Введение............................................................................................................... 3

1 Роль бизнес-культуры в современной экономике............................................ 5

1.1 Сущность и принципы формирования корпоративной культуры.............. 5

1.2 Основные элементы корпоративной культуры............................................. 11

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры...................... 13

2 Особенности российской модели корпоративной культуры........................... 17

в постсоциалистической экономике.............................................................. 17

2.2 Современная российская модель корпоративной культуры........................ 21

2.3 Корпоративная культура МГУ имени Н.П. Огарева................................... 27

3 Основные направления оптимизации корпоративной культуры.................... 34

3.1 Этапы формирования корпоративной культуры......................................... 34

3.2 Повышение эффективности корпоративной культуры................................. 38

Заключение........................................................................................................... 43

Список использованных источников.................................................................. 45
Введение

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной (корпоративной) культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др.

Для современных фирм становится все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром – определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Однако прежде чем формировать организационную культуру, отвечающую современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы.

Актуальность темы данного исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Изучение корпоративной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией таких как Файоль А., Тейлор Ф, Шелдок О. и многих других. Современное рассмотрение проблемы корпоративной культуры управления предприятием нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, Э.А. Капитонова, Ю.Д. Красовского,
Г.П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова, А.В. Филиппова и многих других.

Цель исследования – на основе теоретического и эмпирического изучения корпоративной культуры управления предприятием выявить основные направления оптимизации корпоративной культуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих основных задач:

– уточнить сущность понятия корпоративной культуры;

– рассмотреть зарубежный опыт формирования корпоративной культуры;

– изучить российскую модель корпоративной культуры;

– разработать основные направления деятельности по управлению процессом оптимизации корпоративной культуры.

Объект исследования – корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования – социально-психологические условия по оптимизации изучаемого явления.

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: диалектической логики, системного, структурного и функционального анализа, сравнения, наблюдения, графического и эконо­мико-статистического представления результатов исследования и др.

Полу­ченные результаты могут послужить предпосылкой для дальнейших иссле­дований по вопросам оптимизации корпоративной культуры.

1.1 Сущность и принципы формирования корпоративной культуры

Успех деятельности то или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации объединены общими целями и общим отноше­нием к своему труду. Мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать и облегчать общение, является корпоративная культура. Именно она делает организацию уникальной, формирует ее исто­рию и организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, внутрен­ние ритуалы и легенды.

Если определять корпоративную культуру как способ существования организации, то ста­нет ясно, что она будет меняться вместе со сме­ной внешних условий существования.

Корпоративная культура – комплекс раз­деляемых всеми членами организации ценнос­тей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, кото­рые создает организация по мере преодоления препятствии внутреннего и внешнего характе­ра на пути к успеху и процветанию. Она стано­вится атрибутом современной корпорации, об­ретает функциональную направленность, кото­рая предопределяет совпадение ценностей орга­низации и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

У каждой организации своя культура. По­добно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компа­нии. Она определяет, как служащие и менедже­ры подходят к решению проблем, обслужива­ют заказчиков, ведут дела с поставщиками, ре­агируют на конкурентов и как они в целом осу­ществляют свою деятельность сейчас и будут работать в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворя­ет собой те неписаные законы, нормы и прави­ла, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

В литературе по теории организации не существует еди­ного общепринятого определения корпоративной культу­ры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами органи­зации, как характерную черту, отличающую одну органи­зацию от другой.

Один из наиболее серьезных исследователей корпора­тивной культуры
Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была ис­пользована в прошлом и признана правильной и, следова­тельно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ воспри­ятия, представления и отношения...». Он полагает, что куль­тура проявляется на поведенческом уровне и в общеприня­тых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощу­щениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других фак­торов помимо культурного.

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basicassump­tions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумею­щееся отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие мо­дели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно ре­шая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутрен­ний уровень культуры следует отличать от поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаружен­ных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней орга­низации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендо­вали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для под­ражания. Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого приня­тые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом органи­зации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельно­сти (20, с.84).

Дж. Коттер и Дж. Хескетт, рассматривая подобно Э. Шейну поведение как часть культуры, выделяют два уровня ее: ценностный и поведенческий. По их определе­нию, ценности – это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различ­ны: в одних это деньги, в других – технологические изоб­ретения или благосостояние сотрудников». Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизмен­но закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдель­ных случаях ценности становятся настолько укоренивши­мися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые при­ветствуются и поддерживаются в членах организации». Например, в одном коллективе люди трудолюбивы, в дру­гом – дружелюбны и т.д. Поведение легче измерить, чем ценности, хотя и поведение может быть укоренившимся (20, с.85).

Многие авторы определяют корпоративную куль­туру как набор общепринятых моделей поведения, артефак­тов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабаты­ваются в организации по мере того как она «учится» справ­ляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использова­ния товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего на­блюдения, расположен в умах членов организации и вклю­чает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отно­шения, способы восприятия окружающего мира.

Можно привести ряд наиболее распространенных опре­делений корпоративной культуры, каждое из которых отра­жает одну или несколько характерных черт культуры в органи­зации, но ни одно из них не передает суть этого понятия.

Л. Каммингс отмечал, что «организационная куль­тура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации».

П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятель­ностью людей, она ведет их к объединению совместных уси­лий без каких-либо видимых мер со стороны управляюще­го центра.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют корпоратив­ную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она из­меняется.

Некоторые авторы разработали классификации опреде­лений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие опре­деления и вывела три подхода, согласно которым корпора­тивную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое срав­нение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматри­вается как очень широкая категория, фоновый фактор, по­чти синонимичный понятию страны. Культура есть совокуп­ность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и соци­альные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассмат­ривает организацию лишь как контекст, в котором проявля­ются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Лоуиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Пред­ставители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая куль­тура, так и субкультуры, между которыми могут быть про­тиворечия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи счи­тают, что «организацию следует рассматривать как культу­ру», т.е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и при­знают ее как нечто, чем организация является. Следователь­но, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.

Большинство функций организационной культуры важ­ны как для организации, так и для каждого ее члена. Цен­ность организационной культуры для организации состо­ит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобраз­ным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь име­ется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими органи­зацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосаб­ливаться к новым внешним условиям, приходится фор­мировать новую организационную культуру и пересматри­вать систему регулирования трудовых отношений в орга­низации.

Организационная культура – это сложная и всеобъем­лющая составляющая любого производственного простран­ства. И хотя нет общего мнения о том, что представляет со­бой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и влияет.

Таким образом, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

– культурная корпорация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

– это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

– это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

– это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

– это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

– это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Современная корпоративная культура обеспечивает формирование мораль­но-этических ценностей и установок жизнедея­тельности корпорации, побуждающих потенци­ал интеллектуальной и духовной энергии чело­веческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии. Под непосредственным влиянием корпоративной культуры происходит упроче­ние связей (социальное партнерство) работни­ков с руководством, объединение (солидарность) работников всех уровней на ос­нове ценностей, норм и традиций организации, повышение их ответственности за качество де­ятельности. Чрез­вычайно важна ее роль в создании фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание организации, стимули­рование удовлетворенности трудом и повыше­ние социального вклада в общество.

Назовем основные элементы корпоративной культуры .

Миссия организации – это концепция ее жизнедеятельности, обусловливаемая принци­пом социальной ответственности и являющая­ся основой всех мероприятий. Миссия выража­ет главный смысл существования организации, ее ценности, определяет ее роль в системе общественных отношений, формулирует принци­пы взаимодействия с окружающей средой. Мис­сия формирует имидж предприятия, который будет от­личать его от конкурентов.

Командный дух, стиль руководства и лидер­ства. Чтобы действия руководства способство­вали формированию и укреплению корпоратив­ной культуры, менеджер должен быть последо­вателен в своем поведении. Люди узнают боль­ше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует ста­ринное изречение: «Я не слышу, что вы гово­рите, потому что ваши поступки говорят гром­че, чем слова». Корпоративная культура пере­дается через ответную реакцию менеджера на действие работника. Последовательность в ре­акциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм.

Одной из форм делового взаимодействия можно назвать процесс социализации . Какими бы эффективными ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу оз­накомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Чтобы стать полноправ­ным членом коллектива, новому работнику не­достаточно быть хорошим профессионалом он должен овладеть всеми нормами и правила­ми, существующими в компании, и признать их. От того, насколько быстро новый сотрудник начнет воспринимать и разделять ценности организации, зависит успешность его вхожде­ния в среду и эффективность работы. Процесс, в ходе которого новые чле­ны коллектива воспринимают ценности и нор­мы, необходимые для того, чтобы войти в кол­лектив, называется социализацией. Разные предприятия по-разному организуют этот про­цесс. Одни предоставляют новичкам самостоя­тельно осваивать новую работу и знакомиться с коллективом, в других, наоборот, это состав­ляет целый ритуал.

