Правильная организация кадрового на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучести кадров. Наличие текучести персонала является существенной проблемой и может обойтись дорогой ценой. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых квалифицированных сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат.

При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Как снизить текучесть персонала? Рассмотрим причины и способы решения непростой ситуации.

Идем на снижение: как уменьшить «текучку» персонала

Поверхностного анализа для выявления проблемы недостаточно – необходим детальный расчет коэффициента текучести персонала. Данный показатель отражает общую обстановку с кадрами в компании, является признаком ее стабильности и целостности. Он рассчитывается по формуле:
КТ = КУ / СЧ × 100%, где
КТ – коэффициент текучести на предприятии
КУ – количество уволившихся работников
СЧ – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Нормой текучести кадров в развитой компании принято считать коэффициент в пределах 3-7%. При этом важно учитывать возраст организации и сферу ее деятельности. Для ресторанного бизнеса и розничной торговли приемлем коэффициент в 30%. Для молодой, формирующейся компании нормальным будет показатель текучести 20%. Если коэффициент превышает данные показатели, на предприятии есть глобальные проблемы, и задача руководителя – решить их надежными и эффективным способами.

Причины ухода работников

Для выявления оснований, по которым сотрудники покидают компанию, применяется комплексный подход. Внедряется система анкетирования и опросов, изучаются статистические данные. Каждый сотрудник компании должен описать причины его неудовлетворенности работой, причем опрос проводится с обязательной гарантией конфиденциальности.

Сегодня в компаниях стандартного образца существуют такие причины текучести кадров:

1. Некачественный подбор сотрудников
2. Отсутствие продвижения по карьерной лестнице, монотонная, рутинная работа
3. Неразвитая система адаптации
4. Недовольство работой руководствующего звена компании (в отношении применяемых методов управления, отсутствие профессионализма со стороны главы организации)
5. Низкая оплата труда
6. Неблагоприятные условия труда, неудачно организованное рабочее место
7. Неудовлетворенность психологической атмосферой в коллективе.

Существует и ряд других мотивов, способствующих увольнению сотрудников. Человек по своей натуре очень эмоционален и может уволиться из-за ухода коллеги, – вслед за ним. Также есть личные факторы, по которым работник не может оставаться в компании.
Причины текучести персонала в каждой компании разные. Однако проявляется интересная тенденция: оказывается, «текучка» зависит от квалификации персонала. По статистическим данным, с данной проблемой сталкиваются отделы, где работает низкоквалифицированный персонал, тогда как управляющие звенья предприятия менее подвержены частым увольнениям.

Как снизить текучку кадров: 6 лучших способов

Проблема текучести на предприятии сказывается на стабильности компании: кадры регулярно меняются, приходят новые работники, которые также не задерживаются в компании. Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию.
Стоп уходам! Если вас интересует, как снизить текучесть кадров в компании, используйте самые эффективные и проверенные способы.

1. В команду только лучшие кадры!

Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к , прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».
В первую очередь обратите внимание на качество презентации вашей компании: выделив основные требования к кандидату, вы сможете определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации. Предоставляйте как можно больше полезной информации на первом собеседовании: сотрудник должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития.
В процессе собеседования оценивайте реальные возможности кандидата, взвешивайте его личные качества, продуктивность. Важны профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Вялые, апатичные и малоинициативные кадры – бич любой компании.
На этапе подбора, проводя тестирование, обращайте внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности (подробнее о тонкостях подбора кадров и нестандартных решениях можно прочитать в нашей предыдущей статье )

2. Применение материальной и нематериальной мотивации

Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов. Больше информации о мотивации сотрудников можете почитать в нашей статье

3. Адекватная нагрузка

Руководитель должен правильно распределить рабочую нагрузку между всеми звеньями коллектива. Важно найти оптимальный вариант – сотрудники не могут работать на пределе своих возможностей, так как такая позиция приведет к «выгоранию» работника и снижению его работоспособности. Присутствие в коллективе рабочих «пробелов» также негативно сказывается на командном духе. Снижается мотивация, угасает рвение, появляется скука и рутинность. Цель руководителя – прийти к идеальному балансу в .

