СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Кадровая политика предприятия………………………………………………..5
1.2 Предмет процесса планирования персонала………………………………….12
1.3 Факторы, определяющие планирование численности персонала…………..19
1.4 Организация подбора персонала………………………………………………22

2.1 Характеристика анализируемого предприятия………………………………27
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»……………….31
2.3 Планирование структуры персонала………………………………………….36
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом…………………………...41
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «DM COMPASS»
3.1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность………………………………………………..51
3.2 Совершенствование системы мотивации……………………………………..66
3.3 Организация подбора и отбора персонала предприятия…………………….69
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….78

2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика анализируемого предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «DM Compass» было зарегистрировано в качестве юридического лица 02.12.2006 г., дата перерегистрации 03.03.07 г., свидетельство № 13836-1917-ООО.

И производственная деятельность осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности. Предметом деятельности товарищества является:

Производство жалюзи, конструкция и установка;

Торгово-закупочная и посредническая деятельность, оптово-розничная торговля;

Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО является субъектом малого предпринимательства, работает с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации.

Функции управления деятельностью предприятия ООО «DM Compass» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

На предприятии «DM Compass» применяется линейная структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, распоряжения имуществом предприятия, через него осуществляется прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственности.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель директора по техническим вопросам, главный инженер, главный технолог-конструктор, главный бухгалтер.

Исполнительный директор обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.

Заместитель директора по техническим вопросам заведует работой подразделений по производству и реализации жалюзи.

Главный инженер координирует работу всех отделов предприятия и решает все вопросы, связанные с производством.

Главный технолог-конструктор координирует работу мастеров по сборке и монтажу конструкций.

Главный бухгалтер осуществляет, исходя из Положения о главных бухгалтерах, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия

В ООО «DM Compass» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.

Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом подбора, оценки, компенсации и коммуникации. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления и подбора людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Отдел кадров решает вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития.

Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, учету персонала и его подбор. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет па эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»

Планирование потребности в рабочих базируется на дан­ных об имеющихся рабочих местах, а также об их численно­сти и структуре в будущем периоде с учетом развития про­изводства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и ру­ководителей - на основе действующей структуры управле­ния и работы по ее совершенствованию, штатного расписа­ния, плана замены вакантных должностей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах :

1 этап: прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществ­ляются по двум основным направлениям:

Планирование численности персонала;

Планирование профессионального состава работников.

2 этап: расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

В табл. 2.1 представлены средства, используемые для при­ведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.

Таблица 2.1 - Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров

Ситуация на внутрифирменном рынке рабочей силы	Возможная реакция предприятия
1 Потребность в работниках на одних участках производства снижается, а на других остается прежней	1 Увольнение работников 2 Перевод на режимы неполного рабочего дня
2 Потребность в работниках на одних участках снижается, а на других возрастает	1 Высвобождение с одних участков и набор новых работников со стороны 2 Переподготовка и перераспределение высвобождаемых работников, и если этого недостаточно, то набор со стороны. При наличии излишней численности – увольнение 3 Регулирование режимами найма или рабочего времени
3 Потребность на одних участках возрастает, а на других не изменяется	1 Набор со стороны на тот участок, где потребность возрастает 2 Сочетание передвижения с других участков (в порядке реализации программы кадрового продвижения, конкуренции между работниками предприятия за право работать на новых местах) с набором новых работников как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей потребностью в рабочей силе, не удовлетворенной за счет внутренних источников 3 Применение сверхурочных работ
4 Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках	Как и в предыдущем случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны

На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и пла­нированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности.

По производственным данным прогнозируемое увеличение объема производства в результате реализации рекламных мероприятий составляет:

В период «высокого» сезона (январь, март-апрель, июнь-август) – на 20% от уровня объема производства периодов в отчетном году;
- в период межсезонья – на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменяются, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной жалюзи) планируется снизить этот показатель до 40 мин.

Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 – Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала

Показатель	Величина показателя
	2006 г.	2014 г.	планир. 2015 г.
1 Объем производства услуг, шт.	37856	39780	46583
- в том числе 1-го отдела	6553	9377
- 2-го отдела	31303	30403
2 Среднесписочная численность персонала, чел.	61	63
- в том числе основной производственный персонал 1	35	37
- в том числе 1-го отдела	9	9
- 2-го отдела	26	28
3 Среднегодовая выработка одного работника, шт.	621	631
- в том числе основной производственный персонал	1082	1075
- из них 1-го отдела	728	1042
- 2-го отдела	1204	1086
4 Средние затраты времени на производство 1 услуги, мин.		45	40
5 ФРВ, дни		240	240
6 Продолжительность рабочего дня, ч.		8	8
7 Численность выбывшего персонала, чел.		11
- в том числе основной производственный персонал (а также по причине внутрифирменного движения кадров)		7 (2)

1 Основным производственным персоналом в фирме являются менеджеры по продаже.

Таблица 2.3 – Объем производства услуг

Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.

1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (2014 г.) (К н отч.) производится по следующей формуле (2.1):

К н отч. = , (2.1)

где Т е – трудоемкость продукции, нормо-часы;

ССЧ – среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел.;

ФРВ – среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.

К н отч. = 0,42 = К н пл’

2) Расчет планируемой численности (ЧП пл) основного производственного персонала производится по формуле (2.2):

ЧП пл = , (2.2)

Таким образом, ЧП пл = 38,7 (или 39 чел.)

3) Составление планового баланса основного персонала (менеджеров по продаже услуг) (табл. 2.4).

4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале в планируемом 2015 году (табл. 2.5, рис. 2.2).

ЧП пл 1кв = = = 42 чел

ЧП пл 2 кв = = 44 чел

ЧП пл 3кв = = 56 чел

Таблица 2.4 – Плановый баланс менеджеров по продаже

Профессии (профессиональные группы)	Численность		Дополнительная потребность на изменение объема произ-ва и уровня производительности	Дополнительная потребность на замену выбывших		Общая дополнительная потребность в работниках	Источники удовлетворения потребности в работниках
	На начало план. периода	На конец план. периода		По причине внешнего движения персонала	По причине внутреннего движения персонала		внутренние источники	Набор со стороны
Менеджеры по продаже	37	39	2	7	2	11	2	9

Таблица 2.5 – Исходные данные для построения графика

ЧП пл 4кв = = 14 чел

2015 год

Рис. 2.2. Потребность анализируемого предприятия в работниках в планируемом 2015 году по кварталам

Таким образом, очевиден излишек численности менедже­ров по продаже в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. 2.2). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые фирмой услуги.

2.3 Планирование структуры персонала

Планирование структуры основного производственного персонала на основе анализа изменения производительности.

ЧП пл = 39 чел. (расчет произведен в п. 2.2).

1) Расчет относительной экономии численности работни­ков (Э ч отч) в результате использования резервов роста про­дуктивности труда, в ходе совершенствования его организа­ции производится по формуле 2.3:

Э ч отч = , (2.3)

где ЧП б, ЧП отч - численность персонала соответственно в базисном и отчетном

периодах;

I w - индекс изменения продуктивности труда.

Э ч 1отд = -3 (чел.)

Э ч 2отд = 1(чел.)

Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (2006 год) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:

ЧП 1отд = 9 - 3 = 6 (чел.);

ЧП 2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),

а значит, структура, требуемая для выполнения прежне­го объема работ, изменится.

2) Определение доли менеджеров по продаже каждого отдела в общей численности данной профессиональ­ной группы (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2014 г. и планируемая – в 2015 г.

С учетом изменения производительности труда планируе­мая численность менеджеров по продаже составит:

ЧП пл 1отд = (чел.)

ЧП пл 2отд = 32 (чел.)

3) Расчет планируемой численности персонала по балан­совому методу и структуры (построение матрицы межпро­фессиональных переходов).

Определение общей планируемой численности (балан­совый метод).

ЧП пл = , (2.4)

ЧП пл = (или 65 чел.)

Выявление динамики межпрофессиональных перехо­дов в отчетном периоде (табл. 2.6 ст. 5, 6).

где d p - доля работников i-категории в общей численности персонала, %;

Ч р - численность работников i-категории, чел.

d А 1отд = (%);

d А 2отд = 0,

где d А 1отд, d А 2отд - доля административных работников прибывших (+) по при

чине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала

предприятия соответ­ственно 1-го и 2-го отделов.

Определение планируемой доли (d р.пл) профессиональ­ных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)

4) Расчет планируемой численности каждой профессио­нальной группы работников на основе рассчитанной общей планируемой численности персонала (табл. 2.6, ст. 8).

Ч р пл = , (2.6)

Ч А 1отд. = (чел.)

Ч А 2отд. = = 5 (чел.)

