Анализ факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Анализ конкурентных преимуществ фирмы (1)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

курсовая работа , добавлен 17.06.2011

Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011

Исследование конкурентных сил, действующих на ресторан. Обзор конкурентных позиций и возможных действий соперничающих фирм. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Анализ рыночной власти потребителей. Оценка стратегических действий фирмы.

контрольная работа , добавлен 19.12.2014

Теоретические основы технологии формирования конкурентных преимуществ в организации. Место и роль конкуренции в рыночной системе. Методы конкурентных преимуществ продукции. Оценка рекламной политики и конкурентных преимуществ продукции ООО "Монолит".

курсовая работа , добавлен 08.04.2010

Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ. Базовые стратегии основных конкурентов. Способы влияния на покупательский поток для приобретения конкурентных преимуществ. Значение скидок в торговле. Как повысить удовлетворенность клиента.

курсовая работа , добавлен 12.11.2010

Сущность конкурентного положения предприятия, методы его анализа. Оценка силы и слабости конкурентных позиций компании в отрасли. Анализ факторов, изменяющих структуру конкурентных сил. Характер снижения издержек по мере увеличения коммулятивного выпуска.

курсовая работа , добавлен 09.09.2013

Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации - это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.

Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др. . Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через её потенциал . Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:

1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал - характеризуется производственной мощностью предприятия или объёмом продаваемых торговым предприятием товаров.
2. Финансово - кредитный потенциал - характеризуется долей собственного и заёмного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.
3. Имидж фирмы - оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.
4. Товарные ресурсы и качество товаров - характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.
5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) - оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.
6. Инвестиционный потенциал - характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.
7. Трудовые ресурсы - характеризуются через эффективность труда.
8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.
9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворённости покупателей и др.

Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации :

- экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заёмный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
- уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);
- производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);
- научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
- финансовое положение (платёжеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала - отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
- репутация фирмы, её рыночная стратегия, инновационная деятельность;
- состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения) .

Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.

Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.

Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.

Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.

Французские экономисты А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной и внутренней конкуренции:

- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путём опросов и сравнительных тестов;
- цена товара с возможной наценкой;
- финансы - как собственные, так и заёмные;
- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
- внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности.

Баумгартен Л.В. при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха , в том числе:

- качество и характеристики продукции;
- репутация (имидж);
- производственные мощности;
- используемые технологии;
- дилерская сеть и возможности распространения;
- инновационные возможности;
- финансовые ресурсы;
- издержки по сравнению с конкурентами;
- обслуживание клиентов.

Захаров А.Н. выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию организации :

- показатели первой группы (доля организации на рынке, её динамика, объем продаж и др.) в обобщённом виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;
- показатели второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.) отражают эффективность производства.

В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержек.

Захаров А.Н. предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек за счёт организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также обеспечить рост реальной эффективности можно за счёт совершенствования структуры выпускаемой продукции, постоянного её обновления, диверсификации структуры используемых в производстве ресурсов.

Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через её конкурентные преимущества . Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует своё конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:

- НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;
- наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовки персонала;
- хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;
- раскрученный сильный бренд;
- связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьём и исходными материалами;
- возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);
- способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).

Зулькарнаев И.У. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагает разделить на 3 группы :

- цели, которые ставит перед собой организация;
- ресурсы, которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;
- факторы внешней среды.

Также конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной её ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой сети.

Моисеева Н. в качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает :

- критерий, отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;
- временной критерий эффективности производства.

Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок) . Учитываются также деловая активность и эффективность деятельности организации.

Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции .

Рассмотрим факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей конкурентоспособности организации.

Завьялов П.С. конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением . Итоговым критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая данной продукцией.

Каплина О., Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара, называют качество и цену . Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж, товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда, внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на перечисленные свойства товара.

Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность зависит от множества разноплановых факторов . Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цены и качество. Производительность - это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.

В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений. Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и узнаваемость брэнда. 60% инвесторов сравнивают результаты деятельности компании с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58% оценивают деятельность компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии .

Дж. Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности, профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей, ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание инноваций, преуспевают в будущем» .

