Сейчас даже сложно себе представить стройную работу любого предприятия или организации без праздников, так сказать, без корпоративного духа, поощрительных премий, возможности роста. Для того и идут, собственно, работать в МакДональдс (наверное), чтобы в будущем горы своротить. Ух, вот сейчас как поднимусь по карьерной лестнице, из грязи в князи, так что, не смотрите, что я тут полы мою, уже через пару лет я буду о-го-го – гамбургеры раздавать. А там, глядишь, через пяток лет, так и вовсе менеджером стану, а к пенсии так и, ну, вообще, буду счастливым обладателем десяти процентов акций этой компании! Да и плюс весело тут у нас и вкусно! Я начала писать эту статью довольно иронично, за что, приношу свои искренние извинения.

Просто пример уж больно ярок! А веду я все к тому, что подобная корпоративная иерархическая система до боли знакома каждому современному человеку. Мы все в этом варимся, и нам даже сложно представить себе, что еще буквально какую-то сотню лет назад, о подобных «глупостях» на рабочем месте никто и слыхом не слыхивал. Ситуация изменилась в корне благодаря Анри Файолю , французскому , жившего на рубеже . (1841-1925) После окончания горной школы он приступил к работе на металлургическом предприятии, где, спустя какое-то время, стал генеральным директором. Именно там Файоль и разработал стройную систему управления производством. О своих нововведениях в администрировании, призванных усовершенствовать и управление, и как, следствие, результат производства, он подробно написал в своих книгах «Позитивное управление», «Наука организации труда» и «Общее и промышленное управление». Позитивное управление – от одного названия веет новомодной «американщиной», настрой на лучшее и все такое, однако, Файоль в своих книгах никогда не употреблял слово «менеджмент», считал его слишком американским.

Он оперировал понятием «администрирование», что было гораздо ближе его французскому духу. Впервые в мире устами Анри Файоля прозвучала такая мысль: не стоит считать управление исключительной привилегией высшего руководства, ибо административные функции существовали, существуют и будут существовать на абсолютно любом уровне производства и эти функции, в той или иной степени, выполняют даже простые рабочие. То есть, любое предприятие в глазах Файоля являлось замкнутой системой управления, в котором особое внимание следует уделять внутренним условиям, которые должны повысить эффективность работы всего предприятия в целом. Всего, в общей сложности, можно насчитать четырнадцать пунктов, выдвинутых Файолем, то есть принципов управления, первым и, наверное, главным из которых является принцип разделения труда. Число целей, которые поглощают внимание любого сотрудника, должно быть сокращено и все эти цели (даже их минимум) должны быть связаны непосредственно со специализаций того или иного сотрудника. Вторым в этом списке является пункт о полномочиях и ответственности.

Тут совсем все просто. Ясно, что у руководителя должны быть полномочия для распоряжения ресурсами предприятия и, конечно же, как следствие, он должен нести ответственность за результат работы своих сотрудников. Где есть хоть минимальная власть (например, отдать приказ), там должна быть и ответственность. Дисциплина – это третий принцип управления. Дисциплина учит повиновению, она предполагает выполнение соглашений, заключенных между работником и работодателем. И это тоже немаловажно. Ведь, в случае нарушения дисциплины, ко всем сотрудникам должны быть применены административные санкции (штрафы, выговоры и т.д.). Четвертый принцип – это принцип единоначалия. Помятуя о старой поговорке, в которой идет речь о семи няньках и бедном дитяти без присмотра, принцип единоначалия предполагает получение распоряжений и указаний лишь от одного (непосредственного) начальника. Сотрудник не должен слушать всех и сразу! Единство дирекции – это пятый пункт.

Один руководитель и одна группа сотрудников, одна программа для всех групп, но при этом все преследуют одну и ту же цель в рамках плана работы. Подчиненность личного общественному. Строго, но справедливо. Все мы люди, все мы человеки, но никогда интересы одного сотрудника не должны ставиться выше интересов предприятия. Это шестой принцип. Седьмым является (О! Самое приятное!) вознаграждение персонала. У всего на свете есть цена. Справедливо, если труд работников будет оплачен адекватно, соизмеримо сделанной работе.

Централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициатива и корпоративный дух – все эти пункты направлены на создании гармонии, единства. Файоль, словно бы, отрицает дедовский принцип «разделяй и властвуй». Инициатива, от кого бы она не исходила, если направлена на модернизацию работ предприятия, заставит начальство поступиться собственным тщеславием, помятуя о принципе подчиненности личного общественному. И идея получит развитие. По сути, эти немудреные методы, разработанные Файолем, прошли проверку даже временем. Ни одна новейшая теория управления ничего лучше предложить пока не могла. Так что, Анри Файоля можно смело считать ключевой фигурой в и развитиии менеджмента, то есть, администрирования, как назвал бы это сам Файоль.

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841-19 ноября 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда,

Файоль опубликовал работу "Общее и промышленное управление" (фр. Administration Industrielle et Generale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента. Идеи Файоля о построении совершенной способной к саморазвитию соц. организации перекликаются с современными идеями в менеджменте.

Личность А. Файоля

Подобно американцу Ф. Тейлору, А. Файоль был по социальному положению и менеджером по интересам и личным качествам. Подобно Г. Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Будучи французом по происхождению, он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате компании "Комамбо", сначала в должности инженера, а затем - в главном управлении. С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. В момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны.

Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

Файоль считается родоначальником классической школы. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом Файоля является его работа "Общее и промышленное управление", написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А. К. Гастева. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.

1) Планирование

2) Организация

3) Командование

4) Координация

5) Контроль

14 принципов:

Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается в определении потенциальных угроз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организация.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Группы факторов, существенных с точки зрения условий, в которых действует организация, представлены в таблице.

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Группа факторов

1. Экономические факторы

2. Рыночные факторы

3. Факторы конкуренции

4. Политические факторы

5. Социальные факторы

6. Технологические

В процессе анализа внешней среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать существенное влияние на деятельность организации.

