Становление серого кардинала.

Итак, вы решили стать серым кардиналом (или, решили попробовать, что из этого выйдет):

- очень хочется,
- вы видите в этом массу преимуществ,
- это вам близко по духу,
- и кажется, совершенно нормальным.

Появление серого кардинала всегда нам сигнализирует о чём-то таком:

- управление отдельными людьми и коллективом хромает;
- есть возможность стать исключительным, с кучей привилегий;
- власть управленческая на каких-то участках без присмотра;
- в каких-то местах потоки (информация, деньги, эмоции, проблемы), опять же, не контролируются руководителем, поэтому на них «садится» серый кардинал и подбирает всё, что плохо лежит-живёт-распределяется;
- руководитель знает не всё, что у него и где происходит.

В общем, появление серого кардинала нам сообщает о слепых пятнах, завалах и дырах в управлении. Серый кардинал – верный признак в вашей расчудесной компании наличия подводных течений, рифов и затонувших кораблей (возможно, с сокровищами), которые, если поднять-оживить, то очень даже можно поставить на курс и возглавить.
Сообразительный сотрудник, полный сил и амбиций, может легко подготовить стратегический план захвата власти.

Итак, вы приступаете к реализации.

1. В каждой компании есть свой любимчик, душа компании, или, человек, который влияет на принятие решение первого лица (ему доверяют, к нему прислушиваются, он надёжен). Это может быть серый кардинал (свято место пусто никогда не бывает, меняются люди, его занимающие) или, признанный руководством, лидер.

Вы становитесь для него хорошим человеком, располагая его к себе простыми приёмами: оказываете ему помощь, услуги в самых, сначала незначительных вопросах, а потом всё в более сложных и важных. Появляйтесь в ореоле обитания этого человека (формального лидера или серого кардинала) в компании и за её пределами.

У вас принято в курилках, или в кафешках обсуждать рабочие вопросы? Будьте там. Предложите вариант хорошего бизнес-ланча, попробуйте ненавязчиво управлять принятием решения, где обедать. Если человек не консервативен – он примет ваше предложение. Но предлагайте не прямо ему, а тем, с кем он обедает, делайте это так, чтобы информация дошла до вашей цели – влиятельному человеку стало известно, кто порекомендовал. Пусть вы пойдёте обедать не с ним, и не окажетесь с ним за одним столом. Но – капля камень точит. Первая информация о вас пошла. Это главное! И, если вы не ошиблись в качестве рекомендуемого, это направит поток воды на вашу мельницу.

Влиятельный человек играет по субботам в футбол и ходит в баню, где ведётся много разговоров на различные темы? Какую-то тему вы точно сможете поддержать, если окажетесь в нужном месте. Сильно не активничайте, не перетаскивайте на себя «одеяло» внимания. Будьте хорошим слушателем, заинтересованным, внимательным и благодарным. И если вас спросят, говорите. Так вы засветитесь, обратите на себя внимание, как человек думающий, не нахальный, внимательный, человек, с которым хорошо отдыхать, потому что он не напрягает.

После футбола или обеда к вам обязательно присмотрятся. Человек так устроен: он всегда реагирует на чью-то ненавязчивую и бескорыстную помощь, которая приходит во время, на умение поддержать разговор, быть внимательным и интересным, самое главное – не затмевающим.
Не ограничивайтесь однократным действием: рекомендацией, поручением.
Старайтесь, как можно чаще оказываться в одной ситуации с нужным вам человеком, оказывая ему различные услуги, выполняя поручения.
Будьте внимательны и не переусердствуйте. Подхалимаж, лесть и перпрогиб отталкивает любого человека. Мера и внимательность – должны быть вашими союзниками.

2. То, что касается работы. Вам придётся потрудиться, как следует. Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручили, делайте полезные выводы, принося их нужному вам человеку (лейте воду на его мельницу). Будьте в курсе всего происходящего в компании, в его отдельных коллективах. Делитесь с нужным вам человеком информацией о клиентах, конкурентах, новых технологиях и пр.

Включайте своё предвидение. Предугадывайте, что же ещё вам могут поручить, слегка опережайте начальство, но не кичитесь тем, что вы такой молодец. Просто, помогайте. Облегчайте жизнь нужному вам человеку. В компании всегда много проблем, безответственных разгильдяев, которые эти проблемы множат. Каждый начальник мечтает о человеке, который будет с его языка срывать задачи и делать их качественно, уменьшая количество проблем.

Это задача достойная всех: и тех, кто хочет стать серым кардиналом и тех, кто открыто хочет сделать карьеру.
Хороший сотрудник, профессионал – всегда привлекает внимание.
Но привлекать к себе внимание нужно с умом! Чтобы ваша «хорошесть» и профессионализм не вызывали зависти у других. Не дразните гусей. Они съедят вас и не подавятся. Не каждый коллектив может пережить наличие добросовестного сотрудника.

Итак, всем желающим стать серым кардиналом и сделать карьеру, важно помнить:

• Будьте там, где обитает влиятельный человек.
• Будьте ему полезным, начиная с мелочей.
• Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручают.
• Облегчайте жизнь нужному вам человеку, будьте полезным в крупных делах.
• «Не дразните гусей», не кичитесь и не затмевайте влиятельного человека.

• • Исполняя эти простые рекомендации, тонко, с чувством меры, включая свою внимательность, вы добьётесь своего. А ведь это только начало.**

Продолжение следует…

Пусть ваш Путь будет достойным.
Уважайте себя и цените других.
До новых встреч!
И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали..
С уважением к Вам, Романова Елена.

Лидеры формальные и неформальные, изгои, общественники, шутники, примы, фавориты, нытики, первые красавицы и сплетники – сложности интеграции в корпоративную культуру будут сопровождаться действиями или бездействием подобных персонажей.

На первом этапе адаптации вы больше используете приемы внешней идентификации: присматриваетесь к коллегам, их внешнему виду и далее, в зависимости от собственных предпочтений, либо «вписываетесь» в корпоративный облик, примеряя шкуру нужного цвета, либо активно противостоите, появляясь среди «беловоротничковых» коллег в неизменных джинсах и джемпере до колен. Коллеги также на этом этапе будут приглядываться к вам ровно на тех же основаниях. Известная поговорка «Встречают по одежке – провожают по уму» в данном контексте малопригодна, так как провожать «по уму» вас когда-нибудь непременно будут, разве что на пенсию.

Вас будут продолжать «встречать» еще некоторое время, но на последующих этапах вашей адаптации будут важны другие приемы, а вовсе не ваши выдающиеся интеллектуальные способности. Хотя если вы – обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта, вам почти повезло.

Прием, который вы будете использовать в дальнейшей адаптации, называется социальной стратификацией. Его суть – в выделении и распределении («объярлычивании») ваших соплеменников по социально-генетической принадлежности. Умники и первые красавицы, стервы и «тихушники» составят основу вашей классификации. Исходя именно из нее, вы будете выстраивать свое отношение к различным членам различных групп. Ошибки на этой стадии могут привести к конфликтам и неловким ситуациям. Ведь при стратификации учитывать нужно многие факторы: иерархическое положение объекта, уровень материального благосостояния, социальный статус.

Каждый клан будет некоторое время изучать вас, как неизвестное парнокопытное, с одной целью: примериться и навесить на вас ярлык, чтобы вы, проштрихкодированный и опознанный, более не представляли угрозы для корпоративного племени.