В условиях конкуренции одним из главных факторов обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс. Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда .

Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоёмкие отрасли будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50% ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к следующим изменениям в требованиях работников:

- более интенсивное использование информационных и коммуникационных технологий;
- рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых задач;
- рост значимости способности по приобретению новых знаний и навыков.

Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате Европа уступает в конкурентной борьбе.

Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения (оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.

Оценка результатов осуществляется на основе следующих критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных студентов.

Результаты исследования показали, для стран Северной Европы (Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция, Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.

В результате для повышения качества человеческих ресурсов в Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения, повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования талантов .

Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счёт изменений в организации производства, создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей .

Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые для обеспечения конкурентоспособности организаций :

- ориентация на долгосрочную перспективу;
- проведение фундаментальных исследований;
- максимальное использование творческой активности персонала;
- концентрация производства, что влияет на сокращение тенденции к образованию крупных предприятий;
- постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности труда;
- повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов затрат;
- комплексная автоматизация производственных процессов;
- совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;
- налоговая среда, в которой действует предприятие;
- доступность источников финансирования;
- и др.

Анализируя различные подходы к перечню и классификации факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счёт использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов достигается за счёт непрекращающейся инновационной деятельности.

Также в последнее время в обеспечении международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жёсткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую утилизацию отходов.

Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путём сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.

К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих её внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счёте, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.

Анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;

Структурный анализ отраслей;

Нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

Определение стратегии фирмы;

Определение цепочки ценности фирмы;

Анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

Анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;

Разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

Аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по М. Портеру.

Им приведен перечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поэтому по состоянию на 1987 г., не будем воспроизводить эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в таких областях, как персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты кредитными карточками и кинематограф. Итальянцы сильны по части керамических плиток, лыжных ботинок, упаковочного оборудования и автоматизированных производственных систем. Япония удерживает первое место в мире в области бытовой электроники, роботов, фото- и копировальной аппаратуры и др.

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует проводить на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщика торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение вопросов: Сколько у фирмы конкурентов и покупателей? Какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя? Является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:

Более низкие цены;

Дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом*.

* В 1995 г. Южная Корея по производству сырой стали вышла на 5-е место в мире с 4,7% от мирового объема (Международная экономика и международные отношения, 1997, № 8).

Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира "Sony", "Intel", "Samsung" и др., типовые стратегии которых представлены на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Типовые стратегии фирмы

Каждая из архитипичных стратегий, изображенных на рис. 11.2, представляет фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость их ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: они выпускают, в основном, специализированные суда, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специальные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. И, наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия - сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования того же назначения (томографы и т.п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи. Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды но то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое доступное питание, а рестораны реагировали наэтотребование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, тогда как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Классический пример - изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Существует целая иерархия конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские фирмы переводят производство за рубеж. К преимуществам низкого уровня относят также преимущество на масштабе производства.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.

Большое внимание в работе М.Портера уделено анализу детерминантов конкурентного преимущества страны (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Детерминанты конкурентного преимущества страны (или "ромб", "бриллиант" основных свойств страны)

Детерминанты, показанные на рис. 11.3, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны, характеризуют: наличие ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества в отрасли; информацию, от которой зависит, будут ли замечены и использованы возможности получения конкурентного преимущества и направления применения ресурсов и навыков, имеющихся в распоряжении фирмы; цели владельцев, менеджеров и персонала фирмы, участвующих в конкуренции; силы, заставляющие фирмы вкладывать средства в ту или иную сферу деятельности и заниматься обновлением.

Конкурентное преимущество получают фирмы:

Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

Если в стране базирования фирмы более доступна и точна информация о потребностях в товарах и технологиях;

Если возможны постоянные капиталовложения;

Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Национальный "ромб" - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко могут нейтрализовать его, действуя " в обход", с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать конкурентное преимущество в наукоемких отраслях, нужно иметь преимущество во всех составных частях "ромба". Преимущество по каждому детерминанту не является предпосылкой для преимущества в отрасли. Конкурентное преимущество страны определяется преимуществом совокупности взаимосвязанных отраслей.