Таблица 2.6 – Матрица межпрофессиональных переходов

Профессиональные группы	Среднегодовая численность персонала в 2014 г.		Численность работников, выбывших в 2014 г.	Численность работников, выбывших/прибывших по прич. внутр. движения кадров		Планируемая численность персонала в 2015 г.
	чел.	%		чел.(+/-)	%(+/-)	%	чел.
	17	26,98	3	0	0	26,98	17
	2	3,16	1	+1	+1,58	4,74	3
- менеджеры по продаже	9	14,29	1	-1	-1,58	12,71	9
- курьеры	4	6,35	1	0		6,35	4
- специалисты по маркетингу	2	3,17	-	0		3,17	1
	46	73,02	8	0	0	73,02	48
- в том числе административный персонал	5	7,94	-	0		7,94	5
- менеджеры по продаже	28	44,4	6	+1	+1,58	46,02	30
- курьеры	9	14,29	2	-2	-3,16	11,13	8
- специалисты по маркетингу	4	6,35	-	+1	+1,58	7,93	5
Среднегодовая численность персонала предприятия	63	100	11	-	-	100	65

5) Балансовый расчет удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.7).

Таблица 2.7 – Плановый баланс работников предприятия

Профессиональные группы	Численность работников, чел		Дополнительная потребность	Доп. потребность на замену выбывшим по причине внеш. текучести	Общая потр-ть	Излишек численности	Источники удовлетворения потребности в работниках
	2014 г.	2015 г.					переподготовка собственных работников	набор со стороны
Численность работников 1-го отдела, всего	17	17
- в том числе административный персонал	2	3	1	1	2			2
- менеджеры по продаже	9	9	0	1	1			1
- курьеры	4	4	0	1	1			1
- специалисты по маркетингу	2	1	-1	0		1
Численность работников 2-го отдела, всего	46	48
- в том числе административный персонал	5	5	0	0	0			0
- менеджеры по продаже	28	30	2	6	8			8
- курьеры	9	8	-1	2	1			1
- специалисты по маркетингу	4	5	1	0	1		1	0

Таким образом, в 2014 году по данным таблиц 2.6 и 2.7 наблюдается излишек одного специалиста по маркетингу в 1-м отделе и дополнительная потребность в одном работнике в 1-ый отдел и двух работников во 2-ой отдел.

Поэтому на основании произведенных расчетов видно, что планируемая численность в 2015 году во 2-ой отдел составляет 48 человек вместо 46 человек в 2014 году, а в 1-ом отделе численность работников остается на прежнем уровне. При этом число выбывших работников по 1-му отделу составила 3 человек и принятых 1 человек, а по 2-му отделу – 8 человек и принято 2 человека. Среднегодовая численность в планируемом периоде увеличивается на 2 человека по предприятию. Графически изобразим изменения на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динамика структуры персонала предприятия в базовом и плановом периоде

2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом

Приведем характеристику состава и структуры по по­казателям, приведенным в табл. 2.8. Первичная информация для анализа была собрана посредством ведения стати­стики предприятия, из личных дел работников.

Таблица 2.8 – Показатели, характеризующие структуру персонала предприятия

Из табл. 2.8 видно, что доля работников, имеющих выс­шее образование, в ООО «DM Compass» увеличилась за отчетный период на 2,19%, получивших неполное высшее об­разование – уменьшилась на 8,86%, специальное образование – увеличилось на 10,18%, а имеющих общее среднее образование - уменьшилось на 3,51%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Диаграммы структуры работников предприятия

Из рис. 2.5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году – 38,09% - занимают работники, имеющие неполное высшее образование. Следующая категория персо­нала составляет 28,58% - работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структу­ре занимают работники с специальным и общим средним образо­ванием, они составляют – 19,05% и 14,28% соответственно.

Для проведения анализа использования кадрового потен­циала предприятия применим показатели комплекс­ной оценки работников, полученные в результате проведе­ния аттестации (табл. 2.9). Цель проведения анализа - выявить соответствие/несо­ответствие фактического уровня трудового потенциала не­обходимому и степень использования трудового потенциала.

Таблица 2.9 - Показатели комплексной оценки работников предприятия

Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел
	Не отвечает требованиям к должности	Отвечает требованиям к должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
Уровень квалификации	1	58	4	-
Уровень образования	3	45	15	-
Профессиональная подготовка	5	56	2	1
Средний показатель	3	53	7	1

Построим диаграммы по каждому показа­телю, характеризующему трудовой потенциал работников (рис. 2.6), а также диаграмму, характеризующую использование трудо­вого потенциала работников по всем показателям (рис. 2.7).

