Система показателей инвестиционной эффективности бизнес процессов. Бизнес-процесс: анализ бизнес-процессов. Описание, применение, результаты. Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению . Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими . Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс . Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность , а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса . Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента . Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту , и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность . Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты . Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак.
Затраты на обучение , подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции : коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности . Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается . Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

приводит ли процесс к желаемому результату;
насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Оценить:

1 0

Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов - это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности - это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент - он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

где: Va - ценность после обработки, Vb - ценность перед обработкой.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
Затраты на брак.
Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности - это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

продажи на сотрудника;
прибыль на сотрудника;
число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача - выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

развитие продуктов и услуг;
генерирование спроса;
удовлетворение спроса;
планирование и управление предприятием.

Однако процессы - это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

качество;
количество;
время;
легкость в использовании;
деньги.

В настоящее время на предприятиях широко распространено применение процессного подхода к управлению. Данный подход предполагает представление деятельности организации как совокупности бизнес-процессов, преобразующих ресурсы в конечные продукты или услуги. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях современной нестабильности, на предприятии необходимо построить грамотную систему управления бизнес-процессами. Одним из важнейших аспектов управления является оценка эффективности бизнес-процессов. Целью данной работы является выявление проблем, возникающих при проведении оценки эффективности бизнес-процессов и определение путей их решения. В статье авторами была предложена собственная методика классификации проблем оценки эффективности на три вида. Для каждого вида были определены перечни проблем и способы их устранения. Полученные данные свидетельствуют о том, что эта область недостаточно изучена и требует проведения дальнейших исследований.

бизнес-процесс

оценка эффективности бизнес-процессов

проблемы оценки эффективности

пути решения проблем

1. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. – № 8(40). – С. 35–44.

2. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent Enterprise. – 2004. – №21(107) [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php ID=16027. (дата обращения: 09.05.2017).

3. Дубинина Н.А. Показатели оценки бизнес-процессов предприятия // Вестник Пермского университета. – 2016. – № 2(29). – С. 179–190.

4. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. – 2005. – № 7(234) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.betec.ru/index.php id=06&sid=51.

5. Козерод Л.А. Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. – 2009. – Т. 9, – Вып. 1. – С. 83–90.

6. Курбанмагомедова К.А. Оценка эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии с использованием метода анализа иерархий // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34956. (дата обращения: 09.05.2017).

7. Матющенко С.Е. Оценка эффективности бизнес-процессов сельскохозяйственной организации // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2013. – №3. – С. 233-238.

8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: РИА Стандарты и качество, 2004. – 408 с.

9. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. – 314 с.

10. Создание СМК и процессный подход [Электронный ресурс]. – URL.: www.nntu.ru/RUS/otd_sl/analiz/sistema_kach/sxema/norm_doc/sozdanie_smk.doc. (дата обращения: 09.05.2017).

11. Титова Е.В., Сергуткина В.А., Diana Martey. Методика оценки эффективности бизнес-процессов в агропромышленном комплексе // Эпоха науки. – 2015. – №4 [Электронный ресурс]. – URL: http://eraofscience.com/Statii/statja_titovoj.pdf. (дата обращения: 09.05.2017).

12. Фролова Л.В. Формирование бизнес-модели предприятия. Учебник / Л.В. Фролова, Е.С. Кравченко – К.: Центр учебной литературы, 2012. – 384 с.

13. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml (дата обращения: 09.05.2017)

Оценка эффективности бизнес-процессов представляет собой относительно новое и малоизученное научное направление. Вследствие этого специалисты, оценивая эффективность бизнес-процессов, часто сталкиваются с определенными трудностями, что имеет прямое влияние на деятельность всего предприятия.

Бизнес-процесс - это совокупность действий, преобразующих ресурсы, имеющиеся на входе, в продукты или услуги, получаемые на выходе, представляющие определенную ценность для потребителей.

Оценка эффективности бизнес-процессов проводится с целью определения нерентабельных бизнес-процессов, выявления проблемных мест, путей совершенствования бизнес-процессов, увеличения прибыли и сокращения расходов, повышения эффективности деятельности всей организации, поддержки принятия решений при инвестировании, реструктуризации организации .

Причин, вызывающих проблемы при оценке эффективности бизнес-процессов, существует множество. Авторами статьи предлагается следующая классификация проблем в оценке эффективности бизнес-процессов:

1) общие проблемы;

2) проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов;

3) проблемы, связанные с методиками оценки эффективности бизнес-процессов.