К параметрам факторов производства относятся: людские ресурсы (квалификация, количество, стоимость); физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников природных ресурсов); ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющей на товары и услуги); денежные ресурсы (количество и стоимость капитала разных форм). К инфраструктуре относятся система связи страны, транспортная система, системы здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны (региона) как места проживания и работы.

Набор применяемых факторов (или факторные пропорции) в разных странах, регионах, отраслях существенно различается. Фирмы достигают преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или уникально высококачественные факторы тех типов, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Способность швейцарцев справляться с языковыми и культурными барьерами (в Швейцарии есть германо-, франко- и италоязычные регионы) является преимуществом в сфере деловых услуг (банковском деле, торговле, обеспечении поставок и т.п.). В Германии и Швейцарии имеются рабочие, обладающие уникальными навыками в отраслях, связанных с оптикой. В Корее почти 100%-ная грамотность и более 200 вузов при населении около 42 млн. человек (на 1987 г.).

Факторы производства подразделяются на основные и развитые. К основным относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и дебетный капитал. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высокообразованные кадры, научно-исследовательские учреждения и др.

Очень немногие факторы производства достаются по наследству, почти все приходится развивать длительное время и с помощью капиталовложений. Потребное время и затраты в разных отраслях сильно различаются. Основные факторы даются стране даром, или же создание их требует лишь сравнительно небольших частных и государственных капиталовложений. Такие факторы либо не имеют большого значения для конкурентного преимущества страны, либо создаваемое ими преимущество нестойко.

Значение основных факторов снижается или из-за сокращения потребности в них, или из-за их возросшей доступности, или же потому, что глобальные фирмы свободно получают к ним доступ за счет перевода деятельности за рубеж или поиска сырья на международном рынке. По этим же причинам прибыль от основных факторов низка, независимо от их размещения. Так, неквалифицированный рабочий все более уязвим для сокращения зарплаты, будь он даже американец или немец.

Основные факторы сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством, а также в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики (например, гражданское строительство). Так, в строительстве международным успехом пользуются корейские фирмы, благодаря дешевой и квалифицированной рабочей силе. Конкуренты из более развитых стран используют местную рабочую силу (например, итальянские фирмы в Индии).

Развитые факторы нужны, чтобы получить конкурентные преимущества более высокого порядка, такие как дифференциация продукции или патентованная технология. Они не так распространены потому, что для их развития требуются значительные, зачастую продолжительные, вложения и человеческих ресурсов, и капитала. Развитые факторы трудно приобрести на рынке. Например, Япония преуспевает во многих отраслях экономики благодаря тому, что страна имеет самый высокий в мире показатель количества выпускников вузов на душу населения (реализацией программы развития образования Япония занимается с 50-х годов). Развитые факторы часто строятся на основных.

В основе реального конкурентного преимущества лежат не изобилие и спокойствие, а давление неблагоприятных условий, наличие дефицита, "узких мест". Так, японские фирмы в ряде отраслей столкнулись с неимоверной дороговизной земли, резко ограничившей допустимые заводские площади. В ответ они разработали форму организации "точно в срок". Дефицитность, полная недоступность или жесткие ограничения на использование конкретных факторов стимулируют обновление в такой же, если не в большей, мере, как и дороговизна. Пожизненный найм, ограничения увольнений рабочих, их дороговизна заставляли японские, шведские и итальянские фирмы с большой осторожностью нанимать рабочих и активно автоматизировать производство. Суровые климатические условия, богатые запасы природного газа стимулировали развитие цветоводства в Голландии.

Параметры спроса на продукцию - второй детерминант национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами:

Структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей);

Объемом и характером роста внутреннего спроса;

Механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на внешний рынок,

Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.

Структура спроса на внутреннем рынке характеризуется: сегментной структурой (доля внутреннего спроса, как правило, больше доли внешнего спроса); требовательностью и разборчивостью покупателей (фирмы добиваются успеха, если отечественные покупатели разборчивы и требовательны); предполагаемыми потребностями покупателей (фирмы получают преимущество, если потребность возникает и развивается в своей стране). Перечисленные факторы характеризуют национальные или местные особенности фирм. Приведем примеры.

