1. Управление замыслом проекта

Управление замыслом проекта (project idea management) -- это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации.

2. Управление предметной областью

Управление предметной областью проекта (project scope management) -это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями. Предметной областью проекта может производственный процесс или характеристика результатов реализации проекта (товар или услуги). Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий предприятию прибыль.

3. Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (project time management) - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Для того чтобы не возникало потерь времени в проекте создается планировочный календарь работ, для работ с наивысшим приоритетом создают (разрабатывают ежедневный планировочный календарь.

4. Управление стоимостью и финансированием

Управление стоимостью и финансированием проекта (project cost and finance finance management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта. При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых. расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование. В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок Отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др. Существуют различные способы финансирования проектов: самофинансирование - полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств; финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций; финансирование за счет кредитов; лизинг или селенг; безвозмездное финансирование; смешанное (долевое) финансирование. По видам собственности источники финансирования можно разделить на государственные инвестиции (бюджетные средства и др.), частные (средства предприятий, физических лиц и др.) и иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц). Основные формы финансирования проектов:Финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.Финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.Финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.

5. Управление качеством

Управление качеством проекта (project quality management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:1. Планирование качества: определение запросов потребителей; выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.2. Повышение качества: выбор критериев оценки; оценка возможностей процесса; улучшение процесса.3. Контроль качества: оценка качества; корректировка мер по повышению качества и планированию.Важную роль в повышении качества реализации проектов играет Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization). Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какой-либо конкретной отрасли.Международной организацией по стандартизации разработаны 17 стандартов ISO по управлению качеством. В Российской Федерации также разработан ряд стандартов в этой области.

6. Управление рисками

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

7. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в проекте (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта. Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:1.подбор персонала для реализации проекта;2.планирование и распределение работников;3.мотивацию персонала;4.организацию обучения персонала;5.создание и поддержание корпоративной культуры и др.6.Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают: квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях; личные качества;- коммуникабельность и адаптивность; физические данные, здоровье, возраст; дополнительные навыки. Перечисленные качества оцениваются с помощью специальных методик: тестов на профпригодность, общих тестов способностей, личностных тестов, интервью, а также изучения биографии и рекомендаций.После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.Различные теории мотивации по-разному классифицируют человеческие потребности:Маслоу выделяет 5 основных человеческих потребностей, которые делятся на первичные и вторичные и располагаются в иерархической последовательности: физиологические, потребности в безопасности, принадлежности, уважении и самореализации. Удовлетворение потребности на нижней ступени иерархии ведет к стремлению достичь более высокой ступени.Харцберг различает две группы основных факторов мотивации: гигиенические - их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие -- не оказывает какого-либо заметного влияния и мотиваторы - их наличие ведет к удовлетворенности персонала, отсутствие - не оказывает заметного влияния.

МакКлелланд делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать: внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.; внешнее вознаграждение - блага, получаемые от предприятия в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.Обучение и переподготовка играют важную роль как в повышении качества выполняемой работы, так и в мотивации персонала. Обучение может происходить двумя путями: внутреннее обучение - переподготовка персонала силами предприятия, куда можно включить внутрикорпоративные семинары, ротацию управленческих кадров, стимулирование самообразования и совмещения профессий; внешнее обучение - повышение квалификации персонала силами сторонних компаний. Здесь важную роль играют стажировки, курсы переподготовки на базе учебных заведений разных уровней, профессиональных организаций, бизнес-школ, институтов повышения квалификации и др. Возможно повышение квалификации с помощью консалтинговых компаний, особенно в сфере информационных технологий. Корпоративная культура - неотъемлемая часть любой компании, она создает дополнительные нематериальные стимулы к работе над проектами. Элементами корпоративной культуры, по У. Холлу, являются:артефакты и этикет (artefacts) - видимые элементы культуры (приветствия, униформа, расположение помещений и др.);поведение и действия (behaviours) - устойчивые шаблоны поведения (принятие решений, управление и поведение в группе и др.);мораль и ценности (core morals) - ценностные убеждения персонала.

8. Управление материальными ресурсами

Управление материальными ресурсами в проекте (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.

9. Управление контрактами

Управление контрактами (project contracts management) - это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

10. Управление изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте (project change management) - это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.

11. Управление безопасностью

Управление безопасностью (project safety management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.

Американский институт менеджмента (ProjectManagementInstitut) выделяет базовых функции управления проектами .

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время - это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);

конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);

трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);

жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);

эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта учитываются основныеаспекты его осуществления:

Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта).

Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.

Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка результатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономические риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта.

Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготовке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.

Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, экологическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду.

Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

продолжительность и сроки завершения проекта;

стоимость и бюджет проекта;

качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;

минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изменений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).

МОДУЛЬ №2
КЕЙС №1
1

Что такое проект?

ЧТО
2
ТАКОЕ ПРОЕКТ
?
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Понятие «проект»

ПОНЯТИЕ «ПРОЕКТ»
Проект – это изменение или реформирование существующей системы, при
этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание
конечного результата и требования к нему.
Первостепенная задача в разработке нового проекта – это цель, от которой
зависит не только весь процесс, но конечный результат проекта.
3

Управление проектом и его функции

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТОМ И ЕГО ФУНКЦИИ
Управление проектом (Project Management - PM) – это наука и искусство
руководства и координации людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных
методов и техники управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.
Функции управления проектами:
1.планирование,
2.контроль,
3.анализ,
4.принятие решений,
5.составление и сопровождение бюджета проекта,
6.организация осуществления,
7.мониторинг,
8.оценка,
9.отчетность,
10.экспертиза,
11.проверка и приемка,
12.бухгалтерский учет,
13.администрирование.
4

Содержание процесса управления проекта

СОДЕРЖАНИЕ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ, ИСХОДЯ
ИЗ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА.
Содержание процесса
управления проектами.
А) методологические
ПОТРЕБНОСТЬ
Г) экономические
Б) технические
Д) организационные
В) социальные
Е) функциональные
ЦЕЛЬ
ж) информационные
ПРОБЛЕМА
А) Прогнозирование
РЕШЕНИЕ
Б) Планирование
ФАЗЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
СОДЕРЖАНИЯ ПОЦЕССА УПРАВЛНИЯ
ПРОЕКТОМ
Е) Координация
Д) Контроль
В) Организация
Г) Мотивация
5