Далее вам предстоит идентифицироваться с какой-то группой до есть куда-то себя отнести. Отнесение себя (идентификация) предполагает исполнение сложного ритуального танца, приемлемого в этом клане, и произнесение внятных магических заклинаний, означающих: «Я принимаю правила поведения, права и обязанности, статус группы. Я хочу ощущать общность и защищенность, что даст мне уверенность, избавит от одинокого противостояния большинству. О, дайте мне защитный тотем!» Предупреждаю, что ни исполнение сложного ритуального танца, ни разученные магические заклинания, ни прямое копирование поведения авторитетных членов клана не обеспечивают вам автоматического отнесения именно к нему. Вас могут принять и «без экзаменов», а могут и не принять, невзирая на вашу изобретательность. Однако индивидуальный штрихкод вы все равно получите, и принадлежность к более или менее элитному клану обретете со временем.

Следующим этапом будет межгрупповая дискриминация. Вы прочувствуете возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому вы в составе своего клана будете остро переживать критику начальства в адрес одного из соплеменников. Регулярная же критика, ущемление в правах, недостаточность ресурсов, обделенность льготами и привилегиями могут нанести серьезный урон самооценке клана, что отрицательно скажется на «клановой» мотивации к труду. Однако эти же проблемы порождают стремление к первенству, создают конкуренцию и являются стимулом к повышению производительности.

В моей любимой компании меня как-то «автоматом» зачислили в сильный клан «умников», признаться, безо всяких усилий и ритуальных танцев с моей стороны.

По роду своей корпоративной деятельности я не являюсь «тусовщицей», поэтому просто радостно и продуктивно работала. Сильный клан возглавляла руководитель кадровой службы, и я иногда просто поражалась обилию неслужебной информации, которая клубилась в недрах этого подразделения. Поскольку меня отнесли к посвященным, изредка в моем присутствии всплывали неизвестные подробности «околокорпоративной» жизни. На мой наивный вопрос: «Откуда дровишки?» – мне с неизменным постоянством отвечали: «Связи у нас, источники неофициальные…» Руководитель кадровой службы имела свою свиту, которая служила ей верой и правдой. В происходящих событиях главенствующей роли Кадровой Королевы я как-то не отмечала, но по реакции на тот или иной результат – чью-то перестановку, выдвижение или «задвижение», реорганизацию той или иной структуры – вдруг поняла, что мундир серого кардинала прочно обосновался на плечах руководителя кадровой службы. Тайное влияние и открыто проявляемая нелояльность к первому лицу фирмы сделали Кадровую Королеву лицом священным и глубоко почитаемым. Ее кабинет посещали разные руководители, я нередко заставала брифинги «по стратегическим вопросам» в самое разное время. В силу того, что мы относились к разным структурам, я не очень вникала в суть происходящего и даже, признаюсь, иронизировала по поводу напыщенности и «кулуарного величия» руководителя кадрового департамента. Не знаю, столь ли велико было ее реальное влияние на практические события, но владение недоступной многим информацией придавало ей авторитет. Возможно, именно это информационное влияние на умы статусных соплеменников и грело израненную и отвергнутую первым лицом компании душу Кадровой Королевы.

Столкновение наших интересов произошло на почве моего «триумфального» назначения в совет директоров антикризисного управления. Она поздравила, но очень странной для меня формулировкой: «Что ж, молодец, это небывалый карьерный скачок. Ты благодаря кризису получила пропуск на самый верх, а там действуют свои правила: кто стучит – тот удержится, кто не стучит – тот нелояльный». Я раздраженно брякнула что-то про не устраивающую меня ситуацию затвора «или-или» и так же резко высказалась на тему того, что попробую найти и третий вариант поведения.

Ларчик открывался просто. Нелояльность кадрового руководителя была известна на уровне легенды именно в силу того, что она не стучала. Посему развитие ее карьеры затормозилось, прибавка к окладу была уже несбыточной мечтой, а диалоге первым лицом компании давно канул в прошлое. А тут внутренний кризис в компании, и она решила, что первое лицо, забыв давешние обиды, мигом ее призовет в ряды добровольцев-спасателей. А он встречу назначил (о чем сообщил через административного секретаря), откладывал-откладывал, да так и не позвал. А меня и еще четверых руководителей позвал и даже в небывалой для компании манере дал высокую оценку моей деятельности.

Потом, когда все уже завертелось и руководитель кадровой службы лишь единожды присутствовала со мной на переговорах с трудными клиентами, которым компания была должна и не могла свои обязательства исполнить, моя коллега саркастически заметила, что, может, оно и к лучшему, что ее не позвали и не призвали.

В этой работе ее предсказаниям «стучать – не стучать» сбыться не удалось, так как претендовать на наши кресла уже никто бы не отважился. А я, соответственно, свое обещание выполнила, третий вариант нашелся сам собой: мы так истово боролись за выживание компании, что корпоративные игрища отошли на двадцать пятый план.

Хотя «в спину» себе такой комментарий все-таки услышала: «Ну вот, вырастила девочку. А она, не глядя, по головам пройдет».

Как распознать серого кардинала

Из числа подозреваемых надо сразу исключить ярких, эмоциональных сотрудников, а также явных борцов за власть.

Обратить внимание нужно на тех, кто подбирает малейшие крохи влияния с тем же рвением, как и спасает свою шкуру на «очных ставках», и не лишен честолюбия.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

У претендентов на мундир серого кардинала плохо с дружбой, они не очень дорожат людьми.

Моральный выигрыш они получают в ситуации «Я имею к этому отношение, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. Но бывает и обратная ситуация, когда он давно впал в немилость и получает за счет этого компенсацию.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа могут быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:

> HR-директор или один из его замов;

> консультант, советник или персональный коуч руководителя;

> юрист;

> секретарь или персональный помощник руководителя;

> один из замов руководителя;

> психоаналитик;

> жена или любовница руководителя;

> астролог, гадалка или другой «духовный наставник».

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее в силу удаленности от носителя власти. Но трудно – не значит невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Можно ли избавиться от серого кардинала

Наличие в компании такого «персонажа» – это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

В этой ситуации можно либо биться головой о стенку, рискуя каждый раз пасть в бою смертью храбрых, либо считаться с серым кардиналом как с одной из особенностей своей организации.

Некоторые сотрудники настолько плохи, что заслуживают повышения

Карьера неучей, нытиков и лентяев часто складывается вполне удачно. Причина проста: их руководители не любят признавать свои ошибки, не хотят рисковать и не находят лучшего способа избавиться от доставшего их подчиненного, кроме как перевести его на другую должность.

Несколько лет назад мой знакомый менеджер работал в компании по созданию программного обеспечения. Один из его коллег отличался скрытным характером, плохо относился к своей работе и сослуживцам, крайне неохотно выполнял распоряжения руководства.

Этого сотрудника переводили из отдела в отдел, и в результате за два года у него были три новые должности. Его резюме выглядело просто идеально. На бумаге могло показаться, что он вносит огромный вклад в работу компании, а на самом деле менеджеры изо всех сил пытались избавиться от него и пользовались любой возможностью, чтобы спихнуть его в другой отдел.

Плохой сотрудник нередко становится невольным соучастником идеального офисного преступления: менеджер, который должен избавить свою команду от ненужного человека, позволяет усомниться в своих действиях, уклоняется от прямой конфронтации и поощряет некомпетентность.