Анализ внутренней среды. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг (конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, прибыль), бухгалтерский учет (выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами), операции (Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме?), человеческие ресурсы (тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений), культура и образ корпорации.

Миссия – понятие, виды, особенности формулирования

Ми́ссия (англ. mission) - основная цель организации, смысл ее существования. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Естественно, что миссии различных организаций в обществе различны. Они зависят и от вида деятельности, и от формы собственности, и от ценностной ориентации высшего руководства.
Цели организации бывают различных видов .

1. Они подразделяются на стратегические и тактические. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

2. Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или, как их еще называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта.
В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата.
3. Могут быть цели различных иерархических уровней. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", то целями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии", "повышение квалификации специалистов", "изменение системы материального стимулирования работников" и т. д.

Формирование и формулирование миссии организации

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна учитывать ценности ключевых руководителей организации; организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре; цели организации и общества.

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

1. Что является основным товаром (услугой) организации?

2. Кто является потребителем товаров (услуг) организации?

3. Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?

11. Понятие и виды целей, требования к формулировке целей. Дерево целей организации

Цель организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Можно выделить шесть типов целей:

1 . Достижение определенных значений показателя рыночной доли .

2 .Инновационные цели. (разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация)

3. Ресурсные цели (характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование).

4. Цели повышения эффективности деятельности.

5 . Социальные цели (направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.)

6. Цели получения определенной прибыли.

На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

Главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей;
при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой;
основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки.

Финансовый менеджмент, понятие бюджета и бюджетирования, подходы к процессу бюджетирования в организации

Финансовый менеджмент - это управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта, направленное на реализацию его стратегических и текущих целей.

Бюджет – количественное представление плана действий в стоимостном выражении.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Делегирование полномочий: принципы и техника делегирования В ТЕТРАДКЕ

Виды контроля в менеджменте

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа:

1. Предварительный (Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании.)

2. Текущий. (Текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.)

3. Заключительный. (Заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.)

ОШИБКИ В ТЕТРАДКЕ

Рис.10. Стили руководства

§ Тип 1.1 - руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

§ Тип 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

§ Тип 1.9 - либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

§ Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

§ Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Типы мотивации.

1 . Внешняя мотивация. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее. Внешними мотивами категории подкрепления являются законы, предписания, дисциплинарные меры, штрафы и тому подобное.

2. Внутренняя мотивация. В данном случае мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Так, достигнув успеха в том или ином деле, мы поощряем себя, празднуем, веселимся, радуемся, совершая же ошибки, мы начинаем испытывать злость и ругать себя. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо.

3. Зависимость. Здесь мотивом для наших действий служит желание получить удовлетворение от приёма очередной дозы наркотика, встречи или общения с любимым человеком, получения одобрения или похвалы, в общем, всего, в чём мы испытываем сильную потребность и без чего ощущаем пустоту или дискомфорт. К этому типу мотивации относится потребность в еде и воде.

4. Ориентация «от» и «к». Люди по-разному относятся к раздражителям. Люди, которых легче всего мотивировать возможным наказанием, ориентированы «от» - желают уйти от наказания или боли, которая может быть им причинена. Люди, которых легче мотивировать возможным поощрением, ориентированы «к» - стремятся к получению удовольствия.

Теория Клейтона Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но, в отличие от Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп три.

Принципиальное отличие теории Альдерфера от теории Маслоу заключается в том, что у Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх (переход к высшим потребностям осуществляется только после удовлетворения низших), тогда как Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны (вверх и вниз). В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и внимание человека переключаются на этот уровень.

Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то он, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребности связи.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает:

1. дополнительные возможности мотивирования работников в организации;
2. перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низкими уровнями потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими вариантами действий, и насколько человек смотивирован добиться результата в соответствии со сделанным выбором.

Суть теории ожидания – как много человек хочет получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, и как много усилий он готов затратить для этого.

Врум рассматривал мотивацию как процесс управления выбором. Теория ожидания Врума показывает, что руководство играет решающую роль и должно обеспечить соответствие и связь качества труда с вознаграждением. Для эффективной мотивации необходимо установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, характера.

Теория Портера-Лоулера содержит пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение (внутреннее и внешнее);
• степень удовлетворения.

В модели Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждениями и результатами (т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутый результат).

Достигнутые результаты зависят от затраченных усилий работника; его способностей и характера; осознания своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения, от того, насколько работник верит в связь между затратами труда и вознаграждением.

Достижение результата влечет:

• внутреннее вознаграждение (самоуважение);
• внешнее вознаграждение (премия).

Удовлетворение работника возникает в зависимости от внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости. Удовлетворение является результатом ценности вознаграждения.

Результативный труд ведет к удовлетворению. При определенных условиях рост заработной платы стимулирует повышение производительности.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду.

Аттестация персонала. Требования к системе аттестации, основные этапы процесса аттестации, ошибки при проведении

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф­фективное использование.

Методы и этапы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование , в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в
зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно­сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным
характеристикам.

Классификация , в рамках которой работников распределяют по нескольким зара­нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно­сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со­ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме­сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха­рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте­стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов :

Подготовка

Проведение аттестации.

Подведение итогов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка персонала.

Сведение и обработка данных после аттеста­ции.

Собеседование по результатам аттестации.

Принятие решения.

Устройство группы.

Структура - это строение, устройство, организация. Структура группы - способ взаимосвязи, взаиморасположения её составных частей, элементов группы, образующих устойчивую социальную конструкцию, или конфигурацию социальных отношений.

Действующая большая группа имеет свою внутреннюю структуру: "ядро" (а в некоторых случаях - ядра) и "периферию" с постепенным ослаблением по мере удаления от ядра сущностных свойств, по которым идентифицируют себя индивиды и номинируется данная группа, то есть по которым она отделяется от других групп, выделяемых по определенному критерию.

