в теории управления - предоставление руководителю каких-либо органа, учреждения, предприятия полномочий, необходимых для выполнения его функций, а т.ж. установление его персональной ответственности за результаты работы.

Отличное определение

Неполное определение ↓

ЕДИНОНАЧАЛИЕ

организационная форма управления, при которой во главе учреждения или предприятия стоит одно лицо (министр, начальник, директор, заведующий, управляющий), единолично руководящее данным учреждением или предприятием, разрешающее все вопросы, подведомственные атому органу, и несущее ответственность за его деятельность.

В условиях советского строя необходимо безусловное и строжайшее единство воли для направления совместной работы строителей коммунизма. Е. и установление строгой ответственности каждого работника служит интересам наиболее успешного решения задач построения нового общества. Вопрос об укреплении Е. не раз ставился на партийных съездах и съездах Советов. Многочисленные высказывания о Е., сочетании его с коллегиальностью в. обсуждении подведомственных вопросов и необходимости усиления ответственности исполнителей за проведение в жизнь принимаемых решений содержатся в трудах В. И. Ленина и И. В. Сталина.

Необходимость сосредоточения в руках руководителей всей полноты власти требует установления строгой ответственности руководителя за порученную работу.

Е. не исключает коллегиальности в обсуждении. проектов тех решений, которые выносятся единолично и за которые начальник несет единоличную ответственность. «Коллегии необходимы, – писал Ленин еще в 1918 г., – но коллегиальные управления не должны обращаться в помеху практическому делу» (Соч., т. 28, стр. 355).

Советское Е. сочетает сосредоточение всей полноты власти и ответственности у начальников с последовательно осуществляемым демократическим требованием опираться на коллектив учреждения или предприятия, на парторганизацию, профсоюзную организацию данного учреждения или предприятия, ставить на предварительное обсуждение вопросы организации работы учреждения или предприятия, вопросы производственной программы, плана и т. д. Но «Коллегиальность, поскольку она имеет место в процессе обсуждения или решения, должна безусловно уступать свое место единоличию в процессе исполнения» [ВКП(б) в резолюциях..., ч. 1, 6-е изд., 1940, стр. 333].

Е. опирается на доверие народных масс к руководителям. «При нашем, советском, строе, – учит И. В. Сталин,-–...хозяйственные руководителя имеют все основания пользоваться доверием и любовью народа, так как они управляют хозяйством не ради прибылей кучки капиталистов, а ради интересов рабочего класса, ради интересов всего народа» (Ленин В. И. и Сталин И. В., О социалистическом соревновании, 1941, стр. 227).

Е. на производстве означает осуществление директором, под непосредственным руководством министерства или отдела исполкома, в ведении которого находится данное предприятие, всех своих полномочий, право представлять предприятие, распоряжаться в установленных законом пределах всеми средствами и имуществом предприятия, совершать от его имени все операции, входящие в круг его ведения, испрашивая разрешение у министерства (или отдела исполкома) лишь в случаях, указанных в законе, проводить повседневный контроль и проверку исполнения. Директор несет ответственность за выполнение плана, соблюдение финансовой и договорной дисциплины и хозяйственное ведение дел. Первичные партийные организации производственного типа осуществляют контроль за деятельностью администрации предприятия и тем самым помогают администрации укреплять социалистическую законность, порядок и организованность на предприятии.

Отличное определение

Неполное определение ↓

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0"Доннела: “Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты”.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение “Я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, - вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Энциклопедичный YouTube

1 / 3

Приёмы безопасной работы на кровле при тушении пожара. Часть 1

Разведопрос: Клим Жуков о казанской истории

Заметки о Черкесии №24 - Великий князь Инал (Rus, Eng subs)