К общим проблемам относятся:

1) отсутствие стандартов, руководящих документов и единых методик оценки эффективности бизнес-процессов.

Область оценки эффективности информационных технологий в настоящее время является недостаточно исследованной для того чтобы выработать единый стандарт или методику, которые были бы универсальными для всех типов организаций. Кроме того, бизнес-процессы предприятий, относящихся к разным отраслям, обладают специфическими для данной отрасли характеристиками, и для оценки их эффективности используются отличающиеся показатели. Данный фактор значительно затрудняет создание единого руководства для оценки эффективности бизнес-процессов.

Таким образом, наиболее оптимальным решением является создание общих правил оценки эффективности бизнес-процессов, которые регламентировали бы данный процесс, обозначили общие принципы оценки, требования к результатам оценки ;

2) динамически меняющиеся условия и неопределенность экономической среды.

Изменения в окружении бизнес-процессов приводят к перерасчету показателей эффективности бизнес-процессов. Поддержание данных в актуальном состоянии в этом случае увеличивает для предприятия временные, материальные, трудовые траты.

Устранить данную проблему очень сложно, поскольку представляется трудным контролировать внешнюю среду предприятия. Можно лишь грамотно под нее подстроиться. Поэтому компании следует инвестировать в обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Данные инвестиции будут оправданы укреплением положения предприятия на рынке и, вследствие этого, улучшением материального положения;

3) ограниченность в сроках проведения оценки эффективности бизнес-процессов.

Если оценка эффективности бизнес-процессов будет занимать длительное время, то она также приведет лишь к дополнительным затратам ресурсов, не принося своевременных и актуальных результатов. Организациям следует эффективно спланировать процесс оценки, постоянно совершенствовать его в соответствии с изменениями в компании и за ее пределами;

4) неверная постановка целей и задач, отсутствие мотивации персонала.

Цели и задачи оценки эффективности бизнес-процессов должны быть грамотно сформулированы и доведены до всех сотрудников компании. Персонал должен иметь полное представление о том, как оценка производится, для чего, какие результаты будут достигнуты, как это улучшит деятельность компании и почему нельзя обойтись без нее. Иначе, работники начинают воспринимать данный процесс как обременяющие дополнительные обязанности, не видя при этом какую пользу это приносит для организации;

5) неопределенность границ бизнес-процессов.

Отсутствие четких границ бизнес-процессов препятствует проведению точного анализа бизнес-процесса. Кроме того, все бизнес-процессы в организации тесно взаимосвязаны, и неопределенность границ приводит к наличию областей пересечения. Это может явиться причиной дублирования данных и вследствие этого препятствовать адекватной оценке эффективности бизнес-процессов.

Для того чтобы данная проблема не возникала, бизнес-процессы компании необходимо наиболее точно и корректно описывать, документировать, формализовать. Тогда границы бизнес-процессов будут четко определены и оценка эффективности будет наиболее результативной .

Процедура оценки эффективности бизнес-процессов представляет собой совокупность следующих этапов:

1) определение целей оценки эффективности бизнес-процессов;

2) выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей ;

3) сбор данных для проведения оценки эффективности;

4) расчет показателей эффективности бизнес-процессов;

5) анализ полученных данных и подготовка их к применению.

Каждый из этапов сопряжен с определенными трудностями. Возникающие в связи с этим проблемы и пути их решения сформулированы в табл. 1.

Таблица 1

Проблемы, возникающие на этапах оценки эффективности бизнес-процессов и пути их решения