Рис. 2.6. Структура работников предприятия по оценке уровня квалификации

Из рис. 2.6 видно, что наибольшую долю - 79% персона­ла составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следую­щую категорию - 11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные тре­бования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности - 5% персонала, а так­же чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей - 5% сотрудников.

Рис. 2.7. Структура работников предприятия по оценке профессиональных характеристик

Из рис. 2.7 видно, что уровень трудового потенциала наи­большей части работников предприятия - 60% сотрудни­ков - соответствует требуемому для выполнения должност­ных функций. Однако существенную долю - 17% - персо­нала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть так­же работники, трудовой потенциал которых не использует­ся в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотруд­ников).

Суть анализа движения кадров состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

Коэффициент оборота по выбытию (К выб) по формуле (2.6):

где Ч - численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ - среднесписочная численность персонала в анали­зируемом периоде.

Коэффициент оборота по приему кадров (К прием) по (2.7):

где Ч прин - численность вновь принятых на работу в анали­зируемом периоде.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему выбытию кадров может свидетельствовать о больших затра­тах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

Коэффициент текучести кадров (К тек) по (2.8):

где Ч сж - численность работников, уволившихся в анализи­руемом периоде по

собственному желанию, чел;

Ч нтд - численность работников, уволенных в анализируе­мом периоде за

нарушение трудовой дисциплины, чел.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обус­ловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработ­ной платой, мотивацией.

Коэффициент постоянства кадрового состава (К пкс) по (2.9):

где Ч пр - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализи

руемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение ана­лизируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.

Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом перио­де (человеко-дней) (Т ртек) определяется по формуле (2.10):

где ФРВ текув - потери рабочего времени на одно увольне­ние, т.е. время, в тече

ние которого рабочее место остается незанятым, дн.;

0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осу­ществления меро

приятий в течение года.

Снижение объема производимой продукции по причи­не текучести кадров (V тек) определяется по формуле (2.11):

где П тб - среднедневная выработка одного работника в ба­зисном периоде, тг.

Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек) оце­нивается по формуле (2.12):

где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции, %;

З - затраты на один тенге продукции, тг.

Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа движения работников

Показатель	Величина показателя
	2014 г.	2015 г.
1 Среднесписочная численность персонала, чел.	63	65
2 Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.	50	44
3 Численность принятых работников, чел.	12	15
4 Численность уволенных работников, чел.	12	11
В том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины
5 Объем реализации услуг, тыс. руб.	11600	15200
6 Себестоимость услуг, тыс. руб.	10440	13832
В том числе условно-постоянные затраты	2525,6	2900,4
7 ФРВ тек, дн.	4	3,5
8 ФРВ, дн.	214	220

Произведем расчет экономических последствий текучести кадров для анализируемого предприятия.

Величина потерь рабочего времени по причине текуче­сти в 2014 г. составляет:

Т ртек =12*4*0,5 =24 (чел.-дн.).

Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:

V тек =24*3,6=75,6 (тыс. руб.).

(тыс. руб.).

Величина потерь рабочего времени по причине текуче­сти в 2015 г. составит:

Т ртек =11*3,5*0,5 =19 (чел.-дн.).

Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составит:

V тек =19*3,6=68,4 (тыс. руб.).

Экономический ущерб из-за текучести кадров:

(тыс. руб.).

Таким образом, из-за текучести кадров наблюдается снижение экономического ущерба в 2015 году на 1,5 тыс. руб., что положительно характеризует проводимую кадровую политику на анализируемом предприятии.

Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Рабочие специальности являются низко квалифицированными и не требуют высокого образовательного уровня. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии - тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы служебного роста. Рассмотрение кадрово-социальной программы ООО «DM Compass» и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.

В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях ООО «DM Compass», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:

Системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработка новых современных условий приема на работу;

Формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;

Обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;

Проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;

Комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.

Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого на производстве организуется и осуществляется профессиональное обучение рабочих и служащих, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.

Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Анализ кадрового планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!

План работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей транспортного предприятия и каждого работника, и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом транспортного предприятия.

План работы с персоналом транспортного предприятия составляется сроком на один год.

Структура типового плана работы с персоналом на транспортном предприятии представлена на рис. 8.4.

Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью и частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования труда.

Требования, предъявляемые к информации о персонале:

• простота - информация должна содержать столько данных и в таком объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
• наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы было возможно определить главное (т.е. использовать таблицы, графики, рисунки);
• однозначность - сведения должны быть ясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической составляющей;

Рис. 8.4.

• сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам;
• преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования труда и заработной платы на транспортном предприятии, а потому базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале на транспортном предприятии представлена на рис. 8.5.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений планирования персонала на транспортном предприятии, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов транспортного предприятия, имеющих влияние на разработку плана по труду и заработной плате; анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания транспортного предприятия; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к транспортному предприятию.

Рис. 8.5.

Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале транспортного предприятия.

Внутренние источники - это возможности транспортного предприятия в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия транспортного предприятия в процессе приобретения сотрудников, как правило, выделяют активные и пассивные (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Пути покрытия потребности в персонале на транспортном предприятии

На рис. 8.7 показана зависимость путей приобретения персонала транспортного предприятия от ситуации на рынке труда на основании приведенных на рис. 8.8 обозначений.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Конкретное транспортное предприятие может также рассматриваться в качестве внутреннего источника

Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

Рис. 8.7.

• перемещение сотрудников в рамках одного подразделения или нескольких;
• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень транспортного предприятия (как правило, с дополнительным обучением);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

• установление источников покрытия потребности;
• определение путей привлечения персонала;
• анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных или количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника привлечения персонала;
• выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности транспортного предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на транспортном предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.

Под трудовой адаптацией мы понимаем взаимное приспособление работника и транспортного предприятия в лице его руководства, основу которого

Рис. 8.8.

При поступлении на работу человек включается в систему вну- триорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к транспортному предприятию: условиям труда и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями каждого отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

На рис. 8.8-8.10 представлена ролевая структура коллектива транспортного предприятия.

Кроме того, выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

Первичная адаптация - это приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации, вместе с тем важно уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых кадров.

На транспортном предприятии принято рассматривать следующие виды адаптации, рис. 8.11.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизическая адаптация предполагает освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят:

• физические и психические нагрузки;
• уровень монотонности труда;
• санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки и др.

Рис. 8.9.

Рис. 8.10.

Рис. 8.11

В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Экономическая адаптация позволяет работнику познакомиться с экономическим механизмом управления транспортным предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся на транспортном предприятии условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.

Планирование высвобождения или сокращения персонала транспортного предприятия имеет существенное значение в процессе планирования кадров.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных специалистов и создания для этих специалистов социальных трудностей.

Целесообразно подчеркнуть различие понятий «высвобождение» и «увольнение».

Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией транспортного предприятия и сотрудником.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из транспортного предприятия:

• по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию;
• в связи с потерей трудоспособности.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью на транспортном предприятии необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

Планирование обучения (подготовки и повышения квалификации) работников транспортного предприятия. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне транспортного предприятия. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям работы на том же самом рабочем месте.

В практике деятельности транспортных предприятий сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
• производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой;
• смена рабочего места (ротация) - получение и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задачах;
• использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;
• подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на транспортном предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
• программированные курсы обучения - активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
• конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
• моделирование организационной проблемы - позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений;
• деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях;
• «кружок качества» - разработка конкретных решений специалистами и передача их руководству транспортного предприятия, которое их либо принимает, либо отклоняет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Производственная программа по эксплуатации подвижного состава на год. Планирование материально-технического снабжения. Группировка затрат по статьям калькуляции и расчет себестоимости перевозок. Определение дохода, прибыли и рентабельности перевозок.

курсовая работа , добавлен 13.03.2015


Производственная программа по эксплуатации подвижного состава. Расчет годового количества и трудоемкости технического обслуживания и ремонта подвижного состава. План материально-технического обеспечения. Планирование себестоимости перевозок и прибыли.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Характеристика деятельности автотранспортного предприятия. Планирование объема перевозок, эксплуатационных показателей. Техническое обслуживание автомобилей. Планирование расходов предприятия, калькуляция себестоимости перевозок. План доходов, прибыли.

курсовая работа , добавлен 07.08.2013


Производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Производственный план и показатели по техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава. Определение потребности в материально-технических ресурсах. Расчет себестоимости перевозок.