Субтитры

При работе на кровле, где мы допускаем возможность падения, мы предусматриваем страховку, выбор элемента, за который мы страхуемся. Это должна быть надёжная конструкция, способная выдержать нашу массу, с возможным рывком, в случае нашего падения. И если эту конструкцию мы не находим, мы её подготавливаем. Если она есть готовая, мы осматриваем её углы: на них не должно быть острых кромок, способных повредить веревку. Опасность представляет также старое кровельное железо, которое может лопнуть и в получившимся проёме опять же повредить веревку. После того, как мы нашли конструкцию, мы обносим её верёвкой, любым пожарным узлом крепимся за конструкцию веревкой. Обращайте внимание на то, что чем дальше узел отнесен от конструкции, тем меньше прямоугольная конструкция ближними углами будет травмировать веревку. Выбрасываем верёвку, отмеряя нужную нам длину. Определившись с длиной, подтягиваем получившуюся петлю к себе, завязываем концевую петлю узлом "восьмерка", крепим этот узел к себе, проверяем готовность конструкции и завязанные узлы нагрузкой вдоль конька (крыши), в безопасном направлении. После чего придерживаясь за завязанную веревку уходим в рабочую зону. Если длина веревки нас не удовлетворяет и нам нужно удлинить или укоротить её, мы не выстёгивая предыдущий узел, завязываем новый, прогоняем предыдущий узел за муфту карабина, застёгиваем новый и удерживая её рукой, отстёгиваемым предыдущий. На пожарных верёвках все узлы на нагруженной верёвке лучше развязывать, чтобы ими не ослаблять верёвку. Не должно быть момента, когда мы не пристёгнуты к верёвке. Если длины верёвки и надежности конструкции достаточно для крепления следующего человека, это крепление мы производим следующим образом: оставшуюся верёвку, сложенную петлей, мы заводим за конструкцию. Далее вяжем такой же точно узел, но уже сдвоенной верёвкой. Определяемся с длиной второго уса самостраховки и уходим вторым работающим. При необходимости использовать вторую конструкцию, если длина веревки позволяет, мы этой же верёвкой крепимся за конструкцию, уходим к следующей конструкции, производим вязку верёвки за вторую конструкцию и подготовку второго уса самостраховки. Но при этом шнур между конструкциями можно использовать в качестве переходного. Переходная верёвка. Один конец закрепляем за надёжную конструкцию. Когда мы вяжем верёвки внатяг, выгоднее всего используется узлы "Штык". Но эта верёвка не является страховочный, она является опорной для перемещения по кровле. При отсутствии второй доступной конструкции, мы можем завязать переходную верёвку за подготовленный проём в крыше. В этом случае верёвка не вяжется внатяг. Нам нужно оставить слабину для перехода в полный рост. Точно так же крепим любым пожарным узлом, сдвоенной верёвкой. При отсутствии конструкции, за которую можно закрепить верёвку, мы готовим отверстие в кровле, загибаем края металла, обязательно проверяем получившиеся кромки руками в перчатках и производим крепление верёвки за подготовленный проем любым пожарным узлом. Также отбрасываем верёвку, определяя длину нашего уса самостраховки, вяжем концевую петлю, пристёгиваем её к себе, производим контроль конструкции в этой зоне, после чего уходим в рабочую зону.

Основы единоначалия

Командир (начальник) имеет право единолично (без чьего либо вмешательства или указания) принимать решения, отдавать приказы, распоряжения и обеспечивать их выполнение согласно положений воинских уставов, законов государства и служебных инструкций .

Командир (начальник) имеет право отдавать подчиненному приказы и требовать их исполнения. Подчинённый обязан исполнить данный ему приказ.

Отказ подчинённого выполнить приказ командира (начальника), в зависимости от законодательства государства, уровня последствий и обстоятельств, считается дисциплинарным проступком либо уголовным преступлением подрывающим единоначалие.