От общения друг с другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хорошо органи­зация будет ориентирована на клиента. Орга­низационная структура должна быть создана таким образом, чтобы все были повернуты ли­цом к клиенту, а не к руководителю. Сотруд­ник несет ответственность за результаты работы перед внутренним или внешним клиентом. Начальник выполняет функцию наставника, ко­торый поддерживает своих сотрудников, рабо­тающих для клиента. Критерием оценки сотруд­ника служит удовлетворенность результатами его труда, высказанная клиентом.

Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об орга­низации; это лицо, облик, способ существова­ния фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, ха­рактеристик общения и проявляющийся в ос­новном в поведении по отношению к субъек­там взаимодействия корпорации во внешней и внутренней среде. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем все без исключения организации осуществ­ляют внешнюю деятельность с целью создания благоприятных условий для адаптации в кон­курентной среде.

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке.

По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса.

Корпоративная культура – это свод правил, предлагаемый компанией своим сотрудникам. Определить, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде на людей, которые в ней работают.

На Западе корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях глобализации экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации выявить систему коллективных и личных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, где на первое место вышли такие понятия, как – участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Другой старейший университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald"s. Он был создан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald"s, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

В настоящее время корпоративный университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена. При этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации». Также Европейские компании (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Германия), Heineken (Нидерланды) подразумевают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» либо как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Возьмем Германию. Например, сотрудник Nutzwerk может быть уволен, если его поймают на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте, который заполняют служащие Nutzwerk при поступлении на работу, есть такой пункт: «…жалобы в Nutzwerk запрещены…за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации». Негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда. «Если вы хотите, чтобы работать в вашей компании было бы интересно и весело, и если вы хотите реализовать действительно значительные цели, то вам вряд ли удастся добиться этого, если ваши сотрудники постоянно пребывают в плохом настроении. В этом случае они просто тратят время, и это время принадлежит компании», – считает руководитель компании. Даже был создан специальный Интернет-сайт «Be happy». Те люди, которые только что пришли на работу в Nutzwerk, оказываются буквально сбитыми с толку царящей в этой компании атмосферой всеобщего дружелюбия.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка.

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания – это одна семья, по-прежнему доминирует. До сих пор используется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование – преданность фирме.

В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы частенько зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда. Поскольку служащие, как правило, посвящают всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложение все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и даже скучно. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники – от уборщицы до директора, – кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой семьи было хорошо.

Таким образом, в каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. Но основывается она на основных принципах:

– Обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен в должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;

– Практически во всех западных компаниях существуют требования к стилю одежды;

– Обязательны корпоративные мероприятия, тренинги, семинары на поддержание общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;

– Большое внимание уделяется коммуникационной системе и языку общения в коллективе;

– Осознание времени, отношение к нему и его использование;

– Взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

– Мотивация.

В качестве примера можно привести ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко выверенной корпоративной культуре и продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

2 Особенности российской модели корпоративной культуры

2.1 Особенности корпоративной культуры
в постсоциалистической экономике

К характерным чертам позднего периода советской управлен­ческой культуры исследователи относили преобладание «запретительной» направленности норм и правил, четкое описание функций работников, формализованные отношения, стремление к созданию условий для сотрудничества между работ­никами на всех уровнях в производстве и управлении, преиму­щественно иерархическую структуру управления, подчеркивание властных функций на каждом уровне управленческой иерархии, ориентацию на наказание за ошибки, жесткий контроль за выпол­нением должностных обязанностей и инструкций, поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей, центра­лизацию принятия решений и ответственности, актуализацию (в первую очередь) стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании .

Социально-экономические и культурные реформы в постсовет­ской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудо­вой деятельности, оценку ее результатов, представления о част­ной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.

Проведем сравнительный анализ ряда характеристик трудовой мотивации для советского и постсоветского периодов развития российского общества.

В советское время труд считался естественной всеобщей обя­занностью и носил характер морального императива: «Труд наш – есть дело чести». Отказ от труда – тунеядство – морально осуж­дался подавляющим большинством населения и к тому же пре­следовался по закону. Взрослый человек был обязан работать на государственном предприятии (или, что фактически то же самое, в колхозе). Деятельность в рамках «свободной профессии» трудом не считалась – классическим примером служит дело осужденного за тунеядство поэта, впоследствии Нобелевского лауреата И. Бродского, чье неинституционализи­рованное поэтическое творчество не рас­сматривалось как общественно полезный труд. Внушение мысли о естественном характере труда было одной из основных задач механизма социализации, с реше­нием которой он в основном справлялся.

В постсоветский период основание моральной легитимации изменилось. Труд больше не является обязанностью, тем более предписанной законодательно. Необходимость трудиться мотивируется экономически как средство зарабатывать и содержать семью. Отсюда вытекает ряд следствий: во-первых, при наличии неза­висимых средств существования (напри­мер, полученного наследства, имеющих­ся сбережений, процентов по банковс­ким депозитам и ценным бумагам и т.п.) человек может вполне легально жить на эти средства, не подвергаясь обществен­ному осуждению. Соответственно, снижается и уровень контроля над доходами: обязательства индивида возникают только перед нало­говыми органами и носят пока доволь­но условный характер в силу трудности охвата всего населения и новизны про­цедур налогового контроля. Во-вторых, изменяется тендерная структура трудовой мотивации: если в советский период, как правило, работали оба члена семьи даже при наличии детей, то теперь при нали­чии достаточных заработков у мужа жена может вполне легитимно оставаться в позиции домохозяйки. Более того, имеет­ся большое количество семей, где основ­ную роль в поддержании материального благополучия играет хорошо зарабатыва­ющая женщина, тогда как муж занимает­ся домашним хозяйством. Изменяется и позиция детей, которые зачастую добро­вольно или вынужденно вовлекаются в трудовую активность в достаточно ран­нем возрасте, совмещая учебу с работой или даже жертвуя учебой ради заработ­ка. В-третьих, индивид может самосто­ятельно регулировать количественные и качественные параметры своей трудовой активности в зависимости от представле­ний о ее целях .

Представление о целях трудовой деятельности в постсоветском обществе также изменилось. В советское время оно фактически носило рестрикционист-ский характер, то есть целью деятель­ности было обеспечение приемлемого, принятого в обществе стандарта жизни. Действительно, в советском обществе подавляющая масса населения жила более чем скромно, но в то же время вполне достойно с позиции объектив­ной оценки материальных потребностей. Поскольку основное окружение индиви­да находилось на том же уровне жизни, что и он сам, ощущения обделенности и депривации не возникало, а практически полное отсутствие рекламы и ограниче­ние внешних источников потребитель­ской информации даже не давало повода задуматься о необходимости зарабаты­вать больше для повышения своего мате­риального уровня.

Целью трудовой деятельности в постсо­ветском обществе объективно выступает максимизация потребления. Наемный работник в условиях капитализма стре­мится работать более интенсивно, чтобы обеспечить себе и своей семье как можно более высокий стандарт жизни (а не прос­то приемлемый, как ранее).

Развитое капиталистическое общество является обществом всеобщего потреб­ления, осуществляемого как в реальной, так и в символической форме. Товары и услуги общества потребления имеют ценность, далеко выходящую за рамки их объективной потребительной стои­мости. Они становятся символами пре­стижа и статуса, и в этом качестве опре­деляют оценку их владельца в глазах других людей. Погоня за все новыми и новыми симво­лами престижа и статуса, которые обще­ство потребления заставляет приобретать своих членов любой ценой, приобрело характер болезни. Эта болезнь активно распространяется и в постсовет­ском обществе при посредстве каналов массовой информации.

Вместе с тем имеются особенности, отличающие целевые установки труда современных российских работников. Как показывают социологические опро­сы, проведенные группой Института комплексных социальных исследований РАН, традиционное представление о том, что право на собственность является результатом упорного и честного труда, подвергается респондентами большому сомнению. Около половины населения убеждены в том, что зависимость между добросовестным трудом и богатством отсутствует, а благосостояние определя­ется личными связями и волей случая.

Как показывают проведенные в 1999-2000 гг. исследования Института социо­логии РАН, работники российских пред­приятий применяют как традиционную рестрикционистскую стратегию трудово­го поведения, так и свойственную новым рыночным условиям стратегию максими­зации труда. Первая стратегия в большей мере присуща работникам акционерных предприятий старшего возраста, а вторая – молодежи, ориентирующейся на част­ные предприятия.

