Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».
При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:
ложь, обман;
сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
потребительское отношение, преимущество личных интересов;
нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.
Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
лояльность клиент персонал доверие
Магистрант, Малых Н.Н.
Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления «НИНХ»
Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть
Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно сейчас?
Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.
Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.
Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.
В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.
Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше – лояльных или нелояльных. Как же их различить?
Вот характерные приметы лояльного работника:
· он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;
· сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику компании;
· доверяет руководству компании;
· готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;
· способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»);
· стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;
· заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;
· избегает действий, которые могут нанести вред организации;
· согласен терпеть временные трудности;
· не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.
Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.
Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.
Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.
Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:
· сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;
· удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;
· неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;
· неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;
· сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»).
>справка
Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.
Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric
Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.
Рассмотрим каждую кадровую группу подробно
Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место
Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.
Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.
Немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании
Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы
Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.
Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.
Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.
Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы
Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.
Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.
Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.
Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы
Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.
Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.
В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.
Сотрудники с неопределенной позицией
Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:
· общее равнодушие к политике компании, пассивность;
· осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;
· апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;
· сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.
В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.
Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:
· отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;
· обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;
· слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи – даже за свой счет.
Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.
Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.
Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:
· наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;
· надежный, развивающийся бизнес;
· прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;
· разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;
· позитивная атмосфера в организации;
· корпоративные учебные семинары и тренинги.
Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. Но можно сделать следующие выводы:
1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Приложение.
Список использованной литературы
1. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
3. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
4. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
5. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
6. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
7. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
9. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993
10. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" //
Согласно исследованиям только 60% компаний измеряют эффективность своих программ лояльности. Из них менее половины делают это регулярно. При этом основная причина аудита результатов программы - подготовка отчетности для руководства компании. На самом деле оценка программы лояльности необходима не только для отчетности, но в первую очередь для принятия адекватных решений и увеличения рентабельности инвестиций. Ничего не стоит на месте, программа лояльности также должна быть адаптивной системой, меняющейся в ответ на внешние и внутренние вызовы. Оценка программы лояльности – это система диагностики, указывающая направления для оптимизации.
Одним из наиболее эффективных способов измерения эффекта от реализации отдельных составляющих программы лояльности является использование контрольных групп.
Контрольная группа – это случайным образом выбранная группа клиентов, по отношению к которым не будут применяться те или иные действия маркетингового характера. Контрольная группа должна представлять собой репрезентативную выборку. В нее должны быть включены представители всех сегментов в пропорции, аналогичной их доле в клиентской базе.
Как правило, контрольная группа формируется для проверки отдельных маркетинговых кампаний и механик программы. Объективно сложно создать контрольную группу для программы лояльности в целом, так как в этом случае придется оградить ее членов от доступа к информации о программе, что практически нереально, если компания продвигает ее публично.
Пример
Компания решила модернизировать существующую программу лояльности и реализовать в ней специальный статус для наиболее ценных клиентов. В результате проектирования были разработаны два альтернативных варианта реализации подобной механики. Для того, чтобы выбрать лучший из них, а также оценить эффект от внедрения статуса, компания отобрала 9 000 клиентов. 3 000 из них получили возможность пользовать первым вариантом нового статуса, другие 3 000 – вторым вариантом и оставшиеся 3 000 клиентов были включены в контрольную группу. После 12 месяцев тестирования компания подвела итоги. Оба варианта нового статуса показали свою эффективность. Клиенты, пользовавшиеся статусами стали больше потреблять по сравнению с клиентами, включенными в контрольную группу. Второй вариант статуса показал лучший результат и в итоге был внедрен для всех клиентов компании.
NPS – индекс лояльности клиентов
Лучший способ измерить лояльность клиентов – спросить у них об этом напрямую. Net Promoter Score (NPS) является наиболее популярным методом определения лояльности клиентов. Индекс прогнозирует вероятность того, что клиент повторно купит что-либо у вас или порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Метод NPS основан на постановке клиенту одного вопроса, который позволяет предсказать возможность, как повторной покупки, так и рекомендации. Вопрос звучит, как: «По шкале от 0 до 10 какая вероятность того, что Вы порекомендуете нас другу или коллеге?»
Ответы клиентов классифицируются следующим образом:
- 0 - 6 = «Критики »
- 7 - 8 = «Нейтралы »
- 9 - 10 = «Промоутеры »
Индекс NPS рассчитывается путем вычета процентной доли респондентов, отнесенных к «Критикам», из процентной доли респондентов, отнесенных к «Промоутерам»: % промоутеров - % критиков = NPS
NPS позволяет оценивать результаты программы лояльности с различных ракурсов:
- Сравнение лояльности участников и неучастников программы.
- Отслеживание динамики индекса среди участников программы с течением времени.
- Сравнение показателей NPS среди различных сегментов участников программы.
Важнейшим преимуществом NPS является его простота. Тем не менее, индекс не дает ответов по поводу причин лояльности или нелояльности клиентов. Его следует использовать в сочетании с другими методиками анализа, чтобы получить адекватную картину происходящего.