Этап оценки эффективности	Проблемы данного этапа	Пути решения проблем
Определение целей оценки эффективности бизнес-процессов	На данном этапе часто возникает проблема корректной, грамотной постановки целей, которые охватывают все планируемые результаты, помогают обосновать необходимость проведения оценки, таким образом, являются верным ориентиром в проведении оценки	Чтобы сформулировать цели наилучшим образом, необходимо четко определить - что компания ожидает достичь в результате проведения оценки эффективности бизнес-процессов, также следует провести анализ деятельности компании, чтобы поставленные цели были достижимыми и полезными
Выбор методики оценки эффективности и формирование системы показателей	Выбор методики оценки осложняется отсутствием полностью подходящих методик для определенных типов организаций. Универсальные методики дают поверхностные результаты без конкретизации, при том, что для наиболее эффективной оценки нужны конкретные данные	Решением для компании является разработка собственной методики оценки эффективности бизнес-процессов самостоятельно или с привлечением специалистов, а так же возможно использование методик, разработанных другими компаниями схожей сферы деятельности
Сбор данных для проведения оценки эффективности	Сбор данных является трудоемким процессом, требует проведения анализа деятельности компании, в данный процесс вовлекаются практически все сотрудники	Чтобы избежать проблем в процессе сбора данных, руководству следует вести деятельность упорядоченно, не допускать путаницы в документах и информации, перемещающихся в компании
Расчет показателей эффективности бизнес-процессов	Сложность данного этапа зависит от выбранной методики оценки эффективности бизнес-процессов. На данном этапе могут возникнуть дополнительные затраты в виде оплаты труда привлеченных специалистов для расчета по методикам, которые не по силам сотрудникам компании	Недостатки этого этапа устранить невозможно. Однако они могут быть возмещены в том случае, если по итогам оценки эффективности бизнес-процессов будут достигнуты планируемые цели, полученная информация будет применена сотрудниками и повысится эффективность деятельности всей компании
Анализ полученных данных и подготовка их к применению	Проведение анализа является затратным по времени и трудовым ресурсам, требует квалификации сотрудников, умения работать с данными, получать необходимые выводы и формировать рекомендации к улучшению деятельности всей компании	Для того чтобы сотрудники были способны провести анализ данных, выработать рекомендации к их применению, следует проводить обучающие тренинги или отправлять сотрудников на повышение квалификации

Оценка эффективности бизнес-процессов предполагает расчет показателей. Однако не существует единой методики и системы показателей для оценки эффективности бизнес-процесса. Учеными и специалистами в области управления бизнес-процессами были разработаны несколько методик, не являющихся универсальными и применимых в зависимости от возможностей и целей предприятия.

Под показателями эффективности бизнес-процесса понимаются количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат Для расчета показателей используются соответственно количественные и качественные методы.

Нами был проведен анализ различных источников, посвященных теме оценки эффективности бизнес-процессов, и были выявлены наиболее распространенные методы оценки.

К.К. Чупров предлагает экспресс-метод оценки эффективности бизнес-процессов, который основывается на вычислении следующих показателей бизнес-процессов:

1) сложность, определяющая, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов;

2) процессность, характеризующая бизнес-процесс как процессный либо проблемный. В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели - это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы, следовательно, бизнес-процесс эффективен. В обратном случае - неэффективен;

3) контролируемость, характеризующая эффективность управления собственниками процессов принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами;

4) ресурсоемкость, демонстрирующая насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе;

5) регулируемость, определяющий уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов .

Глеб Галкин в своей статье «Показатели эффективности бизнес-процессов» рассматривает следующие методы оценки эффективности бизнес-процессов:

Управление на основе EVA. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании;

Методология Tableau of bord. Tableau of bord - это комплексная методология, которая оперирует финансовыми и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые;

Методология Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей BSC - иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Согласно данной методологии деятельность компании рассматривается через призму четырех перспектив: финансовой, клиентской, внутренних процессов и персонала компании;

Разработка значимых показателей. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе .

С.М. Ковалев выделяет пять групп показателей бизнес-процессов, определяющих его эффективность, в числе которых выделены:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса .

В. Репин, В. Елиферов предлагают классификацию показателей процесса (рисунок), измерив которые можно комплексно оценить эффективность бизнес-процесса .

Л.А. Козерод разработала авторскую методику оценки экономической эффективности бизнес-процессов, предназначенную для выявления бизнес-процессов, требующих проведения реинжиниринга. Экономическая эффективность бизнес-процесса складывается из трех показателей: эффективность процесса по стоимости, по времени и по качеству .

В работе Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey для оценки эффективности бизнес-процессов сначала выделяются бизнес-процессы компании, которые необходимо оценить, а затем для каждого бизнес-процесса разрабатываются критерии результативности. Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия .

Также для оценки эффективности бизнес-процессов может быть использован метод анализа иерархий Т. Саати . На основе экспертных оценок характеристиками бизнес-процесса присваиваются количественные значения. Метод анализа иерархий позволяет осуществить сравнительную оценку характеристик бизнес-процессов по критерию, а также проранжировать рассматриваемые для оценки критерии между собой и получить итоговое числовое значение эффективности по сравниваемым бизнес-процессам .