Советские рабочие, колхозники и люди интеллектуального труда именовались «трудящимися», в то время как теперь исследователи говорят о формирова­нии нового социального слоя «наемных работников». Несмотря на типологи­ческую близость этих понятий, между ними имеются существенные различия. Согласно общепринятым представлени­ям, в социалистическом обществе отсутс­твовала эксплуатация трудящихся. Не вдаваясь в глубокий экономический ана­лиз положения дел и роли номенклатуры как фактического класса собственников, отметим, что указанное представление действительно серьезно укоренилось в сознании трудящихся.

В капиталистическом обществе наем­ные работники отчетливо сознают, что работают на некоторую корпорацию и ее конкретных владельцев. Российские же наемные работники видят оскорбле­ние своего достоинства в необходимос­ти работать «на кого-то». Особенно это касается работников сферы обслужива­ния, которые в большинстве своем так и не выработали необходимый стерео­тип предупредительного и уважительно­го отношения к клиенту как источнику своего дохода.

Советские директора всегда связывали свои интересы с интересами работников своего предприятия. Эта установка в зна­чительной степени сохранялась и в пери­од реформ 90-х гг. Однако все более оче­видной становилась тенденция подмены общественных интересов личными, что можно объяснить следующими причина­ми. Во-первых, если в советский период директор лишь распоряжался фондами своего предприятия от имени общества, то в рыночных условиях директора стали собственниками значительной доли акций приватизированных предприятий, получив тем самым вполне легальный источник обогащения. Во-вторых, дирек­тора большинства российских предпри­ятий полностью их контролируют, даже если формальными владельцами являют­ся внешние акционеры. Контроль откры­вает богатые возможности для удовлетво­рения собственных интересов. В-треть­их, в 1990-х гг. у многих директоров сло­жилось убеждение в том, что обеспечить нормальное поступательное развитие экономики уже не в их силах. В сочета­нии с быстрым обогащением множества сомнительных личностей это убеждение привело директоров к желанию обеспе­чить хотя бы личные интересы.

Конкретные исследования и в этой области свидетельствуют о наличии двух менеджерских стратегий в переходный период, что говорит о противоречивом характере российского корпоративно­го менеджмента. Первый тип стратегий, когда менеджеры «не отделяют собствен­ные интересы от интересов трудового коллектива», является традиционалист­ским. Ему подвержены 73% предпри­ятий, выбирающих стратегию «пассив­ного выживания», и 15% предприятий, предпочитающих стратегию «активного выживания». Второй тип стратегий, когда «работники становятся элементом изде­ржек в деятельности предприятия, объ­ектом, а не субъектом контроля», присущ предприятиям со стратегией «активного выживания (63%) и в значительно мень­шей степени – «пассивно выживающим» предприятиям.

Таким образом, имеет место корре­ляция между активными стратегиями выживания предприятия и жестким, безличным отношением корпоративных менеджеров к его работникам, с одной стороны, и между пассивно-выжидатель­ными стратегиями и коллективистским типом менеджмента, с другой .

2.2 Современная российская модель корпоративной культуры

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации.

Выделяют ценностиблагосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральныхценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы включают в себя следующее:

– предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

– значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

– организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

– процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

– распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

– характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

– характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

– пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

– оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей .

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога
Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал – это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше «пирамиды ценностей» организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что «овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах». Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны .

2.3 Корпоративная культура МГУ имени Н.П. Огарева

Корпоративная культура рассматривается как совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых университетом при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам университетского сообщества в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем. Оценка корпоративной культуры основывается на степени ее соответствия миссии, стратегии и целям университета.

Мордовский государственный университет – родоначальник высшего образования Республики Мордовия. Созданный в 1931 году как учебный институт, к концу XX века он обрел известность как крупный, динамично развивающийся образовательный, научный и культурный центр России, деятельность которого включает широкий спектр образовательных и научно-исследовательских услуг, позволяет развивать партнерские связи с потребителями, различными социальными группами, учебными и научными центрами, органами власти и общественностью.

Университет служит всестороннему совершенствованию общества, утверждает идеалы свободы и демократии, способствует интеллектуальному, социально-экономическому, культурному и этническому развитию Мордовии и России через экспансию знаний и их применение в реальной жизни.

Базовыми принципами деятельности университета являются фундаментальность, качество, непрерывность и преемственность образования и науки, единство обучения, исследований и воспитания, интеграция в региональное и мировое образовательное сообщество. Университет как сообщество ученых, преподавателей, сотрудников и студентов выступает хранителем высокого духа академических свобод и корпоративной этики.

Университет высоко ценит и сохраняет свою специфику многопрофильного классического университета, которая расширяет возможности для продуктивного сочетания фундаментальной и профессиональной подготовки специалистов, формирования и развития научных школ.

Университет поддерживает интеграцию в мировую систему высшего образования, учитывает общие тенденции развития образования и науки и одновременно сохраняет и развивает лучшие традиции отечественной системы образования. Он является российским лидером в интеграции региональных систем образования, его пример создания в 1993 году университетского учебного округа получил широкое признание в России и оказывает позитивное влияние на академическое сближение образовательных учреждений, развитие довузовского, послевузовского и дополнительного образования в регионе.

Университет формирует и поддерживает стремление студентов к непрерывному обновлению знаний, их интеллектуальную и социальную активность, потребность в служении людям, осознание ответственности перед Мордовией и Россией.

Университет дорожит и гордится автономией, которая позволяет ему выступать от лица истины и морали и накладывает на него большую ответственность.

Автономия университета и его стратегические цели предъявляют высокие требования к системе управления, призванной обеспечить:

– гибкое и адаптивное реагирование на изменение факторов внешней и внутренней среды;

– эффективное взаимодействие с федеральными, региональными и муниципальными органами власти;

– паритет между традициями и инновациями;

– четкое разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

– развитие процессов самоорганизации и самоуправления в структурных подразделениях и студенческих сообществах.

Деятельность университета основывается на многоканальном финансировании, на повышении эффективности использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов, что признается важным фактором укрепления финансового состояния, развития кадрового, научного и материального потенциала.

Для реализации принципов корпоративной культуры университет:

– стремится к демократизации, обеспечению доступности образования для всех граждан, сохраняя при этом высокие стандарты качества научно-образовательного процесса и укрепляя свой исследовательский и интеллектуальный потенциал;

– создает необходимые условия для достижения студентами культурного и образовательного уровня, позволяющего им приобрести знания об окружающем мире, обществе человека, признавая при этом существование многообразия способностей и потребностей людей в разных видах, типах и уровнях образования;

– обеспечивает на основе междисциплинарного подхода, предполагающего интеграцию фундаментального естественно-научного и гуманитарного знания, не только передачу знаний, но интеллектуально-элитарную подготовку и образование своих студентов и аспирантов;

– формирует у студентов и слушателей способность к самоопределению наряду со стойкой потребностью в самообразовании в продолжение всей жизни, интеллектуальную и коммуникативную креативность, стратегии жизнетворчества, активную гражданскую позицию, основанную на общечеловеческой солидарности;

– создает условия, способствующие реализации интеллектуального, профессионального и личностного потенциала своих сотрудников;

– со всей полнотой ответственности перед обществом за свою миссию, поощряет атмосферу интеллектуальной свободы и взаимопонимания, сохраняя традиционную автономию подразделений и академические свободы;

– руководствуется в управлении принципами демократизма, коллегиальности и сотрудничества;

– развивает фундаментальные и прикладные научные исследования, содействует развитию культуры и образования;

– создает необходимые условия для формирования научного сообщества, становления научных школ, развития и интеграции исследовательской деятельности ученых разного профессионального уровня и возраста.

Осуществление миссии университета возможно при предъявлении следующих требований к личности сотрудников и при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения:

– разделяет миссию университета, чтит его традиции;

– показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;

– задает высокий уровень культуры, морали и нравственности в своем поведении в рамках университетского сообщества;

– повышает уровень профессионального мастерства, непрерывно стремится к повышению качества образовательного процесса, используя свои силы и способности для занятий научно-исследовательской деятельностью и внедрения ее результатов в обучение;

– способствует обмену знаниями и результатами исследований между учреждениями, ориентируясь при этом на цели и задачи развития университета, и сохраняя приоритеты его интеллектуальной собственности;

– не предпринимает действий, наносящих урон интересам университета, пресекает любые попытки опорочить его честь и авторитет;

– формирует позитивный и достойный имидж университета и его сотрудников через профессиональную деятельность, публичные выступления, личные беседы;

– руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами, студентами и с партнерами университета;

– уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

В университете запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм, в том числе по партийным и конфессиональным основаниям.