Другими словами, ядро группы - это совокупность типических индивидов, наиболее постоянно сочетающих присущие ей характер деятельности, структуру потребностей, нормы, установки и мотивации, отождествляемые людьми с данной социальной группой. Поэтому ядро - концентрированный выразитель всех социальных свойств группы, определяющих ее качественное отличие от всех иных. Нет такого ядра - нет и самой группы. В то же время состав индивидов, входящих в «хвост» группы, непрерывно меняется вследствие того, что каждый индивид занимает множество социальных позиций и может переходить с одной позиции на другую ситуативно, из-за демографического движения (возраст, смерть, болезнь и т. п.) или как результат социальной мобильности.

Анри Файоль: функции и принципы управления

Анри Файоль (1841-1925), вероятно, имеет больше всего прав на то, чтобы называться отцом-основателем современного управления.

Он выделяет 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена.

Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера:

1) Планирование . Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

2) Организация . Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования.

3) Командование . Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий.

4) Координация . Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

5) Контроль . Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил.

14 принципов:

1. Разделение труда. 2. Полномочия. 3. Дисциплина. 4. Единоначалие.5. Единство направления. 6. Субординация. 7. Вознаграждение. 8. Централизация/децентрализация. 9. Вертикаль власти. 10. Порядок. 11. Равенство. 12. Стабильность. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух.

Введение............................................................................................................3

1. Личность Анри Файоля................................................................................5

2. Управление как администрирование..........................................................6

3. Функции управления....................................................................................8

4. Принципы управления................................................................................11

5. Значение теории администрации...............................................................14

Заключение.......................................................................................................16

Список литературы..........................................................................................17

Введение.

Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.

Анри Файоль почти всю свою сознательную жизнь проработал во французской компании по переработке угля и железной руды, сначала в должности инженера, а затем в главном управлении.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

У Файоля администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности – технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как “исключительную привилегию” высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот. Функции – обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Тогда как принципы воплощают субъективный опыт руководителя, поэтому могут заменятся и дополняться.

Файоль достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль". Этот труд - основной вклад Файоля в науку об управлении.

Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наи­более значительной фигурой в науке управления первой поло­вины XX в. С его именем главным образом связано возникновение классической (административной) школы.

1. Личность Анри Файоля.

Подобно американцу Ф. Тейлору, А. Файоль был по социальному положению и менеджером по интересам и личным качествам. Подобно Г. Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Будучи французом по происхождению, он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате компании «Комамбо», сначала в должности инженера, а затем – в главном управлении. С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. В момент его назначения на пост генерального управ­ляющего компания находилась на грани банкротства. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны.

Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

Файоль считается родоначальником классической школы. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. и переизданная в СССР (1923) с предисловием А. К. Гастева. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.

2. Управление как администрирование.

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» - специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя и в этом содержится известная доля истины. Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.

Напротив, для более отсталой в тот период Франции, страны, где долгое время были сильны административные институты феодализма, где капиталистическая экономика выпестовалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок. Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

†техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

†коммерческая (закупка, продажа, обмен);

†финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

†охранная (охрана собственности и физических лиц);

†учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

†административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Основное внимание он уделил административным операциям, содержание которых заключается в умении управлять персоналом. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал».

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта. Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

3. Функции управления.

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая - с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т.п. Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в себя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование) - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. Планирование выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть - ... означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть – это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

· ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы. величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

· ведущих направлений развития предприятия;

· возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

Искусства управлять людьми;

Известного нравственного мужества;

Большой активности;

Достаточной устойчивости;

Известной компетенции в производственной области;

Наличия достаточного опыта в делах.

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

¨установление программы действий: определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

¨наблюдение за выполнением программы;

¨осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

¨правильный подбор персонала административного аппарата;

¨точное определение функций;

¨согласование усилий для выполнения намеченной работы;

¨ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

¨поощрение ответственности и инициативы;

¨справедливое вознаграждение за труд;

¨предупреждение ошибок и недоразумений;

¨обязательное соблюдение дисциплины;

¨подчинение личных интересов интересам предприятия;

¨единство распорядительства;

¨всеобщий контроль;

¨борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и для настоящего времени.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

* знать в совершенстве подчиненных ему работников;

* увольнять неспособных работников;

* хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

* подавать положительный пример;

* производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

* проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

* стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

* не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

4. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой.

5. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

4. Принципы управления.

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям (условиям) повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал принципы, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом Файоль отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их применение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работников и т.д.

Файоль сформулировал 14 принципов управления :

1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия – право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть напрвлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала , т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9.) Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место – для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.) Инициатива. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием».

14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Файоль отмечал, что применение принципов на практике – это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

5. Значение теории администрации.

Классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А.Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений.

Применение теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

Определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а, следовательно, найти "точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы;

Оценить целесообразность своих действий;

Уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

Многие принципы управления до сих пор имеют практичес­кую ценность.

В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятель­ности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Заключение.

Я думаю, что Анри Файоль являлся ключевой фигурой в истории менеджмента. Уникальный характер его работ трудно переоценить. Файоль впервые подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой.

Файоль развил мысль Тейлора о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Он показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Список литературы.

1. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.

2. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – С-Пб: Питер, 2001.

3. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - .: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. –222с.

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000. – 352с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. –3-е изд. – Гардарики, 2001. – 528с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

А нри фасоль

ф айоль администрировани е менеджмент

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 -- 19 ноября 1925) -- французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Generale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Основные работы: General and Industrial Management (1916).

Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента (см. ТЕЙЛОР, Ф.). В своих работах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которые и составляют суть деятельности руководителя компании.

Репутация А. Файоля значительно пострадала от того, что последующие поколения воспринимали его как технократа, разрабатывавшего абстрактные механистические законы администрирования. Отчасти это произошло оттого, что его утверждения воспринимались слишком буквально, а перевод использовавшейся им терминологии с французского на английский был не всегда точным.

Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школы горного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет. После этого он поступил в горнодобывающую компанию Commenry, Fourchambault and Decazeville, с которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную известность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических проблем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стратегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически устойчивое и технически передовое предприятие. А. Файоль оставался в составе совета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г. (Fayol, 1984; Dale, 1970).