Первый - история появления консорциума "Airbus Industry" на рынке пассажирских самолетов. "Airbus Industry" обозначил сегмент рынка, проигнорировали "Boing" и другие американские фирмы, выпускающие гражданские самолеты, - сегмент, где требовались самолеты довольно большой вместимости для линий малой протяженности.

Другой пример - микроволновая аппаратура. Гористый рельеф Японии делает микроволновую связь хорошей альтернативой кабельным линиям, которые во время второй мировой войны почти полностью были разрушены. Компания "Nippon Telephone and Telegraph" начала активно вкладывать деньги в производство аппаратуры микроволновой связи. Большой спрос на эту аппаратуру на внутреннем рынке привел компанию к сильным позициям в этой отрасли.

Третий пример - бытовые кондиционеры. В Японии, как правило, небольшие квартиры и жаркое влажное лето, что стимулировало японские фирмы освоить выпуск компактных и бесшумных кондиционеров. Условия на внутреннем рынке Японии заставляют фирмы усиленно вводить новации и выпускать легкие, компактные, неэнергоемкие и многофункциональные товары, пользующиеся международным признанием.

11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена

Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через шесть лет после выхода роботы М. Портера.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 11.4 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-С, Ж.-Ж. Ламбена.

Рис. 11.4. Виды конкурентного преимущества и стратегий

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 11.4 стратегий. Главное - чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 11.4. В точке "1" себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20 -- 10). В точке "2" себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена - на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30 - 10), фирма несет убыток. В точке "5" себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке "3" убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке "5" цена (качество) выше на 20%, а себестоимость- на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке "6" фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируются в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (несовершенная) конкуренция и монополия.

Рассмотрим особенности этих структур.

1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой (возможностью изменения цень, на свой товар по сравнению с ценой приоритетного конкурента) и их поведение не зависит от действий других продавцов. Ключевые характеристики этого рынка таковы:

Большое число продавцов и покупателей;

Недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

Полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как, например, Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.

В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары, и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно добиться, например, строго контролируя качество, укрепляя имидж марки. Этой стратегии придерживается ряд стран - экспортеров пищевых продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские фрукты, шведскую сталь и т.д. Речь идет о стремлении к дифференциации.

2. Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами, и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.

На застойном (нерасширяющемся) рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:

1) независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы;

2) кооперативное поведение, подразумевающее стремление, скорее, к согласию, чем к постоянной конфронтации. Явные соглашения в рамках законодательства более присущи крупным компаниям;

3) адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов;

4) опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы;

5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой), конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже.

Фирмы противостоят одна другой на олигопольном рынке, прибегая к разным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившуюся ситуацию и прогнозировать стратегии своего поведения.

Ж.-Ж. Ламбен предлагает проводить анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире - с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти пять факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 11.1),

Таблица 11.1

Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

Будем считать, что любое действие фирмы требует затрат (инвестиций). Если повышается качество, то пропорционально повышается цена товара. В этом случае дополнительная прибыль, полученная от вложений инвестиций в повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара, должна быть больше размера инвестиций. Снижение цены может быть достигнуто за счет либо реализации стратегии фирмы по ресурсосбе-режению, либо уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта товара, либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами.

Фирма-изготовитель может действовать одновременно по нескольким факторам (от одного до пяти). При этом и инвестиции распределяются по этим факторам.

Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над реализацией факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный (основной) конкурент" - относительное, изменяющееся в динамике.

В табл. 11.1 буквой "Э" обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. Допустим, фирма инвестировала капитал только в повышение качества товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В.

Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов, экстраполяции, которые были рассмотрены при изложении темы 6.

Приведем примеры работы с матрицей

Направленность действий фирмы или конкурента может быть горизонтальной или вертикальной. Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали.