Различия проектов и бизнес-процессов

РАЗЛИЧИЯ
ПРОЕКТОВ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Элемент
Бизнес-процесс
Проект
Работы,
взаимодействия,
ресурсы, роли.
Привычные, повторяющиеся,
ограничены утвержденными
регламентами.
Новые, изменяющиеся
разовые, разнородные,
межфункциональные
Окружение
Привычное, стабильное
Оргструктура
Сроки
Приоритеты и
оценка
эффективности
деятельности
Основные
элементы
жизненного цикла
Изменения
Новое, изменяющееся
Работа выполняются во
Работы выполняются в
временно созданных
стабильных организационных структурах, действующих в
структурах
пределах проектного
цикла
Текущие
Ограниченные
Достижение цели,
Воспроизводство, эффективность
эффективность
определяется достижением
определяется достижением
промежуточных
установленных конечных
функциональных результатов
целей
Планирование,
Реализация
реализация, контроль,
завершение
Целенаправленное
6
Превращение ресурсов в
изменение внутренней
продукт
среды, в которой
реализуется проект

Постановка цели проекта

ПОСТАНОВКА
7
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Основные понятия

ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ
Цель - идеальный или мысленно
представляемый результат
деятельности; то, чего еще реально
нет, но должно быть получено в итоге
деятельности.
Цель выступает как регулятор
деятельности, формируется на
основе мотивов деятельности.
Отношение «мотив-цель»- это
своего рода вектор, задающий цель,
ее направленность и интенсивность.
Результат - конечный итог,
следствие; то, что получилось
по завершении какого-либо действия
или процесса, вследствие
этого действия или процесса
(количественный показатель
мастерства, производительности).
8

Чтобы достичь успеха, необходимо ясно представлять себе результат.
Хорошо сформулированная цель:
- определена в позитивных намерениях и определенных сенсорных
категориях, практична и достижима,
- необходима как таковая и в своих последствиях,
- предполагает процедуру проверки и разнообразие средств для ее
достижения.
Ясно определите цель, ответив на вопросы:
1 Результат
Чего я хочу добиться?
2 Признаки
3 Условия
Как я узнаю, что достиг цели? Что я увижу, услышу,
почувствую, смогу сделать?
Когда мне это необходимо, желательно? (конкретная дата)
4 Средства
Чего мне не достает, чтобы достичь цели?
5 Ограничения Почему я не достиг цели раньше?
6 Последствия
Что произойдет, если я достигну, не достигну цели?
7 Ценность
Стоит ли цель моих усилий?
9

10. Быть нацеленным на результат, значит мыслить и мерить свою личную эффективность завершенными задачами. Завершенная задача – это задача,

БЫТЬ НАЦЕЛЕННЫМ НА РЕЗУЛЬТАТ, ЗНАЧИТ МЫСЛИТЬ И МЕРИТЬ
СВОЮ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАВЕРШЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ.
ЗАВЕРШЕННАЯ ЗАДАЧА – ЭТО ЗАДАЧА, У КОТОРОЙ ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ, ЭТО
ТО, ЧТО МОЖНО ПОЩУПАТЬ, ПОТРОГАТЬ, ИЗМЕРИТЬ...
10

11. Основные требования к формулировке цели (результата)

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(РЕЗУЛЬТАТА)
Наименование
Условия правильной
условия
формулировки цели (результата)
1 Позитивная
Позитивная
и
утвердительная
формулировка
формулировка цели, отсутствие
(в утвердительной отрицаний. Помните, отрицания
форме)
существуют в языке, но не в опыте!
2
Защищенность
достижения
результата
(от
произвола других
людей)
3 Критерии
достижения
(сенсорные
ключи)
Контрольные вопросы и
примеры применения
«Чего я хочу?»
Я не хочу болеть.
Я хочу быть здоровым.
Самостоятельное достижение цели.
«Что, если другой человек,
Достижение цели не должно зависеть от задействованный в ситуации,
других людей, внешних обстоятельств. будет вести себя не так, как я
Помните, вы не можете изменить
этого хочу?» «Что для
других людей.
достижения цели способен
сделать я сам?»
Определите
внешние
признаки
«И когда я этого достигну, то
достижения
цели
(слышимые,
как именно я узнаю (увижу,
видимые, осязаемые и т.п.) именно той, услышу, почувствую), что
что вы желаете. Точно определите
достиг желаемого? По каким
момент получения желаемой цели.
конкретным признакам? А как
можно продемонстрировать,
что я достиг желаемого?» 11

12. Основные требования к формулировке цели

ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(продолжение табл.)
4 Контекстуальная
уместность
(контекстуальные
ключи)
5 Экологическая
корректность
(требования
внешней
экологии
личности
Выясните все ситуации, для
которых получение желаемого
уместно, и те, для которых это не
подходит. Помните, нет хороших
и плохих результатов: результат,
пагубный в одном контексте,
может быть полезен в другом и
наоборот!
Тщательно проследите, чтобы ни
одно из преимуществ нынешней
ситуации не было утеряно, все
ценное, чем дорожите, было
сохранено. Помните,
сопротивление неосознаваемых
частей вашей личности -
существенное препятствие
достижения желаемого
результата на практике!
Результат всегда звучит:
- конкретно,
- измеримо,
- зависит только от Вас.
«Есть ли хотя бы одна ситуация, в
которой получение желаемого
мною будет невыгодно для меня?»
«Когда, где и с кем я этого хочу, а
в каких ситуациях это не
желательно?»
«Как получение желаемого
повлияет на мою дальнейшую
жизнь, на ее другие аспекты? Нт
ли во мне сил, которые будут
стремиться разрушить этот
результат? Есть ли у меня
уверенность, что ничего ценного
для меня не будет потеряно? А что
может случиться, если я получу
желаемое прямо сейчас?»
12