А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального менеджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные изменения в смежной для компании металлургической отрасли, в технических тонкостях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо. Идеи, применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных трудах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организационных схем, контроля, прогнозирования и планирования на период до 10 лет (Dale, 1970). А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.

В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления предприятиями, нет ничего удивительного. С. Поллард показал, как и почему горнодобывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке обширных и формализованных структур управления (Pollard, 1965). Особенности функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстрактных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о той степени, в которой мере весь комплекс случайных физических, геологических и человеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов. Его подход вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль активно искал пути их минимизации.

Начиная с 1900 г. научный интерес А. Файоля к развитию профессиональных сообществ стал фокусироваться на скорее на административных, чем на технических вопросах. Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному съезду Общества предприятий горной промышленности, послужила основой для написания его главного труда по проблемам управления -- Administration industrielle et gnrale («Общее и промышленное управление») (1916). Эта книга обеспечила А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в Европе, так и в Северной Америке (в особенности после ее перевода на английский язык в 1925 и 1949 гг.).

Оставив в 1918 г. работу в частном секторе А. Файоль направил свою энергию на решение проблем государственного управления. Он преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований, который призван был играть роль форума для распространения его управленческих идей. В особенности А. Файоль стремился к деполитизации и повышению профессионального уровня государственных учреждений за счет проведения преобразований в духе английской реформы Хэлдена и внедрения различных новых инициатив в сфере государственного управления (Baker, 1972). Первоначально он успешно сотрудничал с бельгийским правительством, которое использовало его принципы для реорганизации структуры ряда министерств. Затем в июле 1922 г. правительство Франции представило на рассмотрение парламента закон реорганизации в соответствии с предложениями А. Файоля Министерства почтовой, телеграфной и телефонной связи (полемические статьи которого в 1921 г. были посвящены преобразованию именно этого министерства).

А. Файоль скептически оценивал возможности эффективного государственного управления без проведения фундаментальной реорганизации его структуры. Интересно отметить, что перед своей смертью он занимался проектом преобразования системы государственной монополии в табачной промышленности (который впоследствии был высоко оценен М. Крозье (Crozier, 1964)).

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого международного конгресса ученых, занимавшихся проблемами управления, который состоялся в Брюсселе в 1910 г. На нем он выступал против широко распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий, предпочитая определять «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием. На состоявшемся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую заметную роль. В тот период он занимался проблемами государственного управления и активно отстаивал мнение о том, что соответствующая теория должна прежде всего обращать внимание на то, насколько грамотно организована работа высших эшелонов власти, а не на то, насколько хорошо их решения исполняются на средних административных уровнях (Urwick, 1937). Именно озабоченность проблемами высшего уровня руководства организацией, как государственных, так и промышленных, отличала работы А. Файоля от работ его современников.

Научное наследие А. Файоля содержит множество тонко сбалансированных концепций, которые могут быть неправильно истолкованы. Хотя А. Файоль и являлся сторонником иерархических разделений («мосты» между уровнями иерархии рекомендовались только при условии обязательно информирования высшего руководства), он заявлял, что: «Менеджмент... не является ни исключительной привилегией, ни особой обязанностью руководителя... он является видом деятельности, имеющим отношение ко всем членам корпоративной организации» (1984: 13).

С одной стороны А. Файоль верил в существование менеджмента, как универсальной науки, применимой во всех областях деятельности, с другой же, как практик, отчетливо сознавал, что: «В вопросах управления нет ничего абсолютного... Мы редко дважды применяем одни и те же принципы в идентичных условиях; нам необходимо принимать во внимание изменяющиеся обстоятельства» (1949: 19).

Отчасти интерес к работам А. Файоля объясняется и тем, что читая их не всегда понятно, был ли он универсалистом или прагматиком, шифровальщиком или интерпретатором организационной реальности?

О бщее и промышленное управление

Учение об администрировании представляет собою совокупность принципов, правил и приёмов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов, большими, малыми, промышленными, торговыми, политическими, общественными и другими.

Основные функции

Все операции, имеющие место в предприятиях, можно распределить на шесть следующих групп:

1. Операции технические (производство, изготовление, переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (изыскание капиталов и управление ими).

4. Операции по охране (охрана имуществ и лиц).

5. Операции счётные (инвентарь, баланс, издержки, статистика).

6. Операции административные (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль).

Учение об администрировании занимается лишь последней группой; оно не обнимает, следовательно, всего управления предприятием.

Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Управлять - значит обеспечивать правильный ход шести основных функций.

Администрирование - лишь одна из шести функций, которым управление должно обеспечивать правильный ход. Но оно занимает столь большое место среди обязанностей, лежащих на руководителе предприятия, что может порой показаться, будто роль последнего исключительно административная.

Административная функция имеет своим предметом предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.

Предвидеть - то есть изучать будущее и устанавливать программу действий;

Организовать - то есть строить двойной организм предприятия материальный и социальный;

Распоряжаться - то есть приводить в действие персонал предприятия;

Согласовывать - то есть связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия;

Контролировать - то есть наблюдать, чтобы всё происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.

В таком понимании администрирование не есть ни исключительная привилегия, ни личная обязанность начальника или руководителей предприятия; это - функция, распределяющаяся, как и другие основные функции, между главой и членами социального организма.

Техническая функция не ограничивается рабочим или инженером, она распространяется также и на главу предприятия; с другой стороны,- административная функция не есть вовсе исключительная принадлежность начальника, она осуществляется также и низшим служащим. Но участие каждой категории работников в исполнении какой-либо определённой функции значительно разнится от участия другой близкой по положению категории; так что, в конечном итоге, исчезает всякая общность между «установками» - технической, административной или иной - низшего служащего или того же рода «установками» главы учреждения.

Таблица, помещённая в моей книге «Промышленное и общее управление», указывает на степень различных установок, необходимых каждой из категорий служащих большого предприятия, и свидетельствует, что в предприятиях всех видов важнейшей «установкой» низших функционеров является их профессионально-техническая «установка», характеризующая специальность данного предприятия. Между тем, основной «установкой» высших руководителей служит «установка» административная.