курсовая работа , добавлен 16.12.2013


Разработка планов эксплуатации и технического обслуживания подвижного состава, материально-технического снабжения, плана по труду и заработной плате. Расчет необходимых инвестиций, себестоимости автомобильных перевозок, налогов и доходов предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.06.2014


Эксплуатационные показатели подвижного состава. Производственная программа за год по всему парку автомобилей. Определение себестоимости перевозок. Определение доходов от автомобильных перевозок. Распределение прибыли автотранспортного предприятия.

курсовая работа , добавлен 16.12.2011


Договорные обязательства - основа разработки плана автотранспортного предприятия в рыночных условиях. Основные производственные показатели по эксплуатации подвижного состава. Расчет потребности в трудовых ресурсах. Формирование и распределение прибыли.

курсовая работа , добавлен 26.12.2012

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

• 1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
• 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».
• 3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
• 4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

• - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
• - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

• 1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
• 2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
• 3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией орг.структуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Этапы кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

• 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
• 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

• 3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
  • - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
  • - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
  • - оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
  • - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
• 4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

• - сокращение производства;
• - истечение срока работы;
• - побуждение к раннему уходу в отставку;
• - побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

• - стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
• - тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
• - оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

3 Оценка кадровой политики предприятия ООО "Мечта" по управлению персоналом

Заключение

Список источников

Введение

планирование персонал кадровый управление

В период экономической стабилизации передовые отечественные предприятия начали осваивать современные методы кадрового планирования, расширять его сферы. Однако начавшийся в 2008 г. экономический кризис затормозил этот процесс, многие предприятия отказались от стратегического планирования персонала и стали ограничиваться реактивным, ситуационным планом по персоналу.

А между тем результаты исследований однозначно свидетельствуют, что развитое, научно обоснованное планирование персонала помогает предприятиям не только выжить, но и занять лидирующие позиции в своей отрасли. Этому служат разнообразные кадровые планы

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

В соответствии с этим цель курсовой работы - проанализировать планирование персонала на примере конкретной организации.

В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность, цели и задачи планирования персонала;

рассмотреть основные виды кадрового планирования персонала и их содержание;

определить основные стадии кадрового планирования персонала;

изучить краткую характеристику рассматриваемого предприятия ООО "Мечта";

проанализировать процесс планирования персонала на предприятии.

Объектом исследования в курсовой работе выступает предприятие ООО "Мечта".

Курсовая работа состоит из введения, двух глав основного содержания, развивающих представление о логике, теоретическом обосновании и реализации подходов и процедур по работе с персоналом, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1 Планирование персонала: сущность, цели и задачи

Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Назначение кадрового планирования - предусмотреть будущие изменения организации, ее персонала и внешней среды, заранее определить оптимальный состав кадров, пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования, наметить мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации.

Планирование кадров обеспечивает соответствие персонала стратегическим и тактическим целям организации. В современных условиях планирование кадров считают составной частью планирования в организации и динамичного развития определяют как деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его численности и профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контроля за его использованием.

В трудах М. Армстронга планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения стратегических целей. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди - это наиболее важный стратегический ресурс. Цель кадрового планирования - обеспечение компании необходимым количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку.

Рис. 1. Кадровое планирование организации

Планирование персонала призвано решать следующие задачи:

обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

урегулировать взаимное соответствие задачи выполняющих их людей;

гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующих как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Решение данных задач осуществляется путем тщательного планирования персонала, которое предусматривает определение этапов этого процесса, выявление областей применения преимущественно количественных и преимущественно качественных методов планирования персонала, определение связи и интеграции оперативного, тактического и стратегического планирования персонала и др.

1.2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:

качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использование и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале.

Включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

Таблица 1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.			Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работ получателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и само регуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

3 Основные стадии кадрового планирования персонала

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Рис. 2. Стадии кадрового планирования на предприятии

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Некоторые из полученных Robbins&Mayer "уроков" в области кадрового планирования:

Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins&Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins&Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности, представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего время) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос "Что есть?" всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Разработка конкретных планов.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

сокращения производства;

истечение срока, завершение;

побуждения к раннему уходу в отставку;

побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

реклассификацию;

пересылку;

распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в девизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Глава 2. Планирование персонала на предприятии ООО "Мечта"

1 Краткая характеристика организации

ООО "Мечта" ведет свою историю с ноября 2013 г. Именно тогда в г. Тюмени приступили к реализации плана по открытию третьего магазина "Дочки-Сыночки". Рассмотрим организационную структуру организации.

