На основе оценки уровня риска можно выделить приоритетные факторы риска по отношению к другим, неликвидированным источникам опасности. Это имеет критически важное значение при принятии обоснованных решений о выделении ограниченных ресурсов для контроля или устранения тех опасных факторов, которые представляют наибольший риск для организации.Установление приоритетов рисков предпола-гает наличие рациональной основы, позволяющей сравни-вать и устанавливать приоритет одного фактора риска по отношению к другим. Для определения приемлемости или неприемлемости риска, необхо-димы соответствующие критерии или стандарты. Путем соизмере-ния вероятности неблагоприят-ного результата с потенциальной степенью тяжести этого результата можно классифици-ровать факторы риска в рамках матрицы оценки риска. В справочной литературе можно найти большое количество различных вариантов матрицы оценки риска.

В данном варианте матрицы оценки риска:

a) серьезность риска классифицируется как катастрофическая, опасная, значительная, незначительная или ничтожная с описанием каждой категории, в котором указывается потенциальная тяжесть последствий. Можно использовать другие определения, отражающие характер анализируемой деятельности;

b) вероятность (или возможность) наступления события также классифицируется с использованием 5 различных уровней качественных характеристик и с описанием каждой степени вероятности события.

c) степени могут присваиваться в виде цифр, соответствующих относительной значимости каждого уровня тяжести последствий и вероятности. После этого путем умножения величины тяжести на величину вероятности можно получить комбинированную оценку риска,

позволяющую сравнивать факторы риска.

30.Содержание и назначение диапазонов оценок риска.

После использования матрицы риска для присвоения степеней различным факторам риска можно разделить цифровые значения на диапазоны, что дает возможность классифицировать риски как приемлемые, нежелательные или неприемлемые.

Приемлемый означает, что никаких дальнейших действий не требуется (за исключением случаев, когда уровень риска можно дополнительно снизить с малыми затратами или усилиями).

Нежелательный (или допустимый) означает, что связанные с этим риском лица готовы смириться с ним в целях получения определенных выгод при условии, что предпринимаются все меры по его уменьшению.

Неприемлемый означает, что осуществление операций в текущих условиях должно быть прекращено до тех пор, пока риск не будет снижен по крайней

мере до допустимого уровня.

31.Основные пути и стратегии уменьшения риска.

Абсолютной безопасности не существует. Риск необходимо снижать до “наименьшего практически возможного уровня” (НПВУ). Это означает, что риск должен быть соразмерен факторам времени, затрат и трудностей в принятии мер по уменьшению или устранению данного риска. В тех случаях, когда оценка риска была отнесена к категории нежелательного или неприемлемого, должны быть приняты корректирующие меры, причем чем выше уровень риска, тем выше срочность таких мер.

Уровень риска может быть снижен путем уменьшения степени тяжести потенциальных последствий, снижения вероятности наступления опасности или уменьшения масштабов подверженности этому риску. Существует целый ряд стратегий, предназначенных для уменьшения риска. Избежание риска.

Рискованные задачи, практика, операции или деятельность избегаются в связи с тем, что риск превышает выгоды. Уменьшение ущерба.

Принимаются меры по снижению частоты небезопасных событий или уменьшению масштаба последствий. Изолирование риска (разделение или дублирование).

Принимаются меры к тому, чтобы локализовать последствия риска или обеспечить резервирование для защиты от факторов риска, т. е. уменьшить степень серьезности риска, (например, подключение резервных подсистем для снижения вероятности отказа всей системы).

Матрица влияния для качественной оценки рисков

Для численного выражения вероятности возникновения рискового события, обычно используют значение от 0 до 1, теми же численными значениями можно выразить и уровень влияния риска на проект. Однако рядом с численными значениями целесообразно использовать также качественные оценки.

Например:

Очень слабому влиянию на проект можно присвоить численную оценку от 0 до 0,1;

Слабому влиянию – от 0,11 до 0,2;

Среднему влиянию – от 0,21 до 0,4;

Сильному влиянию – от 041 до 0,8;

Очень сильному влиянию – от 0,81 до 1.

Однако шкала оценки влияния риска на проект может отличаться в зависимости от специфики проекта, рискового события, характера возможных последствий и пр.

Путем умножения вероятности на оценку влияния риска можно получить общую оценку риска и выделить 5 основных зон. Зоне очень низкого риска соответствует числовое значение от 0 до 0,1; зоне низкого риска – от 0,11 до 0,2; зоне среднего риска – от 0,21 до 0,4; зоне высокого риска – от 0,41 до 0,8; зоне очень высокого риска – от 0,81 до 1.