Например, анализ действия закона конкуренции показал, что фирма теряет свои позиции на рынке. Средств на повышение качества товара у нее нет, и она вынуждена идти на снижение цены товара для ускорения его реализации. Фирма воздействует только на один фактор конкурентоспособности товара марки А. Приоритетный конкурент решил ответить на действия фирмы следующим образом: 80% средств (условно) конкурент направляет на снижение цены, а 20% - на усиление рекламы, в надежде поддержать имидж марки для следующей (более прогрессивной) модели. Эту информацию можно получить только с определенной вероятностью. По этим данным согласно табл. 11.1, эластичность Э 13 будет равна 0,8, Э 23 = 0,2, Э 13 + Э 23 = 1,0. После получения такого прогноза фирма может изменить свою стратегию или тактику. Тогда и коэффициенты эластичности будут другими.

Другая ситуация. Фирма 60% средств направила на повышение качества товара (фактор 1), 40% - на повышение качества сервиса (фактор 2). Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поскольку ему нужно срочно продать товар В, и он идет по пути снижения цены товара В. Эластичность по горизонтали факторов 1 и 2 будет равна нулю, т. е. со стороны конкурента на действия фирмы никакой реакции.

Третья ситуация. Фирма была намерена реализовать стратегию качества, однако для разработки нового товара и технологии его изготовления у нее не оказалось достаточных средств. Конкурент за счет улучшения ремонтопригодности товара и организации ремонтных работ решил улучшить 4-й фактор (90% средств) и усилить рекламную деятельность в области снижения эксплуатационных затрат (10% средств). Фирма в связи с политикой конкурента изменила стратегию и для реализации своего товара решила усилить рекламу (фактор 5). Тогда эластичность реакции фирмы (Э 25) на действия конкурента по фактору 5 будет равно единице, а по фактору 4 - нулю (Э 20).

Таким образом, матрица конкурентных реакций, как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, - удобный инструмент предвидения, а выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии.

В условиях олигопольного рынка необходима система слежения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса;

Каковы основные цели конкурента?

Какова текущая стратегия для достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три вопроса должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации. Вот несколько примеров.

IBM создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.

"Texas Instruments" систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.

В "Citicorp" предусмотрена должность "менеджера по конкурентной разведке".

"McDonalds" рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США, фирм "Burger King" и "Wendy".

Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательна, поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, либо искать новые рынки товара, творчески подходя к сегментации.

3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция занимает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е. с точки зрения покупателя они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых. Дифференциация может принимать разные формы: вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т.д. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий:

любая дифференциация должна представлять "ценность" для покупателя;

эта ценность может состоять в повышении эффективности использования ресурсов, либо в сокращении издержек потребления или(и) использования;

Ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;

Фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;

Повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации;

Наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение "рыночной силы" защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

Например, эластичность по цене для марки А равна 1,5, а для марки В - 3,0. Повышение цены марок на 5% снизит спрос на марку А на 7,5%, а на марку В - на 15%.

4. Монопольная конкуренция, кок и чистая, представляет предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.

Если монополия существует, фирма, в принципе, владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии становятся все более эфемерными.

Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Трудность при этом заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного, скорее, на собственных внутренних задачах.

На основе рекомендаций Ж.-Ж. Ламбена нами разработана сравнительная таблица характеристик крайних структур (форм) конкуренции - чистой конкуренции и монополии (табл. 11.2). Характеристики олигополии и монополистической конкуренции находятся между характеристиками чистой конкуренции и монополии. Например, первая характеристика "Особенности товаров" для олигополии будет - "Товары схожи, но количество их типоразмеров ограничено", для монополистической конкуренции - "Товары дифференцированы по различным свойствам качества, для конкретных сегментов рынка".

Таблица 11.2

Основные характеристики для совершенной (чистой) конкуренции и монополии

Наряду с обеспечением конкурентоспособности товаров за счет реализации стратегии дифференциации (повышения качества), Ж.-Ж. Ламбен рассматривает стратегию ресурсосбережения (преимущества по издержкам).

Преимущество по издержкам достигается в результате функционирования закона опыта, закона специализации, освоенности программы и закона масштаба.