В основе корпоративной культуры университета лежит постулат, согласно которому успех орга­низации обусловлен не столько жестким конт­ролем, сколько воспитанием чувства дисципли­ны в повседневной деятельности сотрудников. Если людям обеспечена большая свобода, они сами несут ответственность за свои действия. Создание организации, где дисциплина являет­ся нормой, занимает много времени и сил. Но, будучи однажды созданной, она позволяет со­трудникам всех звеньев работать максимально эффективно. Наиболее действенными средства­ми развития самодисциплины являются уста­новление четких стандартов исполнения рабо­ты, демократизация доступа к информации, развитие культуры непрерывных изменений.

Для обеспечения обратной связи широко используются социологические опросы, кото­рые позволяют выявить точку зрения сотруд­ников на те или иные аспекты жизни универси­тета.

Приобщение к корпоративной культуре начинается в университете сразу после приема на работу или учебу. Проводятся мероприятия по знакомству с техникой безопасности и общими условиями труда. Принцип «обучение через всю жизнь» распрос­траняется на всех сотрудников и преподавате­лей. Каждый имеет возможность повысить свою квалификацию в любой сфере и при этом чув­ствует поддержку и одобрение администрации вуза. Университет проводит тренинги и семи­нары, обучающие сотрудников необходимым навыкам, – от овладения информационными технологиями до развития коммуникативных способностей.

В рамках университетской культуры проис­ходит формирование студенческой субкультуры. В данном случае студенты рассматриваются не как «клиенты», а как члены коллектива, со сво­ими интересами и потребностями. На них де­лается упор при формулировании норм и пра­вил организационной культуры университета (стиля управления и администрирования, норм поведения и отношения к студентам). Одним из основных механизмов формирования студен­ческой субкультуры является создание систе­мы студенческого самоуправления.

Одной из форм социализации студентов является ритуал посвящения. В сен­тябре в рамках адаптации новичков проводятся Дни первокурсника. Снача­ла они знакомятся с университетом, его правилами и традициями. Далее следуют позд-равления руководства университета и препода­вателей, концерт, организуемый старшекурсниками. Чтобы первокурсники лучше освоились в новой обстановке и познакомились с коллек­тивом университета, устраиваются экскурсии, спортивные матчи.

В студенческой среде поддерживается стрем­ление к лидерству и жизненному успеху, осно­ванному на знаниях и общественной пользе, ориентация на чувства товари­щества и дружескую поддержку, помощь окру­жающим..

Неотъемлемой частью университетской корпоративной культуры является стимулиро­вание студенческой активности. Студенты университета известны своими победами во всерос­сийских и международных олимпиадах, конкур­сах, участием в программах международных об­менов, в конференциях и грантовых проектах. Любой творчески настроенный студент обяза­тельно найдет в университете занятие по душе. Здесь действуют молодежный центр, включаю­щий несколько танцевальных коллективов, ко­манду КВН, педагогический отряд и др. Все эти коллективы не только принимают активное участие в жиз­ни университета и города и края, но и регулярно становятся победителями в различных кон­курсах и соревнованиях. В рамках производственной практики все обучающиеся во университете обязательно участвуют в работах по благоуст­ройству университета и города.

Частью университетской корпоративной культуры является работа с выпускниками. Ка­чество высшего образования наилучшим обра­зом проявляется в том, насколько успешны вы­пускники того или иного университета. В рей­тинговой системе западных университетов один из центральных показателей – то, как выпуск­ники устроились в жизни. Работа с выпускни­ками, создание клубов, ассоциаций и служб по связям с выпускниками – это один из столпов корпоративной культуры университетов и, сле­довательно, важный элемент формирования их имиджа и развития их внутренней культуры.

На сайте университета размещена инфор­мационная система поддержки трудоустрой­ства, предусматривающая поиск вакансий, раз­мещение резюме и информации о вакансиях. Ежегодно в университете совместно с админис­трацией и службой занятости проводится День открытых дверей, в котором принимают участие работодатели, студенты и выпускники.

Новая университетская специфика обусло­вила создание системы коммуникаций и откры­того информационного пространства внутри и вовне организации. Учреждение огромное вни­мание уделяет поддержанию работы универси­тетского портала, который стал источником новостей и другой разнообразной информации об университете. Посетители сайта также мо­гут совершить виртуальную экскурсию по факультетам университета, познакомиться с профессорско-преподаватель­ским составом университета, заполнить необ­ходимые для поступления в вуз документы, вос­пользоваться электронной базой университет­ской библиотеки.

3 Основные направления оптимизации корпоративной культуры

3.1 Этапы формирования корпоративной культуры

В настоящее время неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций. Ее все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования и является визитной карточкой компании.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (чисто материальные), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая как нематериальную, так и материальную мотивацию) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа.

1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры. В каждой организации существует своя уникальная корпоративная культура и для того, чтобы принять меры по ее улучшению, нужно понять, что в данный момент происходит в организации. Это сложно сделать без всестороннего анализа. Для этой цели используются следующие методы:

– наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

– интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

– сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику;

– анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы .

2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры . На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

– определение миссии организации, систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей.

Необходимо выявить основные уже сформировавшиеся ценности компании и определить основные ценности компании в будущем. Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, можно отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Разработка проекта формирования корпоративной культуры также может включать:

– семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

– создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

– разработка символики;

– выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

– создание кадрового резерва;

– создание системы обратных связей в коллективе;

– развитие и обучение персонала;

– разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов .

3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение.

Однако недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Все это свидетельствует о необходимости создания механизмов поддержания корпоративной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Рисунок 1 – Схема механизма формирования корпоративной культуры

3.2 Повышение эффективности корпоративной культуры

Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не про­сто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям.

В целом коллектив, обладающий эффектив­ной корпоративной культурой, отличает следу­ющее:

– слаженность, взаимодействие (команд­ный дух).

– удовлетворение работой и гордость за ее результаты,

–преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам,

–высокая требовательность к качеству труда,

– готовность к переменам, вызванным тре­бованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические пре­поны.

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудни­ков признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение чле­нов организации. Так, одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров.

Формирование или изменение корпоратив­ной культуры – это, как правило, сложный, длительный и зачастую болезненный процесс. Начинается он с формулирования основных целей и задач организации, с создания страте­гического плана развития и других основопо­лагающих документов. Только в этом случае корпоративная культура будет выполнять свое предназначение и способствовать внедрению целей и задач организации в жизнь. На основе этих базовых документов строится каркас кор­поративной культуры, включая описание норм и стандартов поведения членов организации, создание или поддержание ее традиций и сим­волики .

При каких условиях работа по развитию корпоративной культуры принесет свои плоды? Во-первых, необходимо постоянно информиро­вать сотрудников о предпринимаемых шагах, объяснять им смысл проводимых изменений. Во-вторых, нужно привлекать людей к реше­нию важных для организации вопросов, опи­раться на их возможности. В-третьих, требует­ся реализовывать корпоративную культуру в виде наглядных действий, реальных моделей поведения. Наконец, необходима система по­ощрений, связанная с принадлежностью работ­ника к организации.

Для успешной деятельности предприятия необходимо создать единую корпоративную культуру для всех работников. В соответствии с функциями и структурными составляющими корпоративной культуры это означает:

–создание единых ценностей;

–формирование эффективных внутренних связей, обеспечивающих взаимодействие взаимосвязь работников;

–формирование связей предприятия с внешней средой, особенно связей с общественностью;

–постановку единых целей для всех работников.

Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия. Оно проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа самого предприятия и его работников среди деловых партнеров, общественности. Во-вторых, корпоративная культура ориентирована на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность предприятия, чем усиливает его конкурентоспособность за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Заключение

Таким образом, корпоративная (или организационная) культура представляет собой набор присущих всем членам органи­зации поведенческих норм, артефактов, ценностей, пред­ставлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодей­ствий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно по­мнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, пред­ставлениями, образом мысли.

В поддержании и укреплении организационной куль­туры наиболее важную роль играют три фактора: отбор пер­сонала, деятельность высшего руководящего звена, социа­лизация или аккультурация.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помога­ет сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесо­образные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она посто­янно меняется по мере изменения людей и событий в орга­низации.

В окружении организации действует множество со­циально значимых ценностей. В новой организации на осно­вании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным цен­ностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или подрывающим те ценно­сти, которые провозглашает руководство компании. Задача руководства заключает­ся в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к корпоративной культуре, и ослабить или разоб­щить те, которые ей противостоят.

Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сфор­мированными убеждениями, которые определяют его по­нимание корпоративной культуры. На восприятие культу­ры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт.

Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной куль­туры относятся представления, ценности, убеждения, спо­собы восприятия окружающего мира и т. д.

Сильная и монолитная корпоративная культура явля­ется необходимым атрибутом успешной компании, посколь­ку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами орга­низации, доминирующая культура сильно влияет на поведе­ние сотрудников, исчезает необходимость в высокой струк­туризации и формализации деятельности компании, сни­жается текучесть кадров.
Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. – М.: РАГС, 2005. – 224 с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2005. – 432 с.