Такая матрица позволяет более обоснованно спланировать и планомерно реализовывать антирисковую стратегию. Угрозы, которые попадают в зоны высокого и очень высокого рисков, обязательно должны быть сбалансированы активными предупреждающими действиями. Другими словами, если существует высокая вероятность наступления рискового события, которое, по прогнозам, повлечет серьезные негативные последствия, то следует заблаговременно принять адекватные меры относительно минимизации возможных убытков. Те угрозы, которые относятся к зонам очень низкого и низкого рисков, тоже не следует полностью игнорировать как маловероятные. Более предусмотрительным было бы принять их во внимание и выделить на устранение возможных последствий определенный резерв средств.

Планирование реагирования на риски

Основная цель планирования рисков – разработка планов управления главными рисками, выявленными во время анализа, и обеспечение исполнения этих планов посредством их интеграции в общие процессы управления.

При разработке планов по сокращению ожидаемой величины риска необходимо:

Концентрировать внимание на рисках с большой ожидаемой величиной;

Для понижения вероятности направлять усилия на устранение причины риска;

Важно искать первопричины, а не бороться с симптомами;

Для сокращения угрозы направлять свою деятельность на последствие;

После определения первопричины, искать схожие риски, которые могут следовать из анализируемой первопричины;

Помнить о взаимозависимостях и взаимодействиях рисков.

Важно использовать доступные ресурсы для сокращения тех рисков, с которыми менеджеры в состоянии справиться сами. Для рисков, находящихся вне контроля, необходимо рассмотреть возможные обходные пути для их сокращения или передать управление этими рисками лицам, имеющим необходимые полномочия (эскалация).

Процесс реагирования на риски может реализовываться по следующим направлениям:

1. Исследование – определение достаточности / недостаточности информации о конкретном риске.

Многие из рисков связаны с неопределенностями, порожденными неполной информированностью. Они могут быть эффективно разрешены после дополнительного изучения связанной с ними предметной области. В случае решения о проведении исследований план управления риском должен включать в себя описание этих исследований, включая формулировки проверяемых гипотез и изучаемых вопросов, необходимое кадровое обеспечение и лабораторное оборудование.

2. Принятие – определение последствий риска и возможности не реагировать на риск.

Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемых ими возможностей, так как просто не существует эффективных превентивных или коррективных мер. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему была избрана стратегия принятия риска, а не выработка мер по его предотвращению и смягчению последствий. Имеет смысл продолжить мониторинг таких рисков на случай изменения их вероятности, угрозы или появления новой возможности управления.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

Исключить все риски из проекта маловероятно;

Последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

Вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

3. Избегание – исследование возможности избегания риска при изменении стратегии организации.

Выявленный риск может быть разрешен некоторыми изменениями в стратегии организации, исключающими существование риска. В таком случае план управления рисками должен включать в себя обоснование изменения, должны быть инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.

4. Перенос – возможность переноса риска на другую организацию, контрагентов и т.д.

Иногда возможно передать управление риском третьей стороне:

Страхование;

Найм сторонних консультантов с большим опытом работы;

Покупка готовой компоненты вместо ее создания собственными силами;

Привлечение внешних субподрядчиков.

Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие превентивного управления, но имеющие приемлемый уровень.

5. Предотвращение – принятие превентивных мер для уменьшения вероятности риска или его угрозы.

Предотвращение риска, в отличие от избегания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня. Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1) Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска.

2) Проведение большего количества испытаний или реализация прототипов.

3) Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность.

6. Смягчение последствий (реагирование) – уменьшение угрозы риска путем планирования некоторой реакции на него.

Планирование мер по смягчению последствий риска заключается в создании запасных планов на случай, если превентивные меры по предотвращению негативных последствий не достигнут цели. Такие планы необходимы для всех рисков, включая те, для которых разработаны планы по предотвращению. Они предусматривают действия на случай реализации риска и должны минимизировать влияние последствий.

7. Использование – эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

8. Совместное использование – передача ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

9. Усиление – изменяется величина благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность организации к этой благоприятной возможности.

При планировании реагирования на риски устанавливаются триггеры – условия применения плана реагирования на основании типа самого риска и того влияния, которое он оказывает.

Существует два типа триггеров:

1. Триггеры момента времени – устанавливаются в привязке к датам (обычно, наипозднейшим), вплоть до которых нечто существенное должно произойти.

2. Триггеры уровня – опираются на какие-либо измеряемые или наблюдаемые параметры.

Матрица риска представляет собой специальную систему, которая позволяет с достаточно большой долей правдивости определять вероятность возникновения рисков на предприятии в той или иной сфере его деятельности. Она очень полезна при планировании, рассмотрении потенциально выгодных проектов и тому подобных элементов работы любой организации. Чтобы максимально точно понимать все особенности этого инструмента, необходимо понимать всю систему планирования, как она осуществляется, зачем нужна, на что ориентируется и как действует в тех или иных обстоятельствах. Понимание только одного из указанных элементов не сможет дать полной картины, так как именно в этом случае важным является сбор всей информации и ее обобщение в единую форму. Только она сможет показать ситуацию наиболее реалистично в разрезе тех или иных событий, ситуаций, происшествий и тому подобного.