Как уже было сказано ранее, эти методы не универсальны, имеют свои особенности применения и недостатки. Проблемы, которые могут возникнуть у специалистов при их применении, а также возможные способы их решения сформулированы в табл. 2.

Показатели бизнес-процесса по методике В. Репина, В. Елиферова

Таблица 2

Недостатки методов оценки эффективности бизнес-процессов и способы их устранения

Метод оценки эффективности бизнес-процессов	Недостатки метода	Пути решения проблем
Экспресс-метод К.К. Чупрова	Показатели являются общими, не оценивают эффективность бизнес-процессов детально. Данные методы не позволяют провести комплексную оценку и, следовательно, не могут быть выработаны наиболее полные рекомендации для повышения эффективности бизнес-процесса	Показатели, предложенные методами, могут стать основой для разработки более детализированных показателей, более сложных, ориентированных на конкретные бизнес-процессы, позволяющих провести комплексную оценку эффективности
Метод С.М. Ковалева
Управление на основе EVA
Методология Tableau of bord	Данные методологии ориентированы на оценку эффективности деятельности всего предприятия, таким образом, выделение данных об эффективности бизнес-процессов представляет определенные трудности. Кроме того, это дорогостоящие и сложные методологии, требующие определенных навыков и квалификации сотрудников компании	Прежде всего, необходимо определить целесообразность использования этих методик. Если предполагаемые выгоды не превышают затраты, в числе которых обучение персонала или привлечение специалистов, стоимость продукта, а также временные и другие затраты, то нужно отказаться от данных методик и найти ту, использование которой более рационально. Если же наоборот, - использование данных методик целесообразно, то есть по прогнозам ожидается повышение эффективности деятельности предприятия на основе получаемых данных, то следует произвести вложения во внедрение данных методик
Методология Balanced Scorecard
Методика В. Репина, В. Елиферова	Методика предполагает большой объем работы, что приводит к увеличению материальных и временных затрат
Методика Е.В. Титовой, Г.А. Сергуткиной, Diana Martey.
Л.А. Козерод	Методика является сложной для понимания рядовых сотрудников, потребуются затраты на их обучение или привлечение специалистов
Разработка значимых показателей	Поскольку разрабатываются показатели под конкретные бизнес-процессы, требуется много времени для учета всех характеристик и особенностей бизнес-процесса. Кроме того, возникают проблемы интеграции нескольких баз данных и обработки большого количества статистической информации
Метод анализа иерархий Т. Саати	Так данный метод предполагает оценку экспертами, его недостатком является субъективность оценки. Кроме того, при оценке эффективности бизнес-процесса несколькими экспертами между ними могут возникнуть разногласия. Особую трудность представляет привлечение грамотного эксперта, адекватно и насколько возможно объективно проводящего оценку эффективности бизнес-процессов	Для того чтобы оценка эффективности была наиболее объективной, следует привлечь несколько экспертов для коллективной работы. Но так как это приводит к дополнительным затратам, то также перед проведением оценки эффективности бизнес-процессов следует определить, будут ли затраты возмещены

Таким образом, в ходе проведения оценки эффективности бизнес-процессов возникает большое количество разного рода проблем. В большинстве случаев проблемы связаны с недостатком знаний или ресурсов, а также отсутствием возможности создать универсальную методику оценки эффективности бизнес-процессов. Для их решения в основном необходимо привлечение специалистов или дополнительных ресурсов, но это влечет за собой увеличение финансовых трат, что также является проблемой для организации. В связи с этим методики устранения проблем оценки эффективности бизнес-процессов являются несовершенными, и в настоящее время специалистами проводятся исследования в данном направлении.

Библиографическая ссылка

Билалова И.М., Сулейманова Д.Б. ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 5. – С. 131-136;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41521 (дата обращения: 28.05.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения .

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
длительное время поставки товара;
чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

аудит бухгалтерской отчётности;
изучается производственная документация;
описывается алгоритм производства;
изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений . Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
оценка выполнения установленного плана;
анализ использованных возможностей предприятия;
разработка плана оптимизации процессов.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

Алгоритм таков:

Опрос руководства и работников предприятия.
Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

Составляется перечень основных этапов цикла.
Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

Алгоритм следующий:

Рассматривается каждая деталь процесса.
Анализируется содержание этапов цикла.
Устанавливается перечень необходимых документов.
Проверяется наличие информации во входящих бумагах.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

Исследование проблем . В ходе работы выявлены слабые места:
не используются системы автоматизации;
отсутствие комфортных условий работы.

