Деловое общение играет важную роль в становлении и развитии любой организации. Ведь сотрудникам приходится общаться с партнерами, коллегами и начальством. От того, как складывается такое , может зависеть успех сделок, карьерный рост и другие важные вещи. Следует избегать конфликтных ситуаций, которые могут негативным образом отразиться на взаимоотношениях как внутри коллектива, так и с партнерами. Поэтому грамотный руководитель должен знать, что собой представляют конфликты в деловом общении и какие пути их преодоления существуют. Об этих вопросах подробно поведает наша статья.

Особенности конфликтов

Само понятие конфликтов известно многим науками, и оно по-разному трактуется. Но всегда под конфликтом понимают столкновения интересов, их противоборство. Характерным для этой ситуации становится тот факт, что на уступки не желает идти ни одна сторона. Деловой конфликт специфичен тем, что всегда происходит в профессиональной среде. В связи с этим различают несколько его разновидностей:

1. Беспредметный. Когда конфликт основан на чем-то абстрактном и служит лишь для эмоциональной разрядки людей. Этот тип реже всего встречается в деловой среде.
2. Реалистический. Его цель – достижение конкретного результата.
3. Деструктивный. Его еще называют разрушающим, и он самый опасный.
4. Конструктивный. Опирается на факты и носит созидательный характер.

Каковы причины

Любые конфликты в деловых коммуникациях возникают по определенным причинам. Наиболее известны и изучены причины конструктивных конфликтов:

• Различное видение сторон конечного результата работы.
• Различия в интеллектуальном уровне и образовании.
• Нехватка денег или сотрудников.
• Трудные условия работы.
• Разные права у сотрудников фирмы.
• Отсутствие умения взаимодействовать между собой.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера. Это может быть неграмотная политика руководства, несовместимость характеров сотрудников или интриги с целью продвижения по карьерной лестнице.

Деструктивные конфликты всегда возникают из-за причин субъективного характера.

Способы решения

Способы решения любой конфликтной ситуации различны. Но они всегда поэтапные:

1. На первом этапе конфликтующие стороны должны понять, что привело к конфликту, в чем его причина и как оппонент смотрит на проблему. Это помогает вникнуть в суть и понять вторую сторону, а это уже полдела.
2. Определяются действия, которые оба партнера считают недопустимыми для решения конфликта. Далее ищется общая цель, из-за которой спор нужно как можно быстрее разрешить.
3. На последнем этапе совместно находятся варианты действий, которые приведут к завершению конфликта.

Важно разрешать подобные ситуации как можно быстрее, чтобы они не затягивались и не обострялись. Ведь проблемы могут накапливаться с быстротой снежного кома!

Профилактические мероприятия

Каждый деловой конфликт проще и разумнее предупредить и предотвратить, чем потом решать. Этому могут отлично поспособствовать следующие рекомендации:

• Вести справедливую политику фирмы, направленную на равное распределение благ для всех работников.
• Создание комфортной среды для трудовой деятельности.
• Прописывание мероприятий по разрешению спорных ситуаций.
• Недопущение авралов.
• Недопущение влияния личных проблем на трудовую деятельность всего коллектива.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения. Первый путь ведет или к безболезненному разрешению проблемы, или, наоборот, к затягиванию. Второй путь активен и потому чаще оказывается продуктивным. Он помогает развивать свои коммуникативные навыки, а также приобретать опыт непростого делового общения.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения.

В заключение

Полностью предотвратить деловые конфликты просто невозможно, ведь они являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Самое важное для руководителя – свести их к минимуму и научиться правильно выходить из ситуации, приобретать полезные навыки. Многие негативные последствия таких ситуаций удастся избежать, если каждый работник компании возьмет за правило все возникающие разногласия решать в самом оперативном режиме.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

2.2 Карта конфликта

Заключение

Приложение

конфликт общение деловой

Введение

Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Мы хотим чего-то достичь, но цель оказывается трудно достижимой. Мы переживаем неудачу и готовы обвинить окружающих нас людей в том, что мы не смогли достичь желаемой цели. А окружающие - будь то родственники или те, с кем мы вместе работаете, полагают, что мы сами виноваты в собственной неудаче. Либо цель была нами неверно сформулирована, либо средства ее достижения выбраны неудачно, либо мы не смогли верно оценить сложившуюся ситуацию и обстоятельства нам помешали. Возникает взаимное непонимание, которое постепенно перерастает в недовольство, создается обстановка неудовлетворенности, социально-психологического напряжения и конфликта.