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Что такое матрица риска

Ее ещё называют картой рисков, так как она похожа на сетку, на которой присутствует определенная информация обо всех вероятных проблемах. Они могут как существовать на момент составления, так и быть прогнозируемыми. Разделяется матрица риска по трем основным категориями: уровням, вероятности и последствиям. О каждом из этих пунктов будет более детально рассказано ниже. Данный инструмент оценки возможных проблем во многих компаниях является основным источником информации, которая принимается во внимание во время рассмотрения возможности реализации того или иного проекта. Как правило, на основании всего указанного в карте-матрице, руководство имеет возможность выдать максимально эффективное и разумное решение, способное устроить обе стороны контракта. То есть, сотрудники компании, ответственные за данный инструмент, обязаны относиться к собственной работе максимально ответственно, ведь их данные будут влиять на все развитие предприятия, получение им доходов и так далее. В то же время, если какие-то показатели будут сознательно занижены и неблагоприятное событие приведет к значительным убыткам, они также будут нести ответственность, при условии, что все это действительно можно было спрогнозировать.

Разделение рисков по уровням

Все проблемы имеют определенный уровень риска. Так, выделяют 4 основных разновидности: низкий, умеренный, высокий и экстремальный. Самый первый вид подразумевает практически полное отсутствие действий, особенно если все необходимые инструкции были отданы заранее. Как правило, достаточно провести обычную контрольную проверку, убедившись в том, что сотрудники действительно понимают ситуацию и знают, как на нее реагировать. Второй, умеренный уровень уже более сложен. Обычно для того, чтобы с ним справиться, достаточно знаний руководителя определенного подразделения. Необходимо удостовериться, что он понимает суть проблемы и готов нести ответственность в случае неудачи. Этого бывает достаточно для того, чтобы ситуация разрешилась лучшим образом без особых усилий. Возникновение рисков высокого уровня — это действительно уже очень важно, и требуется незамедлительно привлечь внимание высшего руководства к возникшей проблеме. Начальники между собой смогут быстро договориться и принять правильное решение, способное привести к минимизации потерь. Самый последний, экстремальный уровень подразумевает, что действовать нужно прямо сейчас, без всяких совещаний, переговоров и тому подобного.

Разделение рисков по вероятностям

Определение риска также осуществляется по типу вероятности его появления. Выделяют пять видов: A, B, C, D и E. Категория E — это та разновидность рисков, которые возникают крайне редко. Для этого должны быть выполнены определенные условия, и шанс на подобное учитывается как наименее вероятный. Группа D относится к тем типам ситуаций, которые вряд ли произойдут. То есть сюда включается все, что в теории возможно, но на практике бывает крайне редко. Следующая категория — C. Это уже риски, которые, вполне вероятно, возникнут, так как подобное случается с некоторой регулярностью, поддающейся примерному определению. Предпоследней группой считается B. Она включает в себя ситуации, которые чаще происходят, чем не происходят. Расчет рисков категории А очень прост. Можно давать практически 100% вероятность, что проблема возникнет. В соответствии с определенной частотой появления, компания получит возможность правильным образом реагировать, превентивно устраняя возможные проблемы или, если это невозможно, заранее учитывая последствия от их возникновения.

Разделение рисков по последствиям

Риск и неопределенность возможных событий также должны рассматриваться и в том плане, насколько критичными они могут быть для компании. Существует несколько базовых категорий последствий, в свою очередь, разделяющихся ещё на три группы: по вреду для здоровья, по расходам и требуемым усилиям.

Таблица последствий:

Последствия	Вред здоровью	Расходы	Усилия
Катастрофичные	Погибшие		Критичная посторонняя помощь
Существенные	Много пострадавших	Серьезные	Серьезная посторонняя помощь
	Серьезная медпомощь		С посторонней помощью
Небольшие	Первая помощь		Самостоятельно
Незначительные			Самостоятельно

Детальное описание тут излишне, так как все основное понятно из таблицы. Можно только привести несколько примеров. Самыми незначительными проблемами можно считать случайную поломку не слишком нужного оборудования, которое может быть быстро и с минимальными затратами времени и средств заменено на другое. Никаких жертв тут нет, стоимость работ невелика и персонал может выполнить все, что нужно, собственноручно. А вот самый серьезный пример, при котором эта характеристика риска доходит до показателя «катастрофичный», - это уже глобальная в которой погибло множество сотрудников и других лиц, никак к предприятию не относящихся. Естественно, расходы в такой ситуации будут настолько невероятными, что оно, скорее всего, просто закроется.