11.1.5. Конкурентные преимущества организации

На основе анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей, системного анализа усилий по удержанию или приобретению новых конкурентных преимуществ, которые были рассмотрены ранее, составляется таблица с конкурентными преимуществами организации (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Конкурентные преимущества организации (форма)

Направления конкурентного преимущества организации	Конкурентные преимущества организации по сравнению с основными конкурентами
Направления конкурентного преимущества организации	наименование	значение

1. Преимущества во внешней среде
1.1. Макросреда
1.1.1. Политическая сфера
1.1.1.1. Стабильность демократических преобразований в стране
1.1.1.2. Криминогенная обстановка в стране и т. д.
1.1.2. Экономическая сфера
1.1.2.1. Конкурентоспособность страны
1.1.2.2. Удельный вес экспортной продукции и т. д.
Аналогично указываются факторы по остальным сферам, по которым организация имеет преимущества
1.2. Инфраструктура региона
1.2.1. Рыночная инфраструктура
1.2.1.1. Удельный вес конкурентоспособных на внешнем и внутреннем рынках финансовых учреждений
1.2.1.2. Степень удовлетворения организации различными видами ресурсов и т. д.
1.2.2. Наука и образование и т. д.
1.3. Микросреда
1.3.1. Конкуренция на "выходе" организации
1.3.1.1. Количество конкурирующих субъектов "выхода"организации
1.3.1.2. Доли рынка, занимаемые субъектами
1.3.1.3. Сила конкуренции
1.3.2. Конкуренция на "входе" организации (среди поставщиков)
1.3.2.1...1.3.2.3 - аналогично "выходу" организации
1.3.3. Контактные аудитории
1.3.4. Маркетинговые посредники
1.3.5. Законодательство
2. Преимущества во внутренней среде (в "процессе" системы)
2.1. Технологии
2.1.1. Преимущества по информационным технологиям (указываются конкретные технологии)
2.1.2. Преимущества по технологиям производства
2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства
2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга
2.2. Организация процессов
2.2.1. Преимущества в структуре организации (предприятия)
2.2.2. Преимущества в организации производства
2.2.3. Преимущества в организации труда
2.2.4. Преимущества в системе менеджмента организации (предприятия)
2.3.Ресурсы
2.3.1 Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии
2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов
2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении организации (предприятия)
2.3.4. Преимущества в качестве основных производственных фондов 3. Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п.
3.1. Товары
3.1.1. Качество товаров
3.1.3. Ресурсоемкость у потребителя
3.1.4. Качество сервиса
3.2. Новшество
3.3. Услуги
4. Преимущества рынков 4.1. По объему рынков
4.2. По количеству конкурентов 4.3. По оперативности и надежности финансовых операций
4.4. По безопасности торговли

Собрать необходимую информацию, проанализировать ее, при необходимости спрогнозировать отсутствующие данные и заполнить таблицу с конкурентными преимуществами могут только сильные инновационные организации, имеющие мощную информационную базу и выпускающие массовую продукцию. По единичной или мелкосерийной продукции подобные затраты не окупятся.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Понятие и классификация товара. Виды и основные элементы маркетинговых стратегий, их понятие и применение. Характеристика фаз жизненного цикла товара. Анализ основных этапов жизненного цикла товара на примере компании ООО "Амурская Лимонадная компания".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013

Классификация потребностей в маркетинге, пирамида А. Маслоу. Понятие и жизненный цикл товара, сущность товарной марки, формирование товарного ассортимента. Сегментирование рынка и сравнительный анализ цены и качества с аналогичными товарами конкурентов.

курсовая работа , добавлен 07.04.2009

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Жизненный цикл товаров (ЖЦТ). Концепция, характеристика его стадий. Обоснование цены на каждой стадии ЖЦТ. Модификации товара внутри фирмы. Конкуренция в области цен, аналогичные товары. Расчетная и розничная цена на импортный непродовольственный товар.

контрольная работа , добавлен 20.11.2008

курсовая работа , добавлен 16.05.2011

контрольная работа , добавлен 30.01.2013

Сущность жизненного цикла товара, маркетинговая деятельность. Условия применения маркетинговых стратегий на стадии внедрения товара. Виды кривых жизненного цикла товара, влияние рекламы на них. Использование жизненного цикла товара исследуемой компании.