Ранжирование причин . Установленные проблемы отсортированы в зависимости от степени важности.

Предложены варианты решения :

мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
установить причины неравномерной поставки продукции;
интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
систематизировать стеллажи для облегчения доступа.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

Любой бизнес-процесс характеризуется эффективностью. Целью оценки эффективности бизнес-процессов является оптимизация этих процессов, увеличение прибыли и сокращение расходов. Любая фирма должна контролировать свои внутренние процессы по созданию продукта, предлагаемого клиенту. Продуманные и отлаженные бизнес-процессы способствуют высокому уровню качества предлагаемых товаров и услуг. Таким образом, эффективность внутренних бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество услуг этой компании, а именно, качество аудита.

Таким образом, необходимо определить наиболее существенные составляющие процессов в аудиторской фирме, для последующей оценки и оптимизации этих бизнес-процессов с целью улучшения качества предоставляемых компанией услуг – аудита.

Необходимо выбрать правильные показатели процессов, выявить требования клиентов и провести исследования составляющих конкретных процессов, которые связаны с наиболее значимыми характеристиками предоставляемой услуги ‒ аудита, изучить поведенческие и оперативные показатели, которые напрямую связаны с качеством услуги ‒ аудита, финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

В случае, если измерение эффективности опирается только на финансовые показатели, которые получены из систем бухгалтерского учета, полную картину состояния предприятия увидеть практически невозможно. Необходимо учитывать влияние на бизнес-процессы таких факторов, как персонал, отношения с потребителями, инновации, которые порой невозможно оценить финансово, но, тем не менее, они оказывают значительное влияние на стратегическое развитие предприятия.

С этой целью будем использовать сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC )) или систему ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators ).

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:

‒ добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализацию принятой стратегии;

‒ обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей связанных с целями);

Пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;

‒ получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map ) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации;

‒ предупредить возникновение критических ситуаций.

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета – основоположники концепции управления реализацией стратегии, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы, на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.

При этом должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

В табл. 3 представлена система ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие, и возможностей самого предприятия.

Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.

Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added ) – экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-Measuring entity performances (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель рассчитывается двумя способами:

где – чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; – средневзвешенная стоимость капитала; – сумма инвестированного капитала; – инвестированный в операционную деятельность капитал на начало периода; – рентабельность инвестированного капитала.

где – операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль; 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле

Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами.

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов предприятия.

Вид ЦФО	Структурная единица компании	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Источник информации
Центр инвестиций	Управляющая компания	ROI – рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к инвестициям). EVA – экономическая добавленная стоимость. ROA – рентабельность активов (отношение прибыли до налогообложения к средней величине активов). Доля управленческих расходов в выручке (отношение управленческих расходов к выручке). Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации)	Консолидированный инвестиционный бюджет. Консолидированный бюджетный баланс. Консолидированный БДР.
Центр прибыли	Подразделения	Исполнение бюджетов: бюджет продаж; БДДС; ИБ. Рентабельность производства. Рентабельность системы управления подразделением	БПУ. ПБ. БДДС. ИБ. Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей Компании /структурной единицы, такие как: бюджет продаж, бюджет товарно-материальных запасов и др.
Центр затрат	Цеха производственных подразделений	Исполнение бюджетов: производства; общецеховых затрат. Производительность труда. Отклонение общецеховых затрат от норматива. Рассчитывается как отношение фактических общецеховых затрат к нормативному значению	Бюджет затрат на производство. Бюджет общецеховых затрат
Центр дохода	Подразделение по реализации продукции	Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, а также по предприятию в целом. Рассчитывается как отношение фактической выручки отчетного периода к плановой	Бюджет продаж

Для применения ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации следует:

– внедрить в существующую бюджетную модель организации ключевые показатели эффективности, связав, таким образом, оперативное управление со стратегическим;

– минимизировать затраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;

– интегрировать личные цели сотрудников в систему общих целей компании, развивая систему мотивации.

Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.

Отчеты центров прибыли (профит-центров), как правило, имеют форму отчетов о прибыли, так как данные структурные единицы несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в отношении поступлений выручки от продаж товаров (услуг), а также от реализации нематериальных активов, основных средств и т.д.