Основные особенности

Матрица риска подразумевает предварительное и последовательное выполнение ряда определенных действий. Первым делом должна быть проведена идентификация. То есть все вероятные риски необходимо перечислить и определить. Следующий этап — оценка опасности. В рамках этого пункта ранее отобранные вероятные проблемы разбиваются по степени их угрозы для проекта, жизни, здоровья и финансов компании. После этого следует четко продумать возможные действия, которые могут быть направлены на минимизацию вреда. То есть, если можно, сделать так, чтобы проблема не возникла в принципе. Как вариант — продумать схему реакций, которые необходимо будет осуществить, если ситуация все же возникнет. Последний и самый длительный этап — контроль выполнения. Если подразумеваются действия, которые сведут риск и неопределенность к нулю или минимуму, то их нужно проверить. Если же это невозможно, то нужно будет постоянно или на ключевых этапах реализации проекта проводить дополнительные проверки. Они смогут своевременно выявить возникающие проблемы.

Планирование

Именно этот процесс является основным. Он позволяет заранее продумать все возможные варианты и вероятности. Нет четко утвержденных критериев, как должен оформляться план. Каждый сотрудник выбирает для себя оптимальный вид и работает согласно собственному виденью проблемы, при условии что нет необходимости соотносить полученные на работы разрешения с другими людьми. Примерно то же самое можно сказать и о таком инструменте, как матрица риска. Пример подобного плана должен включать в себя такие элементы, как общие сведения, данные о компании, особенности и описание рассматриваемого проекта, а также те цели, которые были поставлены. Дальше идут различные разделы, которые уже более точно характеризуют план и его особенности. Сюда входит методология, организация, бюджет, регламент, отчетность, мониторинг и так далее.

Виды рисков

Все возможные проблемы имеют несколько видов потенциального контроля. Это также важно для того, чтобы успешно работала матрица риска. Формула расчетов контроля достаточно проста, с одной стороны, а с другой — требуются обширные знания, зачастую выходящие за пределы информации, доступной рядовым сотрудникам. Так, риски делятся на те, которые невозможно проконтролировать, можно сделать это частично или же доступен полный контроль. К первой категории относятся проблемы, с предприятием никак не связанные. Во вторую группа входит все, что также не касается предприятия, а также некоторые элементы, к нему относящиеся. Последняя категория включает в себя технические, юридические и иные подобные проблемы, напрямую связанные с компанией.

Факторы

Кроме всего прочего, все нестандартные ситуации имеют определенные факторы, благодаря которым характеристика риска становится более простой и понятной. Именно благодаря этим элементам, наравне с прочими остальными особенностями и факторами, планирование успешности выполнения проекта будет максимально облегчено.

Таблица факторов:

Факторы	Описание
Макроэкономика	Нестабильная экономика
Макроэкономика	Меры регулирования на уровне государства
	Раздел продукции
	Изменение правил
	Изменение в налогах
Экология	Технологическая катастрофа
Экология	Стихийное бедствие
	Террористический акт
	Забастовка
	Нестабильность в политике
	Особенности культуры или религии
Участники	Проблемы команды
Участники	Проблемы учредителей
	Ошибки в прогнозировании

	Нестабильный валютный рынок
	Недостаточное финансирование

Тут перечислены только основные элементы, которые могут дополняться или меняться, но общая их суть останется прежней. Как правило, этого достаточно для более-менее детального представления о хотя бы кратком перечне вероятных рисков. С данных факторов можно начинать работать.

Анализ и оценка рисков

Если не вдаваться в детали, а рассматривать ситуацию в целом, то можно заметить, что в оценке и нет ничего глобально сложного. Достаточно поставить ряд базовых вопросов по той или иной проблеме и сразу можно будет делать соответствующие выводы. Так, анализ и расчет рисков нужно начинать с того, можно ли управлять отдельно взятой проблемой. Если да, то нужно разрабатывать план минимизации потерь. Если нет, то нужно понять, насколько риск критичен. Если очень, то необходимо мгновенно реагировать и останавливать реализацию проекта. Если нет, то следует просто поставить руководство в известность.

Реагирование

Выше уже было сказано о том, как можно примерно оценивать и анализировать проблемы. Безусловно, информация по большей части носит общий характер, но более детально что-то можно рассматривать, только привязываясь к конкретной ситуации и компании. После того как проблема известна, она требует реакции, ведь определение риска — только начальный этап. Так, после того как есть понимание ситуации, следует выяснить, что конкретно стало причиной ее возникновения. На основе этого должна быть составлена примерная модель зависимости и влияния на проблему тех или иных факторов. В рамках нее формируется понимание того, как именно, какой момент влияет на конечный результат. Ну, а это уже дает возможность примерно оценить, какие действия необходимы для изменения исходных показателей, чтобы вероятность риска или его последствия были минимальными.

Итоги

Вся представленная выше информация позволяет сформировать базовый план, который будет охватывать большинство вероятных проблем. Он позволит более точно определять их суть, принципы, этапы возникновения, способы решения и так далее. По мере накопления опыта, сотрудник сможет развивать эту систему планирования, делая ее все более совершенной. В итоге будут учтены даже самые невероятные проблемы, что позволит компании четко понимать все риски, связанные с конкретным проектом.

Риски являются неотъемлемым элементом в любой деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность проекта. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные проекта привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в проекта. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия. Управление рисками - процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.

Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа - для этого в Волонтерской организации предназначена программа управления рисками. В неё входят следующие разделы:

Определение понятия «риск;

Цели управления рисками;

Их классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности проекта;

Организация управления рисками;

Принципы управления рисками разных видов .

Политика в сфере управления рисками одобряется Общим собранием движения, и утверждается им. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.

Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход.

В числе основных задач в управлении рисками Волонтерской организации отмечается рост устойчивости в развитии проекта, с минимизацией риска потери проекта полностью либо частично.

В числе основных принципов в управлении рисками проекта Волонтерской организации следует отметить:

Система управления рисками - часть процедур общего менеджмента проекта. Поэтому должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования проекта. Отражаются особенности системы управления рисками на её задачах и целях. Это предполагает высокоспециализированный характер в принятии решений в системе управления риском. Управление рисками должно организовываться с учетом внутренних и внешних ограничений. Это предполагает - соответствующие специальные мероприятия, которые должны согласовываться с условиями и возможностями функционирования организации .

Единая политика управления риском для всей совокупности рисков. Следовательно, необходимо одновременно и комплексно управлять всеми рисками;

Динамический характер управления риском, непрерывно принимая решения об управлении рисками.

При деятельности Волонтерской организации самыми распространенными рисками проекта являются:

1. Кредитный риск - возможные потери из-за неспособности либо отказа контрагента выполнять кредитные обязательно частично либо полностью. Управление кредитными рисками проекта при управлении такими рисками изначально определяет приемлемый для себя уровень потерь, который допускаются в работе. Если для определенной сделки характерен риск потерь больше установленного лимита, будет отклонена. Благодаря такому способу регулируется уровень риска по работе проекта. Каждый проект содержит приемлемый риск.

2. Рыночные риски обозначают возможные потери из-за изменения конъюнктурного риска. Связаны они с колебаниями цен на рынках, курсов валют, курсов на фондовых рынках и пр. В большей степени рыночные риски свойственны для волатильных активов проекта (денежных средств, товаров, ценных бумаг и пр.), поскольку сложившиеся розничные цены на них значительно влияют.

Подобно кредитным рискам, рыночные управляются системой лимитов. Фактически, при формировании инвестиционного либо валютного портфеля, реализации продукции, размер вероятных максимальных потерь не должен быть более заданных лимитов.

3. Риски ликвидности-- вероятность убытков в результате нехватки финансовых средств в необходимые сроки, с невозможностью выполнения обязательств проекта. Следствием подобной ситуации могут быть различные пени, штрафы, нарушение деловой репутации, вплоть до банкротства. Обычно причиной риска ликвидности становится непрофессиональное управление финансовыми средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями проекта.

Основа в управлении такими рисками для волонтерской организации - анализ планируемых финансовых потоков проекта. Корректируются сведения по размерам и срокам выплат и поступлений при формировании бюджета движения с учетом выявления рисков.

4. Операционные риски - потенциальные потери проекта, которые спровоцированы противоправными (непрофессиональными) действиями или ошибками членов волонтерской организации, сбоями в функционировании оборудования .

Следует учесть неразрывную связь операционных рисков и деятельности проекта. В волонтерской организации ими управляют руководители проектов. В частности, изношенность оборудования и необходимые сервисные работы для поддержания работоспособности определяются руководителем производственного подразделения. Специалисты службы по управлению рисками не должны и не могут заменять выполнение работ, проводимых другим подразделениями организациями в рамках своей повседневной деятельности. Риск-менеджеру предстоит заниматься не только управлением рисками, но также помогать другим менеджерам для решения этой задачи.

5. Юридические риски являются возможными потерями проекта из-за изменений налоговой системы, действующего законодательства и пр. Причиной юридического риска может быть ситуация, когда внутренние документы проекта не соответствуют законодательным требованиям и другим правовым нормам.

Основой управления юридическими рисками является формализация процесса юридического оформления и дальнейшего сопровождения в деятельности проекта. Для минимизации соответствующих рисков необходима обязательная юридическая проверка для всех процессов проекта. При множестве одинаковых операций проекта с целью минимизации юридических рисков следует разработать типовые формы документов, которые должны быть подготовлены специалистами юридического отдела.

Все риски Волонтерской организации разделяются по типам. Основное внимание следует уделить таким рискам: Риски, которые связаны с уровнем цен и спроса на товары и услуги, стоимости материалов, сырья и услуг. Имущественные - риск повреждения либо утраты основных фондов. Риски мошенничества и хищений. Рыночные - риски колебаний курсов валют, стоимости активов, процентных ставок и пр.

Для эффективного управления рисками составляется типовой базовый список существующих групп рисков, их факторов. Формулируются конкретные риски предельно однозначно и четко - для лучшего понимания их причин. Для удобства будет полезно представить конкретные риски графически, оптимальный вариант - на координатной плоскости.