13. Формулировка цели

ФОРМУЛИРОВКА
ЦЕЛИ
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по
ряду причин:
разное понимание целей участниками проекта приведет к
ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели
достигнуты не будут;
незначительные сдвиги границ целей вызывают
значительные изменения сроков и бюджета проекта;
то что в целях не прописано (забыли прописать или
неправильно поняли), то это обязательно выпадет из
рассмотрения и выполнено не будет)
13

14. Иерархия целей

ИЕРАРХИЯ
ЦЕЛЕЙ
Тип цели
Приоритетные задачи
Примеры целей
Смысл существования
организации
Первоочередное удовлетворение
держателей акций первой
очереди
Удовлетворение держателей
акций второй очереди
Повышать благосостояние держателей акций
с темпом, превышающим инфляцию
Решение проблемы
сбыта
Корпоративные
Создание собственного лица или
психологии организации
Общая прибыльность и
повышение стоимости компании
Стратегические
Долгосрочное финансовое и
промышленное развитие
продукции или рынка
Целевые показатели
подразделений
Концентрироваться на качестве.
Ориентироваться на покупателя
Конкретный уровень прибыли после
налогообложения на собственный капитал,
равный 10%
Завоевать 3% рынка в последующие два года.
Сформировать коллектив работников в
течение 3 лет
Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить
процент брака на 15%
Декларация намерений
для держателей акций
Тактические
Выплачивать зарплату выше отраслевой
нормы. Обеспечить хорошие условия работы
14

15.

Эффективное поведение построено по принципу четко
определенной цели и изменяемых средств ее достижения. При этом
мы контролируем поведение с помощью прямой и обратной связи:
Проверка - Настройка - Проверка - Выход (ТОТЕ)
Т (Test) - проверка, О (Operations) - действия, Т (Test) - проверка, Е
(Effekt) - достигнутый эффект
15

16.

1.Определяем цель;
2.Разрабатываем процедуру Проверки (ОЗР - Объем Запланированного
Результата), чтобы выяснить, была ли достигнута цель: определяем
сенсорные ощущения, соответствующие состоянию, при котором цель
достигнута, оцениваем информацию относительно некого стандарта;
3.Если цель не достигнута, проводим действия Настройки, чтобы изменить
что-либо, приближающее нас к поставленной цели, т.е. использовать
разнообразные средства достижения цели:
- получение доступа к новой информации или введение новой информации,
- эффективное использование или применение информации;
4. Когда критерии Проверки соответствуют желаемому результату, мы
Выходим на следующий уровень.
16

17.

Максимум жизни на …
Дистантник (так будем называть человека, вышедшего на дистанцию к достиженю собственной
цели, мечты) составляет Максимум на год, на три года, на пять и десять лет. Удобно писать
каждый максимум в новом файле и где-то раз в месяц Максимумы просматривать и редактировать
- жизнь непрерывно меняется и вместе с ней меняется максимум жизни. Если изменения
происходят, значит всё идёт правильно, и всё идёт хорошо.
Обычно первый Максимум - Максимум на год. Что ты сделаешь за этот год? Что станет для тебя
самым значимым и самым важным? Для ответа на этот вопрос удобно разделить все изменения в
жизни на три сферы:
Дело
Личная жизнь
Личностный рост
Дело – это деловая сфера, к которой относятся все изменения в работе,
карьере, бизнесе и всех остальных деловых аспектах твоей жизни.
Личная жизнь – это сфера, к которой относятся изменения в близких
отношениях, в семье и дружбе, в твоем окружении, а также во всех иных
личных областях.
Личностный рост – это твои новые навыки, знания, умения, внешние 17
изменения и изменения внутренние. То, что изменилось в тебе за этот период
жизни.

18.

Стоит выбрать одну сферу в качестве основной, а остальные сферы
обязательно помогут добиться в этой области максимальных
успехов. Приоритетна деловая сфера - в первую очередь, развивай
деловые качества и строй отношения с деловыми людьми.
Приоритетна личная жизнь – работай над личными качествами, а
деловая сфера поможет финансово. Важен личностный рост работай там, где узнаешь то, что нужно и важно, и общайся в
первую очередь с теми людьми, у которых можно многому
научишься. При таком выборе в приоритетной области начнут
сбываться самые смелые планы и ожидания, и это начнёт
происходить даже быстрее, чем ты это можешь представить себе
сейчас.
В максимуме важно отделить цели от средств. Это совсем просто достаточно задать себе вопрос “зачем?”. Например «я закрыл 2
задание своего развития» - точно средство, а «я достигаю
запланированного результата в 8 переговорах из 10» уже может
являться целью.
Итак, приступим к написанию максимума жизни. Это получаться
совсем легко – практически на одном дыхании. Достаточно начать с
бодрого вступления о том, какая сфера будет основной, и почему
она для тебя наиболее значима на сегодняшний день.
18

19.

Деловая сфера
Закрываешь глаза и в состоянии приятной расслабленности представляешь
свой рабочий день через год. Представь себя в этом дне. Обрати внимание на
то, что ты видишь, слышишь и чувствуешь. Сделай своё восприятие более
явным. Обрати внимание на то, что изменилось за этот год. Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я заработал…, сделал …,
получил…, приобрёл и т.д.
По важным и значимым пунктам напиши ОЗР (Объем Запланированного
Результата). Критерии, по которым через год можно будет легко понять –
достигнуто ли желаемое. Нельзя проверить «много зарабатываю», а вот
зарабатываю столько-то, отличный ОЗР. Как правило, доход дистантника за
год удваивается.
Личная сфера
Снова закрываешь глаза, и представляешь свой выходной день через год. Что
ты видишь, слышишь и чувствуешь? Как изменился твой выходной день через
год? Что изменилось в твоём окружении? Что изменилось в отношениях с
любимыми, родными, друзьями, приятелями, знакомыми? Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я люблю …, дружу…, встречаюсь
…, общаюсь…, провожу время…, и т.д.
Напиши ОЗР по значимым пунктам. Например «общаюсь с родными более 3х
часов в неделю» - отличный ОЗР, который через год будет легко проверить.
Обычно в личной сфере дистантника царит любовь, теплая и яркая
гармоничная дружба и искренний интерес к окружающим людям.
19

20.