4. Мы – коллектив, мы – команда!

Создание комфортной, дружеской атмосферы в команде приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив чувствует себя единым целым, каждый член команды старается быть лучше, показать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтягиваются даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство.Приветствуйте коллективные сборы, дружеские походы, «дни здоровья» – такие мероприятия положительно действуют на взаимоотношения в коллективе, приводят к сближению. В дружной команде нет вопроса: как уменьшить текучесть кадров, так как ее просто не существует.

5. Работа в комфортных условиях

Обратите внимание на организацию рабочих мест. Высокий уровень шума, недостаточное освещение, проблема с инструментами (материалами), слишком холодно (жарко) – условия труда являются первостепенным фактором, движущим сотрудником при оценивании своего положения в компании и отношения к рабочим обязанностям. На работе человек проводит большую часть своей жизни. Если условия труда некомфортны, человек будет стремиться к смене деятельности, подыскивая достойный вариант.

6. Адаптируемся легко

Как еще уменьшить текучесть персонала? Данный показатель зависит от проработанной системы адаптации при найме новых работников. Взаимосвязь проста: если есть адаптационная программа, текучесть снижается; системы нет – текучесть повышается.
Мероприятия по внедрению нового работника в коллектив важны для обеих сторон. Компания предоставляет работнику наставников, которые вводят его в рабочий процесс и помогают адаптироваться в коллективе. В результате организация получает активного работника, а сотрудник легко проходит сложный «период новичка» в компании.

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
Как провести анализ текучески кадров
Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.

Проблема текучести кадров – давно известный факт. Высокая степень текучести мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, увеличивает бюджет на персонал: привлечение, отбор, адаптацию и обучение. Из-за высокой текучести страдает уровень сервиса, снижается производительность труда. Но отсутствие текучести также влечет за собой ряд проблем. В компаниях появляется застой, связанный с отсутствием карьерного, а иногда и профессионального развития сотрудников и, как следствие, застой самой компании.

Единого норматива на текучесть не существует. Чтобы определить плановый показатель, необходимо принять во внимание территориальное расположение организации, сферу бизнеса, стадию развития компании, уровень должности сотрудников и т.п

И какой бы показатель вы не установили, важно регулярно изучать его в динамике, смотреть какие люди от вас уходят, эффективные или те, с кем давно пора бы расстаться, изучать причины их увольнения. Вот несколько идей от экспертов Business Result Group , которые вы можете использовать, чтобы достичь «здоровой» текучести:

Улучшайте процесс найма

Найм – это точка старта, поэтому изначально все должно происходить правильно. Убедитесь в том, что кандидат соответствует ценностям компании, а его умения и опыт помогут ему решать поставленные перед ним задачи. Для этого необходимо как минимум иметь профиль должности, в котором определены требования к сотрудникам. Задача отдела персонала оценивать кандидатов на «входе» не по своим правилам, а по правилам компании. Если требования к должности установлены, то менеджерам по персоналу необходим качественный инструмент оценки.

Улучшайте процесс адаптации

По статистике, новый сотрудник решает подходит ему работа или нет уже в первые 3 дня работы в компании. К сожалению, распространённой причиной расставания новичка с компанией является неверная или неполная информация, полученная на собеседовании. Второй, не менее редкой причиной, является отсутствие наставника, необходимого для выполнения обязанностей, информации, условий для работы (оборудованное рабочее место, доступ к корпоративной почте и т.п.).

Поэтому обязательно создавайте условия, при которых новички будут чувствовать себя желанными гостями в компании, внедряйте и развивайте процедуру наставничества. Сделайте так, чтобы менеджеры по персоналу сами прошли курс ввода в должность для той вакансии, на которую они осуществляют поиск кандидата.

Учитывайте личностные качества

Когда вы нанимаете менеджера или продвигаете сотрудника на руководящую должность, важно не только учитывать его квалификацию, но и личностные качества и мотивацию. Проведение соответствующей оценки на определение потенциала — один из лучших способов понять, получится ли из сотрудника успешный руководитель команды.