Таблица 3.1 - Виды рисков Волонтерской организации и пути их преодоления

	Ситуация возникновения	Пути преодоления	% Вероятности
Кредитные риски
Отказ кредитора от предоставления денежных средств	Инвестор перестал оказывать денежную поддержку	Поиск альтернативного кредитора
Отказ должника от исполнения обязательств	Поставщик товаров отказался от поставки	Санкции, прописанные в договоре, судебный путь защиты
Рыночные риски
Изменение рыночной цены на товары	Изменилась цена на бытовые принадлежности, закупаемые для детского дома	Формирование резервного фонда
Снятие товара с производства	В раммках проекта закупаются подгузники для детского дома, а в последствии данный товар снимается с производства	Поиск альтернативных поставщиков и других товаров
Изменение курса валют	Возрастает цена импортируемых товаров	Формирование резервного фонда, сокращение издержек, формирование лимитов
Риски ликвидности
Нехватка денежных средств	Не хватает денег на оплату партии товаров для дома престарелых	Анализ планируемых финансовых потоков
Уплата пеней по договору из-за несвоевременной оплаты	Задержка оплаты по договору купли-продажи	Включение пункта в договор, минимизирующего штрафные санкции
Операционные риски
Сбой в функционировании оборудования	Невозможность координации проекта из-за отсутствия сети интернет	Привлечь специалиста по ИТ
Штрафы госорганов	Штраф пожарной инспекции из-за нарушения правил пожарной безопасности	Обучение членов проекта технике пожарной безопасности
Юридические риски
Признание сделки недействительной	Договор признан недействительным из=за его несоответствия нормам закона
Необходимость внесения изменений в учредительные документы	Изменение исполнительного органа	Привлечение юриста для решения проблем

Решением проблемы рисков становится использование резервного уникального преимущества либо разработка нового.

6. Сложное географическое расположение. Предусмотреть в бюджете издержки для решения экологических, транспортных и климатических сложностей, с организацией перевозки сотрудников, организацией подъездных путей, улучшением логистики.

7. Источники поставки сырья. Решением становится всегда наличие альтернативных источников сырья, которые могут быть использованы в случае нарушения поставок.

8. Проблемы с коммуникациями и инженерными сетями проекта. Решением становится обеспечение для проекта резервных и альтернативных коммуникаций.

9. Собственная платежеспособность. Для решения проблемы необходимо резервировать чистую прибыль, контролировать заемные средства.

10. Повышение налогов. Решением проблемы становится изменение структуры расходов в проекта, ходатайство о получении налоговых льгот, оптимизация своих налоговых затрат, лоббирование проекта.

11. Подорожание сырья, транспортировки, материалов. Решением проблемы становится готовность проекта к уменьшению чистой прибыли, рост цен на свою продукцию, поиск более дешевых либо альтернативных путей.

12. Отсутствие либо дефицит квалифицированных специалистов проекта. Решением становятся инвестиции в обучение, формирование квалифицированных кадров, покупка технологий, для работы с которыми квалифицированные специалисты не требуются .

Методы уклонения от риска подразделяются на:

Отказ от ненадежных партнеров, отказ от проектов, которые предполагают расширение списка своих партнеров, отказ от участия в волонтерских и инвестиционных проектах, которые вызывают сомнения по своей эффективности или возможности выполнения;

Отказ от участия в рискованных проектах, которые вызывают сомнения;

Страхование рисков.

Поиск гарантов. Риск переносится на определенное третье лицо. Гарантом могут быть разные объекты в виде государственных органов, разных фондов, предприятий.

Методы локализации рисков применяются достаточно редко, когда удается четко идентифицировать риски, их источники. При выделении экономически самых опасных участков либо этапов деятельности, можно добиться их контроля, с уменьшением риска.

Распределение риска во времени - по стадиям работы. То есть, требуется распределение и фиксация при реализации проекта на этапах работы. Улучшается контролируемость этапов, чтобы оперативно вносить коррективы при необходимости. Методы компенсации рисков предполагают создание механизмов предотвращения возможной опасности. Для методов компенсации рисков требуется обширная аналитическая деятельность, являются более трудоемкими:

Стратегическое планирование деятельности - метод компенсации риска, который будет эффективным при условии разработки стратегии, охватывающей все сферы деятельности проекта.

Прогнозирование внешней обстановки - периодически разрабатываются сценарии оценки и развития будущего состояния среды хозяйствования.

Мониторинг нормативно-правовой и социально-экономической среды - с отслеживанием текущей информации о необходимых процессах.

Обучение и инструктирование персонала.

Создание системы резервов. Такой метод подобен страхованию, но концентрируется непосредственно внутри проекта. Создаются на предприятии страховые запасы необходимых материалов, сырья, комплектующие, резервные финансовые фонды и пр. Обучение персонала и его инструктирование.