Благодаря предвидению, организации, распорядительству, согласованию и контролю, функция администрирования принимает участие в исполнении всех других.

Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что также хорошо обстоит дело и с другими.

Первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия - быть хорошим администратором, то есть быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Другие качества и знания, которые желательно было бы видеть у всех важнейших руководителей предприятий, заключаются в следующем:

· здоровье и физическая сила;

· интеллигентность и умственная сила;

· нравственные качества: рассудительная воля, твёрдая и настойчивая энергия и, если необходимо, смелость; чувство ответственности; чувство долга и забота об общем интересе;

· высокий уровень общей культуры;

· общее представление о всех наиболее существенных функциях.

Административная установка частью основана на личной одарённости; частью же на углубленном и жизненном знании принципов и правил административной доктрины.

Мы бегло рассмотрим различные элементы этой доктрины.

Общие принципы администрирования

Здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются:

Разделение труда. Цель его - производить больше и лучше при той же затрате усилий. Оно ведёт к специализации функций и разделению властей.

Авторитет. Ответственность. В начальнике можно различать авторитет «установленный», зависящий от исполняемой им функции, и авторитет «личный», являющийся результатом интеллигентности, знания, опыта, морального достоинства, способности распоряжаться, проделанной работы и так далее.

Чтобы начальник был хорош, ему необходимо восполнять личным авторитетом тот, которым он пользуется по своему положению. Нельзя представить себе «власть без ответственности», то есть без воздаяния - награды или наказания,- сопровождающего пользование властью. Ответственность является необходимой принадлежностью власти. Хороший начальник должен иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности.

Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешние выражения уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц, как и для рядовых функционеров.

Наряду с формулой, находимой в воинских уставах: «дисциплина составляет важнейшую силу армии», я охотно поместил бы вот эту: «дисциплина есть то, во что её превращает начальник».

Единство распорядительства. В любой работе любой функционер не должен получать распоряжений более, как от одного начальника.

Как только два начальника осуществляют власть одинакового содержания над одним и тем же человеком или над одной и той же службой, тотчас же ощущается недомогание; если причина его сохраняется, равновесие нарушается ещё больше, болезнь выступает, будто в живом организме, обеспокоенном посторонним телом, и наблюдаются такие последствия:

Либо двойственность прекращается, благодаря исчезновению или устранению одного из начальников, и возрождается социальное здоровье; либо организм продолжает вырождаться.

Люди не выносят двойственности распорядительства.

Единство руководства. Оно выражается так: «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

Это - необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.

Подчинение частного интереса общему. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес функционера или группы функционеров не должен преобладать над интересом предприятия в целом; что интерес семьи должен идти впереди интереса одного из её членов, что интерес государства должен первенствовать над интересами гражданина или группы граждан.

Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять.

Уважение к общему интересу достигается твёрдостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена доставленных услуг. Она должна быть справедливой и, по возможности, удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя.

Ещё не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.

Централизация. Централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия.

Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей, идущих от высшей власти к низшим её агентам. «Иерархическая колея» есть тот путь, по которому следуют, проходя все ступени иерархии, сообщения, идущие от высшей власти или адресованные ей.

Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единством распорядительства: но он иногда гибельно долог.

Можно совместить уважение к «иерархической колее» обязательством быстро доходить до цели, употребляя «мостки».

Порядок. Передаётся следующим лапидарным правилом: «Определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте». «The right man in the right place» - «Определённое место для всякой вещи и всякая вещь на своём месте».

Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, но не исключая твёрдости, и стимулирующее преданность и добрую волю функционеров.

Устойчивость персонала. Опыт давно доказал, что начальник среднего достоинства, долго пребывающий на своём месте, предпочтительнее нескольких руководителей высшего порядка, только мимоходом занимающих должность. На практике это вопрос меры.

Инициатива. Это возможность нечто задумать и осуществить. Это один из могущественнейших стимулов человеческой деятельности.

Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

Единение персонала. Это применение поговорки: «В единении - сила».

Среди многих пригодных для создания такого единения средств, я отмечу один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать.

Принцип, который надо соблюдать, это - «единство распорядительства». Опасности же, которых следует избегать, состоят:

· в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»;

· в злоупотреблении письменными сношениями.

Таковы принципы, к которым чаще всего прибегают, применяя административную доктрину.

Общие правила

Администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать. Несколько правил облегчают его миссию.

1. Предвидение

Предвидение состоит в подготовке будущего. Оно выражается в программе действия, обнимающей все операции предприятия (технические, коммерческие, финансовые и другие).

Программа действия состоит из предположений на долгий и на краткий период (десятилетних, годичных, месячных, недельных и даже ежедневных).

Она устанавливается начальниками служб в пределах их полномочий. Она представляется первоначально в виде специальных исследований - технических, коммерческих, финансовых, административных..,- произведённых функционерами различных рангов иерархической лестницы. Надо затем согласовать эти исследования и привести их в соответствие с общими директивами предприятия. Это - случай ценнейшего сотрудничества между различными членами руководящего персонала. Ещё не отдают себе достаточно отчёта, какую силу придаёт установление программы в деле согласования усилий и единения воль.

Десятилетние предположения, довольно употребительные, представляют собой программы на долгий срок, изменяемые каждый год с целью согласовать их с годичными предположениями, гораздо более точными и учитывающими наличное положение предприятия и обстоятельства, имеющие место в момент их установления.

Программа действия. Одновременно - намечаемая цель, линия поведения, которой надо придерживаться, этапы, которые нужно пройти, средства, какими придётся пользоваться; это - некоторая картина будущего, где близкие события обозначены с известной чёткостью, сообразно сложившемуся представлению о них, и где события отдалённые кажутся всё более и более неопределёнными; это - ход предприятия, предусмотренный и приготовленный на известное время.