Неудачников и лентяев хватает в любой компании. Этих людей не увольняют, потому что никто не хочет признать, что ошибся при выборе сотрудника. А есть и другая возможность: нытиков очень легко завербовать в любые корпоративные игрища, в которых они вполне достойно исполняют порученные роли. Некомпетентные руководители используют неучей как прикрытие для собственных пробелов, так как в игре «Кто виноват» очень просто найти ответственного.

Одна моя знакомая много лет проработала в компании, где ее руководитель пропагандировал жесткие правила: «Я начальник – ты дурак!» Входила она в кабинет на полусогнутых, вздрагивала, озиралась в поисках камер и прослушек, ныла и жаловалась, но из компании не уходила. Трудно сказать, была ли она специалистом высокой квалификации, окружающие отзывались вполне достойно, но от руководства за годы работы не поступило ни одного поощрения. Она буквально вымаливала и выпрашивала положенную ей премию, сносила бесконечные отговорки и переносы, гордилась своей честностью и недоумевала, когда от ее назойливых вопросов руководители морщились и стремились побыстрее исчезнуть из поля зрения. Когда ее непосредственный начальник изволил гневаться, она обиженно поджимала губы и театрально восклицала: «За что? Что я вам сделала такого?» Это положение устраивало, видимо, всех. Ею затыкали авралы и дыры, переводили из одного отдела в другой, она ныла и жаловалась, но дело делала. До того момента, пока я не порекомендовала ее в другую компанию. Долгими были колебания и сомнения моей знакомой, а я недоумевала: если к тебе в компании так относятся, если все время «мордой об стол», как же себя можно не уважать? Убеждала ее: ты, мол, у себя одна, разве не хочешь лучшей жизни? Наивная я! Ведь думала, что все эти выплески и ее нытье были жестом отчаяния, кинулась спасать (и на старуху бывает проруха, как видите!). В общем, в другую компанию она перешла. Уволилась быстро, и по этому поводу я выдержала полуторачасовой монолог «Почему они даже не пытались меня удерживать?» Однако все «прелести» лучшей жизни моей знакомой я испытала с новой силой, потому как она справедливо рассудила, что я – виновник преобразований и несу за это прямую ответственность. За то время, что она адаптировалась в новой компании, на меня свалилось столько подробностей, сомнений, страхов, вопросов и нытья, что я пожалела о своей рекомендации. Но и это было не самым ужасным в моем положении. Ужас наступил позже – когда ее уволили. Вот тут-то мне было впору спасаться бегством или немедленно организовать собственную компанию, куда я могла бы принять потерпевшую кораблекрушение «коллегу». Самое смешное, что она стала пытаться вернуться в свою компанию и заявила мне: «Да я на брюхе готова ползти, только бы меня взяли обратно». В старую компанию ее не взяли, хотя поначалу и обещали «рассмотреть вопрос» – с понижением в должности и зарплате на пятьдесят процентов. Отношения наши, понятно, сошли на нет, она мне не простила… вот только что?

В общем, мораль такая напрашивается: нытики – это вам не акулы, но жизнь могут испортить основательно. Поэтому если ноют– пусть ноют, отойдите в сторонку и не мешайте людям творческие способности проявлять. Конечно, если вы не их руководитель. Руководителям бы посоветовала не заниматься гуманизмом и самоспасением, а гнать туда, где песни нытиков и бездарей приятны слуху.

Легендарные манипуляторы выходят на бис!

Среди корпоративных «акул» вы рано или поздно разглядите и серых кардиналов, и фаворитов и борцов за власть, и болванов со связями.

А если самой опасной акулой в вашей компании окажется ее основатель? И вашему корпоративному счастью когда-то наступит конец, потому что вы оказались лишь персонажем театра Карабаса-Барабаса, а воображали невесть что.

В некогда любимой мною компании грянул внутренний кризис. В результате этого компании не стало, но антикризисное управление «держало» фирму на плаву в течение четырех месяцев в отсутствие каких бы то ни было ресурсов. Я с моими коллегами вошла в последний совет директоров и сражалась за компанию как за свой бизнес. Лишь некоторое время спустя до меня начал доходить смысл происшедшего: как изощренно нас использовали! И как же мы не только об этом не догадывались, а еще и принимали весь подлог за собственные убеждения.

Когда-то я написала статью о тех событиях «Хроника отдельно взятого кризиса глазами очевидца». Отрывок из нее и предлагаю в качестве оды прозрению.

Кризис (портрет в интерьере)

Время шло, и кризис корчил одну гримасу за другой. Категории наших клиентов сменялись следом за выдаваемыми обязательствами. Теперь в очереди «за деньгами» появились лица, одного взгляда на которые было достаточно для определения рода их деятельности. Собственно, эта категория не стеснялась в информировании всех присутствующих в отношении последствий невыплаты для нас (сотрудников) и для фирмы в целом.

Удивительным было то, что ни одному из руководителей, ведущих переговоры, сразу не пришло в голову удостовериться в обеспечении личной Безопасности. Парадоксальным же стал факт, что на полпути мы обнаружили свою совершеннейшую незащищенность. К примеру, на мой вопрос руководитель группы Безопасности ответил следующее: «На машине не езди, выходя из дома – оглядывайся, подходя к работе – озирайся, переходя улицу в неположенном местe, смотри сначала налево…» Если бы мне прочитали лекцию о правилах дорожного движения в духе инспекторов ГАИ, удовлетворенность моя была бы несравнимо выше.

А фантазии и изощренность «особой» категории клиентов нарастали. Если бы не было так грустно и тревожно, то многие из них могли бы претендовать на приз в номинации «За самый оригинальный способ расправы».

Еще были сотрудники, точнее персонал, которые хоть и не являлись основным ресурсом организации (как мы это уяснили ранее), тем не менее продолжали свою работу с клиентами в отсутствие всех прочих ресурсов. Лучшими традициями поведения становились сидячие забастовки и откровенный саботаж, худшим вариантом стали паника и ужас, выливающиеся в бесконечный поток враждебности и агрессии по отношению к управлению, и в итоге – в бесконечный поток заявлений об уходе.

Сотрудникам нужны были уверенность в призрачном завтрашнем дне, слова ободрения и информация, хоть какая-нибудь информация, дающая малейшую определенность, и также были потребности во многих других вещах: гарантии защищенности клиентов и их личной защищенности, обоснование цели нашего дальнейшего пребывания в текущем качестве и многое другое, что отвечало бы на вопрос: «Где мы?…» Миновал уже тот период, когда основная масса задавалась традиционным для русской интеллигенции вопросом: «Что делать?» (вариация – «Кто виноват?»), каждый желал увидеть свет в конце Бесконечного туннеля.

Стоит отметить, что основные ожидания были связаны с лидерами антикризисного управления, поскольку кто же, как не мы, по мнению сотрудников отделений, обладали всей полнотой информации? На деле все было несколько иначе, наши потребности были в основном связаны с получением все той же определенности. Разница была в том, что определенность нужна была не столько для «собственного употребления», сколько для трансляции и тиражирования в массы, сами мы еще демонстрировали достаточную устойчивость к разного рода стресс-факторам. Любые попытки получить необходимую информацию у автора этого процесса заканчивались уходом в «стратегические дали» и весьма туманные перспективы. Были у «первоисточника» и другие приемы обойти реальность, однако об этой изощренной тактике поведения будет написано далее.