Пример
При аудите программы лояльности телеком-оператора был проведен опрос по методике NPS. Результат опроса показал, что лояльность участников программы растет в первые месяцы после регистрации в программе, но потом возвращается к уровню неучастников программы. После более детального анализа причин выяснилось, что участники программы не могут получить интересные для них призы, что приводит к определенному разочарованию и снижению активности. Оператор сделал правильные выводы и добавил в программу специальный сценарий для вовлечения участников и поддержания постоянного интереса к программе. В результате существенно выросла доля активных участников, повысился уровень лояльности.
Заключение
Оценка истинной эффективности программы лояльности - весьма непростая задача. Не существует единой методики измерения успешности программы лояльности, которая на 100% была бы применима абсолютно для всех компаний. При диагностике программы лояльности мы выделяем три перспективы, которые позволяют создать правдоподобную и полную картину:
- Бизнес результат – данная перспектива отражает степень влияния программы лояльности на бизнес-показатели компании, включая рост продаж, снижение оттока , увеличение доли постоянных клиентов.
- Лояльность клиентов – показывает, как изменилась рациональная и эмоциональная лояльность клиентов после вступления в программу. Ключевая метрика – CLV.
- Операционная эффективность – позволяет понять, насколько эффективно управление программой лояльности, какой уровень ее рентабельности, насколько рационально тратится бюджет на стимулирование участников.
Описанные в статье стратегии могут успешно использоваться для сбора информации и анализа по каждой из представленных перспектив. Если вам интересна данная тема, вы можете получить дополнительную информацию по методике оценки эффективности программы лояльности, скачав наше электронное руководство.
Вам нужна помощь в оценке и оптимизации программы лояльности? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.
 |
Советы по работе с индексом потребительской лояльности NPS: как составить выборку пользователей, какие инструменты использовать для проведения опросов и как анализировать результаты.
В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.
Кто придумал NPS
Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company . Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow , опубликованную в журнале Harvard Business Review.
Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.
Как рассчитывается NPS
Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).
Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи - критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.
Дополнительные вопросы
Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.
Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.
Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.
Методы сбора оценок
Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey .
Одна из проблем таких опросов - очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.
Выборка для NPS
Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.
Частота опросов
Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.
Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.
NTS - запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.
Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов - раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.
Аналитическая команда
Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.
В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.
Анализ комментариев
Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы - наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.
На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.
Поведение сторонников
Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.
Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.
Самый простой способ этого добиться - исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.
Методология
Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.
Сезонность
На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.
Ограничения NPS
NPS - эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.
1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.
2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.
3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.
Во многом зависит от того, насколько клиенты привержены приобретению продукта какой-либо одной компании, другими словами, от того, насколько они лояльны. И на сегодняшний день создано несколько методик изучения этого вопроса.
Методики изучения лояльности, как правило, подразделяются, на две группы – это эмпирические методики и математические методики. Однако сами по себе они встречаются довольно редко, т.к. чаще всего их применяют комплексно. Эмпирические методики направлены на выявление наличия лояльности и определение её уровня, а математические – на построение кривой лояльности, выявление удовлетворённости, расчёт индекса поддержки и влияния факторов, посредством которых формируется лояльность.
Ниже мы рассмотрим шесть основных методик исследования лояльности клиентов, среди которых будут как эмпирические, так и математические.
Метод разделения потребностей
Данный метод возник в 50-х годах XX столетия на основе опыта многих компаний, занимающихся торговлей и предоставлением услуг. Смысл его заключается в определении степень лояльности клиента в численном эквиваленте. К примеру, если нужный ему товар у условной компании 7 раз из 10, это говорит, что она удовлетворяет 70% его потребностей. И уровень лояльности здесь определяется тем, сколько раз клиент обращается к одной и той же компании, игнорируя аналогичную продукцию других компаний.
Согласно мнению некоторых специалистов, если повторные покупки составляют 67%, то клиента можно назвать лояльным, а если менее 67%, то он является «перебежчиком», т.е. каждый раз останавливает свой выбор на продукте разных компаний.
Но у метода разделения потребностей есть один существенный недостаток – клиенты могут покупать товар той или иной компании не только потому, что являются действительно лояльными. И определить, какие именно покупки были совершены по причине истинной лояльности, очень проблематично. К тому же доля повторных покупок в процентном соотношении является очень субъективной величиной, чтобы определять лояльных и нелояльных клиентов.
Конверсионная модель
Конверсионная модель была предложена двумя исследователями Яном Хофмейром и Бутчем Райсом. Она позволяет определять степень приверженности клиентов. Основными показателями здесь являются: удовлетворённость брендом, важность выбора бренда, альтернативы и колебания.
Удовлетворённость указывает на то, что чем выше её показатель, тем более велика вероятность возникновения приверженности. Но удовлетворённость нельзя соотнести с поведением, из-за чего раскрыть причины поступков клиентов в полной мере не представляется возможным.
Если бренд не играет роли для клиента, то и приверженности достичь будет трудно, а значит, бренд должен быть интересен человеку. И если бренд имеет значение для него, то он обязательно уделит время на то чтобы определиться, какой именно ему подходит более всего.