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов детских товаров. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин ООО "Мечта".

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором детских товаров, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Рис. 3. Организационная структура ООО "Мечта"

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 11, а иногда 12 часов. При этом в неделю, получается, четыре рабочих дня и три выходных.

2.2 Основные методы и этапы планирования персонала на предприятии

Тема потребности компании в персонале была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших решение о проведении масштабной реорганизации.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего "оптового" подбора.

Методика, применимую в компаниях различных сфер деятельности. Этот подход позволяет определить качественную и количественную потребность предприятия в персонале, особенно в тех случаях, когда предстоит провести набор большого количества сотрудников.

Описание метода проведем на примере.

Постановка задачи.

Собственник сети "Дочки-Сыночки" запланировал открытие мульти-брендового магазина детских товаров на месте открытого на тот момент третьего магазина "Дочки-сыночки" в г. Тюмени. Ввиду изменения ассортимента товара с бюджетного ассортимента (ассортимент для широкого круга покупателей) на коллекционную одежду предназначенную для людей с средним достатком и выше, возникла необходимость произвести частичную замену уже существующего коллектива на персонал с опытом работы и знанием техники продаж. Директору ООО "Мечта" была поставлена задача предоставить на согласование новое штатное расписание.

Решение данной задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В данной организации собственник магазина поставил перед менеджерами следующие цели:

за первый год работы магазин должен получить не менее 1 млн. долл. США общей выручки;

магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода;

к концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 40% от общего числа покупателей.

Возникает ряд вопросов, ответить на которые может анализ целей, претворяющий их в конкретные, готовые к воплощению задачи:

· каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям?

· какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей?

Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Считается, что именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр. Такой подход верен лишь отчасти. Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться сотрудниками фирмы. Их несогласованные, ошибочные или непродуманные действия могут причинить бизнесу ничуть не меньше вреда, чем неправильно рассчитанное количество потенциальных клиентов будущего предприятия.

Активная роль менеджера по персоналу в процессе анализа целей обусловлена, в первую очередь, тем, что именно он будет подбирать на работу людей, которые должны претворять в жизнь поставленные цели. Кроме того, в момент начала деятельности предприятия, когда штат сотрудников еще не сформирован, только менеджер по персоналу обладает знаниями, связанными с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.). Совместная работа маркетолога и менеджера по персоналу должна привести к тому, что перечень действий по реализации целей будет полным, конкретным и осуществимым.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т.д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Независимо от того, каков состав команды, занятой переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.

В случае если владелец бизнеса не может поручить выполнение данного этапа работ своим сотрудникам (соответствующие позиции вакантны или профессиональный уровень сотрудников недостаточно высок), он может обратиться к профессиональным консультантам.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

В нашем случае также было проведено маркетинговое исследование, призванное ответить на следующие вопросы:

какова демографическая ситуация в городе, выбранном для открытия магазина (анализ документов);

какова представленность конкурентов на территории ("разведка" и наблюдение);

дефицит каких торговых точек испытывают жители района;

приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности;

какова средняя покупательная способность жителей города;

каков уровень заинтересованности в открытии магазина детских товаров, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

Ниже представлены выводы, сделанные в результате анализа целей, фигурирующих в нашем примере.

Ассортимент.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что жители города, относящиеся к интересующей нас группе потребителей по доходу, заинтересованы в магазине, в котором была бы представлена качественная (брендовая) импортная и отечественная одежда и обувь для детей 1-14 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности (ШПП), товары для кормления и ухода за детьми, кроватки, коляски и т.п.

Товарооборот, организация работы магазина, местоположение.

Учитывая цены товаров, которые будут представлены в магазине, можно сделать прогноз средней суммы одной покупки - 40-50 долл. США. Для того чтобы выйти на запланированную годовую сумму выручки, магазину необходимо продавать в день товаров на 2 800 долл. США (50-60 покупок). На каждого человека, сделавшего покупку, приходится 3-4 клиента, ушедших с пустыми руками. Следовательно, средний поток покупателей можно оценить в 90-200 человек (в среднем 150).

Реальность этой цифры подтверждается результатами проведенного маркетингового исследования.

Один из способов привлечения такого количества клиентов - удобные часы работы магазина. В первую очередь, они должны устраивать работающих родителей и взрослых членов семьи, а также школьников среднего и старшего возраста, способных самостоятельно совершать покупки.