Как выйти из сложившейся ситуации? Надо ли прилагать какие-либо специальные усилия для того, чтобы преодолеть ее и вновь завоевать расположение окружающих нас людей? Или же не нужно этого делать; просто не следует обращать внимание на то, как к нам относятся другие?

Чтобы найти правильное решение этой дилеммы весьма полезно знать, что такое конфликт, как он разворачивается, через какие фазы проходит и как разрешается. В этом смысл изучения конфликтов. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В наше время нарастает интерес руководителей предприятий сферы услуг к психологическому обеспечению их деятельности. Успешность персонала в общении с клиентами, эффективность разрешения сотрудниками возникающих конфликтных ситуаций, общий психологический фон в коллективе играют важную роль в эффективном функционировании данного предприятия.

В современных условиях высокий уровень делового общения является решающим условием успешного предпринимательства. Для обеспечения высокого уровня делового общения руководитель и сотрудники предприятия (фирмы) должны уметь пользоваться технологиями общения, основанными на психологических знаниях. Кроме того, в процессе делового общения необходимо учитывать возможные условия и факторы возникновения конфликтных ситуаций.

Теоретическое изучение общения и его особенностей имеет свою историю. К настоящему времени накоплен достаточно большой научно - практический материал, освещающий различные аспекты общения.

В отечественной психологии и социальной психологии изучению сущности конфликта, причин его возникновения и путей разрешения посвящены исследования А.А. Бодалева, В.О. Агеева, В.И. Журавлева, Н.Н. Обозова, И.А. Коха, Я.А.Анцупова, А.И. Шипилова, Н.В. Гришиной, Ф.М. Бородкина, А. К.Зайцева, Н.И. Леонова, А. Г.Здравомыслова и др.

В зарубежной психологии проблему конфликта разрабатывали З.Фрейд, А.Адлер, К. Хорни, Э.Фромм, У. Мак-Дугалл, С. Сигеле, К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей, Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер, Д. Морено, Э. Дженигс, С. Додд, Г. Гурвич и др.

Можно утверждать, что в целом феномен социально - психологического конфликта изучен достаточно полно.

1. Понятие "конфликт"

1.1 Типы и уровни конфликтов

Существуют различные определения конфликта, но все они четко дают понять, что существует противоречия, которые принимают форму разногласия.

"Конфликт-столкновение противоположно направленных не совместимых товарищ с другом тенденций, межличностных взаимодействия и отношений индивидов или групп, а также в создании отдельного индивида, связанное с острым отрицательным переживанием".

"Столкновение-это часто встречающаяся форма контактов между людьми. В одних случаях столкновение проявляется исключительно в борьбе, в попытках противников обезоружить товарищ друга. Другие формы столкновения больше похожи на поединки боксеров или фехтовальщиков".

Разрушительно действуют более того не сами конфликты, а их последствия: страх, враждебность, угрозы. Может появиться и закрепиться оборонительная реакция- поведение, которое входит в структуру человека и искажает характер мышления, поступков и чувств.

Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их постоянно лежит противоречия, не согласия. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов: конфликт целей; конфликт познания; чувственный конфликт.

Конфликт целей - это, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как надобно вылезти на прочий уровень знаний.

Чувственный конфликт, появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений товарищ с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Помимо этих типов конфликтов существуют ещё пять основных типов в организации: внутриличностный; межличностный; внутригрупповой; межгрупповой; внутриорганизационный. Эти конфликты тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достичь взаимоисключающие цели. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника, очень важным для принятия решения. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается вылезти из этого состояния путем ликвидации этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции товарищ к другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства; появление неформального лидера; развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном менеджменте ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индивидуальных участников в отдельности. Его дальнейшее развитие приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена верх в организации. В этой связи выделяют четыре разновидности данного конфликта: вертикальный; горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены товарищ с другом, но каждый из них имеет свои, довольно отличные черты.

Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями менеджмента в организации. Его появление и разрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, верх, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит познавательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли послание, испытывая при этом давление от отправителя этого послания. Двусмысленное восприятие роли лежит в основе данного конфликта.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.2 Предпосылки возникновения конфликта в процессе делового общения

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания, более или менее четко выраженную структуру.

Процесс делового общения предполагает наличие трех факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликтных ситуациях легко забыть об этом. Поэтому можно выделить следующие предпосылки возникновения конфликта в деловом общении:

несовпадение рассуждений, т.е. разногласия из-за несовпадения ваших рассуждений с рассуждениями другой стороны.

особенности восприятия, т.е. люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга.

Поэтому конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. К таким качествам относятся:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей;

стремление доминировать во что бы то ни стало; сказать свое последнее слово;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность;

критический настрой;

определенный набор эмоциональных качеств личности.

1.3 Основные стадии протекания конфликта

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

2. Способы разрешения конфликтной ситуации

2.1 Стиль поведения при конфликте

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств. Существует пять основных стилей поведения при конфликте:

конкуренция или соперничество;

сотрудничество;

компромисс;

приспособление;

игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Такой подход ведет к успеху как в делах, так и в личной жизни. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

2.2 Карта конфликта

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром.

Суть ее в следующем:

определите проблему конфликта в общих чертах, например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

хотите ли благоприятного исхода;

что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

нужен ли посредник для разрешения конфликта;

2.3 Переговоры - основа разрешения несогласий и конфликтов

В условиях рыночных отношений переговоры между людьми становятся особой сферой их повседневной жизнедеятельности, которая имеет свои психологические особенности, а также являются основой разрешения не согласий и конфликтов. Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Правильно подготовленный к переговорам человек сможет добиться своей цели, не обидев при этом партнера и оставив о себе благоприятные впечатления. Цель переговоров - достичь разумного соглашения, отвечающего интересам переговаривающихся сторон.

Переговоры по стратегии разделяются на три типа:

принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах независимо от воли каждого из сторон.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами.

Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров;

Варианты - прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров.

Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет, освободится от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки и т.д.

3. Профилактика конфликтов в деловом общении

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэтому любую попытку урегулирования конфликтной ситуации "мирным путем" нужно обязательно использовать.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что "в девяти случаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались".

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависит его расположение и доверительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликтной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажитесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т.е. он должен стать принципом в вашем поведении, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Работа мысли останавливается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в этом случае - замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реплики участников только "подливают масла в огонь".

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подействовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмоционального состояния оппонента: "Why are you nervous?", "Calm down, please" и т.п. Подобные "успокаивающие" слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно вызвать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

При деловом общении сослагательное наклонение смягчает высказывание, делает его менее категоричным, отражает нежелание говорящего наставать на утверждении и облегчает другому собеседнику возможность продолжить обсуждение бизнеса и выдвинуть альтернативу предложению или концепции ("I would agree").

Задавайте вопросы, так как такие фразы выражают сомнение в приемлемости предложения, но избавляют от необходимости конкретных возражений, которые могут вызвать неблагоприятную реакцию собеседника (партнёра по переговорам) и осложнить бизнес. Тем самым ему предоставляется самому излагать аргументы в поддержку своей позиции и, возможно, обнаруживать их слабые места ("Is it a good idea?").

Ещё одна мягкая форма выразить нежелание пойти на предложенные условия, оставляющая собеседнику возможность подумать, например, о скидках и самому осведомиться о приемлемых ценах - это использование вопросов в отрицательной форме ("Don"t you think the price is too high?").

Используйте "Я боюсь", так как такая фраза даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что дальнейшее обсуждение бизнеса ещё возможно, или же что партнёр сожалеет, что вынужден огорчить его отказом, а это сглаживает его враждебную реакцию. ("I"m afraid I disagree").