Командир (начальник) несёт дисциплинарную и уголовную ответственность:

• за невыполнение задач поставленных перед возглавляемым им формированием;
• за отсутствие порядка описанного в воинских уставах и служебных инструкциях, во вверенном ему формировании;
• за отсутствие боевой готовности подчинённого ему формирования;
• за отдание заведомо преступных приказов;

Конфликты в единоначалии

Главным и фактически единственным фактором подрывающим единоначалие и соответственно дисциплину в войсках, считается неповиновение или неисполнение приказа отданного командиром (начальником) .

Данный фактор приобретал и приобретает особо важное значение в условиях войны, когда возникали и возникают обстоятельства при которых командиры (начальники) в силу складывающихся обстоятельств, субъективных причин либо иной личной мотивации, отдавали подчинённым приказы, явно нарушающие морально-этические нормы, правила ведения войны и уголовное законодательство (заведомо преступный приказ). По мировой практике, чаще всего подобные преступные приказы отдаются в отношении мирного населения.

В данном случае в зависимости от принадлежности к государству, единоначалие командира может быть законодательно ограничено.

К примеру в вооружённых армиях многих западноевропейских государств (а также в ВС РФ) подчинённый имеет право не выполнять приказ командира (начальника), если считает его заведомо преступным. При этом подчинённый не понесёт никакой административной либо юридической ответственности, если невыполненный приказ действительно являлся таковым .

Согласно международным правовым нормам, единоначалие командира (начальника) не исключает уголовной ответственности подчинённого по международному праву за выполнение заведомо преступного приказа. При этом формулировка возможности не исполнить преступный приказ гласит так - «сознательный выбор был фактически для него возможен» .

Единоначалие и Коллегиальность

В единоначалии заложен отрицательный момент. Он заключается впоследствии нерациональных или необдуманных решений, принятых командиром (начальником) из-за субъективной оценки по стечению обстоятельств, в результате дезинформации противником, состоянию здоровья или иной личной мотивации при рассмотрении следующих вопросов:

• оценка сложившейся ситуации в ходе боевых действий;
• оценка какого-либо аспекта функционирования возглавляемого им формирования в мирное или в военное время;
• оценка личных качеств подчинённого (кадровый вопрос).

В вооружённых силах последствия принятия ошибочных решений во время боевых действий, всегда приводят к тяжёлым безвозвратным людским и материальным потерям. Во многих случаях ошибочность действий командира высокого ранга влияет на исход войны.
Поэтому в вооружённых силах многих государств предусматривается коллегиальность в принятии важного решения по какому-либо вопросу.
На высшем уровне формирований (объединение , род войск) это проявляется в форме военного совета . .
На уровне подразделений , воинских частей и соединений - коллегиальность представлена рабочим совещанием в штабе, на котором производится обсуждение текущей обстановки, поступивших боевых приказов и выслушиваются мнения командиров подразделений и начальников служб.
При этом решение принятое коллегиальным советом не носит обязательный характер. Оно носит исключительно рекомендательный характер и последнее слово в принятии окончательного решения остаётся за командиром. То есть единоначалие в вооружённых силах - выше коллегиальности .

В редких случаях решение коллегиального совета может оказаться вне сферы единоначалия (влияния командира). К таковым относится решение Суда офицерской чести , которое принимается членами коллегиального совета, попавшими туда на выборной основе. Командир формирования не может повлиять на их решение, а может только обжаловать его.

Также единоначалие командира (в зависимости от принадлежности к вооружённым силам) может быть ограничено в кадровых вопросах. К примеру командир воинской части (соединения) обязан принять решение аттестационной комиссии, представленной старшими офицерами, решающими вопросы об очередном повышении воинского звания, о служебном соответствии либо занятию более высокой должности каким-либо военнослужащим и т.д..

Меры по поддержанию единоначалия

В мирное время

Неповиновение или неисполнение приказа в вооружённых силах (независимо от принадлежности к государству) несёт за собой дисциплинарную или уголовную ответственность.