Личностный рост
Тут ты уже знаешь, что делать. Просто представь себя через год. Увидь,
услышь и почувствуй себя там. Что изменилось в тебе? Что изменилось в
твоём теле? Как изменилось твоё здоровье? Изменились ли осанка, походка,
жесты, голос? Изменился ли стиль одежды и имидж? Что ты теперь умеешь
и знаешь? Что можешь делать гораздо лучше, чем раньше? Опиши
изменения в настоящем времени. Я умею …, выгляжу…, двигаюсь …,
говорю…, делаю…, и т.д.
Напиши ОЗР так, что бы его было легко проверить через год. Например,
вместо «я умею танцевать» стоит написать «более 10 человек сказали мне,
что я отлично танцую». Дистантник значительно меняется за год, что всегда
отмечают окружающие его люди.
Письмо самому себе
Ты обязательно прочитаешь свой максимум через год. Напиши несколько
строк самому себе – себе будущему. Напиши письмо в то время, где
сегодняшний максимум уже стал реальностью.
P.S.
Важно помнить, что ты через год – это всего лишь шаг к Тебе через 3, 5,
10 лет. Максимум на год простраивает дорогу в будущее. Потому все цели,
которые прописаны в Максимуме на год, должны быть также направлены
в твоё будущее. Если ты решил чего-либо достичь в этом году, то
наверняка ты знаешь, как именно тебе это понадобиться через три года,
пять и десять лет.
20

21. Процесс разработки стратегии

ПРОЦЕСС
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РАЗРАБОТКА И ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
21

22. Классификация стратегий по уровням компании

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТРАТЕГИЙ ПО УРОВНЯМ КОМПАНИИ
Виды стратегий по направлениям
деятельности фирмы
Стратегия непосредственно определяет
организационную структуру компании на текущем
22
этапе её развития, т. к. структура компании
является механизмом воплощения стратегии в
практическую плоскость (реализация стратегии)

23. Формирование задач проекта

ФОРМИРОВАНИЕ
ЗАДАЧ ПРОЕКТА
Постановка задач, краткое описание используемых
принципов
23

24. Постановка задач, краткое описание используемых принципов

ПОСТАНОВКА
ЗАДАЧ, КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИНЦИПОВ
Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на
разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды,
поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев
SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным
24
возникновением могут помешать продвижению к цели.

25. Пирамида целей

ПИРАМИДА
ЦЕЛЕЙ
С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение
цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по
уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.
25

26.

Определению целей проекта предшествует
разработка его миссии (стратегии). Уже на основе
сформулированной миссии определяются цели и
устанавливаются конкретные задачи проекта.
26

27. Принципы S.M.A.R.T

ПРИНЦИПЫ S.M.A.R.T
Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”)
целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев
Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна
соответствовать цель: конкретность, измеримость,
достижимость, уместность, согласованность по времени.
Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет
спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу
работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на
случай нежелательного течения событий.
27
Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

28. Детализация задачи

ДЕТАЛИЗАЦИЯ
ЗАДАЧИ
Уровни детализации общей задачи выглядят так:
Уровень 1 – общая задача;
Уровень 2 – отдельные задачи;
Уровень 3 – подзадачи;
Уровень 4 – подзадачи более низкого уровня.
Как правило в строительстве Задачей называется работа, осуществляемая в
рамках проекта для достижения определенного результата. Поскольку
обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их
объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его
жизненным циклом.
Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения
которых достигается один или несколько основных результатов проекта.
Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из
задач, входящих в фазу, формируют ее результат.
28

29.

Декомпозиция целей. Построение
иерархической структуры работ.
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура
работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое
расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того,
что бы достичь цель.
Пример ИСР:
29

30. Разработка спецификации проекта

РАЗРАБОТКА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
В литературе понятие спецификация проекта может присутствовать под
такими терминами как:
1.
Иерархическая структура работ (ИСР);
2.
Структурная декомпозиция работ (СДР);
3.
Структура разбиения работ (СРР);
4.
Work breakdown structure (WBS).
30

31. Иерархическая структура работ

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ
Иерархическая структура работ – инструмент для разбиения
всего проекта на более управляемые элементы путем
декомпозиции результатов проекта на составляющие либо
временные результаты поставки.
ИСР отображается в виде иерархической диаграммы, где на
первом уровне находится один элемент, это обычно
название проекта, а нижние уровни представляют собой
все необходимые компоненты либо работы, которые

Иерархическая структура работ (ИСР) - это, как правило,
картинка, показывающая группировку работ по какомулибо признаку.
Работы можно группировать по времени, содержанию,
важности и т.п.
ИСР возможно сделать только после декомпозиции продукта
проекта, чтобы запланировать работы для получения
соответствующих частей продукта.
31

32. Построение иерархической структуры работ (ИСР)

ПОСТРОЕНИЕ
ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТ
(ИСР)
Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает
связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно
представленными в виде функциональных спецификаций или
описания работ.
Создание ИСР предоставляет менеджеру возможность:
1.
Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из
определенных в проекте целей
2.
Проверить, все ли цели отражены в плане проекта
3.
Создать эффективную структуру отчетности
4.
Указать на соответствующем уровне детализации ключевые
результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и
календарном плане
5.
Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых
результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех
результатов будет контролироваться
6.
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте
общей работы по выполнению проекта.
С ИСР связаны Структурная Схема Организации (ССО), Матрица
32
Ответственности, Бюджетирование (предварительного бюджета)
проекта

33. Принципы построения ИСР

ПРИНЦИПЫ
ПОСТРОЕНИЯ
ИСР
Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой
иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно
поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и
отображать результаты в информационной управленческой системе для
обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.
Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической
технологией. Как основа для информационной управленческой системы,
ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения
работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством
соответствующего уровня.
Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к
реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать
разделение на:




На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной
структуры, с использованием смешанного подхода.
33

34. Уровень детализации

УРОВЕНЬ
ДЕТАЛИЗАЦИИ
В зависимости от размера проекта, может быть
разработано и больше уровней. При этом не следует
переусердствовать с детализацией, так как излишне
детализированная ИСР приведет к непродуктивному
увеличению усилий руководителя проекта по контролю за
всеми элементами. Количество уровней в каждой ветке
ИСР может быть различным, таким образом абсолютно не
обязательно достигать одинакового уровня детализации
для каждой ветки диаграммы.