Зная, что оно может и чего хочет, предприятие идет твёрдой поступью; оно приступает к текущим делам с уверенностью, и оно готово напрячь все силы против неожиданностей и несчастий всякого рода, которые могут явиться.

Программа тем более необходима, чем более трудные обстоятельства приходится преодолевать. Конечно, она не могла предвидеть всех грядущих событий; но она приготовила оружие, чтобы встретить эти события лицом к лицу, и, упорядочивая общий ход всех служб, она оставила руководителю возможность мгновенно сосредоточить всё своё внимание на главнейшей проблеме данного момента.

Программа предохраняет предприятие не только от ошибок ориентации, которые могут вызываться важными событиями, но так же и от изменений, происходящих иногда просто от непостоянства высших властей. Эта последняя опасность особенно остро сказывается в некоторых государственных учреждениях, в которых руководство неустойчиво и некомпетентно.

Программа действий имеет ещё и то преимущество, что она устанавливает единство взглядов - и, следовательно, доверие между высшими властями, располагающими судьбами предприятия (Административный Совет и Главный директор в акционерных обществах; Парламент, Министерства, как правительственные органы в государстве).

Изготовление хорошей программы требует от руководящего персонала:

· искусства управлять людьми;

· большей активности;

· известного нравственного мужества;

· достаточной устойчивости;

· известной компетентности в производственной области, которой принадлежит предприятие;

· известной общей опытности в делах.

Это одна из наиболее значительных и трудных операций во всяком предприятии.

2. Организация

Организовать предприятие, это - снабдить его всем необходимым для работы: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. В этой совокупности можно наметить два больших раздела: организм «материальный» и организм «социальный».

Снабжённый необходимыми материальными ресурсами персонал, социальный организм, должен быть способен выполнить все операции, свойственные предприятию.

Администрирование социального организма содержит следующие обязанности:

· установить программу действия, в которой социальный и материальный организм приводятся в соответствие с задачами, средствами и нуждами предприятия;

· наблюдать за исполнением программы;

· установить единое, компетентное и энергичное руководство;

· содействовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве начальников отдельных служб, функционеров, вполне соответствующих их служебной роли;

· точно определить полномочия;

· объединять работу, согласовывать усилия;

· ясно, отчётливо и точно формулировать решения;

· поощрять дух ответственности и инициативы;

· справедливо и умело вознаграждать выполненные услуги;

· предупреждать ошибки и недоразумения;

· принуждать к соблюдению дисциплины;

· блюсти, чтобы частные интересы были подчинены интересу предприятия;

· обращать особое внимание на единство распорядительства;

· установить всеобщий контроль;

· бороться с злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокиты и так далее.

Такова административная миссия, которая должна выполняться персоналом всякого предприятия. Она проста в предприятии элементарном; она осложняется всё больше, по мере того как предприятие становится значительнее, а персонал многочисленнее.

Это правило подтверждается действительным развитием и усовершенствованием социальных организмов.

Единичный ремесленник элементарного предприятия заменяется мастером и несколькими рабочими в небольшом предприятии.

Затем, по мере того как предприятие увеличивается, последовательно появляется целая иерархия должностей. С функционерной формой возникают новые органы: собрание акционеров, административный совет, главный директор и та же подчинённая ему иерархия.

В очень больших акционерных обществах иногда появляется,- когда члены административного совета слишком многочисленны,- ещё исполнительный комитет, вклинивающийся между советом и главной дирекцией.

Этот исполнительный комитет является как бы зародышем министерства, учреждённого государством потому, что парламент слишком многочислен, чтобы играть роль, подобную административному совету акционерных обществ. Подобно мозгу в животном организме, орган управления предприятием развивается и совершенствуется по мере роста социального организма: он составлял лишь малую долю «установки» ремесленника в элементарном предприятии; это - важнейшая «установка» руководителя среднего предприятия, а в крупном предприятии руководитель наивысших достоинств уже недостаточен для управления; он нуждается в содействии известного числа других умов, составляющих штаб управления.

Штаб является группой людей, располагающих властью, осведомлённостью и временем, которые могут не доставать начальнику; это известный помощник, некоторое подкрепление и расширение личности начальника, долженствующее облегчить ему выполнение лежащих на нём обязательств. Штаб приспособляется к нуждам предприятия.

В то время, как штаб большого промышленного предприятия состоит из нескольких лиц в прямом подчинении руководителю,- штаб современной армии является крупным иерархическим организмом, к которому поступают все сведения, необходимые главнокомандующему, в котором изучаются все предложения, могущие содействовать ему в принятии компетентного решения.

Сами по себе, каковы бы ни были их качества и работоспособность, руководители больших предприятий не могут удовлетворить всем обязательствам - корреспонденции, приёма посетителей, совещаний, различных мероприятий; они должны, кроме того, обеспечить командование и контроль, следить за исследованиями, подготовляющими решение, устанавливать программу действия, стимулировать усовершенствования… Сила необходимости принуждает их прибегнуть к штабу.

Видеть некоторых руководителей государственных учреждений и даже правителей государства, лишённых штабной службы, нельзя без чувств глубокого недоумения.

Форма и объём социального организма предприятия должны соответствовать нуждам последнего; необходимо далее, чтобы каждый функционер был способен выполнять свои обязанности.

Подбор - одна из наиболее важных и трудных операций предприятия; он много влияет на судьбу последнего.

Последствия дурного выбора соответствуют рангу функционера; обычно незначительные для низшего служащего, они всегда важны для должности более высокой.

Трудности выбора увеличиваются сообразно уровню функционера: нескольких дней, иногда - нескольких часов достаточно, чтобы судить о качестве рабочего; нужны недели или месяцы, чтобы судить о способностях мастера; проходят иногда года, прежде чем точно определятся достоинства руководителя большого предприятия.

Вопрос подбора персонала занимает всякого рода предприятия и, в особенности, крупные. Наиболее важное дело собрания акционеров, это - назначение административного совета; основная забота административного совета - иметь хорошую главную дирекцию, величайшая забота нации - иметь хорошее правительство.