Недостаток информации о реальном состоянии дел мы «глушили» воодушевленным исполнением легенд и боевых маршей (текст и музыка «неизвестного автора», аранжировка наша) на митингах во всех подразделениях компании. Интересно отметить, что текст этой «Дорожной песни» формировался постепенно. Автор подбрасывал по строчке (а строчку, как водится, из песни…), а наше виртуозное исполнение превратило простенький шлягер о превратностях нашей жизни в Гимн безумных храбрецов или что-то в этом духе.

Да, безусловно, кризис – отличное лекарство и от иллюзий в том числе. Первое же столкновение интересов сотрудников и администрации поставило в крайне затруднительное положение обе стороны. На всех поданных заявлениях по указанию «Самого» должна выла красоваться резолюция: «Пущать не велено». Ощущение, что ловушка захлопнулась, возникло не только у сотрудников, решивших покинуть компанию, но и у нас, продолжавших изматывающую и в конечном итоге Бессмысленную борьбу за выживание того, чего уже не существовало.

Гений манипуляций, или Что такое «лояльность»?

«Сегодня у нас на повестке очень важный вопрос, касающийся прямо жизнедеятельности компании». Так началось очередное экстренное совещание у «легендарного и непобедимого» нашего генерального директора. У нас, на тот момент еще пяти директоров, скопилось много вопросов, действительно касавшихся жизнедеятельности компании. Приближались сроки ответа по ранее выданным обязательствам. Обещанные кредитные линии так и не выли открыты, напряжение возрастало не только в среде клиентов, ощутим был накал внутри фирмы. Судебные разбирательства стояли на пороге, встала угроза остаться вез «не основного ресурса», а только с горсткой самых преданных сотрудников.

Мы приготовились получить ответы на волнующие нас вопросы, однако нас ожидало нечто удивительное. Итак, «вопрос, касающийся жизнедеятельности компании», оказался «вопросом о лояльности лидеров». Повисла тяжелая пауза, сопровождаемая «уничтожающим» взглядом «Самого». Что говорить – эффект выл произведен ошеломляющий, у каждого из нас в голове заскрипело, застучало, затренькало, за секунду пронеслась вся ранее прожитая жизнь со всеми подробностями, каждый активно искал тот самый момент «прокола», исследуя попутно источники поставки информации о «порочащем честь и достоинство лидера поведении». Это был великолепно продуманный и качественно отрежиссированный спектакль, и мы, не подозревая об этом, оказались действующими лицами в чужой пьесе. Далее последовало предложение рассказать каждому из нас о признаках и фактах нелояльности, мы дружно закивали, и «приговоры» выли оглашены. Лояльным из нас пятерых оказался только один (видимо, не хватило информированных источников). Надо ли говорить, что последующий ход совещания был изменен в соответствии с возможностью «реабилитироваться». На предложенную «Самим» тему мы с радостью проштрафившихся школьников Бросились изобретать разнообразные варианты. Кстати, формулировки наших «прегрешений» выли настолько ничтожны, насколько и велико было наше желание «впасть в милость». К примеру, одному из директоров было объявлено, что он-де в такой ответственный момент ищет пути к отступлению, то есть пытается трудоустроиться и даже рассматривает какие-то варианты (директор даже не пытался это опровергать, возможно, это было сеансом «чтения мыслей»), другому было заявлено: «А вы – вообще непонятная фигура, то ли вы работаете, то ли нет…», третий был обвинен в периодическом закатывании истерик и нестабильности внутреннего (!) состояния, мне же обвинение было предъявлено ранее (я удостоилась личного контакта), поэтому повторяться смысла не имело. Сюжет предъявленного мне обвинения заслуживает особого внимания в силу выстроенности уловок содержательного характера. По сути дела, он явился классическим с точки зрения жестких методов манипулирования. Дело обстояло так: вскоре после назначения на должность (без обсуждения условий и задач) я получила конверт с новой уже зарплатой и обнаружила, что ставка моя в условиях антикризисного управления значительно ниже, чем у моих коллег. Несмотря на то что информация о зарплате всегда выла конфиденциальной, Безусловно, мы знали, кто сколько получил в связи с новым назначением. Это явилось поводом моего обращения, хотя на самом деле меня не устраивала ситуация «постановки перед фактом». Долго-долго преодолевая административного секретаря, я все-таки добилась телефонной аудиенции. Я высказала свое пожелание сесть за стол переговоров, в ответ на что получила то самое: «Вы вынуждаете меня усомниться в вашей лояльности» (апелляция к личности, «ставка на ложный стыд» – так называется этот прием). Я заверила, что моя лояльность проявляется в том, что я нахожусь в фирме и работаю в условиях кризиса. «Вот и работайте, а условия будем обсуждать по результату» («глобализм, стремление утопить идею» – следующий прием не заставил себя ждать). На мое пожелание конкретизировать, что именно понимается под результатом, был снова проведен тот же прием с формулировкой «чтобы фирма работала в прежнем режиме». Излишне было в этом контексте напоминать, что для достижения подобного результата явно недостаточно одной меня, поэтому я вновь обратилась к объективным критериям, а именно – соответствующая задачам, содержанию и затратам, в конце концов, компенсация. На что незамедлительно проследовало: «У вас есть десять минут для того, чтобы определиться, Будете вы работать или нет. Подумаете и сообщите мне о своем решении» («тактикой затвора» именуется этот прием, применяется в виде грубого и откровенного давления). Я сообщила, что мне не нужно десяти минут, потому что я определилась с самого начала и вопрос-то в другом… тогда был разыгран финал, который в тактике уловок именуется «отказ от переговоров»: «Что ж, будем считать, что обсуждать нам больше нечего… (трубка была повешена)». Классические реакции в виде досады, раздражения, недоумения и прочих живых эмоций я испытала, отметив про себя, что весь набор, присущий жесткой игре, в наличии. С точки зрения противодействия манипуляциям я задачу выполнила, однако это были отдельные тактические броски внутри крутейшей стратегической манипуляции, запрограммированной с учетом всех личностных особенностей и амбиций участников процесса.

Картина последняя (финальная)

Некоторое время спустя мы, осознав всю нелепость и предсказуемость ситуации, наконец дали себе возможность взглянуть на процессы в проекции «сверху». Картина открылась безрадостная, но суть выла не в этом. Возможно, каждый из нас, осознавая свое положение, не имел смелости сформулировать главную причину того, что нами так беспардонно пользовались, – вера (она же иллюзия), что все может закончиться хорошо. Вера и неверие – две стороны одной медали, держать можно и на том, и на этом. Если заглянуть за этот барьер, оказывается, что нужны совершенно другие критерии, другая опора. Нами в создавшейся ситуации двигал страх остаться без привычных ориентиров. Даже вопрос ответственности подменялся в нашем сознании чувством ответственности. Для некоторых моих коллег, включая меня, вопрос ухода из фирмы не рассматривался именно по этой причине. Лозунг «Если не мы, то кто?» уступил место другому: «Мы сделали все, что было в наших силах». Казалось, что будет достойным и благородным уйти последними, закрыв за совой дверь.