Следует учесть наличие определенных правил риск-менеджмента, которые эффективны для грамотного управления рисками: Недопустим риск более, чем позволяет собственный капитал. Недопустим риск многим ради малого. Следует продумывать последствия своих рисков. При появлении сомнений следует отказаться от риска. Принимаются положительные решения о риске, если нет сомнений. Не нужно быть уверенным только в одном решении, всегда могут быть альтернативы.

Всю деятельность по управлению рисками в Волонтерской организации можно уместить в 13 шагов по управлению рисками :

Шаг 1. Определение целей Волонтерской организации. Управление рисками является составной частью в общем планировании проекта. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности проекта.

Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента. Система управления рисками в волонтерской организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств: Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков. Можно и нужно управлять рисками.

Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками. Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач проекта. Но в зависимости от конкретных целей проекта, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях: Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался; Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.

Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском. Для деятельности проекта характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.

Шаг 5. Идентификация рисков. Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности. Результат этого этапа - максимальный список рисков для объекта.

Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков. Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе - для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для проекта. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.

Шаг 7. Определение критериев значимости рисков. Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для проекта. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для проекта.

Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости. После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.

Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками. При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для проекта, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути: полностью избежать риска; изменение риска, выводя его на приемлемый уровень; принятие риска на себя; передача риска другому. Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.

Шаг 10. Выбор мер обработки рисков. Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у проекта сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.

Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков. План, утвержденный руководством проекта, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все проекта организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.

Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками. После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки - поэтому такой процесс известен как «мониторинг».

Шаг 13. Корректировка системы управления риском. При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками.

Для визуализации рисков нами была выбрана круговая диаграмма.

Рисунок 3.5 Соотношение возможности рисков по видам

Как следует из рисунка, наиболее вероятным риском для волонтерской организации выступает юридический риск. Это связано со спецификой волонтерской организации, так как она призвана осуществлять некоммерческую деятельность.

Далее рассмотрим матрицу управления рисками. В случаях, когда для измерения рисков используются качественно-количественные шкалы вероятностей и последствий, то весь спектр рисков делится на ячейки (см. Табл.5.1).

Матрица рисков использует качественно-количественные шкалы измерения вероятностей и последствия (австралийско-новозеландский стандарт).

Табл. 5.1б. Качественно-количественная шкала последствий

		Критерии
Последствия	вред жизни и здоровью	размер экономических последствий	влияние/участие других лиц
несущественные	нет пострадавших		своими силами
небольшие	потребовалась первая медицинская помощь		происшествие улажено своими силами
умеренные, средние	потребовалась серьезная медицинская помощь		происшествие улажено своими силами с внешней помощью
существенные	множество пострадавших	очень крупные	происшествие вышло за пределы фирмы, но не нанесло разрушительный ущерб посторонним
катастрофические	имеются погибшие	огромные, потеря возможности продолжить деятельность	происшествие вышло за пределы фирмы, и нанесло разрушительный ущерб посторонним

Таким образом, процесс управления рисками в волонтерской организации можно определить как совокупность следующих шагов: определение целей Волонтерской организации, осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента, определение целей и требований к системе управления рисками, определение ограничений для системы управления риском, идентификация рисков, измерение (количественная оценка) рисков, определение критериев значимости рисков, ранжирование рисков по значимости, анализ возможных мер управления рисками, выбор мер обработки рисков, реализация выбранных мер обработки рисков, мониторинг результатов управления рисками, корректировка системы управления риском.

Вывод по третьей главе

Команда управления проектом разделяется на сектор, ответственный за согласование и оргподдержку и на руководителей проекта и функциональных групп. На первом этапе составляется журнал рисков, проблем и открытых вопросов, затем обсуждается выполнение плана работ и фиксируются результаты. На следующем этапе идет обсуждение текущих вопросов и новых рисков, фиксируются принятые решения в журнале. В случае, если все вопросы обсуждены и по ним достигнуты решения, проект считается успешно организованным. Для текущего контроля планируется проведение личных интервью с ключевыми стейкхолдерами проекта, а так же отслеживание новых публикаций, касающихся проекта.

Процесс управления рисками в волонтерской организации можно определить как совокупность следующих шагов: определение целей Волонтерской организации, осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента, определение целей и требований к системе управления рисками, определение ограничений для системы управления риском, идентификация рисков, измерение (количественная оценка) рисков, определение критериев значимости рисков, ранжирование рисков по значимости, анализ возможных мер управления рисками, выбор мер обработки рисков, реализация выбранных мер обработки рисков, мониторинг результатов управления рисками, корректировка системы управления риском.

Понятие риска предполагает наличие рискующего; будем называть его Лицом, Принимающим Решения (ЛПР).

Допустим, рассматривается вопрос о проведении финансовой операции в условиях неопределенности. При этом у ЛПР есть несколько возможных решений i = 1,2,...,т, а реальная ситуация неопределенна и может принимать один из вариантов j = 1,2,..., n . Пусть известно, что если ЛПР примет i - e решение, а ситуация примет j- ый вариант, то будет получен доход q ij . Матрица Q = (q ij) называется матрицей последствий (возможных решений).