Использование уменьшительных вставок опять-таки даёт понять собеседнику, что партнёр ещё колеблется и его несогласие не определилось окончательно, так что положительный результат переговоров ещё возможен, если удастся преодолеть его сомнение или пойти на некоторые уступки в бизнесе ("This is a bit difficult").

Сравнительная степень означает признательность за благожелательное или щедрое предложение, но мягко выражает заинтересованность в более привлекательном варианте ("Tea is wonderful but coffee is more wonderful").

При деловом общении ничего не стоит, напротив, это благородно и великодушно - выразить уверенность, что именно собеседник проявил лучшие качества и содействовал решению вопроса ко взаимному удовольствию, или подчеркнуть благодарность за то, как тот принял услугу, поэтому используйте интонацию ("Thank YOU").

«Я так думаю, но, может быть, я и неправ...». При деловом общении эта фраза предполагает, что не всё ещё решено: в результате обсуждения бизнеса сомнения могут быть устранены ("I reckon this is impossible").

Заключение

Жизнь не может быть бесконфликтной. Всеобщая гармония интересов - удел социалистов-утопистов.

Сама сущность рыночных и демократических отношений основана на свободном противоборстве, состязательности личностей и социальных структур. Однако это противоборство должно находиться в русле цивилизованных правил социального взаимодействия. Суть человека во многом определяется тем, как он себя ведет в конфликтной ситуации.

В своей работе я попыталась рассмотреть принципы, приемы и техники оптимального конструктивного разрешения конфликтов в деловом общении и пришла к выводу, что, точно также, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных выше принципов разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Список использованной литературы

Ворожейкин, И.Е., Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2000.- 224 с.

Гришина, Н.В. Психология конфликта. -СПб.: Изд-во “Питер”, 2000. - 464 с.

Зигер В.Н., Ланг Л.А. Руководить без конфликтов.- М., 1990.-351с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. - М.: Гардарики, 2006.- 554 с.

Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 327 с.

Морозов, А.В. Деловая психология. - СПб.: Изд-во Союз, 2000. -576 с.

Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. -М., 1993.-611с.

Череднеченко И.П. Тельных Н.В. Психология менеджмента. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.- 428 с.

Приложение

Правила поведения в условиях конфликта:

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: "Разве я никогда не ошибаюсь?".

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что будет, если выход не будет найден?" Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, "выпустить пар". Но разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите:

"What would you do if you were in my position?". Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие конфликта. Предпосылки и механизмы разрешения конфликтов. Ключевые понятия теории переговоров. Типы и структура переговоров. Посредничество на переговорах как эффективный способ разрешения конфликта. Условия успешного разрешения конфликтов.

контрольная работа , добавлен 18.06.2010


Причины, виды, уровни и функции конфликта, методы разрешения. Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии ООО "СМУ 11", исследование социально-психологического климата в коллективе, направления разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 14.12.2009


Классификация конфликта. Причины и условия возникновения конфликтных отношений в деловом общении. Стратегия поведения и методы разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными. Задачи руководителя по разрешению конфликта. Технология компромиссов.

реферат , добавлен 29.09.2008


Конфликты, их сущность, виды, функции и причины. Переговорный процесс как способ разрешения конфликта. Общая характеристика и динамика переговоров при решении конфликтов. Технология переговорного процесса и условия его успеха при решении конфликта.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Уровень делового общения как решающее условие успешного предпринимательства. Факторы, способствующие возникновению конфликта в деловом общении, и поиск путей его эффективного разрешения. Психологические приемы разрешения и профилактика конфликтов.

контрольная работа , добавлен 15.12.2010


Понятие конфликта как столкновения сторон, мнений, сил, за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Основания для классификации конфликтов, их причины возникновения и фазы протекания. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

реферат , добавлен 06.06.2014


Формирование представления у учащихся о культуре общения как одном из условий преодоления конфликтных ситуаций. Понятие и виды общения, его цели и задачи. Основные стадии развития конфликта, причины его возникновения, методы избегания и разрешения.