3. Распорядительство

Когда построен социальный организм, надо привести его в действие; это - задача распорядительства.

Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Для каждого начальника цель распорядительства - извлечь наибольшую пользу из функционеров, составляющих его часть, в интересах предприятия, как целого. Во всех областях, в промышленности, в армии, в государственных учреждениях и других, распорядительство крупной частью требует редких качеств.

Я ограничусь напоминанием некоторых правил, облегчающих распорядительство.

Начальник, на которого возложено распорядительство, должен:

· знать в совершенстве свой персонал;

· устранить неспособных;

· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

· подавать хороший пример;

· производить периодическое инспектирование социального организма, пользуясь в этом инспектировании сводными таблицами;

· созывать важнейших сотрудников на совещания, в которых подготовляется единство направления и согласованность усилий;

· не давать мелочам поглощать своё внимание;

· стремиться, чтобы среди персонала господствовала активность и преданность.

1. Углубленное знакомство с персоналом

Каково бы ни было его иерархическое положение, руководителю приходится распоряжаться непосредственно лишь весьма малым количеством подчинённых, обычно меньше, чем шестью. Один только низший руководитель (мастер или подобный ему) иногда распоряжается 20-30 людьми, когда работа их проста.

Руководителю нетрудно поэтому, даже в большом предприятии, изучить своих прямых подчинённых и знать, что он может ждать от них, какую степень доверия может он им оказывать.

Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше ранг подчинённых, чем функции их разнороднее и чем реже соприкасаются они со своим начальником, как это случается иногда на вершине особенно крупных предприятий. Это изучение невозможно при текучести персонала.

2. Устранение неспособных

Чтобы удержать единство и правильность функционирования, руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по каким-либо причинам неспособным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга, всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее осуществлять, чем военную храбрость.

3. Углубленное знакомство с условиями, связывающими предприятие и функционеров

Предприятие и его функционеры связаны условиями. Руководитель должен следить за выполнением этих условий. Это вынуждает его к двоякой роли: защищать интерес предприятия перед его функционерами, защищать интересы функционеров перед владельцем. Чтобы выполнить эту двойную задачу, руководителю нужно совершенное знакомство с условиями, глубокое чувство долга, справедливости, такт и энергия.

4. Хороший пример.

Пример точности, преданности и активности, данный начальником, оказывается всегда более могучим стимулом для подчинённых, чем страх наказания. Он позволяет налагать на злостных ослушников тем большую кару.

Дурной пример точно так же заразителен и, исходя сверху, он имеет важнейшие последствия для работы в целом.

5. Периодические обозрения социального организма предприятия.

Это обозрение состоит в рассмотрении часть за частью всех органов социального организма. Это - общий смотр составных частей административного механизма. Составление годичной программы и рассмотрение представлений к награде и повышению служит поводом периодически производить такой смотр.

6. Совещания и доклады

На совещании важнейших и непосредственных своих сотрудников руководитель может изложить программу, воспользоваться мнениями каждого, принять решение, проверить, правильно ли поняты его распоряжения и насколько ясно каждому участие, которое он должен принять в их исполнении.

Всё это - в десять раз быстрее, чем если бы нужно было достигнуть тех же результатов, но без созыва совещания. Оно является также средством для начальника ближе узнать своих подчинённых.

7. Не давать мелочам поглощать всё свое внимание

Большой недостаток для начальника - посвящать много времени таким мелочам, которые с неменьшим успехом могут быть выполнены подчинёнными функционерами, между тем как он не успевает разрешать более важные проблемы.

Начальник должен всё знать; но он не может всё видеть и всё делать сам. Он должен перегрузить на своих подчинённых и на свой штаб всю ту работу, в которой необязательно его личное участие. У него никогда не будет излишка времени и сил для вопросов, требующих постоянной и личной работы.

4. Согласование

Согласование имеет своею целью каждому элементу социального организма доставить возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Одно из лучших средств поддерживать личный состав всегда в деятельном состоянии и облегчать ему выполнение его обязанностей заключается в созыве «совещаний начальников служб».

В результате такого совещания каждый отдел знает точно, что должен он выполнять в целом, согласованно с другими отделами, и, благодаря этому, исчезают между ними бывшие непроницаемыми перегородки.

5. Контроль

Цель контроля в проверке, всё ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Он должен отмечать заблуждения и ошибки с тем, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Он применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях.

С точки зрения «административной» он должен удостоверить, что программа существует, применяется и держится «а-жур», что социальный организм в хорошем состоянии, что распорядительство осуществляется согласно принятым принципам, что административное оборудование выполнено и правильно функционирует.

Он вникает в аналогичные детали во всех других функциях: технических, коммерческих, финансовых, счётных и страховых. Эти операции контроля входят в круг обязанностей начальника и его сотрудников в небольшом предприятии; в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролёрам.

Основные условия, которым должен удовлетворять контролёр: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому, рассудительность и такт. Он должен воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел.

Для того, чтобы контроль оказывался действительным, необходимо чтобы он производился вовремя и имел практические последствия.

Совершенно очевидно, что если заключения контроля, даже очень хорошо проведённого, поступают слишком поздно для возможности их выполнения, то сам по себе такой контроль - бесполезно проведённая операция.

Не менее очевидно, однако, контроль также бесполезен, если сознательно пренебрегают вытекающими из него практическими заключениями.

Таковы основные правила административной доктрины. Они приняты повсюду. Ни один голос не раздался против такого понимания администрирования предприятий. Между тем, очень редки те большие частные предприятия, в которых администрирование соответствует этой доктрине, ещё более редки, однако, государственные учреждения.

Во-первых, потому что вообще трудно управлять большими предприятиями и что недостаточно иметь общие сведения, чтобы быть в состоянии предвидеть, организовать, распоряжаться, согласовать, контролировать.

Затем, потому что административная доктрина ещё мало известна и при отсутствии её каждый склонен считать себя обладателем лучших методов. Вот почему всюду, в промышленности, армии, семье и государстве подводят под один и тот же принцип самую противоречивую практику.