Ещё одна причина, по которой клиент сохраняет лояльность компании – это понимание того, что альтернативы хуже выбранного бренда. Однако если клиент сможет найти более интересную для него альтернативу, он сможет изменить свои предпочтения.
Что же касается колебаний, то этот показатель в конверсионной модели является ключевым. Чем сильнее неуверенность клиента в выборе бренда, тем дольше он будет принимать решение о приобретении товара. В этом случае требуется стимул для .
Конверсионный метод не может дать конкретного количественного показателя, т.к. сложно ответить на вопросы о выборе бренда и степени колебаний клиента. Даже сами авторы метода, проведя ряд исследований, основанных на объективных данных, получили множество различных результатов.
Методика ANA
Третья методика бала разработана специалистами авиакомпании «ANA». Исследуя вопросы лояльности клиентов, они выделили четыре основных клиентских сегмента:
- Клиенты, которые не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукт одной компании
- Неудовлетворённые и отрицательно настроенные клиенты
- Неопределившиеся клиенты
- Постоянные клиенты
Большое значение в модели ANA отводится привлечению постоянных потребителей из сегмента неопределившихся клиентов. Но компания должна не просто удовлетворить потребности клиента, но и «сработать» сверх его ожиданий, т.к. клиент, который удовлетворён частично, может в дальнейшем выбрать другую компанию, при этом предполагая, что новый выбор будет лучше. Таким образом, для сохранения клиента компания должна как привлекать новых потребителей, так и удерживать старых, мотивируя их на новые приобретения.
Методика П. Уилтона
Методика, предложенная специалистом по лояльности клиентов Питером Уилтоном, интересна тем, что в ней имеется несколько уровней лояльности. В частности, автор делит лояльных клиентов на «адвокатов» и «союзников» компании. Адвокатами являются люди, которые относятся к бренду положительно, верны ему и дают рекомендации другим людям. Но конечной целью компании должно быть создание «союзников» — людей, не только приверженных компании и довольных ей, но и участвующих в бизнес-процессах.
Методика Д. Аакера
- Покупательского поведения
- Учёта затрат на переключение
- Удовлетворённости
- Отношения к бренду
- Приверженности
Самым простым способом измерения степени лояльности является наблюдение за покупательским поведением. Ключевыми параметрами здесь являются:
- Показатели повторных покупок
- Процентный показатель покупок (сколько покупок из пяти приходится на каждый бренд)
- Количество купленных товаров разных брендов (сколько покупателей приобрело товар одного бренда, сколько – двух и т.д.)
Затраты на переключение подразумевают изучение предпочтений покупателей в приобретении товаров одного бренда и их нежелания менять эти предпочтения. Степень удовлетворённости является основополагающим фактором, а отношение к бренду может проявляться в уважении, доверии, готовности заплатить цену, превышающую цены конкурентов и т.п.
В ходе такого анализа можно определить факторы, являющиеся приоритетными для клиентов, и заслуживающие наибольшего внимания. У самых серьёзных компаний самое большое число приверженных клиентов. Эту приверженность просто распознать, т.к. она может проявляться сама по себе. Но одним из главнейших показателей является именно количество контактов лояльных клиентов с другими клиентами, связанными с конкретной компанией, ведь такие клиенты всегда свой выбор. Также лояльность может измеряться количеством рекомендаций, влекущих за собой приток новых потребителей. По сути, желание рассказать о бренде и порекомендовать его является одним из лучших показателей лояльности.
На данный момент времени методика Аакера нашла широкое применение. В целях её реализации используются , направленные на определение каждого конкретного показателя лояльности, например, отношения или уровня удовлетворённости. Затем происходит построение индексов лояльности, для чего находятся арифметические значения средних баллов по всем аспектам. Таким образом, появляется возможность сделать оценку абсолютно всех факторов, формирующих степень лояльности.
Модель Ж. Ж. Ламбена
Создатель последней модели, о которой мы расскажем – Жан-Жак Ламбен – один самых известных представителей европейской маркетинговой школы. Его оценка лояльности осуществляется по трём критериям:
- Качество ключевых выгод продукта
- Процесс оказания услуг
- Ценность услуг, воспринимаемая клиентом
Управляя лояльностью, компания должна оценивать изменения приверженности клиентов, сопоставляя её с периодами наибольших скачков, когда наблюдалось , связанное с притоком новых клиентов и повторными покупками, а также решать новые задачи и находить новые направления для развития.
Исходя из всего вышесказанного, представленные методики исследования лояльности, если применять их в комплексе, позволяют определить все необходимые показатели: наличие лояльности и её уровень и тенденции развития, а также проанализировать удовлетворённость продуктом и сервисом компании.
Вся эта информация помогает узнать, каким образом необходимо выстраивать дальнейший процесс по управлению лояльностью, понять, какие изменения происходят в лояльности во времени и найти способы улучшения качества сервиса, в которых будут учтены интересы потребителей и их особенности, такие как возраст, профессия, статус, семейное положение и т.д.
Полезные инструменты