конспект урока , добавлен 04.05.2014


Изучение основ отечественной конфликтологии, истории развития ее основных отраслей. Анализ методов и методики изучения конфликтов, их особенностей в различных сферах взаимодействия, условий и способов конструктивного регулирования конфликтных ситуаций.

контрольная работа , добавлен 30.03.2012


Основные методы решения социального конфликта: вмешательство нового лица; внутренне самостоятельный. Классификация стратегий разрешения противоречий: конкуренция; игнорирование, уклонение от конфликта; приспособление; сотрудничество и компромисс.

реферат , добавлен 26.01.2013


Возникновение конфликтов: причины, факторы. Содержание понятия конфликта в общеобразовательных организациях. Педагогический опыт учителей Карпенко С.В. и Рождественской Т.М. по проблеме разрешения конфликтных ситуаций в общеобразовательной среде.

Понятие и сущность конфликта.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что "виноваты" другие факторы.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Мы их рассмотрим с точки зрения конфликта в организации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Внутриличностный конфликт - это острое негативное переживание, вызванное борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решений.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате ролевых несоответствий, т.е. производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями человека, что одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, кто и за что несет ответственность, неадекватная оценка результатов труда. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт - это ситуация противоречий, разногласий, столкновений между людьми.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не в состоянии ладить друг с другом. Также это может быть это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Так, в компании по продаже услуг директор поручил взаимодействие с главным бухгалтером своему заместителю. Можно было спрогнозировать развитие ситуации, если бы директор обратил внимание на черты характера и семейные обстоятельства обоих сотрудников. Личная несовместимость молодого, успешного заместителя и пожилой одинокой женщины-бухгалтера оказалась настолько велика, что сделала невозможным любое их общение. Если бы этим людям не пришлось совместно решать задачи в такой непростой области, как финансы, они и дальше могли бы успешно работать на благо компании. В данном же случае директор вынужден был перевести своего заместителя на руководящую должность в один из филиалов.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Эту ситуацию можно рассматривать как источник конфликта, потому что один идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт - взаимодействия как между группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководство организации - персонал	Неудовлетворительные коммуникации; нарушение правовых норм; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и т. п.
Администрация - профсоюзы	Нарушение трудового законодательства со стороны администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и т. п.
Между подразделениями внутри организации	Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка
Конфликт между организациями	Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта и т. п.
Между микрогруппами внутри коллектива	Противоположность интересов, ценностей, целей; амбиции лидеров

Управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Причинами, приводящими к конструктивным конфликтам являются недостатки в организации производства и управления. Наиболее часто приводят к конфликтам:

1. недовольство оплатой труда;

2. неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

3. несоответствие прав и обязанностей;

4. неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

5. неудобный график работы;

6. упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

7. необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

8. отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком

расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: "Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов");

9. низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

10. конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

11. противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными. Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам. Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

Причины, приводящие к деструктивным конфликтам

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

Неправильные действия руководителя;

Неправильные действия подчиненных;

Неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Так уж устроен человек, что прежде всего ошибки видит у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их

ошибки. Поэтому следует остановиться именно на ошибочных действиях руководителей.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, групп, во взаимоотношениях между людьми. Американский социальный психолог Б.Вул сказал так: «жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов, человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, большинству людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессам, нанести ущерб здоровью участников конфликта.

Конфликты: виды, структура, стадии протекания.

Что такое конфликт? В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. (Краткий психологический словарь. / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 1985). Основу конфликтных ситуаций в группах между отдельными людьми составляет столкновение противоположных интересов, мнений, целей с различными представлениями о способах их достижения.

В психологии существует многовариантная типология конфликтов, построенная в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премий сотрудникам);между личностью и организацией , в которую она входит;между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможна такая классификация конфликтов: 1) по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, которые не находятся друг у друга в подчинении); 2) по вертикали (между людьми, которые подчинены друг другу) и 3) смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены 2) и 3) конфликты. Они составляют примерно 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Классификация по характеру причин, приведших к конфликту. Выделяют три группы причин, которые обусловлены:

Трудовым процессом;

Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: их симпатиями, антипатиями; культурными, этническими различиями людей; действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией;

Личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные идеструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Вторые приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Поскольку в реальной жизни не просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться со стратегией поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенный стиль поведения в зависимости от обстоятельств.