4. Бузаева Е.Г. Сущность и основные типы корпоративной культуры
// Экономическая политика: поиски и достижения. – 2000. – № 1. – С. 125-131

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

7. Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 1. – С. 23-33

8. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

9. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность
// Управление персоналом. – 2000. – № 4. – С. 95-98

10. Капитонов А.Э., Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: МарТ, 2003. – 416 с.

11. Капитонов Э.А.Корпоративная культура: Теория и практика. – М.: Альфа-пресс, 2005. – 352 с.

12. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

14. Клещев А.Г., Бороздина О.Ю., Брагина З.В. Развитие корпоративной культуры фирмы. – Кострома, 2003. – 135 с.

15. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.

17. Матвеев А.Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России // Философские науки. – 2007. – № 12. – С. 66-85

18. Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – C. 130-136

19. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / Кадровый менеджмент. – 2003. – № 9. – С. 29-32

20. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2008. – 224 с.

21. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование
// Общественные науки и современность. – 2003. – № 5. – С. 12-23

22. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 63-69

23. Смирнова В., Воскресенская Ю. Корпоративная культура – ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 2. – C. 102-107

24. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003. – 456 с.

25. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

26. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб: Питер, 2006. – 368 с.

27. Тощенко Ж.Т., Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура». – М.: Социс, 2005

28. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

29. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

30. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами. – Спб.: Питер, 2005. –
352 с.

31. Шумейко М. Особенности корпоративной культуры в постсоветском российском обществе // Власть. – 2008. – № 12. – С. 11-14

32. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. –1996. –
№ 7. – С. 47-55

33. Элвессон М. Организационная культура. – Харьков: Гуманитарный Центр, 2005. – 460 с.

Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. 2007. № 7. С. 57.

До недавнего прошлого, менеджер создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы. Теперь он начинает создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через организационную культуру. Организационную культуру можно метафорически охарактеризовать как "клей", удерживающий сотрудников вместе. Это разделяемая персоналом компании философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое и направляют деятельность сотрудников и групп на воплощение миссии, видения и целей организации. Способность создавать культуру и управлять ею - основное качество руководителя современной организации.

Каждая компания, любой численности, формы собственности, длительности существования обладает своей уникальной корпоративной культурой , даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:

• Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время понимания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.
• Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.
• Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.
• Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.

Основные направления работ по созданию системы управления корпоративной культурой

• Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.
• Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.
• Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании. Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий. Целенаправленное распространение героических и поучительных "историй", "корпоративных анекдотов" высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников. Разработка системы управления карьерой, которая "выхватывает и продвигает" сотрудников приверженных организационной культуре компании.

Лояльность, приверженность, оппортунизм

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Уровни приверженности:

• Истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.
• Прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.
• Вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу. Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать. Однако возникают бизнес-ситуации, когда такое качество персонала как его приверженность особенно важно для компании:
• Появление/наличие на рынке труда работодателя, способного предложить более выгодные условия для работников.
• Наличие в компании сотрудников (обладающих редкими компетенциями, владеющих важной информацией и т.п.), уход которых может катастрофически сказаться на всей организации.
• Наличие высокой вероятности возникновения перебоев с платежами персоналу.
• Пассивное отношение сотрудников к возникающим затруднениям, низкая инициативность, отказ от содействия соседним подразделениям, игнорирование их проблем.
• Рост текучести персонала.

Оценка уровня приверженности сотрудников к организации:

• Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
• Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.
• Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.

Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.

• Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.
• Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.
• Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).
• Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

Методы и методики. Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: Фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, case study, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей 1 . Наряду с организационной культурой выделяют понятие «корпоративная культура».

Целесообразно отметить, что существует два подхода к трактовке понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Часто их считают синонимами, хотя это и методологически неверно. Анализируя литературу в области менеджмента и организационного поведения, можно также встретить понятия «деловая культура» и «культура организации». Ряд исследователей рассматривают корпоративную культуру как один из типов или этапов организационной культуры (Е.Н. Скаляр, Э.А. Капитонов, В.А. Шаховой) . Другие отождествляют понятия корпоративной и организационной культур (Т. Дил, А. Кеннеди, Е. Шейн, А.В. Плотников, О.С. Виханский) .

В настоящем учебном пособии мы придерживаемся первого подхода, считая, что в современных российских условиях корпоративная культура является одним из базовых элементов организационной культуры.

В связи с этим имеет смысл определить, что представляют собой организационная и корпоративная культура.

Организационная культура фирмы представляет собой совокупность таких явлений, как дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и нормирование труда, гуманизация труда, мотивационная и социальная политика, кадровый документооборот и т.п., закрепленные в соответствующих локальных нормативных актах. Поэтому можно утверждать, что организационная культура существует на любом предприятии в явном виде, даже если она не прописана в качестве отдельного документа.

В свою очередь корпоративная культура компании представляет собой, с одной стороны, совокупность морально-этических принципов, социальных норм и правил поведения в организации, а также ценностных ориентаций, принимаемых и разделяемых работниками компании и представленных в виде ряда артефактов культуры, а с другой стороны - комплекс сознательных и подсознательных действий как сотрудников, так и руководства фирмы, образовавшихся в результате первоначальных установок основателей компании и последующего целенаправленного осмысления деятельности фирмы, направленной на достижение успешных результатов .

Корпоративная культура может быть зафиксирована в письменном виде, например, Положение о корпоративной культуре фирмы, вывешенное в каждом отделе, где любой сотрудник может быть ознакомлен с ней. Бывают случаи, когда положение

0 корпоративной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каждому сотруднику, и в первую очередь тем, кто нанимается на работу в компанию. В то же время она может и не фиксироваться ни в каких документах, а просто отражаться в сознании работников на основе поддержания традиций фирмы, договоренностей между сотрудниками и руководством, верой в определенные коллективные идеалы и ценности.

Корпоративная культура компании является важной составной частью управления поведением сотрудников в организации. В этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм. Во втором случае это сам набор принципов, правил, норм, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию компании.

Рассмотрим сущность и основные элементы организационной и корпоративной культуры.

Корпоративная культура принимается и разделяется отдельными работниками и коллективом в целом безо всяких доказательств и какого-либо давления со стороны руководства фирмы на сотрудников, потому что в том или ином виде она существует в любой организации.

Корпоративная культура является связующим звеном в отношениях работников и групп работников в компании, позволяя выделять своих и посторонних. Это особенно сильно проявляется в период адаптации нового сотрудника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, то ему гораздо легче войти в новый коллектив в социальном плане, а в производственном плане его деятельность будет гораздо эффективнее. Если же он находится в среде чуждой ему корпоративной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Часто в такой ситуации люди уходят из компании уже в первые две-три недели работы, поэтому задача менеджеров по персоналу и линейных руководителей помочь ему понять и принять существующую корпоративную культуру.

Корпоративная культура может сформироваться в результате прихода во вновь создающуюся компанию с еще несложившим- ся коллективом неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих. Ее возникновению способствует долговременная практическая деятельность, позволившая приобрести определенный опыт коллективных взаимоотношений и традиции. Большую пользу приносит также естественный отбор лучших правил, норм и стандартов, предложенных коллективом и руководителем. В описанных случаях корпоративная культура носит неявный характер.

Однако поскольку в последнее время корпоративная культура стала важным фактором, влияющим на эффективность труда работников организации, то руководители и собственники различных вновь создаваемых компаний устанавливают правила и стандарты культуры сами или с привлечением специалистов консалтинговых компаний. В данном случае формирование корпоративной культуры носит явный характер. В частности, к компаниям такого типа относятся фирмы, по решению своих руководителей строящие корпоративную культуру на православных ценностях 1 .

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 8.1) , при этом каждый последующий является все менее очевидным.

Рис. 8.1.

Первый, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень - выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

Третий уровень - настолько глубоко укоренившиеся ценности корпоративной культуры, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения часто проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры.

Символы - объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои - люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, образцы личности, подражать которым стремится большинство сотрудников организации.

Девизы (слоганы, лозунги) - это предложения, в которых кратко формулируются основные ценности корпоративной культуры.

Церемонии - особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Хотя награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Каковы принципы и правила корпоративной культуры?

Корпоративная культура влияет на формирование организационной культуры в различных подразделениях и коллективах, в том числе в рабочих группах и управленческих командах.