Личным финалом этой истории для меня явился заключительный сюжет, разыгранный в одной из последних встреч с «Самим». Трое из четверых моих коллег положили заявление, и меня, срочненько переведя в категорию «лояльных» лидеров, генеральный директор пригласил на встречу. Начало было традиционным: «Вы и ваши коллеги поставили меня в безвыходное положение. Вы приперли меня к стенке». (Примечание: мы предъявили ультиматум с требованием выплатить часть зарплаты, в противном случае отказывались выйти на работу. Это было не требование денег, а единственный критерий проверки честности наших отношений. Испытание «Сам» не прошел.) Я прервала обвинительную речь, сказав, что если меня позвали с целью «повозить „фэйсом“ по столу», то уже достаточно. Тогда был следующий трюк: «Вы меня обидели». На что я заметила, что мы обиделись, в таком случае, еще раньше. И, разумеется, воззвала к конструктиву.

Следующий гениальный ход был сделан весьма проникновенно: «Не знаю, можно ли вам верить…» Я по-прежнему предлагала договариваться о других критериях, не относящихся к вере. За этим больше ничего не последовало, кроме его неожиданного признания, что в чем-то я выла права, считая основным ресурсом все-таки сотрудников…

В рамках этого длительного поединка я, скорее всего, одержала победу. Только ни признание правоты, ни разоблачение всей стратегии уловок не принесло уже чувства радости. Итак, вывод прост: в условиях манипулятивных игр нет победителей, есть только потери. Есть, конечно, и выигрыш – опыт, на котором учится известно кто. Однако имеется и другой аспект. Мы все спустя какое-то время оценили степень собственной уязвимости и вычислили опытным путем так называемую зону допустимого воздействия. Безусловно, именно это дало нам уверенность и сформировало готовность к зрелым, еще более легендарным подвигам…

Женщина. Учебник для мужчин [Вторая редакция] Новоселов Олег

7.27 Технология осуществления власти типа «серый кардинал»

Мой муж всегда сердится, когда не знает, на что уходят деньги.

Так ты расскажи ему…

Тогда он просто взбесится!

Общее правило: Женщина, для которой отношения с мужчиной являются ее природной профессией, всегда стремится занять самую выгодную для нее позицию. Это ее врожденный профессиональный навык. Покажем это.

Одним из женских постулатов двойного стандарта является: «мужчина должен любить женщину, а женщина может позволять себя любить». Позиция принимающего любовь очень выгодна. Во-первых, любящий идеализирует нелюбящего. Нелюбящий же напротив - сохраняет адекватность восприятия. Преимущество такое же, как у зрячего перед слепым. Таким образом, любящий становится зависимым от нелюбящего. Оказывается в его власти. И разумеется, женщинам выгодно, чтобы любящими были именно мужчины. Так ими легче управлять и отнимать у них ресурсы. Женская поговорка гласит: "Для того, чтобы найти счастье с мужчиной, нужно сильно его понимать и немножко любить. Для того, чтобы найти счастье с женщиной, нужно сильно её любить и даже не пытаться понять."

При сексуальной охоте женщина также занимает самую выгодную позицию. Псевдодичи, которая охотится на охотника. Выгода в том, что контролирует ситуацию, охотится и получает результат псевдодичь, а силы и ресурсы тратит наивный охотник мужчина, думая, что охотится он.

При жизни с мужчиной женщина занимает позицию престижного предмета, которым обладают. То есть берегут, заботятся. Учитывая и то, что этот странный предмет может позволить обладать собой, а может и не позволить (читай - заставить заслуживать право обладания собой), то выгоднее позицию просто невозможно себе представить.

Может показаться при поверхностном взгляде, что женщина больше товар, а мужчина - больше покупатель. Она продается. Мужчина же добивается, доплачивает, переплачивает. Но почему-то, в конце концов, мужчина оказывается предметом потребления, а женщина - потребителем. И потребляет мужчину с особым цинизмом сколько влезет.

Между пассивной и активной ролью женщины выбирают самую выгодную роль пассивных, но принимающих решения. Мужчины оказываются в позиции «тех, кому нужно». А женщины - в позиции «тех, от кого нужно». Той же позиции, которую занимают в обществе чиновники. Не обижают, уступают, лебезят, говорят приятности и дают мзду женщинам и чиновникам только потому, что они нужны. Чтобы получить то, что нужно. А конфликтуют «те, кому нужно» в обоих случаях не с «тем, от кого нужно», а между собой - за место в очереди. «Тот, от кого нужно» - имеет право вести себя как угодно. А «тот, кому нужно» - обязан вести себя учтиво и вежливо, обязан уступать. Роль «того от кого нужно» - Это очень удобно и выгодно. Недаром, в матриархальных странах большинство чиновников - женщины.

Женщина - виртуозный мошенник. Она всегда занимает самую выгодную позицию на каждой стадии, на каждой грани взаимоотношений. Точно также и при принятии решений ей удается занять самую выгодную позицию. Она принимает решения, а осуществляет их и отвечает за последствия - мужчина. (А как же еще! Он же мужчина!).

Технология принятия решения в паре простая:

1. Женщина принимает решение.

2. Выстраивая логические и эмоциональные барьерчики, накручивая и манипулируя мужчиной, она проводит мужчину по лабиринтику женской логики к этому решению.

3. Он «принимает» и озвучивает решение. Теперь это ЕГО решение.

4. Раз это его решение, то он и осуществляет его, и отвечает за последствия.

5. Если решение оказывается правильным, то женщина спокойна, она его приняла и воспользовалась плодами. Если неправильным - мужчина виноват во всем.

Таким образом женщина всегда якобы пассивна, слаба и избегает ответственности. «Чужими руками жар загребает», как говорят в народе.

Еще раз заострим внимание. Здесь речь не о продавливании женщиной своего решения. Продавливаются решения женщинами самыми различными способами от целой гаммы разнообразных секс - бойкотов до выбора моментов обсуждения вопросов из соображения наибольшей расслабленности и усталости партнера. Здесь речь об интриге, о накручивании мужчину, на решение, чтобы его принял он.

Пример. Женщина считает, что нужно сделать некую работу. Например, заменить крыльцо перед домом. Женщина, знает, что мужчина не доверяет ни ее компетенции, ни компетенции случайных шабашников. Ему ведь придется и оплачивать и их работу, и самому потом все переделывать. Поэтому женщина говорит: «Тебе все некогда заменить крыльцо, давай наймем кого-нибудь». Мужчина получает сразу целый набор негатива. Во-первых, он не хочет оказаться в дураках и переделывать работу, за которую заплатил, слушая при этом обвинения жены: «вот тебе все некогда - посмотри, что из этого вышло». Он ведь знает точно, что окажется виноват во всем именно он. Во-вторых, ему совестно, что он поступит как неумеха - предоставит простую работу шабашникам. В-третьих он хозяин. Это его территория, и ему неприятно присутствие и деятельность на ней других мужчин. Поэтому он говорит: «Не надо, я на следующей неделю выкрою время между сенокосом и ночным дежурством на пожарке.» Все, он принял решение, на которое его накрутили. Впрочем, если бы он был умный и понимал, что им манипулируют, то он сказал бы: «Нанимай, но платить будешь сама. И я проверю, как сделают. Если качество меня не устроит - виновата ты, и деньги я тебе не отдам. Твое решение - твоя расплата». После такой контрманипуляции женщина перестала бы поднимать этот вопрос. И он решал бы сам, когда и как нужно делать эту работу. А жена перестала бы считать его своей марионеткой, не достойной отдыха после сенокоса.