В мирное время таковыми мерами наказания являются:

• назначение одного или нескольких внеочередных суточных дежурств;
• служебное взыскание (выговор, строгий выговор, объявление о служебном несоответствии);
• материальное взыскание (ограничение жалованья, штрафы);
• ограничение служебного (карьерного) роста;
• временное отстранение от исполнения служебных обязанностей;
• понижение в должности;
• понижение в воинском звании;
• арест и содержание на гауптвахте ;
• увольнение из рядов вооружённых сил.

В военное время

Считается что тяжёлые последствия от неповиновения либо неисполнения приказа чаще всего возникают в условиях боевых действий, когда выполнение боевой задачи и жизнь военнослужащих непосредственно связаны с неукоснительным выполнением всех приказов командира (начальника) :

Невыполнение приказа наносит вред, а в боевой обстановке оплачивается кровью. Невыполнение боевого приказа - есть тягчайшее преступление...

Права и обязанности красноармейца

В связи с этим во многих государствах законодательно вводились особо жёсткие меры по принуждению к беспрекословному выполнению приказов.

Суровые дисциплинарные наказания, связанные с казнью военнослужащих за неповиновение или неисполнение боевых приказов зафиксированы с античных времён. К примеру в Римской Империи таковым наказанием являлась децимация .

К подобным мерам прибегали военачальники Армии Монгольской империи в которой за неисполнение боевого приказа одним всадником казнили весь десяток, одним десятком - всю сотню

Применение оружия является крайней мерой и допускается, если все другие меры, принятые командиром (начальником), оказались безуспешными либо когда по условиям обстановки принятие других мер окажется невозможным.
Перед применением оружия, если позволяет обстановка, командир (начальник) обязан предупредить об этом неповинующегося. О применении оружия командир (начальник) немедленно доносит по команде.
Командир (начальник), не принявший мер воздействия для восстановления порядка и дисциплины, несет за это ответственность.

Статья 7 Дисциплинарный Устав ВС СССР

Данное положение Дисциплинарного устава фактически означал расстрел на месте без суда и следствия.

Из современных государств, такой метод поддержания единоначалия и дисциплины в воинских формированиях, на данном историческом этапе решила ввести Украина в феврале 2015 года :

Статья 221 (в оригинале) : Командири (начальники) в особливий період, у тому числі в умовах воєнного стану чи бойовій обстановці, з метою затримання військовослужбовців, які вчиняють кримінальні правопорушення, пов"язані із непокорою, опором чи погрозою начальнику застосуванням насильства, із самовільним залишенням бойових позицій та визначених місць дислокації військових частин (підрозділів) в районах виконання бойових завдань, мають право особисто застосовувати заходи фізичного впливу, спеціальні засоби, а в бойовій обстановці також зброю чи віддати підлеглим наказ про застосування таких засобів, якщо в інший спосіб неможливо припинити злочинні діяння.
В переводе на русский : Командиры (начальники) в особый период, в том числе в условиях военного положения или боевой обстановки, с целью задержания военнослужащих, которые совершают уголовные правонарушения, связанные с неповиновением или угрозой начальнику применением насилия, с самовольным оставлением боевых позиций и определённых мест дислокации войсковых частей (подразделений) в районах проведения боевых заданий, имеют право особого применения мер физического воздействия, специальных средств, а в боевой обстановке также оружием, или отдать подчинённым приказ о применении таковых средств, если иным способом невозможно прекратить преступные действия

ЗАКОН УКРАЇНИ про внесення змін до надання командирам додаткових прав та покладання обов"язків у особливий період
- Закон Украины о внесении изменений в наделении командиров дополнительными правами и возложении обязательств в особый период

Принцип целенаправленности

ПРОЦЕССУАЛЬНО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Суть этого принципа заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления, от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.

Проблема видения цели и умения определять приоритеты в деятельности является актуальной не только в практике управления, но и в жизни любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по определению «побуждает подчиненных к активному поведению и деятельности

по достижению поставленной цели». Если человек не знает цели и тех результатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания стоит на первом месте в перечне управленческих функций, а принцип целенаправленности управления по праву признается одним из первостепенных в

деятельности руководителя.