В связи с тем, что магазин располагается в торговом центре (далее ТЦ) время работы магазина подчиняется расписанию работы ТЦ, магазин начинает работу с 10.00 Завершать работу магазин будет в 22.00 (работающие члены семьи тратят в среднем 1 час времени на дорогу до своей работы, следовательно, домой они попадают в 19.00-20.00).

Привлечение и удержание клиентов.

Покупатели со средним и выше среднего доходом рассчитывают, что в магазине будут созданы хорошие условия для совершения покупок.

В первую очередь, это касается организации процесса выбора товара.

Менеджерам магазина необходимо решить вопрос расположения товаров в торговом зале. Это можно сделать, используя два основных варианта: система отделов (с кассой или с выпиской товара в каждом отделе) и система единого торгового зала (с кассой на выходе). Очевидно, что предпочтительная для нас группа потребителей тяготеет ко второму варианту, т. к. он существенно удобнее. Не стоит также забывать о том, что при организации торгового зала по системе отделов существенно снижается количество сопутствующих покупок.

В нашей ситуации можно создать лишь один отдел в системе единого торгового зала - отдел школьно-письменных принадлежностей. Остальные товары следует разделить в торговом зале по следующим секциям:

· одежда для детей;

· обувь для детей;

· игрушки;

· товары для кормления и ухода за детьми;

· крупногабаритные товары.

Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом, контроля за продавцами).

Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми, - быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового уголка для детей. Менеджер по персоналу должен принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром продавцов, или необходимо привлечение "воспитателя".

Дети и родители должны также иметь возможность отдохнуть и перекусить, не выходя из магазина. Эта задача может быть решена с помощью создания небольшого детского бара, кафетерия. Появляется новая вакансия - продавец кафетерия. В нашем случае в этом нет необходимости, т.к. на территории ТЦ в непосредственной близости к магазину расположен "Фуд-корт", где родители и дети могут перекусить.

Развитие бизнеса посредством работы с персоналом.

Реализация цели №3 (доведение числа постоянных клиентов до 40% от общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится ассортимент и цены, он придет еще раз. Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки, - просто для того, чтобы посмотреть "что новенького", перекинуться несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно сформировать лишь с помощью "человеческого фактора", что является прямой обязанностью менеджера по персоналу.

В ходе разговора с руководителем компании выяснилось еще одно существенное обстоятельство: если первый магазин премиум-класса оправдает возлагаемые на него надежды, то через год руководство будет рассматривать вопрос об открытии новых магазинов на территории Российской Федерации и создании фирменной сети магазинов "Риччио"

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале.

Составление матрицы распределения функций.

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов нашего магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

П - подготовка решения;

Р - принятие решения;

И - исполнение;

К - контроль за исполнением решения;

А - анализ исполнения решения.

Помимо этих основных функций, могут также использоваться вспомогательные:

С - согласование решения;

У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Таблица 2

Матрица распределения функций

	Бизнес-процесс	Исполнители
		Кладовщик		Продавец	Менеджер торг. зала		Маркетолог	Транспортная комп.	Бухгалтер	Директор
Поступление товара в торговый зал (ТЗ)
	Получение заказа
	Формирование партии
	Оформление документов
	Доставка в ТЗ
	Выбор места товара
	Установка цены
	Раскладка товара
	Оформление ценников
Продажа товара
	Встреча покупателя
	Выявление потребностей
	Предложение товара
	Ответы на вопросы
	Доставка со склада товара нужного покупателю (при отсутствии в ТЗ)
	Предложение сделать заказ на отсутствующий товар
	Оформление заказа
	Звонок-приглашение(по факту получения заказа
	Передача заказа на кассу
	Оформление покупки
	Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров Упаковка покупки
	Упаковка покупки
	Предложение доставки
	Оформление доставки
	Доставка покупки

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

Формулировка требований к персоналу.

Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ. Кроме требований, мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.

Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).

К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.

Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.

Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все продавцы - только с высшим образованием").

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале

Составление схем реализации бизнес-процессов.

После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.

Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.

Рис. 4. Схема бизнес-процесса "Поступление товара в торговый зал"

Рис. 5. Схема бизнес-процесса "Продажа товара"

Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

вход - выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами);

продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому, возврат.

Если в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия совершаются одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.

Разработка норм работы.

Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала нашего магазина продолжается 11 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "3 через 3" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

Расчет количества сотрудников.

Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?

Налоги и платежи