Существуют 5 основных стилей поведения при конфликте:

Конкуренция или соперничество;

Сотрудничество;

Компромисс;

Приспособление;

Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции или соперничества . Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. При этом такой человек:

Полагает очевидным, что предлагаемое им решение – наилучшее;

Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;

Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, которое принято вопреки ее воле или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в личных отношениях, так как кроме отчуждения ничего не вызовет. Брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям и даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по вопросу расходится с точкой зрения начальника, и нет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Стиль сотрудничества – наиболее трудный из всех стилей, но он наиболее эффективен в разрешении конфликтной ситуации. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Проникая вглубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликтов. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако надо найти общее решение;

Основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы сторон, а на варианте: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Каждый участник должен помнить, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить другой. В такой ситуации возможно, что ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при решении конфликта может быть использован в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

Возможно временное решение, так как другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

Компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права; или же сторона ни с кем не сотрудничает для вы-

работки решения, а невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта; либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими, более важными задачами;

Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

Обладает малой властью для решения проблемы желанным для нее способом;

Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

Считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

Подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

Решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

Когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди -грубияны, жалобщики, нытики.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы, чтобы улучшить атмосферу и восстановить нормальную рабочую обстановку. Иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или же его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы вынуждены отложить их реализацию на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

Когда важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

Предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

Вы осознаете, что правда на вашей стороне;

Вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Правила поведения в условиях конфликта.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь проанализировать оба предложения и выяснить, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в перспективе.

3. Осознавайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш сотрудник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустив пар». Однако разрядиться на окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы обязываете и его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы Вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

Современный мир невозможно представить без обмена информацией. Коммуникация является основой любых отношений. Особенно если эти отношения касаются деловой сферы. Однако при столкновении различных точек зрения крайне сложно избежать разного рода конфликтов. Тем более, если это конфликты в деловой сфере. Почему они возникают, и как научится искать компромиссы в общении с партнерами? Такой крайне важный вопрос мы и постараемся решить.

Что такое деловой конфликт?

Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

1. Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.
2. Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.
3. Конструктивные. Носят созидательный характер.
4. Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

• разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;
• разный уровень интеллекта и образования;
• недостаток финансовых или человеческих ресурсов;
• неблагоприятные условия труда;
• несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;
• неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Деструктивные конфликты в деловой среде рождаются благодаря субъективным причинам:

• неверная политика руководства организации в отношении коллектива;
• психологическая несовместимость коллег в одном трудовом коллективе;
• интриги определенных личностей, целью которых является продвижение собственных интересов.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Это лишь несколько примеров последствий деструктивного конфликта. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

Разрешение конфликтов в деловом общении психологи рекомендуют провести в несколько этапов:

1. Для того чтобы враждующие стороны адекватно оценили ситуацию нужно чтобы они задались следующими вопросами:

• как я понимаю данную проблему? Что привело к возникновению конфликта?
• как мой оппонент видит эту проблему? В чем, по его мнению, причина конфликта?
• в каких вопросах мы с оппонентом расходимся во мнении, а в каких мы единогласны?

2. Оба партнера должны определить, какие действия друг друга они считают неприемлемыми, а также найти цели, ради которых конфликт необходимо завершить.

3. Также оба конфликтующих должны определить, что им обоим нужно сделать, чтобы разрешить конфликт. Какой из способов который они выбрали, вызывает у них чувство удовлетворения.

После анализа данных вопросов и принятии решения о способе выхода из конфликта обе враждующих стороны должны реализовать этот способ. При этом важно объяснить, что саму ситуацию, которая послужила причиной разногласий вспоминать и снова прокручивать в голове категорически нельзя.

Предотвратить конфликты в деловом общении полностью практически невозможно. Но если каждый из сотрудников компании возьмет за правило следить за тем, чтобы споры и разногласия решались сразу, многих проблем удастся избежать.

Полезные инструменты