Центр инвестиций содержит как показатели затрат, так и показатели прибыли, поэтому его можно рассматривать как совокупность этих двух центров и применять к нему в равной мере такие же учетно-аналитические инструменты, что и к центру затрат и центру прибыли.

Управление затратами центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и отчетов об их исполнении. Эффективность функционирования этого центра оценивается посредством расчета таких аналитических показателей, как окупаемость вложенного капитала, рентабельность капиталовложений, а также показателей дисконтирования денежных потоков, таких как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности.

Чаще всего центром инвестиций является само предприятие или управляющая компания, поэтому отчетностью служит обычная финансовая отчетность предприятия. При этом для сравнения деятельности различных подразделений внутри компании определяют относительную эффективность подразделения при помощи показателя ROA (рентабельности активов):

При этом активами являются:

1. непосредственные активы каждого подразделения;

2. операционные активы;

3. оборотный капитал.

Кроме того, для удобства оценки результатов деятельности подразделений, которые необходимо сравнивать между собой, показатель прибыли в этой формуле определяется:

1. как прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль каждого подразделения. Данный вид прибыли включает в себя операционные расходы всего предприятия, которые распределяются на каждое подразделение в отдельности;

2. остаточный доход.

ROA можно представить как произведение рентабельности продаж и оборота активов:

Показатель чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок.

К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль.

Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

– решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия;

– перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений;

– расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом, увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается;

– организация системы управления финансами в режиме «он-лайн» при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования;

– создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения;

– создание комплексной системы планирования производства, материально-технического снабжения и обеспечения кадровым составом. При этом система бюджетов является основой сбалансированного управления различными направлениями деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, такие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI), и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Должны быть использованы основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчетов: о финансовых результатах (доходы; операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления/ выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от финансовой деятельности); бухгалтерского баланса (дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток товарно-материальных запасов).

Показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).

Принятие обоснованного управленческого решения возможно благодаря использованию инструментария бизнес-планирования в каждом цикле управления бизнес-процессами, его эффективность можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей.

Анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей в зависимости от выбранных целей (табл. 4).

Таблица 4.

Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей.

Направление оценки эффективности	Цель	Целевая функция	Показатель	Расчет
Финансы	Стабильный рост прибыли	Мах прибыли	Маржинальная прибыль; операционная прибыль; объем продаж
Оптимизация затрат	Min затрат	Постоянные издержки; переменные издержки
Контроль задолженности	Min задолженности	Кредиторская задолженность; дебиторская задолженность; коэффициент оборачиваемости
Клиент	Поддержание имиджа компании как новатора	Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент	Структура продаж; доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли; время освоения продукта
Стабильность рынка	Объем продаж	Темп роста продаж; количество постоянных клиентов
Захват рынка	Доля рынка	Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Увеличение спроса	Прирост объема продаж; количество рекламаций
Положение приоритетного поставщика	Увеличение количества долгосрочных договоров	Доля продаж постоянным клиентам
Производственныепроцессы	Снабжение	Оптимизация поставок материальных ресурсов	Min затрат	Количество поставщиков; количество рекламаций; удаленность поставщиков, время доставки; страховой запас
Производство	Наращивание объемов производства	Мах продукции	Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении; ритмичность производства
Оптимизация использования оборудования	Фондо-, энергообеспеченность; фондоотдача; с фондоемкость; (фондо-, энерговооруженность
Сбыт	Обеспечение темпов роста продаж	Прирост продаж	Уровень товарности
Персонал, обучение	Повышение удовлетворенности сотрудников	Мотивация, стимулирование	Текучесть кадров; увеличение выработки на одного работника
Повышение производительности труда	Мах продукции	Затраты труда, валовое производство
Карьерный рост	Мотивация, расходы на обучение	Уровень квалификации, компетентность; доля реализованных инновационных предложений	где