Конечно же, в организационном, а тем более в государственном управлении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям. Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выборе тактических целей, устанавливать их очередность и правильно выбирать методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую цель. В этом проявляется искусство управления.

Этот принцип необходим в обеспечении управляемости организации, коллектива и сотрудников. В кибернетике доказано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше предсказуемость, а соответственно, и управляемость этой системы. А управленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальников, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и ответственность этих начальников за их управленческие действия.

Принцип единоначалия устанавливает, что полномочия руководства компании, организации, подразделения и т. д. концентрируются в руках конкретного лица - руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю и должен получать

распоряжения и исполнять указания своего непосредственного руководителя. Это дает руководителю возможность устанавливать и контролировать очередность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочередную и второстепенные задачи.

Принцип единоначалия повышает эффективность управления и

ответственность каждого конкретного руководителя на любом управленческом уровне за собственные управленческие решения и конечный результат, не давая ему возможность разделять эту ответственность с другими руководителями, например, объясняя неуспешность выполнения сотрудником поставленной задачи сторонним управленческим вмешательством.

Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.

Командовать парадом буду я!
Вассал моего вассала не мой вассал.
Основной принцип единоначалия.

Не хорошо многовластье:
один да будет властитель.
Аристотель

Написать эту лекцию меня побудили несколько случаев из моей практики.

Первый случай такой. Провожу тренинг по эффективному управлению для Директоров одной устойчивой, давно работающей оптовой компании. Разбираем структуру. Выясняем, что юрист подчиняется Генеральному Директору. Задаю вопрос, ставит ли Генеральный Директор задачи этому юристу. Выясняется, что нет. Задаемся вопросом, а кто же озадачивает юриста? Все? Никто? Ответа на вопрос не находим. Решаем, что, видимо, юрист сам определяет свою нагрузку.

Второй случай из опыта работы. В одной крупной компании, где я работал, первый руководитель решил, что директора региональных представительств подчиняются лично ему. Это 14 человек. При этом создается подразделение, с которого требуют результатов работы этих представительств, но не делегируют полномочия. Результат - подразделение не справилось с работой.

Следующее - это не пример, это тенденция. Во многих предприятиях на уровне высшего руководства принято принимать коллективные решения. Ничего в этом плохого нет, если дело ограничивается только выявлением наиболее частого мнения. Тем более, мнение коллег надо выслушивать. Но стоит помнить, что не может быть коллективной ответственности. За результаты работы коллективному решению отвечает в любом случае лично тот руководитель, чьи подчиненные должны его реализовывать. В этом отношении принцип: "Мы тут посовещались, и я решил" достаточно привлекателен и эффективен 29 . Однако, с точки зрения защиты первого руководителя от справедливых вопросов владельцев или совета директоров, метод групповой безответственности весьма интересен.

Кроме того, существует ряд иллюзий по поводу групповых решений. Считается, что они творческие или более верные. Однако социальные психологи давно доказали, что в группе генерируется меньше творческих решений, чем в одиночку; что группа склонна принимать более рискованные решения, так как есть групповая ответственность; существует эффект «социального тунеядства», когда в группе люди прилагают меньше усилий для достижения цели, чем в одиночку, так как можно переложить работу на других. Вот и подумайте на счет групповых решений.

Вот у меня и появилась потребность разобраться, что же происходит.

А происходит, наверное, вот что. В вышеприведенных ситуациях нарушен один из основных принципов управления - принцип ЕДИНОНАЧАЛИЯ .

Почему и как это происходит? Ответов может быть множество. Попробую сделать пару предположений. Первое. У нас так сильно ругали и ругают командную экономику, что решили, что можно пренебрегать и правилами управления. Но ведь ругают командную ЭКОНОМИКУ (что-то в размерах страны, ну, по крайней мере, индустрии) , а не принципы управления отдельным предприятием или подразделением. Второе. Многих наших руководителей никогда не учили управлять. Вот они и изобретают велосипед, причем методом проб и ошибок.