Предоставьте возможность для роста

Удовлетворите потребность сотрудников в образовании, позволяя им получать новую информацию и совершенствовать свои навыки. Для вас это беспроигрышный вариант, потому что он ведет к повышению продуктивности, а также к чувству благодарности за возможность учиться и совершенствоваться. Дайте понять своим сотрудникам, что вы инвестируете в их будущее в компании, что, в свою очередь, вдохновит их остаться в организации.

Удовлетворяйте потребность сотрудников в признании

Признательность – это не обязательно про деньги, скорее это уверенность сотрудника в своей значимости, знание, что вы заботитесь о них, стремление добиться успеха. Важно отметить, что более важно получать признание от коллег, чем от топ-менеджеров, поэтому создайте в своей компании такую культуру признательности, в которой сотрудники имели различные способы и возможности хвалить друг друга.

Вам понадобится

- штатное расписание;
- квалификационные характеристики;
- должностные инструкции;
- мотивационные карты;
- трудовые договора.

Инструкция

Составьте штатное расписание или пересмотрите старое - возможно, оно давно уже не соответствует истинным потребностям. Занимаясь этим вопросом, не стоит оставлять без внимания и пересмотр графика рабочих смен. Часто бывает, что они могут быть увеличены или немного передвинуты без нарушения прав работника, а в результате высвобождается одна штатная единица. Рациональный путь сокращения штата – повышение компетенций сотрудников. Это может выражаться, например, в предоставлении возможности обучения. Когда повышается квалификация, выигрывают обе стороны – и работник, и работодатель. К тому же, такая возможность значительно повышает лояльность персонала.

Разработайте мотивационные . Помните о том, что это – индивидуальные схемы, они не могут быть для всех одинаковыми. Одних больше мотивирует возможность карьерного роста - они не уйдут, если будут знать, что, например, через полгода аттестация и, возможно, их ждет повышение. Соответственно, будут стараться работать на совесть. Других мотивирует наличие социальной программы, как то: возможность отправлять , брать для них бесплатные абонементы в бассейн и т.п. Третьим важен дух и для них главным мотиватором является публичное поощрение за фактические заслуги (победы).

Определите дополнительный индекс текучести, который покажет текучесть сотрудников, проработавших на предприятии небольшой промежуток . Для этого количество сотрудников, которые поступили на работу и уволились в течение последнего года, разделите на среднюю численность работников. Полученное число умножьте на 100 процентов.

Изучите группы сотрудников, которые были набраны на работу за определенный период (обычно этот период не превышает три ). При этом учитывайте и их увольнения. Составьте таблицу: первая колонка – выбранный период, вторая – период работы , третья – число уволившихся, четвертая – процент увольнений и пятая колонка – процент оставшихся на работе сотрудников. По данным таблицы составьте график.

Обратите внимание

Коэффициент увольнений следует вычислять за большой промежуток времени (не меньше года), так как расчет за меньший период не даст точного результата.

Полезный совет

Коэффициент увольнений поможет понять, сколько сотрудников уволилось и насколько эффективно расходуются средства компании на подбор кадров.

Совет 3: Когда высокая текучесть кадров играет на руку руководству

На некоторых предприятиях высокая текучесть кадров - привычное явление. Людей могут увольнять по любому поводу, даже за самые мелкие нарушения. Есть множество причин, когда высокая текучесть не просто происходит по вине работодателя, но и выгодна ему.

Текучесть кадров в компании - это процесс, когда работники предприятия, проработав там некоторое время, уходят по собственному желанию или начальство находит причину для увольнению, часто надуманную и несерьезную. Высокая текучесть вредна для компании и работников: она способствует незащищенности персонала, отсутствию стабильности компании и уверенности сотрудников в карьерном росте - все это составляет не слишком положительный образ компании, на фоне своих конкурентов она будет выглядеть невыгодно. Однако некоторым работодателем вовсе не нужно, чтобы их компанию высоко ценили сотрудники, зачастую они даже не стремятся, чтобы последние у них задерживались надолго. Этому есть свои причины.