Женщина комбинирует эту тактику с другими методами управления. Излюбленный трюк женщины - взять мужчину в магазин за СВОИМИ покупками. Выбрать обувь, платье и т. п. Не говоря о том, что мужчина является носильщиком, носителем кошелька и его можно раскрутить на дополнительную покупку, его кроме того можно будет после обвинить в том, что вещь не подошла или не надлежащего качества. Он ведь просмотрел. Он должен был подсказать. Он же мужчина.

Женщина - это серый кардинал. Она старается захватить реальную власть, а мужчине навязать формальную. Реально решения принимать самой, а реализацию и ответственность перекладывать на мужчину. Поэтому, кстати, женщин так мало на должностях с персональной ответственностью за принятие решений. Неуютно они там себя чувствуют. Ох как неуютно.

Борьба против этой тактики - проста: «Милая, нет проблем, раз ты так хочешь, значит ты полностью оплачиваешь и отвечаешь за свои желания сама».

Из книги Дым старинного камина (Авторская сказкотерапия) автора Гнездилов Андрей

Серый замок Над берегом широкого залива тянулась гряда холмов. Их северные склоны нависали обрывами над песчаными дюнами, поросшими хвойными деревьями. Там у одной из глухих дорожек, ведущих к морю, возвышался мало приметный среди деревьев замок. Его серые стены

Из книги Всемогущий разум или простые и эффективные техники самооздоровления автора Васютин Александр Михайлович

«Серый кардинал» саморегуляции. Что же изменилось в человеке, и почему цель была достигнута? Видимо, это связано с тем, что у него появился мощнейший стимул для включения своего самовнушения на полную мощность – страх смерти. Вообще инстинкт самосохранения является

Из книги Женщина. Учебник для мужчин [Вторая редакция] автора Новоселов Олег

7.27 Технология осуществления власти типа «серый кардинал» - Мой муж всегда сердится, когда не знает, на что уходят деньги. - Так ты расскажи ему… - Тогда он просто взбесится! Анекдот Общее правило: Женщина, для которой отношения с мужчиной являются ее природной

Из книги Метод Хосе Сильвы [Перепрограммируй себя на деньги] автора Штерн Валентин

Правила, необходимые для осуществления желаемого Любое действие удается нам все лучше и лучше по мере тренировок и применения на практике. То же можно сказать и о сознательном использовании своего воображения. Чем больше вы будете тренироваться в создании образов

Из книги Имидж – путь к успеху автора Вемъ Александр

Из книги Грезы об Эдеме [В поисках доброго волшебника] автора Холлис Джеймс

ПРЕДИСЛОВИЕ: КАРДИНАЛ ЗА МОИМ ОКНОМ В моем домашнем кабинете две с половиной стены стеклянные, а на стенах, где нет окон, висят книжные полки и картины. Вот уже два года к моему окну прилетает птица - самец-кардинал - и стучит клювом в окно, и это происходит регулярно - два,

Из книги Обратная сторона власти. Прощание с Карнеги, или Революционное руководство для марионетки автора Штайнер Клод

Глава 4 Грамотность в вопросах власти. Понимание власти и мифы о ней Физическая власть - мощность - хорошо исследована учеными. Она поддается точному измерению и может быть вычислена с точностью до долей эрга - единицы измерения физической энергии. Мощность двигателя

Из книги Богини в каждой женщине [Новая психология женщины. Архетипы богинь] автора Болен Джин Шинода

Взаимоотношения с мужчинами: ожидание осуществления Когда в греческих храмах исполнялись священные обряды богини Геры и ритуально воспроизводился брак Зевса и Геры, Зевса называли Зевс Телейос, что означает «Зевс, несущий совершенство». Современная женщина-Гера

Из книги Практическое руководство для влюбленной девушки автора Исаева Виктория Сергеевна

Серый кардинал Мужчина твоей мечты – успешный предприниматель. А твой бойфренд пока всего лишь менеджер среднего звена. Чувствуешь разницу? Что же делать, чтобы разница исчезла и твой возлюбленный обрел тот социальный статус, который бы устроил вас обоих?Первый принцип!

Из книги Привычки бедных [Вы не станете богатым, если…] автора Джеймс Александр

3.2. Достижения – или серый быт? Всем нам свойственно стремление к спокойствию. Самым счастливым кажется время, в которое ничего не происходит: особенно ничего плохого. По каким-то причинам большинство людей боится перемен. Любые изменения в жизни поначалу воспринимаются

Из книги Рациональные перемены автора Маркмен Арт

Инструменты для осуществления перемен Если свести все наблюдения воедино, то проблему перемен в поведении описать довольно легко. Как только ваша система «вперед» создала привычку, она воспроизводит привычные действия в любой момент, когда для этого имеется

Из книги Руководство по выращиванию капитала от Джозефа Мэрфи, Дейла Карнеги, Экхарта Толле, Дипака Чопры, Барбары Шер, Нила Уолша автора Штерн Валентин

Глава 6. Освойте искусство осуществления мечты Создавайте все блага жизни при помощи мысли, слова и действия! Все, что мы получаем в жизни, создается при помощи триединого процесса, который можно обозначить так: Мысль – Слово – Действие. Таким образом все, что мы имеем,

Из книги Женщина. Учебник для мужчин. автора Новоселов Олег

Часть 5 Барбара Шер и наука осуществления желаний

Из книги Вас ожидает жизнь автора Грэбхорн Линн

Из книги Секс в кино и литературе автора Бейлькин Михаил Меерович

Серый город Одинаковск Вот мы и приехали. Здесь все, как на Земле: такие же пейзажи, такие же люди, все такое знакомое и привычное, за исключением одного: здесь все вокруг мрачно-серого цвета. Нас окружают серые дома, серые деревья, серые автомобили, серые собаки, серые

Вы честный, трудолюбивый, принципиальный. А он нет. Вы действуете в открытую, а он исподтишка. Вы хотите быть у всех на виду и на устах. А он предпочитает тень. Кто же из вас быстрее преодолеет карьерную лестницу и возьмет первый приз? Не спешите с ответом, он не так очевиден. Ведь Вы просто топ-менеджер. А он - серый кардинал.

Как вычислить СК?

Как известно, очень трудно искать черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет. Серый кардинал на то и серый, чтобы легко спрятаться на любом фоне, прикинуться ветошкой в любой ситуации, а уж потом…. Но потом будет поздно, поэтому если есть малейшие подозрения о том, что в компании действует серый кардинал, вычислять его нужно немедленно. А для этого нужно в первую очередь определить, кого именно мы ищем, и от кого может исходить потенциальная опасность.

Психологический портрет СК

Сразу же исключаем из числа подозреваемых ярких, эмоциональных сотрудников, выраженных экстравертов.

Обращаем внимание на тех, кто избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но не лишен честолюбия.

Чаще всего серыми кардиналами становятся флегматики со скрытой жаждой власти или люди с сильным характером, но с большим количеством комплексов.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

Серый кардинал – это одновременно плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».

Кроме того, это человек, который не дорожит людьми, не имеет друзей и не стремится ими обзавестись.

Наибольшее удовлетворение такому «персонажу» приносит ситуация, о которой он может сказать «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. В этом случае он может играть роль его антипода по принципу «Плохой следователь – хороший следователь»

Если же вы не чувствуете в себе психологического таланта и не можете отличить флегматика от холерика, то обнаружить теневого деятеля поможет методика «360 градусов». Хотя, по мнению Светланы Чумаковой, чаще всего в таком серьезном и дорогостоящем исследовании нет никакой необходимости, поскольку обычно серого кардинала и так все в компании прекрасно знают, даже если скрывают это.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа может быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:
HR-директор или один из его замов
Консультант, советник или персональный коуч руководителя
Юрист
Секретарь или персональный помощник руководителя
Один из замов руководителя
Психоаналитик
Жена или любовница руководителя
Астролог, гадалка или другой «духовный наставник»

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее, в силу удаленности от носителя власти. Но трудно не значит – невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Когда же субъект обнаружен, пора перейти к решению второй, гораздо более сложной задачи.