В таблице – постоянные издержки, тыс. руб.; – переменные издержки, тыс. руб.; – выручка от реализации, тыс. руб.; – операционная прибыль, тыс. руб.; – маржинальная прибыль, тыс. руб.; – объем продаж, тыс. ед.; – цена продукта, тыс. руб./ед.; – кредиторская задолженность, тыс. руб.; – дебиторская задолженность, тыс. руб.; – кредиторская/дебиторская задолженности, тыс. руб.; – коэффициент оборачиваемости; – структура продаж, %; – выручка от реализации i -го продукта, тыс. руб.; – валовая выручка от реализации продукции, тыс. руб.; – доля прибыли от реализации инновационной продукции, %; – прибыль от реализации инновационного i -го продукта, тыс. руб.; – валовая прибыль от реализации продукции, тыс. руо.; – период времени освоения i -го продукта; – временной период на разработку i -го продукта; – временной период на производство i -го продукта; – временно́й период на реализацию i -го продукта; – темп роста продаж; – выручка от реализации, полученная в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.; – количество постоянных клиентов, ед.; – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.; – площадь, м2; – количество рекламаций; – доля продаж постоянным клиентам, %; – объем продаж постоянным клиентам, тыс. ед.; – фондо- (энерго-)обеспеченность, тыс. руб.; – фондоотдача, тыс. руб.; – количество поставщиков; – страховой запас материальных ресурсов, %; – стоимость валовой продукции, тыс. руб.; – коэффициент ритмичности производства; – фондоемкость, тыс. руб.; – среднегодовая (среднесписочная) численность работников, чел.; – численность выбывших работников, чел.; – производительность труда; – затраты труда, чел.-ч; – уровень товарности, %; – количество произведенной продукции, тыс. ед.; – коэффициент текучести кадров; – уровень квалификации.

Проводят анализ добавленной ценности процесса. Любые внутренние процессы в фирме можно разделить на две группы - процессы, добавляющие ценность продукту, и процессы, которые не увеличивают его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса будем использовать для оптимизации бизнес-процессов аудиторской компании. Отметим, что этот критерий эффективности может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

В процессе прохождения по цепочке бизнес-процессов аудиторской компании продукт (услуга) вбирает в себя стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Но добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

Ценность продукта (услуги) растет при добавлении в него таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В итоге, это даст возможность продавать услуги по цене превышающей суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Величину добавленной ценности () рассчитывают по формуле:

где - ценность после обработки, - ценность перед обработкой.

Бизнес-процессы отражают не только, какая работа, где и когда выполняется, но и каким образом это происходит. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки процесса проведения аудита, генерации спроса. Эти измерения можно разбить по таким категориям, как: качество, количество, время, легкость в использовании, деньги. С помощью этих пяти категорий можно выделить наиболее важные критерии оценки эффективности бизнес-процессов. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие бизнес-процессов. Для этого процесс будем разбивать на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Рассмотрим следующие критерии оценки результатов бизнес-процессов:

1. приводит ли процесс к желаемому результату;

2. насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности клиента.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости. При рассмотрении бизнес-процесса предоставления услуги ‒ проведения аудита в фирме заказчика, очевидно, что критерии, которые относятся к результату связаны с качеством проводимого аудита.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество предоставляемых фирмой услуг.

Рассмотрим аудит эффективности бизнес-процессов.

Управленец/владелец от проведения аудита бизнес-процессов получает следующую информацию:

‒ независимую оценку бизнеса, и его текущего состояния;

‒ выявленные проблемные точки с вариантами их устранения;

‒ варианты оптимизации бизнеса, путей экономии средств и человеческих ресурсов;

‒ возможные пути усовершенствования работающих в штатном режиме бизнес-процессов;

‒ варианты развития бизнеса, которые были упущены при текущем планировании деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов прежде всего направлена на:

‒ снижение стоимости и длительности бизнес-процессов.

‒ повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

‒ приведение процессов в соответствиями со стратегиями и целями.

Методология аудита эффективности бизнес- процессов кардинально отличается от методологии традиционного аудита финансовой отчетности.

При оценке эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы целесообразно рассмотреть основные этапы и процедуры, присущие аудиту эффективности бизнес- процессов.

Аудит бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Подготовительный этап. Описание существующих бизнес - процессов, составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

2. Предварительное обследование. Изучение структуры бизнес- процессов, оценка их соответствия стратегии организации, оценка рисков и системы внутреннего контроля, присущих каждому бизнес – процессу.

3. Основной этап. Поиск ключевых бизнес процессов, осуществление по отношению к ним аудиторских процедур и детального экономического анализа.

4. Заключительный этап. Формирование мнения о степени эффективности осуществления и координация бизнес- процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.

Енвд