курсовая работа , добавлен 10.04.2012

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса – от исследователей рынка до обслуживающего персонала – заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

1. Понятие конкуренции. Виды конкуренции

1.1 Виды конкуренции

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Практически общепринято и среди экономистов и в обществе в целом, что если производители постоянно находятся под угрозой гибели из-за более высоких издержек, или слишком низкой выручки-то общество в целом выигрывает. Поскольку лишь те наказания устрашают, которые время от времени применяются, то конкуренция лишь тогда действенна, когда она разоряет и губит отстающих. А часто ли гибнут отстающие в конкурентной экономике?
Гибнут часто. Состав производителей любой продукции обновляется довольно значительно, и это касается не только прогрессивных отраслей, вроде программистских фирм. Разоряются и банки, и страховые компании, хотя этому бизнесу сотни лет. Масштабы этого явления даже больше, чем видно на первый взгляд – многие разорившиеся фирмы, продававшие популярную продукцию (бывает и такое) продают и торговую марку другим, поэтому потребитель не замечает этого.
Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции.
В зависимости от соотношения между количеством производителей и количеством потребителей различают следующие виды конкурентных структур:

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

Добросовестная конкуренция

Основными методами являются:

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы, как уже было сказано, является манипулирование ценами, т.н. «война цен», используемая, в основном, для выталкивания с рынка более слабых соперников или проникновения на уже освоенный рынок.
Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

Недобросовестная конкуренция

Основными методами являются:

К этому можно также добавить и научно-технический шпионаж, т.к. любая научно-техническая разработка только тогда является источником прибыли, когда она находит применение в практике, т.е. когда научно-технические идеи воплощаются на производстве в виде конкретных товаров или новых технологий.
Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического.

1.2 Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают для производящей и / или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и / или ее продукта.
Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.
Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.
Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил.
Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающих подобные товары;
- угрозе со стороны товаров заменителей (субститутов);
- компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
- воздействию продавцов (поставщиков);
- воздействию покупателей (клиентов).

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
- дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;
Для этого необходимо:
– определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
– изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
– достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и / или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
4. Сила воздействия поставщиков.
Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
5. Сила воздействия покупателя.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.
Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.
Вид конкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкретной стратегии (БКС), которую мы рассмотрим во второй главе.

1.3 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.
Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.
Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.
В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в таблицу.

2.1 Базовая конкурентная стратегия предприятия (БКС).
В основе концепции конкурентной лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
– какой бизнес прекратить;
– какой бизнес продолжить;
– в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
– что организация делает и чего не делает;
– что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

2.2 Анализ конкурентных стратегий
В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.
Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.
Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т.е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических, выбор маркетинговой стратегии диктуе тся определенными правилами.
В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).
Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и / или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.
Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.
Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

Заключение

Говоря о негативных методах ведения конкурентной борьбы необходимо отметить, что все-таки пока есть конкуренция, будет существовать и промышленный шпионаж, т.е. эти два явления связаны между собой, нельзя, конечно, отрицать эффективность промышленного шпионажа, например он оказывает значительное влияние на развитие военно-промышленного комплекса. И все же, несмотря на эффективность промышленного шпионажа, он не может заменить развития ни в отраслевых, государственных и глобальных масштабах, не может заменить научно-исследовательские работы, открытия, т.к. если все время пользоваться чужим, похищенным, то при этом теряется некоторый собственный потенциал развития, что в итоге ведет к регрессу.
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть конкурентной стратегии. Прежде всего, необходимо привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Далее разрабатывается программа предприятия, формулируются его задачи и цели, анализируется хозяйственный портфель и перспектива планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс стратегий и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Грамотное, обоснованное решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.
В целом же, конкуренция несет меньше негативных моментов, чем положительных; конкуренция – значительно меньшее зло, чем монополия, злоупотребляющая своим положением в экономике.
Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С переходом Казахстана на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание конкурентной среды в РК, как и во всех развивающихся странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики. Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы.

Список литературы

Размещено на Allbest.ru

Налоги и платежи

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена

11.1.5. Конкурентные преимущества организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Добросовестная конкуренция

Недобросовестная конкуренция

Вам также может понравиться