Что ж это такое единоначалие, и как оно работает? Что-то я помню из своего военно-медицинского образования, но этого мало. Начинаю искать в литературе и Интернете. Нахожу, но что-то не то, мало и непонятно. Давайте почитаем мои находки.

Большая Советская Энциклопедия может быть хорошим источником, ведь писалась-то в советские времена. Читаем: «Единоначалие , один из важнейших принципов управления, … заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев … такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело » 30 . А дальше идет сплошная политика. Маловато. Словарь Ожегова, то же самое. Энциклопедический словарь - без прогресса.

Смотрим учебники по менеджменту. Опять без результатов.

Идем в Интернет. Просмотрел более 100 сайтов. Принципов единоначалия не нашел. Единственная находка - в цитате из газеты «Монархист» № 41-42 от 2001 г., статья «О пользе единоначалия»: «Президент фирмы, создавая систему управления, пришел к заключению о том, что оптимальный её вариант описан в Уставе Внутренней Службы Вооруженных Сил. Причина: коммерческая фирма в конкурентной среде - что полк в бою. Нужна максимальная гибкость и оперативность управления, недостижимая при «парламентских» методах (решения принимаются большинством членов Правления, и т.д. и т. п.). А мнения квалифицированных экспертов могут быть получены и без того, чтобы эти эксперты становились судьями исполнительного директора, главы фирмы. Для этого даже в армии существуют эффективные механизмы. Известно, например, правило, существовавшее в Императорском флоте: в кают-компании слово предоставлялось сначала самым младшим офицерам, и только последним говорил командир корабля. Таким образом, он не давил авторитетом на подчиненных, да и сам не «подставлялся» необоснованными высказываниями».

По поводу Устава я знал и сам, обучили за восемь лет службы. Да и в самом деле, Устав - это хороший учебник управления большими массами людей в экстренных ситуациях. Но и в Уставе правила единоначалия прямо не изложены, хотя можно кое-что найти. Так что предлагаю свою редакцию основ и принципов единоначалия, собранную из того, чему учили, до чего дошел сам, что нашел в Уставе и что подсказали мне руководители, которых я обучал.

Основы единоначалия

• Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно.
• Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников.

• Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек - менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении.

При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей.

Принципы единоначалия

1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками . Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника.

Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже.

2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей).

А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность.

Этот принцип исключает коллективную (без)ответственность.

3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником .

Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных. Можно привести пример из тренинга с уже упомянутой оптовой фирмы. При разборе системы управления мы выяснили, что одна из бухгалтеров работает непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывает ему. На мой вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях.

4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде.

Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут.

5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных.

Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации.

6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику.

Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях. А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей.

Мне приходилось внедрять последнюю часть этого принципа для своих подчиненных. Это было нелегко. Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание. Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью. Чтобы этот принцип действовал полностью, необходимы усилия всех руководителей.

7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции.

Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к демотивации сотрудников, или и к тому, и другому.

8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника.

Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать); а следовательно, обеспечивает возможность управлять.

9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника.

Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…».

10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников.

Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников.

Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти.

12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника.

Обращение непрямого начальника к прямому, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации.

13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного . Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику.

14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику . Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние.

15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому).

Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях.

16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику.

Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы - это жалобы не его непосредственных подчиненных.

17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник . Вряд ли этот пункт требует комментариев.

Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных.

Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам.

Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления.

Надеюсь, что прочитанное вами в этой лекции даст вам пищу для размышлений о том, как можно выстраивать систему управления в вашей организации. И если вы руководитель, то это ваша ответственность - принять или не принимать предлагаемые принципы. Или, может быть, вам понадобиться их модернизировать так, как именно вам это подходит. Правил тут нет, а ответственность есть.

По вопросам : klubok@сайт

Налоги и платежи