Как избавиться от СК?

Для того чтобы освободиться от влияния фаворитов и серых кардиналов, которые привели ее к власти, императрица Екатерина Великая затеяла дорогостоящий и авантюрный проект, вошедший в историю, как «раздел Польши». И хотя ее цель была достигнута: и Потемкины, и Орловы были удалены от престола, этот способ вряд ли можно считать особенно эффективным. Как же сегодня с наименьшими потерями расстаться с серой фигурой за спиной?

Анастасия Куликова, ведущий консультант Консалтинг-Центра «Шаг»: - Наличие в компании такого «персонажа» - это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

Марина Князева, психолог-консультант, компания «Ламбрэ»: - Избавиться не значит выставить из компании. Серому кардиналу, или неформальному лидеру, необходимо выделить собственную сферу деятельности, возможно, придется даже повысить его в должности. Если влияние неформального лидера положительно, то его назначение на руководящую должность пойдет на пользу и ему: он переключит свою энергию в мирное русло, и коллективу: люди к нему потянутся. Если же влияние было негативным, то, став одним из власть предержащих, он потеряет в глазах народа авторитет оппозиционера. Но самое главное в этой ситуации - научиться управлять серым кардиналом, а для этого необходимо понять, какими рычагами управления он сам пользуется. «Подконтрольный» серый кардинал может быть очень полезен компании, а вот изгнанный неформальный лидер может принести колоссальный вред, особенно если это действительно ценная фигура. Его могут приютить ваши конкуренты, а человек с таким складом характера обиды не прощает и долго не забывает. Так что, прежде чем ввязываться в драку, подумайте, чем она может закончиться.

Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг»: - Самый простой способ вычислить серого кардинала – определить того, кто наделен максимальным объемом «незаслуженных» привилегий. Значит, для того чтобы избавиться от такого неформального лидера, нужно просто сделать тайное явным. Измените процесс принятия решений и распределение благ так, чтобы они стали прозрачными, и кардинал уйдет... Но не сможет ли в этом случае серый кардинал стать официальным лидером? Возможно, да, но ему будет очень непросто перебороть в себе привычку манипулировать другими, поскольку эта проблема - из области внутренних убеждений.

Как стать СК?

Но, возможно, перед вами стоит задача иного плана. Вы намерены сами облачиться в серый костюм «подпольщика». О том, как это делается, рассказывает Андрей Н., заместитель HR-директора: - В каждой даже самой благополучной фирме есть свои подводные камни, течения, а временами встречаются даже затонувшие подводные лодки. Наша не была исключением, это я понял почти сразу. И решил рискнуть и пуститься в это полное опасностей подводное приключение в поисках если не сокровищ погибших капитанов, то хотя бы лучшей должности, оклада, а в перспективе и … Но об этом позже.

Через месяц работы я осознал, что ни один из начальников отделов, заместителей шефа и их заместителей в ближайшее время не собирается уходить на пенсию, умирать или искать другое место работы, а, следовательно, нечего и думать о том, чтобы продвинуться по карьерной лестнице путем честного исполнения своей работы. Оставалось одно - стать неформальным лидером. Но как? Применив все знания, полученные в институте, и опыт предыдущих мест работы, я выработал план действий, который и стал неукоснительно исполнять. Если Вы находитесь в аналогичной ситуации, и другой возможности реализовать свои амбиции у Вас нет, можете взять его на вооружение. Как показало время, я выбрал абсолютно правильную тактику.

Стратегический план захвата власти:

Найти ныне действующего неформального лидера (это не сложно) или серого кардинала (гораздо сложнее). И снискать его расположение или хотя бы обратить на себя его внимание. Как: Для этого просто нужно чаще сталкиваться с ним в самых разных ситуациях, всегда оказывать ему мелкие услуги, вызываться выполнять поручения.

Стать незаменимым сотрудником не только для своего непосредственного начальника, но и для его начальника. Как: Выполнять чуть больше работы, чем поручено, предугадывать, что еще могут поручить, всегда быть в курсе происходящего в коллективе, у клиентов, у конкурентов и т. п.

Постепенно, но регулярно расширять свои полномочия, сначала захватив часть возможностей своих коллег, а потом и начальника. Как: Заменить заболевшего или уехавшего в отпуск, а после возвращения часть его наиболее важных полномочий оставить при себе.

Подружиться с людьми, вхожими в кабинет шефа и имеющими на него влияние. Как: Узнать, чем они интересуются, увлекаются, куда ходят, и начать интересоваться тем же самым, посещать те же места.

Копировать рабочий стиль своего начальника. Как: Работать в то время, когда работает шеф, придерживаться того же стиля в одежде, так же, насколько это возможно, относиться ко всем остальным сотрудникам.

Стать членом и душой существующей в конторе неформальной организации или объединения. Как: Активно участвовать во всех их мероприятиях, предлагать свои идеи на эту тему.

Ни в коем случае Не:

*втягивайтесь в борьбу различных начальников между собой, в самых острых случаях берите больничный или отпуск;
*демонстрируйте свои реальные возможности и власть, пока не придет время;
*рассказывайте никому ничего компрометирующего о себе, лучше вообще ничего конкретного;
*показывайте, как вы действительно относитесь к начальнику, и тем более к его начальнику;
*спорьте по важным вопросам, при этом можно отстаивать свое мнение по мелочам, чтобы не показаться человеком,
совершенно не имеющим мнения.

Могу гарантировать, что если точно выполнять эти правила, то самое большое через полгода ваше положение в любимой конторе изменится: не зависимо от должности к вам станут относиться сначала насторожено, потом внимательно, потом уважительно, потом с опаской, а потом… Все зависит только от вас: захотите прибрать власть к рукам – приберете. Что касается лично меня, то я не упустил такой приятной возможности. Но самое важное - никогда не относитесь к борьбе за неформальное лидерство слишком серьезно. Это просто игра. Иначе вместо мантии серого кардинала вам может достаться смирительная рубашка.

Литература «в тему»: Д. Макговерн «Мартин Борман. Серый кардинал в коричневой униформе», 2000, «Феникс»;
В. Краскова «Серые кардиналы кремля», 1999, «Современный литератор»

Итак, серый кардинал разоблачен, уличен и выдворен из компании. Теперь можно, наконец, спокойно поработать. Если только за время праведной борьбы вы не разучились это делать, а вокруг вас не возникла новая серая гвардия, помогавшая вам в борьбе за единоличное лидерство… Хотя это тоже не так страшно, ведь теперь вы знаете, как вычислить серого кардинала и как от него избавиться. А занятие это, как показывает практика, весьма увлекательное.

Неформальный лидер может стать правой рукой руководителя или «серым кардиналом», подтачивающим его авторитет.