Другая причина, может быть, ещё более важная, состоит в том, что не установлено, чем должны быть организация и функционирование «управления» в большом предприятии. Время и опыт придали «основанию» социального организма всех предприятий освящённую форму, именуемую пирамидальной, одинаково применяемую как в государственных учреждениях, так и в частных предприятиях; и, благодаря этому устройству, высшая власть в состоянии воздействовать на низшую в выполнении возложенных на неё задач.

Развитие современных больших предприятий прибавило к иерархической пирамиде одну или несколько ступеней, которым ещё не удалось воспользоваться уроками, медленно доставляемыми опытом из фактов. Руководители промышленностью, военачальники, министры, правители государств… в поисках общих правил, которые могли бы руководить их деятельностью; но в ожидании их установления они действуют по собственному вдохновению, не всегда благоприятному для успешности предприятия. В этом отношении зрелище, которое представляет собой управление большими предприятиями, как частными, так и государственными, крайне поучительно. В одном случае - хорошо понятое предвидение; в другом - отсутствие предвидения и жизнь изо дня в день; здесь - большое значение, придаваемое набору, повышению по службе и построению социального организма; там - отсутствие интереса к качеству персонала; здесь - начальник выбирается с тщательным вниманием; там - распоряжение делом доверено почти что первому попавшемуся; здесь - всё использовано, все усилия согласованы; там - каждый тянет в свою сторону, между частями воздвигнуты непроницаемые перегородки; в контроле - те же крайности.

Недостатки в организации и функционировании управления в больших предприятиях можно свести к двум основным причинам:

· к величине самих предприятий;

· к административному невежеству руководителей.

Трудности, вытекающие из величины предприятия, вызывают со стороны больших предприятий новую тенденцию развиваться больше по горизонтали, путём союзов и филиалов, нежели по вертикали. У великих наций существует даже тенденция развития скорее к федерированию, чем к централизации. Несомненно, всё это надо учитывать при построении больших предприятий.

Чтобы победить административное невежество, надо прибегнуть ко всем средствам образования. Другой способ, действительность которого я проверил, состоит в введении в предприятие хороших орудий административной техники.

Административная техника

Административной техникой является обширная документация, обнимающая настоящее, прошлое и будущее, пользующаяся квалифицированным персоналом и, в соединении с другими источниками информации, дающая управлению возможность при наилучших условиях принимать решения, действия и последствия которых оно может предвидеть.

Это практический способ осуществлять предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль.

Для управления предприятием, очевидно необходимо его знать и знать хорошо. Ничего из того, что касается цели предприятия, его нужд и источников (сырой материал, недвижимость, оборудование, капиталы, персонал, физическая и социальная среда) не должно остаться неизвестным начальнику. Между тем, приобретение таких сведений требует много времени и усилий. Если не было предварительного изучения, если полные и ясные документы не были приготовлены, то начальник при исполнении своих обязанностей может оказаться без нужных ему сведений, а новый начальник может быть долго в неведении самых существенных вещей.

Следовательно, необходимо, чтобы существовало и велось каждодневно изучение современного состояния предприятия и его возможной будущности.

Это первая часть того, что я называю административной техникой.

Вторая - программа действия.

Третья - отчёт об операциях, который называют также докладом.

Четвёртая - протокол совещаний.

Литература

1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

2. Герчикова, И.Н. Управление персоналом / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

3. Кравченко, А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 304 с.

5. Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Корлёва. - М.: Экономистъ, 2005 - 432 с.

6. Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 152 с.

7. Семенова, И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

8. Чередниченко, И.П. Психология управления / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.

9. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Дж. Шелдрейк; Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С.85-106.

Размещено на сайт

Подобные документы

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Что такое управление? Классификация принципов управления по А.Файолю. Советы А.Файоля молодым управляющим (менеджерам). Различия во взглядах А.Файоля и Тейлора.

контрольная работа , добавлен 16.05.2007


Теория научного управления Ф. Тейлора, ее направленность на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Теория администрирования А. Файоля. Основные функции и принципы управления.

презентация , добавлен 11.03.2014


Изучение необходимости теории менеджмента и сущности административной школы А. Файоля. Управление персоналом современной организации. Метод Management by objectives. Понятие, специфика человеческого ресурса. Стимулирование ответственного подхода к работе.

контрольная работа , добавлен 14.06.2015


А. Файоль. Основные положения концепции управления А. Файоля. Управление в условиях рынка. Управленческая деятельность. Основные группы операций управленческой деятельности. Объекты воздействия административной функции. Программа действий предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.07.2008


Школа административного управления. Принципы Анри Файоля. Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы. Принципы менеджмента. Органический подход к организации и проектированию организационных структур. Адаптивные структуры.

реферат , добавлен 28.01.2009


Становление административной теории. Вклад в теорию развития менеджмента французского горного инженера, теоретика и практика Анри Файоля. Основные группы операций в управлении. Формирование принципов работы. Управление как взаимодействие ряда функций.

реферат , добавлен 24.07.2010


Общая характеристика "Группы "КВАДРО-ТЕЛЕКОМ". 14 принципов управления Анри Файоля. 10 принципов менеджмента Линдала Эрвика. Три основные системы производства по Дж. Вудворд. Классификация по Томсону и Перроу. Структура организации Генри Минцберга.

курсовая работа , добавлен 18.05.2011


Личность Анри Файоля. Управление как администрирование. Функции управления. Предвидение (планирование). Организация. Распорядительство. Координирование. Контроль. Принципы управления. Значение теории администрации.

реферат , добавлен 28.03.2007


Принципы управления в концепции А. Файоля. Сущность реформирования системы управления России П. Столыпиным. Характерные черты и преимущества английской модели менеджмента. Сущность финской школы менеджмента и факторы успешной деятельности менеджеров.

контрольная работа , добавлен 11.07.2011


Определение понятия "закономерности управления" в трудах зарубежных и отечественных ученых. Принципы управления: виды, систематизация, эволюция. Концепции управления А. Файоля. Условия формировании системы принципов управления современной организацией.

Бизнес идеи