35. Продуктовая ИСР

ПРОДУКТОВАЯ ИСР
35

36. Функциональная ИСР

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИСР
36

37. ИСР по этапам

ИСР ПО ЭТАПАМ
37

38. Смешанный подход к построению ИСР

СМЕШАННЫЙ
ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ
ИСР
ДАННЫЙ ПОДХОД ПРЕДУСМАТРИВАЕТ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПО ПРОДУКТУ НА
ВЕРХНИХ УРОВНЯХ РАЗБИЕНИЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРИЗАЦИЮ НА38
НИЖНЕМ УРОВНЕ.

39. Иерархическая структура работ (пример)

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ (ПРИМЕР)
Строительство офисного
комплекса.
Прединвестиционная фаза
Анализ
инвест
иционн
ых
возмож
ностей
Предвари
тельное
техникоэкономич
еское
обоснова
ние
(ТЭО)
Разр
аботк
а
ТЭО
Эксплуатационная фаза
Инвестиционная фаза
Доклад
об
инвести
ционных
возможн
остях
Разраб
отка
проект
ной
докуме
нтации
Перего
воры и
заключ
ение
контра
ктов
Проект
ирован
ие
Стро
ител
ьство
Прием
и
запуск
Демоб
илизац
ия
Закрытие
проекта
39

40. Структурная Схема Организации (ССО), Матрицы Ответственности

СТРУКТУРНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ (ССО), МАТРИЦЫ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для
выполнения работ, определенных в ИСР.
Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ
детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму
организационной структуры.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры
ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для
назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из
элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении
той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР
по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в
выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов
деятельности (из заранее определенного списка).Количество видов
ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и
его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим
набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных
руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть
отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но
которые могут оказывать поддержку работе команды.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем
инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в
40
рамках команды проекта, так и внешними организациями (например,
заказчиком).

41. Бюджетирование (формирование предварительного бюджета)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (ФОРМИРОВАНИЕ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО БЮДЖЕТА)
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений
выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс
формирования бюджета проекта, содержащего установленное
(утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат,
по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной
структуре. Структура бюджета определяется планом счетов
стоимостного учета конкретного проекта
Форма представления бюджетов зависит от:
1.
Потребителя документа,
2.
Цели создания документа,
3.
Сложившихся стандартов,
4.
Интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут
быть:
1.
Предварительные (оценочные),
2.
Утвержденные (официальные),
3.
Текущие (корректируемые),
4.
Фактические.
41

42. Спецификации проекта

СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Спецификация (позднелатинского specificatio, от лат. species -
вид, разновидность и facio - делаю),
1)
Определение и перечень специфических особенностей,
уточнённая классификация чего-либо,
2)
Один из основных документов системы технической
документации
Спецификация проекта является графическим воплощением
проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных
элементов проекта различной степени детализации. Она
является центральным инструментом определения работ,
которые должны выполняться в рамках проекта.
Составление спецификации преследует две основные цели:
1) информативную.
2) контрольную.
42

43. Вид спецификации

ВИД
СПЕЦИФИКАЦИИ
Спецификация проекта отображается в виде иерархической
диаграммы, где на первом уровне находится один элемент,
это обычно название проекта, а нижние уровни представляют
собой все необходимые компоненты либо работы, которые
нужны для получения результатов проекта.
Второй уровень спецификации может отличаться в зависимости
от того какие приняты критерии декомпозиции, которыми
выступают следующие характеристики:
компоненты результатов и продуктов проекта;
этапы жизненного цикла проекта;
функциональные виды деятельности и используемые ресурсы;
элементы организационной структуры, в рамках которой будет
осуществляться проект.
43

44. Функции спецификации в управлении проектом

ФУНКЦИИ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТОМ
Создание спецификации в начале работ по планированию предоставляет
управляющему проектом возможность:
1)
Разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие
достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям
руководства проекта в контроле.
2)
Свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов,
предусмотренных проектом, т.е. получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и
всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат.
3)
Определить и проверить то, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е.
зафиксировать границы проекта (определить весь объём работ по проекту). И чем детальнее в
спецификации отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность
проекта.
4)
Обеспечить направленность деятельности на достижение всего комплекса целей.
5)
Определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости, продолжительности и
качества работ.
6)
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
7)
Организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по
разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его
жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.
8)
Создать основу для управления рисками проекта.
9)
Измерить степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта,
путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня.
44
10)
Обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими
аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.

45. Роль спецификации в управлении проектом

РОЛЬ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
В результате спецификация проекта является основным
«стрежнем» для процессов управления проектом:
определение работ;
планирование ресурсов;
оценка стоимости;
бюджетирование;
определение рисков.
Определен
ие работ
Определен
ие рисков
Бюджетиро
вание
Планиров
ание
ресурсов
Оценка
стоимости
45

46. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ

ПРОЕКТА
Разработка спецификации проекта – это процесс разделения
результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы,
которыми легче управлять.
Разработка спецификации проекта может проводиться или
методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с
одновременным использованием обоих подходов. Это
итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с
использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой
членами проектной команды. Спецификация проекта должна
полностью «накрывать» все цели проекта.
При построении спецификации следует ставить перед собой
одну-единственную задачу: определить всю работу, которая
необходима для выполнения проекта. Если вы попытаетесь
одновременно со спецификацией разработать организационную
структуру проекта, график финансирования или решить какиелибо иные организационные задачи проекта, весьма вероятно, 46
что главной цели вам достичь не удастся.

47. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Наиболее важным при разработке спецификации проекта является
построение такой иерархической структуры проекта, которая бы
позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о
выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости,
ресурсов, и дат завершения.
Существует несколько подходов к построению спецификации.
Применительно к реальным проектам, спецификация проекта, как
структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:
компоненты продукции проекта;
функциональные элементы деятельности;
этапы жизненного цикла проекта;
элементы организационной структуры.
В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В
структуре, построенной по функциональному принципу, делается
акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом
снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.
Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет
обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является
47
разработка комбинированной структуры, с использованием
смешанного подхода.

48. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Искусство разбивки проекта состоит в умелом
соединении трех различных структур - процесса,
продукта и организации в единую структуру
проекта. Структура, построенная таким образом,
может отображать структуру продукта на
верхних уровнях, и переходить к структурам,
отображающим специфические работы на
нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме
определения ответственных за отдельные виды
работ. Такой подход позволяет, фокусируя
внимание на конечных продуктах проекта,
обеспечить разбиение, удобное для построения
структуры ответственности за конкретные
работы.
Разработчики могут использовать и другие
критерии для разбиения работ, например,
разбиение по секторам рынка (географическое
деление, деление по типам пользователей).
Однако на практике, если такие подходы
используются в качестве основного принципа
структуризации при построении спецификации,
то часто возникают трудности из-за избыточного
усложнения структуры.
48

49. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА

При разработке спецификации проекта необходимо принимать во внимание
следующие основные правила:
1) Каждый элемент спецификации должен обеспечивать достижение ощутимого
результата.
2) Каждый элемент спецификации должен являться агрегатом всех подчиненных
элементов, перечисленных непосредственно под ним.
3) Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор.
Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения
работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного
продукта этого уровня.
4) Каждый новый уровень в спецификации добавляет более детальные элементы,
каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень
выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует
только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее
правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода
объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при
переходе с одного уровня на другой.
5) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это
правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение (структуры,
пригодной для выполнения операций обобщения).
49

50. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
6) Декомпозиция
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
родительской работы на дочерние производится по
одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты
результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта,
ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы
организационной структуры.
7) На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую
должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности
могут выступать: объем и время выполнения работ и пр.
8) При построении иерархической структуры работ на различных
уровнях можно и следует применять различные критерии
декомпозиции.
9) Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на
котором можно определить, как они будут достигаться
(проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня
спецификации проекта до нижнего уровня должна быть логически
связана
10) Результаты пакетов работ должны быть уникальными и
отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня.
Они должны декомпозироваться до уровня детализации,
обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль
работ, связанных с достижением поставленных целей.
50

51. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
11) Каждый элемент спецификации (пакет работ), представляющий
собой объем работ подрядчика или других внешних организаций,
должен быть согласован непосредственно с соответствующими
элементами спецификации подрядчика.
12) Все результаты в явном виде должны быть включены в
спецификацию.
13) Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например,
штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.)
должны быть включены и определены соответствующие пакеты
работ.
14) Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной
структурой и структурой затрат.
15) Результаты должны быть четко определены так, чтобы
исключить дублирование объемов работ внутри элементов
спецификации, в целом по организации или отдельными
ответственными за выполнение работ.
51

52. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
16) Результаты должны иметь размер, достаточный для
эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать
затраты на контроль чрезмерными.
17) Процесс разработки спецификации должен представлять собой
гибкий механизм, позволяющий корректировать её, особенно
когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для
успешного управления проектом, необходимо тщательно
обеспечить процесс контроля изменений для документирования и
управления изменениями содержания проекта. При изменении
содержания проекта спецификация должна быть
откорректирована.
18) Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы
нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта
(являются элементарными);
понятен конечный результат работы и способы его достижения;
временные характеристики и ответственность за выполнение
работ могут быть однозначно определены.
52

53. Принципы разработки спецификации проекта

ПРИНЦИПЫ
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Для создания структуры разбиения работ
необходимо придерживаться следующих
принципов:
мысленно охватывать проект в целом
(рассматривать проект как целостную
систему, разбивающуюся на нижних
уровнях на более мелкие составляющие);
постоянно иметь в виду создаваемые
результаты (что требуется сделать?);
всегда думать о конечном результате
(какой вклад осуществляет тот или иной
компонент дерева работ в конечные
результаты?);
размышлять в терминах производства
или создания результатов (какие выбрать
методы? какие возможны
специализированные процессы? какие
установить требования к качеству? какие
предполагаются проверки и инспекции?).
53

54. Шаги процесса разработки спецификации проекта

ШАГИ
ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Общий процесс разработки спецификации
проекта состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Идентификация конечной продукции
проекта (что должно быть создано и сдано
заказчику для достижения цели проекта?).
Тщательное изучение документов содержащих
общее описание проекта (например,
техническое задание, технический проект,
состав работ и пр.).
Шаг 2. Определение основных производственных
результатов проекта, которые могут быть
промежуточными результатами, например
проектная документация.
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до
уровня, необходимого и достаточного для
эффективного контроля за проектом. Такие
результаты должны иметь самостоятельные
показатели качества и стоимости.
Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех
пор пока оно не будет удовлетворять
потребностям всех участников проекта и
заинтересованных лиц.
Шаг
1
Шаг
2
Спецификация
проекта
Шаг
3
Шаг
4
54

55. Упрощенная схема спецификации проекта

УПРОЩЕННАЯ
СХЕМА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
55

56. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
56
Для практического применения вышеуказанных правил, принципов и шагов,
разработаем спецификацию проекта на возведения одноэтажного,
однопролётного, бесфонарного промышленного объекта, расположенного в г.
Красногорске. В качестве такого объекта примем производственый корпус по
выпуску металлических профилей компании ОАО СП «ТИГИ-КНАУФ».
Данная компания располагает в Красногорске целым производственным
комплексом «Кнауф- Гипс» по адресу ул. Центральная, д. 139.

57. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
57
Комплекс «Кнауф-Гипс» включает в себя
несколько корпусов. В том числе корпус по
производству сухих строительных смесей,
производству гипсокартонных листов и
производству металлических профилей.
Корпус производства сухих строительных
смесей представляет собой здание,
сблокированное из разных объемов, и состоит
из: производственного корпуса, склада готовой
продукции с навесом, административнобытового корпуса и компрессорной станции.
Реконструируемый корпус по производству
гипсокартонных листов, представляет собой
здание увеличенное в плане по длине с 206 до
434 м.
После очередной реконструкции, комплекс обрёл
дополнительный корпус по выпуску
металлических профилей с толщиной
металла 0,57 мм в строгом соответствии со
стандартом Германии DIN 18182-1.

58. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
58
Рассматриваемый нами корпус по
выпуску металлических профилей,
представляет собой одноэтажное,
однопролётное здание, с размерами в
плане 18 х 72 м. Высота здания
составляет 8,4 м. Выполненное из лёгких
металлических конструкций.
В качестве несущих элементов каркаса
здания применялись стальные рамы из
сварных двутавров, состоящие из колонн
и ригелей. Устанавливаемые на
столбчатый монолитный железобетонный
фундамент, с шагом 6 м.
Пространственную жесткость
обеспечивала система связей и прогонов,
по верх которых монтировались
ограждающие конструкции, в виде
сэндвич-панелей.
Здание было оборудовано подвесным краном
и комплексом станков по выпуску
профилей.

59. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта.
Конечной продукцией проекта, для получения которой и разрабатывается
спецификация проекта, является производственное здание по выпуску
металлических профилей, расположенное в г. Красногорске.
Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта.
Выделим следующие основные производственные результаты проекта:
1. Подготовительный этап:
1.1. Исходно-разрешительная документация;
1.2. Инженерно-изыскательская документация;
1.3. Проектная документация;
2. Основной этап:
2.1. Генеральная подрядная организация;
2.2. Рабочая документация;
2.3. Работы по реализации объекта в натуре;
3. Заключительный этап:
3.1. Сдача-приёмка готового объекта;
59
3.2. Архив документации по объекту.

60. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня,
необходимого и достаточного для эффективного контроля за
проектом.
1.1. Исходно-разрешительная документация:
1.1.1. Составление обоснованной заявки на строительство;
1.1.2. Подача обоснованной заявки на строительство в Администрацию
г. Красногорска;
1.1.3. Получение ситуационного плана и геоподосновы участка
строительства;
1.1.4. Оформление участка строительства;
1.1.5. Получение градостроительного заключения и заключения по
условиям проектирования.
1.2. Инженерно-изыскательская документация:
1.2.1. Заключение контракта на выполнение инженерных
изысканий;
1.2.2. Проведение инженерных изысканий;
1.2.3. Получение результатов инженерных изысканий.
60

61. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.1. Генеральная подрядная организация:
2.1.1. Проведение тендера, выбор генподрядчика;
2.1.2. Заключение контракта на возведение объекта.
2.2. Рабочая документация:
2.2.1. Заключение контракта на разработку рабочей
документации;
2.2.2. Разработка стадии Рабочая документация и ППР;
2.2.3. Согласование, утверждение и экспертиза рабочей
документации.
61
1.3. Проектная документация:
1.3.1. Заключение контракта на выполнение проектных
работ;
1.3.2. Разработка задания на проектирование;
1.3.3. Разработка стадии Проект и ПОС;
1.3.4. Согласование, утверждение и экспертиза проекта.

62. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
3.1. Сдача-приёмка готового объекта:
3.1.1. Предъявление объекта приёмочной (рабочей) комиссии;
3.1.2. Получение акта рабочей приёмочной комиссии;
3.1.3. Предъявление объекта государственной приёмочной комиссии;
3.1.4. Получение акта государственной приёмочной комиссии;
3.1.5. Утверждение акта Администрацией г. Красногорска.
3.2. Архив документации по объекту:
3.2.1. Архивирование полного комплекта документации по объекту в
государственных органах по строительству и архитектуре;
3.2.2. Архивирование полного комплекта документации по объекту во
внутренних структурах заказчика (пользователя) объекта.
62
2.3. Работы по реализации объекта в натуре:
2.3.1. Подготовительный период;
2.3.2. Основной период.

63. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2. Основной период:
2.3.2.1. Подземный цикл:
2.3.2.1.1. Отрывка котлованов и траншей под фундаменты и
цоколь здания;
2.3.2.1.2. Возведение конструкций фундаментов и цокольной
части здания;
2.3.2.1.3. Устройство подводок инженерных коммуникаций;
2.3.2.1.4. Устройство изоляционных слоёв подземных
конструкций здания;
2.3.2.1.5. Обратная засыпка и уплотнение грунта;
2.3.2.1.6. Устройство основания под конструкцию пола здания.
63
Шаг 4. Совершенствование дерева работ.
Проведём более детальную декомпозицию следующих частей
реализации проекта:
2.3.1. Подготовительный период:
2.3.1.1. Инженерная подготовка участка строительства;
2.3.1.2. Организация строительной площадки;

64. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.3. Отделочный цикл:
2.3.2.3.1. Монтаж светопрозрачных конструкций;
2.3.2.3.2. Устройство напольного покрытия;
2.3.2.3.3. Устройство штукатурных и лакокрасочных покрытий;
2.3.2.3.4. Монтаж разводок инженерных коммуникаций.
2.3.2.3.5. Благоустройство территории.
64
2.3.2.2. Надземный цикл:
2.3.2.2.1. Сборка рам каркаса здания;
2.3.2.2.2. Монтаж рам каркаса здания;
2.3.2.2.3. Монтаж конструкций фахверка здания;
2.3.2.2.4. Устройство конструкции пола по грунту;
2.3.2.2.5. Монтаж системы связей и распорок каркаса здания;
2.3.2.2.6. Монтаж системы прогонов здания;
2.3.2.2.7. Монтаж ограждающих конструкций;
2.3.2.2.8. Устройство внутренних перегородок.

65. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.4. Специальный цикл:
2.3.2.4.1. Монтаж кранового оборудования;
оборудования.
В результате пройденных шагов по разработке спецификации,
получилась спецификация проекта возведения
промышленного объекта в г. Красногорске, которая имеет
следующую графическую интерпретацию:
65
2.3.2.4.2. Монтаж производственно-технологического

66. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Производственное
здание
1. Подготовительный
этап
2. Основной этап
3. Заключительный
этап
1.1. Исходноразрешительная
документация
2.1. Генеральный
подрядчик
3.1. Сдача-приёмка
объекта
1.2. Инженерноизыскательская
документация
2.2. Рабочая
документация
3.2. Архив
документации по
объекту
1.3. Проектная
документация
2.3. СМР
66

67. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
1.1. Исходно-разрешительная
документация
1.2. Инженерноизыскательская
документация
1.3. Проектная
документация
1.1.1.Заявка на
строительство
1.2.1. Заключение
контракта на
инженерные
изыскания
1.3.1. Заключение
контракта на
проектирование
1.1.2. Подача заявки на
строительство
1.1.3. Получение
ситуационного плана и
геоподосновы
1.1.4. Оформление
участка строительства
1.2.2. Проведение
инженерных
изысканий
1.2.3. Получение
результатов
инженерных
изысканий
1.3.2. Разработка
задания на
проектирование
1.3.3. Разработка
стадии Проект и
ПОС
1.3.4.
Согласование,
утверждение и
экспертиза проекта
1.1.5. Получение
градостроительного
заключения
67

68. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.2.Рабочая документация
2.3. СМР
2.1.1. Проведение
тендера. Выбор
подрядчика
2.2.1. Заключение
контракта на
разработку рабочей
документации
2.3.1. Подготовительный
период
2.1.2. Заключение
контракта на возведение
объекта
2.2.2. Разработка стадии
Рабочая документация и
ППР
2.2.3. Согласование,
утверждение и
экспертиза рабочей
документации
2.3.2. Основной период
68
2.1. Генеральный подрядчик

69. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.1. Подготовительный
период
2.3.1.1. Инженерная
подготовка участка
строительства
2.3.2. Основной период
2.3.2.1. Подземный
цикл
2.3.2.2. Надземный
цикл
2.3.2.3. Отделочный
цикл
2.3.2.4. Специальный
цикл
2.3.1.2. Организация
строительной
площадки
69

70. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.1. Подземный цикл
2.3.2.2. Надземный цикл
2.3.2.3. Отделочный цикл
2.3.2.4. Специальный цикл
2.3.2.1.1. Котлован и траншеи
2.3.2.2.1. Сборка каркаса
2.3.2.3.1. Заполнение окон и
дверей
2.3.2.4.1. Крановое
оборудование
2.3.2.1.2. Фундаменты и цоколь
2.3.2.2.2. Монтаж каркаса
2.3.2.3.2. Напольное
покрытие
2.3.2.1.3. Подводка ИС
2.3.2.2.3. Фахверк
2.3.2.3.3. Штукатурные и
лакокрасочные покрытия
2.3.2.1.4. Изоляционные слои
2.3.2.2.4. Пол по грунту
2.3.2.3.4. Инженерные
коммуникации
2.3.2.1.5. Обратная засыпка
2.3.2.2.5. Связи и распорка
2.3.2.1.6. Основание пола
2.3.2.4.2. Производственное
оборудование
2.3.2.3.5. Благоустройство
территории
2.3.2.2.6. Прогоны
2.3.2.2.7. Ограждающие
конструкции
70
2.3.2.2.8. ПерегородкиРЕКОМЕНДУЕМАЯ
ЛИТЕРАТУРА
1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое
руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
2. Мир Управления проектами/ Под ред. Х Решке, Х Шелле. Пер. с английского. –
М.: «Аланс», 1993. – 304 с.
3. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Мазур И.И., Шапиро
В.Д. и др. М.: Издательство "Высшая школа", 2001. - 875 стр.
4. Шапиро В.Д. Project management. Управление проектами. Толковый англорусский словарь - справочник". М.: "Высшая школа", 1999. - 379 с.
5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. Научно-практическое
издание. М.: Издат-во "СИНТЕГ", 1997. – 188 с.
6. Инвестиционный анализ / В.А. Чернов.; Под ред. М.И. Баканова. - Москва,
ЮНИТИ, 2008г.
71

72. Требования к практической работе №1

ТРЕБОВАНИЯ
К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
№1
Практическая работа №1 выполняется командой, в соответствии со своим вариантом задания
Сдача практической работы осуществляется ко 2-му практическому занятию или через интернет в
виде вложенных файлов и сопутствующих тестовых сообщений и пояснений.
Состав практической работы №1:
1-я часть работы
Ответы на контрольные вопросы, обозначенные в методических указаниях к практической
работе №1;
2-я часть работы
Основные исходные данные по объекту, необходимые для диагностики проекта.
Обоснование инициации проекта (указать потребности, из-за которых проект образовался).
Основная цель и продукт проекта, привести основные характеристики продукта.
Инвестиционный замысел (идея) проекта. Что понимается под «концепцией проекта».
Декомпозиция целей. Иерархическая структура работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы,
которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.
Задачи проекта. Указать результаты проекта.
Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить
о степени успешности проекта).
Основные фазы разработки проекта
Основные этапы разработки концепции проекта. Основные составляющие Декларации о
72
намерениях.

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

1) Планирование– деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

2) Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

3) Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.

4) Мотивация.Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

5) Оперативное управление.Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.3. Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу».

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.

Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации».

Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель нашей работы была достигнута путем реализации поставленных задач. В результате проведенного исследования по теме « Управление проектами» можно сделать ряд выводов:

У понятия «проект» существует множество определений и множество классификаций, которые все по праву являются верными.

В свою очередь, проект имеет свой жизненный цикл, который включает в себя:

- начало проекта;

- организация и подготовка;

- выполнение работ проекта;

- завершение проекта.

Что касается сущности управления проектом, то: «Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта». Также структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, по большей части, так как зависит от масштабов и сложности проекта.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные функции, такие как:

Планирование;

Организация;

Контроль;

Мотивация;

Оперативное управление.

Похожая информация.

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Полезные инструменты