Высокое давление на сотрудников

Когда сотрудник работает в компании на постоянной основе, приносит ей пользу и доход, он начинает рассчитывать на прибавку к зарплате, ежегодные или ежеквартальные премии, социальные гарантии своего труда. Такой специалист перестает лебезить перед начальником, бояться совершить ошибку. Во многом он развивается, приобретает новые навыки и выполняет свою работу гораздо лучше, чем любой новичок, но в то же время он уже не так сильно рискует потерять работу и потому расслабляется, позволяет себе на рабочем месте посвящать какое-то время посторонним делам, чаще опаздывает или раньше покидает офис.

Справиться со всеми этими признаками засидевшегося сотрудника работодателю помогает высокая текучесть кадров. Ведь если сотрудники знают, что их могут уволить за любую оплошность, вроде пролитого на документ кофе или проявление малейшего неуважения к начальству, они начинают работать гораздо усерднее и вести себе вежливее. Никто уже не станет пить кофе за рабочим столом, задерживаться после обеда или ссориться с руководителем предприятия. Эта своего рода дополнительная власть дает уверенность начальнику, что сотрудники будут стараться выполнить работу куда лучше тех, кто имеет все гарантии и пользуется хорошим отношением руководства.

Налоговые махинации

Но кроме этого есть и более меркантильные причины такого отношения к сотрудникам. Некоторые компании нанимают к себе персонал с испытательным сроком. Причем его условия крайне невыгодны для сотрудника, зато очень выгодны для руководства. На время испытательного срока - то есть до 3 месяцев - работнику не предоставляется никакого социального пакета, зарплата начисляется минимальная, зато загружают такого сотрудника в полную силу, часто заставляя его работать сверхурочно. А когда приходит срок подписания полноценного трудового договора, с сотрудником прощаются. Это дает работодателю возможность не делать выплат налогов за такого подчиненного или же делать их минимальными. Такому сотруднику даже некуда пожаловаться на подобное отношение - ведь он сам подписывал условия труда, и правовые документы будут в большинстве случаев не на его стороне.

Каждая компания и предприятие уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом и кадрам, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение работников способствующее текучести кадров – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким понятием как текучесть кадров сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Излишнее повышение такого показателя как текучесть кадров может служить индикаторам несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых работников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить текучесть кадров?

Текучесть кадров — громадная проблема. Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать увольнение работников и уровень текучести кадров: снижать по возможности и предотвратить ее повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки и снижения «текучести кадров» является анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию. Выявление перечня причин, провоцирующих работника сменить место работы, позволит составить рейтинг проблемных областей в организации способствующих текучести кадров и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная работа над ошибками позволит избежать убыль ценных кадров в дальнейшем и снизить соответственно текучесть кадров. Нередко своевременное выявление причин текучести кадров помогает удержать ценного работника. Работник сможет указать, что стало причиной «ухода по собственному желанию» из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании, в другой город). Так компания сможет предотвратить текучесть кадров и потерю ценных кадров.

Выявление причин ухода работников позволяет в ряде случаев остановить текучесть(текучку) в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин текучести, чаще всего используется метод опроса . Он позволяет решить следующие задачи:

Выявить проблемные факторы трудовой деятельности;
Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
Выявить проблемы в специфике управления в организации;
Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения персонала.

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения и текучести кадров, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

Во-первых, они позволяют опросить тех работников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших работников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой»

Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие работники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины ухода с работы и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести кадров в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения кадров в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения работника. Это обусловлено тем, что многие сотрудники принимают решение об увольнении на эмоциях, поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком полярной, а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение сотрудника – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

При составлении анкеты для опроса увольняющегося работника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность работников содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

где K1 — оценка «1» критерия, K2 — оценка «2» критерия и т.д.,

N1 — количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения работников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся работников, снижая текучесть кадров. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить увольнение работника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших работников определенного отдела, покинувших организацию по причине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать, минимизируя текучесть, кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

Вы можете изучить порядка 20 актуальных шаблонов для работы со своими сотрудниками.