Оценим размеры риска в данной схеме.

Пусть принимается i - е решение. Очевидно, если бы было известно, что реальная ситуация будет j -я, то ЛПР принял бы решение, дающее доход q j = . Однако, i - е решение принимается в условиях неопределенности. Значит, ЛПР рискует получить не q j , а только q ij . Таким образом, существует реальная возможность недополучить доход, и этому неблагоприятному исходу можно сопоставить риск r ij , размер которого целесообразно оценить как разность

r ij = q j - q ij . (2.1)

Матрица R = (r ij ) называется матрицей рисков .

Пример 2.1 . Используя формулу (2.1), составьте матрицу рисков

R = (r ij ) по заданной матрице последствий

Решение . Очевидно, q 1 =
= 8; аналогично q 2 = 5, q 3 = 8, q 4 = 12 . Следовательно, матрица рисков имеет вид

6. Анализ связанной группы решений в условиях полной неопределенности

Полная неопределенность означает отсутствие информации о вероятностных состояниях среды (“природы”), например, о вероятностях тех или иных вариантов реальной ситуации; в лучшем случае известны диапазоны значений рассматриваемых величин. Рекомендации по принятию решений в таких ситуациях сформулированы в виде определенных правил (критериев). Рассмотрим основные из них.

Критерий (правило) максимакса. По этому критерию определяется вариант решения, максимизирующий максимальные выигрыши - например, доходы – для каждого варианта ситуации. Это критерий крайнего (“розового”) оптимизма , по которому наилучшим является решение, дающее максимальный выигрыш, равный
. Рассматривая i - е решение, предполагают самую хорошую ситуацию, приносящую доход
, а затем выбирают решение с наибольшимa i .

Пример 2.2. Для матрицы последствий в примере 2.1 выбрать вариант решения по критерию максимакса.

Решение. Находим последовательность значений
:a 1 =8, a 2 =12, a 3 =10, a 4 =8. Из этих значение находим наибольшее: a 2 =12 . Следовательно, критерий максимакса рекомендует принять второе решение (i =2 ).

Правило Вальда (правило максимина, или критерий крайнего пессимизма). Рассматривая i-e решение, будем полагать, что на самом деле ситуация складывается самая плохая, т.е. приносящая самый малый доход: b i = min q ij . Но теперь выберем решение i 0 с наибольшим . Итак, правило Вальда рекомендует принять решение i 0 такое, что =
=
.

Пример 2.3. Для матрицы последствий в примере 2.1 выбрать вариант решения по критерию Вальда.

Решение. В примере 2.1 имеем b 1 = 2, b 2 = 2, b 3 = 3, b 4 = 1. Теперь из этих значений выбираем максимальное b 3 = 3. Значит, правило Вальда рекомендует принять 3-е решение (i =3 ).

Правило Сэвиджа (критерий минимаксного риска). Этот критерий аналогичен предыдущему критерию Вальда, но ЛПР принимает решение, руководствуясь не матрицей последствий Q, а матрицей рисков R = (r ij). По этому критерию лучшим является решение, при котором максимальное значение риска будет наименьшим, т.е. равным
. Рассматривая i-e решение, предполагают ситуацию максимального риска r i =
и выбирают вариант решения i 0 с наименьшим =
=
.

Пример 2.4. Для исходных данных в примере 2.1 выбрать вариант решения в соответствии с критерием Сэвиджа.

Решение . Рассматривая матрицу рисков R, находим последовательность величин r i =
: r 1 = 8, r 2 = 6, r 3 = 5, r 4 = 7. Из этих величин выбираем наименьшую: r 3 = 5. Значит, правило Сэвиджа рекомендует принять 3-е решение (i =3 ). Заметит, что это совпадает с выбором по критерию Вальда.

Правило Гурвица (взвешивающее пессимистический и оптимистический подходы к ситуации). По данному критерию выбирается вариант решения, при котором достигается максимум выражения c i = {λminq ij + (1 – λ)maxq ij }, где 0 λ1. Таким образом, этот критерий рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом между крайним оптимизмом и крайним пессимизмом . При λ=0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием, а при λ=1 он совпадает с критерием Вальда. Значение λ выбирается из субъективных (интуитивных) соображений.

Пример 2.5. Для приведенной в примере 2.1 матрицы последствий выбрать наилучший вариант решения на основе критерия Гурвица при λ =1/2.

Решение. Рассматривая матрицу последствий Q по строкам, для каждого i вычисляем значения c i = 1/2minq ij + 1/2maxq ij . Например, с 1 =1/22+1/28=5; аналогично находятся с 2 =7; с 3 =6,5; с 4 = 4,5. Наибольшим является с 2 =7. Следовательно, критерий Гурвица при заданном λ =1/2 рекомендует выбрать второй вариант (i =2 ).