Принципами корпоративной культуры являются:

• ? убеждения, т.е. представления работника о том, какое поведение в организации является положительным, а какое отрицательным;
• ? ценности, т.е. наиболее важные для компании и ее сотрудников правила, являющиеся превалирующими в данной организации. К таким ценностям корпоративной культуры относятся: справедливое отношение к сотрудникам, предприимчивость и инициатива, проявляемая работниками, забота о сотрудниках и клиентах, уважение к работникам, лояльность к компании, компетентность в своей работе, эффективность труда и некоторые другие. Ориентация на соблюдение ценностей корпоративной культуры приводит к достижению успеха в организациях;
• ? нормы - правила поведения, не зафиксированные в формальных документах, но подсказывающие сотрудникам, каким образом они должны себя вести и что ожидают от них коллеги. Нормы доводятся до сведения сотрудников либо устно, либо с помощью наблюдения, которое отражает отношение окружающих к поведению того или иного сотрудника, работающего в организации. То есть если человек ведет себя не так, как остальные, выражается ли это в стиле одежды, в манере разговора, работе или каких-то других моментах, то его неправильное по отношению к большинству коллег поведение вызовет негативную реакцию в глазах окружающих. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности, как отношения между руководителем и подчиненным, честность в отношениях с коллегами и клиентами, соблюдение действующего законодательства, стиль поведения в конфликтных ситуациях, получение и использование информации о других фирмах и т.д.;
• ? поведение - постоянные действия, которые работники совершают в процессе своей трудовой деятельности, а также при взаимодействии с другими людьми при осуществлении своей работы. Поведение выражается через вербальное и невербальное взаимодействие при межличностном общении, соблюдении принятых ритуалов в организации, проведении церемоний и др.;
• ? психологический климат - устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности людей. Организационный климат является индикатором восприятия работниками корпоративной культуры, присущей как организации в целом, так и ее отдельным подразделениям; он показывает мысли и чувства работников, их удовлетворение или неудовлетворение существующим типом и стилем культуры.

Ни один из перечисленных принципов не представляет собой корпоративную культуру, но собранные вместе они позволяют создать свод правил, на которых она строится.

Часто отправной точкой для построения корпоративной культуры является существующий в компании так называемый этический кодекс, т.е. документ, являющийся сводом написанных корпоративных правил. Такие кодексы можно встретить во многих компаниях. В данном документе руководители официально закрепляют неписаные правила, которые существуют в любой фирме: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами и конкурентами. Кодекс также определяет, что разрешено делать сотрудникам в компании, а что категорически запрещено. Такой кодекс может формироваться постепенно, накапливая корпоративный опыт или увеличивая свои обороты.

Для того чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо выработать внутрикорпоративный «свод законов», которого бы придерживались все члены коллектива без исключения. Многие руководители компаний составляют корпоративные своды законов сами в соответствии со своими принципами управления или поручают составлять их менеджерам по персоналу. Однако здесь возможны перегибы.

Нередко в содержание свода правил включаются чересчур пафосные фразы, которые, естественно, не могут искренне восприниматься персоналом компании. Например: «Сотрудник должен испытывать гордость за компанию, преданность и верность ее интересам, защищать ее от недобросовестных конкурентов!» Конечно, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны компании, но достигать этого нужно другими способами. Для этого нужны реальные дела, а не высокопарные декларации.

Не существует универсального стандарта, по которому можно было бы составить свод внутрикорпоративных правил. В документе такого рода рекомендуется описывать общие цели и принципы компании, этические нормы поведения персонала, распорядок дня, повседневную форму одежды, правила отношений с клиентами. В данном документе могут быть прописаны обязательства администрации по отношению к сотрудникам, кадровая политика руководства, требования о неразглашении коммерческой тайны и другие элементы, относящиеся к деятельности организации. Наиболее стратегически мыслящие руководители стараются предусмотреть в этическом кодексе все, вплоть до того, как следует отвечать на различные вопросы. Например: «Что делать в случае, если тебя хотят перекупить конкуренты и предлагают тебе работать на них?», «Какие подарки допускается дарить партнерам и клиентам, чтобы не обидеть их?» и некоторые другие. Основное, что необходимо учитывать при составлении свода корпоративных правил, - это то, что все его положения должны помогать сотрудникам фирмы соответствовать ее имиджу и поддерживать ее авторитет и одновременно способствовать повышению корпоративной культуры.

В настоящее время, для того чтобы использовать корпоративную культуру в качестве мотивационного ресурса управления, необходимо определиться, к какому типу она относится в тех или иных компаниях. Превращение России в страну с рыночной экономикой и рыночными отношениями привело к смене типов корпоративной культуры, принятых при существовавшей ранее экономической системе. Многие компании независимо от того, работают ли они в государственном или негосударственном секторе экономики, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Часто претенденты, проходя собеседование при поступлении на новую работу, вместе с выяснением других вопросов, которые их интересуют, одним из первых задают вопрос о типе корпоративной культуры в данной компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения и т.д. Менеджеры по персоналу, работающие в передовых компаниях, могут слышать от уверенных в себе кандидатов такие пожелания, как: «Я хотел бы работать в компании с прозападным стилем управления»; «Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться»; «Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании».

Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: монография. М. :Изд-во РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012. С. 18.

Соколова Н. Бизнес, построенный на вере // Свой Бизнес. 2004. № 11. С. 30.

Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2011. С. 98.

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие - «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой - ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании .

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации .

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации .

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуаций .

Основные методы поддержания корпоративной культуры представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Методы поддержания корпоративной культуры

	Элементы методов/содержание	Роль руководства
	а) миссия; в) правила; г) принципы	руководитель как созидательная сила (основоположник)
2. Ролевое моделирование	а) отношения менеджер - подчиненный; б) коммуникации	Руководитель - пример для подражания
3. Внешняя символика	а) система поощрений; б) статусная символика	Дистанция руководитель -подчиненный
4. Истории, легенды, мифы и обряды	Основные темы мифов и легенд: а) Босс тоже человек? б) Как отреагирует шеф на промах? Типы обрядов: а) обряд продвижения; б) обряд ухода; в) обряд усиления; г) обряд обновления; д) обряд разрешения конфликта; е) обряд единения.	Поведение руководителя - предмета, мифов, легенд. Руководитель - основное действующее лицо.
5. Предмет постоянного внимания менеджмента	а) церемонии; б) стиль управления	Руководитель - законодатель
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях	а) ценности;	Деятельность руководителя
7. Кадровая политика	а) принятие на работу; б) продвижение; в) увольнение	Работа руководителя с персоналом

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией» представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода - от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях .

В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т. д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.

Корпоративные традиции представлены в основном в жизнедеятельности организации. Это могут быть мифы и обряды, с одной стороны, с другой стороны, это специфика системы управления или устоявшиеся: в организации способы и формы производства. Развитие экономики требует более современных и эффективных технологий. В свою очередь внедрение любой новой технологии подразумевает отказ от устоявшихся, ставших «своими» для сотрудников способов производства, а значит, смену традиций.

Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление.

Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций управления корпоративной культурой.

Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые события в жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности с участием членов семей сотрудников, просветительской и благотворительной деятельности, в интересах пенсионеров организации, проведение научно-практических конференций, различные образовательные проекты и т. д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием управления корпоративной культурой организации .

Управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управление корпоративной культурой является достаточно длительным процессом; базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Если в компании и есть что-либо долговечное и тяжело меняемое, так это ее культура.

Чтобы лучше понять смысл управления корпоративной культурой, целесообразно раскрыть особенности российского управления:

Существование большой дистанции между начальником и подчиненными; принятие работниками неравенства в распределении полномочий, вознаграждений, принятии решений; уважение к власти;

Признание правомерности иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;

Ожидание попечительства и опеки сильных над слабыми;

Иерархическое управление с концентрацией власти на самом верху организации;

Полная зависимость сотрудников от решений руководства;

Перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;

Уважение к различным традициям, верованиям, языкам;

Предпочтение осмысленной аскезы богатству, общей строгости нравов - моральной вседозволенности, добровольного самоограничения - комфорту;

Стремление к духовности как к возможности выйти за рамки своего индивидуального существования и поставить цели, не связанные с улучшением условий повседневной жизни;

Положительное отношение к коллективным трудовым усилиям, неприятие индивидуализма, достижения собственного благополучия за счет других;

Замкнутость и закрытость организации, наличие существенных барьеров между подразделениями;

Привлечение, продвижение и поощрение сотрудников, лояльных по отношению к руководству и компании в целом;

Бюрократизация и формализация как средства защиты от произвола;

Непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией .

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знаниеемкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знаниеемкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают опыту знания: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а значит, с каждым днем стареющие схемы .

Немаловажное значение в управлении культурой организации имеет и управление коммуникацией компании, которая формирует имидж, а имидж должен быть управляемым.

Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. Как было установлено в главе 1, у каждой организации есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник - внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему ИНТЕРНЕТ, которая обеспечит обратную связь, продемонстрирует открытость политики руководства. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое на самом деле является продолжением самой компании, т. к. каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента - забота менеджеров по культуре организации.

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации . Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, насколько отдельные организации способны изменить корпоративную культуру, а также на основе опыта консультантов. Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует самого тщательного планирования.

Задача третьего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно, однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна (см. главу 3.2).

У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Корректируя и формируя и те, и другие, мы изменяем объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.

Тренинги - методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, - являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они не похожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, привлечет всех участников и создаст ресурсную (эффективную, рабочую) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой. Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не управленческий процесс воздействия на корпоративную культуру?

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление кадровым ресурсом, включающее:

Описание деятельности/функций и анализ должностей;

Подбор и отбор персонала;

Обучение и развитие персонала;

Система вознаграждений и компенсаций;

Система информационной и юридической поддержки.

И если любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед нею целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

Понимать значимость важных организационных символов;

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что они отражают в культуре организации;

Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

Проводить в жизнь абстрактные идеалы. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления - корпоративную культуру - рассматривать как нематериальный актив.

Обычно под нематериальным активом подразумевается группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного периода, но не имеющих физического содержания.

Способы оценки стоимости активов и методы управления ими широко известны, и их можно использовать в управленческом процессе.

Безусловно, корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. Здесь нет ничего необычного, если компанию рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае - управлять компанией как портфелем активов, одним из которых является корпоративная культура.

При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

На рис. 3.2 представлены основные проблемы управления корпоративной культурой, которые сгруппированы по двум направлениям: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В результате можно сделать вывод о том, что все усилия компании должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует компания, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Рисунок 3.2 - Проблемы управления организационной культурой

В последнее время все чаще говорят о том, что грамотное управление корпоративной культурой способно сократить расходы на подбор и управление персоналом, снизить расходы на безопасность. Корпоративная культура помогает повышать капитализацию и стоимость акций, что, безусловно, поддерживает интересы компании и ее акционеров.

Маркетинг и культура предпринимательства/ Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

Предыдущая

Введение

В современной экономике, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать преимуществами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие зарубежные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала любого предприятия является его культура - ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная (организационная) культура - серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка корпоративная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

выделение элементов корпоративной культуры;

описание типов корпоративной культуры;

рассмотрение функций корпоративной культуры;

рассмотрение способов управления организационной культурой, а именно: формирование, поддержание и изменение.

Глава 1. Сущность и понятие корпоративной культуры

1.1 Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры

В условиях социально-экономического и информационного развития российского общества наблюдается особый подход к эффективности функционирования предприятий. Этот подход обусловлен активным изучением корпоративной культуры, которая в XXI веке признается одним из главных факторов, влияющих на успех деятельности организации.

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно сделать вывод о том, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разграничены. Однако, само существование этих определений все-таки предполагает некоторое различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Рассмотрим основные точки зрения на определение организационной и корпоративной культуры, представленные отечественными исследователями:

Организационная культура тождественна корпоративной культуре - В. В. Козлов, А. А.Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Э. А. Уткин, - и означает что, как и организационная, корпоративная культура описывается при помощи одинаковых терминов: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты». Авторы, придерживающиеся данной точки зрения, апеллируют к западным концепциям, в которых используются corporate culture и organizational culture как взаимозаменяемые. Идея соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) - организационная и корпоративная культура - также отражает данный подход и представлена в работах В. А. Спивака.

Количественный подход к разделению сфер употребления терминов через определение размеров организации встречается в работе О. А. Сайченко, где утверждается, что корпоративная культура свойственна большим торговым и производственным корпорациям (учитывается форма экономической и юридической структуры), организационная культура - признак средней или мелкой организации.

Отрицание термина «корпоративная культура» предложено О. К. Слинковой в силу его неоднозначности в российской науке. Слинкова считает, что употребление корпоративной культуры увеличивает разночтения, поэтому рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин - организационная культура».

Организационная культура и корпоративная культура - самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова: массовая культура является социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры - преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности - мотивации, создание корпораций - сообществ).

Таким образом, можно сделать, вывод, что в настоящий момент не существует четкого разграничения между понятиями « организационная культура» и «корпоративная культура». Следует сказать, что на соотношение организационной и корпоративной культур имеется несколько точек зрения, которые существенно различаются.

Однако, современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью ценностей, норм и форм поведения, убеждений.

Следовательно, корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,перспектив развития.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях,нормах поведения. Регламентирует

поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Из всего вышесказанного можно вывести свое собственное определение: корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

По моему мнению, корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Она активно влияет на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.

Общепринятого определения понятия «корпоративная культура» не существует, а вопросы практики управления и использования ее на промышленных предприятиях являются проблемными. Поиск ответов на них требует, прежде всего изучения понятийного аппарата категории «корпоративная культура». В литературе, по оценкам ряда исследователей, насчитывается более 250 ее определений.

Анализируя весь массив определений, можно столкнуться не только с проблемой толкования этой категории, связанной в основном с отсутствием единого подхода, но и с целым терминологическим диссонансом - множественностью синонимичных понятий, таких как «организационная культура»,«предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес-культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., зачастую подменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих один и тот же смысл.

2 Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура - это совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы.

Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.

Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры и выделяет в ней такие блоки как:

Рис.1.Основные элементы корпоративной культуры, предложенные Т. Баландиной

философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Каждый из этих компонентов имеет свое свои элементы. Философия организации является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому она расположена в центре.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур. (Рис.2)

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

Рис.2. Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы:

Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола,отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения. (Рис.3)

Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия организации - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы.

Миссия - это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Именно ценности позволяют ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны сплотить сотрудников, объединить их взгляды и действия. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.

Наряду с общими ценностями, определяющими идеологию фирмы, она имеет внутриорганизационную структуру, состоящую из элементов: убеждения, ценности, нормы и поведение. Убеждения - представления работника о том, что является правильным в организации. Нормы - неписанные правила поведения, подсказывающие людям то, как нужно вести и то, что от них ожидается. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. Поведение - способ взаимодействий и действий, совершающиеся людьми в процессе работы.

Следующие элементы организационной культуры - это девизы и слоганы - фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей, краткая формулировка миссии компании

Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях, и переживаниях членов организации и оказывает влияние на рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями «руководитель- подчиненный». «Организационной климат» и «организационная культура» - два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих её от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большой степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Имидж организации - образ фирмы, который существует в сознании сотрудников (внутренний), а так же в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников (внешний). Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Репутация организации - это определенное мнение общества или потребителей об организации. Хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценности индивидуума. Чем выше репутация компании, тем привлекательнее она для квалифицированных кадров, а ее продукция - для потребителей. У «хорошей» фирмы самые преданные клиенты, готовые всегда пользоваться ее услугами. Очевидно, что имидж влияет на доходы компании, оценку ее рыночной стоимости и привлечение инвестиций. Но репутация организации уязвима, и степень этой уязвимости определяется тремя факторами:

соответствие имиджа истинному положению дел;

способность компании оправдывать ожидания общества;

организация работы всех подразделений компаний.

Организационные обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Символы - это объекты с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. Такими символами могут быть название компании, архитектура и размеры главного офиса, его местоположение, логотипы, отдельные места для стоянки автомобилей, введение дресс-кода, выдача фирменных аксессуаров: платки, шарфы, галстуки, брошки, кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Так же символы могут подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Наличие такого арсенала вещевой символики нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учитывать, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на повышение ее значимости в глазах.

Этический кодекс организации - это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания. Также есть общие требования к формулированию требования Кодекса фирмы:

) правила Кодекса должны ориентировать сотрудника на большее, но при этом быть посильным для исполнения;

) правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировались.

Если эти требования не соблюдаются, то сотрудники в нем увидят декоративное оформление имиджа фирмы и не примут на свой счет ничего. Что хуже, он может внести в организационную культуру фальш, цинизм, проникающий на уровень норм.

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на содержание и структуру корпоративной культуры.

В данном пункте мы рассмотрели наиболее важные элементы в системе корпоративной культуры.