Должность директора - всего лишь иерархическая ступенька, далеко не всегда гарантирующая возможность влиять на людей. Конечно, в идеале босс должен обладать лидерскими качествами, но в жизни это не всегда так. А поскольку природа не терпит пустоты, главной действующей фигурой в компании нередко становится неформальный лидер, который может либо поддерживать в коллективе рабочую атмосферу,либо наоборот -вносить разлад в отношения сотрудников. Что делать руководителю, если его властная позиция оказалась под угрозой: уволить «соперника» или попробовать с ним договориться?

Лидерами рождаются

Как отмечают бизнес-консультанты, потенциальные неформальные лидеры есть практически в каждом коллективе, причем в крупных компаниях их может быть даже несколько. При этом неформальное лидерство, как скрытая болезнь, часто протекает латентно, ничем себя не проявляя, и дает о себе знать лишь при определенных условиях.

Появление неформального лидера - всегда знак для руководителя: значит, в чем-то его стиль руководства дал сбой! Чаще всего это случается, когда директор уделяет недостаточно внимания управлению персоналом. Отсутствие в коллективе стабильной системы ценностей, возможности открыто высказаться, проявить инициативу - все это нарушает процесс коммуникации между руководителем и сотрудниками и позволяет неформальному лидеру взять на себя часть упущенных боссом функций. Нередко появление такого лица - следствие некомпетентности директора или несоответствия его опыта занимаемой должности, что особенно заметно в компаниях, где директор значительно моложе своих подчиненных. Объяснимое внутреннее сопротивление «старичков» порождает лидера из их среды. Бывает, что сама персона руководителя в силу разных причин вызывает личную антипатию у сотрудников.

В любом случае неформальный лидер - это «обратная сторона медали» качеств руководителя. Если начальник проводит жесткую авторитарную политику и не способен наладить отношения с подчиненными, то в коллективе появится «лояльная оппозиция»,которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать. И наоборот - слишком мягкий стиль управления может спровоцировать появление авторитарного лидера, способного принимать решение за всех.

- Нужно признать, что очень часто люди становятся неформальными лидерами без всякого умысла и желания таковыми стать, - говоритСергей Хомуляк, директор Центра бизнес-решений. - Они просто являются теми, кто они есть, и это само по себе делает их влиятельными в своем кругу. Но обычно слабое формальное лидерство неизбежно порождает лидерство неформальное, точнее, проявляет его в невыгодной для компании форме.

Можно выработать у себя лидерские качества усилиями воли или на специальных тренингах, но по большому счету они - врожденные.

- Лидер всегда выделяется харизмой, - говорит Наталья Минаева, консультант по поиску и подбору персонала компании ООО «XXI ВЕК-КОНСАЛТ». - А это: гибкий ум, активная жизненная позиция, высокий уровень самообладания, успешный опыт в достижении поставленных целей. Благодаря этим качествам он влияет на поведение абсолютного большинства сотрудников. Личная симпатия коллег, их стремление быть ближе к неформальному лидеру, создает атмосферу целостности, общности, которая становится мощной движущей силой.

Обаяние - одна из важнейших черт неформального лидера, благодаря которой он притягивает к себе окружающих и пользуется влиянием в коллективе. Но, помимо личной симпатии, лидерство предполагает и деловую компетентность, высокий уровень интеллектуального развития, хорошие ораторские способности, инициативность и коммуникабельность. Иначе говоря, такой человек по-своему уникален, самодостаточен и превосходит каждого члена коллектива по одному или нескольким параметрам. А людям свойственно следоватьза более сильной личностью, чем они сами.

Как правило, неформальный лидер - прекрасный психолог, улавливающий настроения людей и способный направлять их в своих интересах. Поэтому такой сотрудник может без труда как помочь руководителю, так и навредить, организовав саботаж официально принятых решений. Главное, какие цели он при этом для себя ставит.

Друг или враг?

Чаще всего неформальный лидер не стремится к официальной власти. Его не приводят в восторг мысли о дополнительной ответственности и нагрузке, которые непременно сопровождают повышение по карьерной лестнице. Ему достаточно «народного» признания своей значимости. Тем не менее, такие конструктивные лидеры -лучший кадровый резерв любой организации. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, ведь всегда проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

- Радуйтесь любому проявленному (даже не всегда в вашу пользу) лидерскому потенциалу, - говорит Сергей Хомуляк. - Для хорошего руководителя - это ценнейший капитал. Как правило, неформальные лидеры - это люди, которым не «все равно». А это дорогого стоит.

При верном подходесо стороны руководства«положительный»неформальный лидер может стать незаменимым помощником директора в руководстве коллективом, проводя и популяризируя идеи официальногоменеджмента. Поскольку он отлично чувствует атмосферу, которая царит в офисе, полезно привлекать его к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей компании. Он способен погасить внутренние конфликты, поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения, хорошо реализует себя в роли наставника.

Чтобы сделать неформального лидера своей «правой рукой», консультанты советуют мотивировать его на тесное взаимодействие с руководством, например, делегировав ему часть своих полномочий. Возможность самореализации, а также публичное признание заслуг -лучшая мотивация для честолюбивого неформального лидера.

- Управленческая стратегия руководителя должна быть направлена на создание союза с неформальным лидером и придание нужной направленности его действиям. Тогда появится возможность использовать его потенциал для достижения своих целей, - говорит Наталья Минаева. - Наиболее эффективна переадресация ему некоторых функций управления коллективом либо увеличение объема текущей работы. Это поможет реализовать избыточную энергию неформального лидера в эффективном для компании направлении и сократить время его общения с другими членами коллектива.

Есть среди неформальных лидеров и отрицательные персонажи, так называемые «серые кардиналы», всеми силами стремящиеся к власти и нацеленные отнюдь не на реализацию общих целей компании. Нередко они ведут «подрывную деятельность», противятся любым переменам и снижают эффективность работы компании, исподтишка манипулируя коллективом для достижения своих целей. Нередко деструктивные лидеры появляются среди профсоюзных деятелей. В одной известной российской фармацевтической компании такой человек, несогласный с решением руководства, попытался перетянуть на свою сторону весь коллектив. Тогда руководство организовалоальтернативный профсоюз, и переманило туда большинство сотрудников. В итоге «серому кардиналу» пришлось пойти на уступки.Иногда деструктивными лидерами могут стать и «ветераны» компании, которых по разным причинам не выдвигают на более высокие должности. Не желая мириться с такой «несправедливостью», они начинают вставлять палки в колеса официальному руководству.

Для нейтрализации деструктивных лидеров консультанты рекомендуют попробовать вначале разрулить процесс полюбовно. Для этого «нелегала» необходимо вывести из тени - приблизить к руководству, наделить новыми полномочиями, дать ему возможность самостоятельно и с полной ответственностью реализовать свои идеи,сместить акценты его активности с личного соперничества на решение общих целей. Самый действенный способ - дать ему то, к чему он так стремится - официальную власть. Получив желаемое, он либо действительно станет хорошим руководителем, либо, не справившись с поставленными задачами, скомпрометируют себя в глазах окружающих и потеряет авторитет. А официальный менеджмент выиграет в любом случае. Если же принятые меры не помогают, единственно правильным решением будет увольнение такого сотрудника.

- Если в вашей организации проявились люди с претензией на лидерство, которые при этом явно не вписываются в миссию компании или перестали отвечать морально-этическим нормам фирмы, значит, они просто «сели не в тот поезд», - считает Сергей Хомуляк. -Не тратьте время на тех, кому вам нужно доказывать, что вы «кем-то» являетесь. Лучше вложите это время в тех, кто вас уже «кем-то» считает!

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Енвд