Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
Развитие многопрофильности производств в крупных и средних компаниях привело, в свое время, к необходимости разработки неких эталонных стратегий в ведении бизнеса, характеризующие наиболее оптимальные направления роста предприятия. Если рассматривать классификацию этих стратегий, то можно условно выделить три направления:
- Так называемая стратегия концептуального роста, являющаяся элементом устойчивых стратегий, и не подразумевающая в своей сути каких-либо кардинально резких изменений, как в области развития, так и в области количественного роста фирмы.
- Стратегии роста внутреннего и внешнего направленные, как на горизонтальный, так и на вертикальный рост. При этом могут быть задействованы и внешние, и внутренние ресурсы самой организации.
- Стратегии роста диверсифицированного. По своей сути - это распространение деятельности той или иной фирмы на рынки, где она еще не присутствовала, как в области производства, так и в области услуг, а также введение новых производств. Подобная стратегия роста присуща, в первую очередь, быстро развивающимся компаниям.
Какие бы ни были выбраны базовые стратегии роста фирмы, главное, чтобы они имели, как теоретическое, так и практическое обоснование, позволяли решать поставленные перед организацией задачи и усиливали позиции на рынке.
Существуя на предпринимательском рынке и стремясь расширить и развить свое дело, многие не задумываются о том, что основные действия и идеи придуманы уже много лет назад, за десятилетия ничуть не устарели, а применять их совсем не сложно.
Для успешного развития бизнеса необходимо придерживаться четкого плана (в который, тем не менее, нужно быть готовым вносить изменения, потому что рынок – структура динамическая) и определенной последовательности действий (стратегии).
Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды
В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.
Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.
Характеристика стратегии концентрированного роста
Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:
- стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
- стратегия развития рынка;
- стратегия развития продукта (или инновация).
Стратегия усиления позиций на рынке
Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.
Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.
Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:
- развивающийся многообещающий рынок;
- хорошая репутация предприятия;
- слабая или умеренная конкуренция.
Вы можете применять, например, такие методы как:
- увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
- усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
- гибкая ценовая политика;
- создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
- сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
- поощрение самых активных продавцов;
- воздействие на конкурентов через органы власти.
Стратегия развития рынка
Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:
- низкая конкуренция;
- развивающийся или новый рынок;
- повышенный спрос на товар.
Для реализации этой стратегии можно:
- осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
- осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
- осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.
Стратегия развития продукта
Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.
В качестве методов можно использовать:
- обновление и расширение ассортимента;
- увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
- улучшение качества товара
Стратегия концентрированного роста на практике
Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.
Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, можно выделить следующие группы стратегий:
1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.
Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.
В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:
- * продукт (П),
- * технология (Т),
- * рынок (Р),
- * отрасль (О),
- * фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).
Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.
1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
Развитие первичного спроса.
Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.
Увеличение своей доли рынка.
Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.
Приобретение рынков.
Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.
Защита своего положения на рынке.
Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.
Рационализация рынка.
Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.
Организация рынка.
В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.
1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
Выделение новых целевых сегментов.
Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.
· Освоение новых каналов сбыта.
Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.
Территориальная экспансия.
Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.
1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.
Добавление новых характеристик товаров.
Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.
Расширение товарного ассортимента.
Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.
Обновление линейки товаров.
Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.
Улучшение качества.
Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.
Приобретение товаров нового ассортимента.
Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.
Рационализация товарного ассортимента.
Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.
2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.
Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.
Следует различать следующие типы интеграции:
- * с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);
- * с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);
- * отраслевая (горизонтальная) интеграция.
Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.
Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:
- * нейтрализовать мешающего конкурента;
- * достичь критической массы для получения эффекта масштаба;
- * получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;
- * получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.
- 3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.
Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.
Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.
- - Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.
- - Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
- - Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
- 4. Стратегия сокращения.
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- - Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.
- - Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
- - Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
- - Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
Таким образом, базисные стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В практике бизнеса
Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
Стратегии интегрированного роста
Ко в т о р о й г р у п п е эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.
Стратегии диверсифицированного роста
Т р е т ь е й г р у п п о й эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, р. 211):
Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
Могут быть сокращены потери от налогов;
Может быть облегчен выход на мировые рынки;
Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
В практике бизнеса
Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
В практике бизнеса
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
В практике бизнеса
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».
На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.
Стратегии сокращения
Ч е т в е р т ы м т и п о м эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
В практике бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
Бизнес идеи