3 Функции и типология корпоративной культуры

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций, открывается широкое поле совершенствования деятельности учреждений в данном направлении. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации Корпоративная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

производственно-экономическая: согласование стратегических целей деятельности предприятия с ценностными ориентациями, интересами сотрудников, создание дополнительной сверхэкономической мотивации в труде;

управленческая: создание эффективной системы управления с учётом индивидуальных особенностей и способностей людей;

имиджевая: создание благоприятного имиджа фирмы в восприятии деловыми партнерами, потребителями, социальными структурами (доверия, авторитета, честности, открытого делового сотрудничества);

социальная: участие в социально-значимых проектах, в делах региона, поддержка общественных организаций, фондов, благотворительность;

идентификационная: поддерживает общие правила игры для всех сотрудников (от рядовых до управляющего состава), что позволяет им солидаризироваться с фирмой, ее целями и ценностями, ценить свою принадлежность к фирме, поддерживать её авторитет своим личным поведением, отношением к делу, облегчает вхождение в коллектив новых сотрудников;

коммуникативная: предлагает правила, нормы делового общения, стиль отношений с руководством и другими сотрудниками, с неформальными лидерами, формирует комфортную среду общения;

ценностная: разрабатывает систему ценностей, общую для всего коллектива, философию фирмы, ее стратегические цели развития, согласует, гармонирует цели и средства их достижения;

морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует правила профессиональной деятельности с общими нормами морали, включает важные управленческие решения в систему нравственных оценок (добра и зла, справедливости-несправедливости и т. д.), создает позитивный морально-психологический климат в коллективе, разрабатывает средства предупреждения и разрешения конфликтов;

личностно-формирующая: влияет на создание благоприятных условий для индивидуализации, раскрытия личностного потенциала сотрудников, их успешного карьерного роста;

досуговая: создает благоприятные условия отдыха, восстановления, поддерживает неформальные контакты сотрудников, расширяет сферу их общения;

эстетико-этикетная: разрабатывает общие нормы делового общения.

Таким образом, мы выделили основные функции, которые осуществляет корпоративная культура на предприятии.

В последнее время в России руководители компаний осознают, что корпоративная культура - это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает ее типология. В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных - типологию К. Ханди Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры:

Ролевая культура - наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя - организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а Саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них

создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают типологию формирования культур, основанную на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники - люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры - руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение

поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры:

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурахи в подавлении креативности и инноваций.

Согласно модели «Риск - отдача», выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» - высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии

выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т. д.

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

Подводя итоги первой главы, следует сделать, выводы, что понятие «корпоративная культура» не имеет четкого определения и разные авторы дают свое определение исходя из собственных взглядов. Но все определения культуры сходны в одном: под организационной культурой понимается в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационную культуру как систему определяет наличие ее элементов, а именно: миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды мифы и легенды компании, этический кодекс.

Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует нам о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры.

Говоря о функциях корпоративной культуры, следует сказать, что она обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

Но для того чтобы наиболее полно изучить корпоративную культуру, нужно разобраться, в процессе управления ею. Управление корпоративной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение. Все эти аспекты мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 2. Управление корпоративной культурой

2.1 Формирование и диагностика организационной культуры

Многие специалисты отмечают, что корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно.

Формирование корпоративной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей.

Но формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс, и на него влияют очень много факторов, среди которых особенно важны:

предыстория появления компании, причина решения ее создания;

создатели компании и их ценности;

неформальные лидеры, их приход и уход;

руководители компании, их излюбленные темы;

критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрения;

успехи и неудачи компании, реакция руководителей и сотрудников на них;

внимание руководства к условиям труда.

Если рассматривать процесс формирования и развития организационной культуры с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция - это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем.

Внешняя адаптация - это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации - проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Таким образом, первоначально необходимо разработать миссию и стратегию развития организации, определить цели организации и средства их достижения с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию, а не только красивые заявления, звучащие с трибун. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Также, например, сотрудники одной организации, участвующие в установлении целей, принимают на себя ответственность за их достижение, в другой - участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может быть, а может и не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое. В свою очередь, стратегия представляет собой план действий, определяющий приоритетные направления в достижении поставленных целей и необходимые для этого ресурсы.

После разработки стратегии начинается процесс формирования корпоративной культуры, предполагающий определение и провозглашение основных культурных ценностей организации. При доведении ценностей до персонала руководство должно обращаться как к разуму сотрудников, так и к эмоциям и лучшим чувствам.

Ценности, составляя стержень корпоративной культуры, регулируют трудовое поведение работников. Поэтому в процессе определения культурных ценностей очень важно не просто продекларировать их, а довести их до осознанного восприятия персоналом, до воплощения их в реальном поведении работников.

Сознательному восприятию организационных ценностей персоналом способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации. Многие организации осуществляют разработку специального этического кодекса и проводят обучение этическому поведению с целью повышения восприимчивости работников к этическим проблемам и восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.

Следующим шагом в процессе формирования корпоративной культуры будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности организации традиций, ритуалов, обрядов и фирменной символики. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников.

Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

После формирования организационной культуры необходима ее диагностика, заключающаяся в выявлении ее соответствия стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга.

Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования организационной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в нее вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.

Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.

2 Поддержание корпоративной культуры

Поддержание корпоративной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.

Поддержание корпоративной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Поддержание корпоративной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям. Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре.

Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.

Поддержание корпоративной культуры в части набора персонала и признания сотрудников также требует выявления степени восприятия ими себя и организации как единого целого. Учитывая же тот факт, что приход новых сотрудников может оказать влияние на культуру организации, руководству следует периодически осуществлять диагностику организационной культуры с тем, чтобы она не «вышла из-под контроля».

Также существуют другие методы поддержания организационной культуры:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации выражаются в легендах, ритуалах, обрядах, традициях и церемонии. И их поддержание усиливает самоопределение работников.

3 Изменение организационной культуры

Так же важным в системе управления корпоративной культурой является ее изменение. Изменение корпоративной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.

Изменение корпоративной культуры предполагает провозглашение новых организационных ценностей и закрепление их на подсознательном уровне.корпоративная организационная культура

Изменение корпоративной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения - сознательное со стороны руководства организации. Рассмотри его подробно в качестве элемента управления организационной культурой.

Изменение корпоративной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования. Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий - демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Надо отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение неопределенного периода времени. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации (рис. 4). Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание - это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае несколько членов организации или даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

В этом случае главная проблема - отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянство при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям в культуре. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры связано с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположении, изменения в культуре скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре либо произойдут намного позже, чем изменения в поведении, либо вообще никогда не произойдут. При этом менеджерам необходимо либо добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей, либо включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Подводя итоги второй главы, отметим, что формирование корпоративной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение корпоративной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1)изменение культуры без изменения поведения; 2)изменение поведения без изменения культуры; 3)изменение поведения и культуры.

Управление корпоративной культурой представляет собой достаточно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие. Критерием качества управления корпоративной культурой является отсутствие противоречий внутри и между основными элементами корпоративной культуры. Управлять корпоративной культурой - значит осуществлять целенаправленную деятельность по созданию непротиворечивого контекста деятельности, обеспечивающего поведение сотрудников, направленное на наиболее эффективное достижение целей организации.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сказать, что:

Формирование организационной культуры есть длительный процесс, на который влияют множество факторов как внешней среды, так и внутренней и связанна с спецификой отрасли фирмы на рынке.

Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры происходит в ходе преодоления следующих шагов: 1)разработка миссии, стратегии развития организации, определение целей организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение основных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.

Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках различных методов и процессов таких, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников и др.

Изменение организационной культуры необходимо в тот момент, когда она не соответствует заданным целям организации. Существует ряд методов для изменений культуры в зависимости от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

К сожалению, не все современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Далеко не на каждом предприятии руководители стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Ведь корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования организации, достижения цели и выполнения миссии, ее работников, а потому формирование корпоративной культуры - важное направление организационно-управленческой деятельности.

Список использованной литературы

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2006.-216 с.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004.-288 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. - М. : Магистр, 2008 -462с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 217с. - (Серия «Высшее образование»).

Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2011.- 194 с

Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.- Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

Смирнов Э.А.Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2004, 373с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. Учебно-методические материалы.-М. ИНФРА-М, 2009.-395с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007. - 624 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 1998.

Фролов С. С. Социология организаций: учебник. -М. : Гардарики, 2001. - 384 с.

Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006. - 654 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех; под ред. В. А. Спивак. - СПб. :Питер. - 2002. - 336 с.

Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 " Управление персоналом", 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция". - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2009.-463 с.

Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. - М. : Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 460 с.

Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. - 2005. - № 3. - С. 77.

Г.А.Шишкова. Корпоративная культура как инструмент управления организацией//Вестник российского государственного гуманитарного университета.- 2011.- №4.-С.105-121.

Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №1. С. 35-38.

Краснова Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. - 2011. - № 3 (53) - С. 138-141.

Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. № 10 (269). С. 148-150.

Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№1.

Назаров Д.М. Герменевтика понятия «Корпоративная культура». // Управленец. 2011. № 7-8. С. 36-41.

Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2009. -№ 21. С. 64-75.

Похожие работы на - Управление корпоративной культурой в организации

Отчетность за сотрудников