Компании, которые активно используют так называемое дизайн-мышление, как правило, более заметны на рынке и имеют больше шансов закрепиться в памяти целевой аудитории, чем их менее развитые в этом отношении конкуренты.

Дело в том, что потребитель взаимодействует с большинством современных компаний посредством цифровых гаджетов, то есть через экраны. К примеру, такой сервис, как Deliveroo (служба доставки продуктов) известен европейцам исключительно как мобильное приложение: помимо встречи с курьером у двери вашего дома, с этой компанией, кроме как через эту программу, вы более никак не взаимодействуете.

Разумеется, на рынке существует и немало компаний, которые «общаются» с клиентами только через продукты.

Что интересно, среди организаций, стремящихся «оцифровать» свой бизнес, сегодня встречаются представители необычных для интернета сфер — например, финансовых услуг. И дизайн оказывает все большее влияние на бизнес-стратегию таких брендов.

Какие это компании и как извлечь пользу из их опыта — читайте ниже.

1. Capital One

«Новый этап в управлении финансами» — главная страница сайта Capital One

Этот американский финансовый холдинг громко заявил о себе еще в 2014 году, когда приобрел Adaptive Path, дизайнерскую и занимающуюся UX-консультированием компанию из Сан-Франциско. Так Capital One попытался быстро укрепить позиции в области внутреннего цифрового дизайна.

Сооснователь Adaptive Path Джесси Джеймс Гаретт (Jesse James Garrett) высказался об этой покупке так: «Capital One — компания с грандиозной культурой, которая разделяет и ценит наше чувство дизайна и хочет, чтобы мы продолжили работу внутри их организации, помогая другим через укрепление диалога и обучение тому, что мы знаем».

В следующем году Capital One приобретает еще одну фирму схожей направленности, Monsoon, которая специализируется на разработке продуктов (product development).

Сандип Суд (Sandeep Sood), один из основателей Monsoon, охарактеризовал компанию как небольшую группу единомышленников, где индивидуальность является нормой: «Управление мало централизованно. Мы позволили разработчикам принимать проектные решения ежедневно. Этого мы от них и ожидаем, на самом деле».

Таким образом, за последние несколько лет Capital One сделали немалый вклад в собственный дизайн. На сайте компании вы найдете множество свидетельств культуры дизайн-мышления.

В 2013 году Capital One назначили Скотта Зиммера (Scott Zimmer) на должность руководителя отдела дизайна, а в 2016 году эту же должность, но в британском филиале компании, заняла Алина Бека (Aline Baeck), которая перешла в Capital One из отдела дизайна eBay.

Хорошее представление о дизайн-культуре Capital One можно получить из интервью с Райаном Пейджем (Ryan Page), руководителем отдела дизайна партнерских карт:

«Дизайн, ориентированный на потребности человека, есть ключ к созданию дружественных клиенту стратегий. Для его разработки необходимо понимать потребности целевой аудитории и того, как эти люди воспринимают мир. Но нужно помнить, что эта стратегия не станет столь мощной, какой могла бы, если будет разработана изолированно от дизайна. Без принятия важности роли бизнеса в общем процессе невозможно идти вперед, но если бизнес-составляющая не ориентируется на нужды человека, стратегия не станет успешной в длительной перспективе».

Был создан дизайнерами Брайаном Чески (Brian Chesky) и Джо Геббиа (Joe Gebbia). Каждая проектная команда в Airbnb включает руководителя, чья первоочередная задача — представлять образ клиента.

Хотя ориентированность на покупателя может показаться банальностью, ценность такого подхода неоднократно доказывалась появлением так называемых «цифровых единорогов», стартапов с капитализацией более миллиарда долларов.

«Сегодня бренды, вместо акцента на том, что потребителю необходимо в целом, смещают фокус с продуктов и услуг. Поэтому на дизайн ложится большая ответственность: он должен во многом определять бизнес-стратегию», — считает Аманда Гослинг (Amanda Gosling), автор эпизода проекта Age of Design, посвященного Airbnb.

3. Square

Square предлагает продукты, которые просты в использовании и понимании. Акцент на упрощенной функциональности — следствие принятия принципов дизайн-мышления.

Square улучшила аппаратное и программное обеспечение, которое малый бизнес использовал для обработки платежей, а также переработала весь опыт пользователей.

Предсказуемо, что и другие компании начали разрабатывать аналогичные продукты, способные лучше удовлетворять потребности пользователей.

Мобильное приложение Square

4. GE

GE удалось трансформироваться в цифровую индустриальную компанию за последние 4-5 лет. Ниже — слайд презентации 2013 года за авторством Грега Петрофа (Greg Petroff), главного специалиста по опыту в GE. На слайде отражена роль дизайна для любой компании, выводящей продукты на рынок:

Внедрение дизайна в ДНК GE. Бизнес: «Как мы зарабатываем деньги?», технологии: «Что мы можем разработать и вывести на рынок?», дизайн: «Что нужно людям и организациям?»

Трансформация GE отразилась в переходе компании от строительства промышленных объектов и их продажи к сопутствующему предложению покупателям целого пакета услуг при использовании данных платформы Predix.

Этот переход к сфере услуг означает, что компания как никогда раньше сфокусировалась на потребностях клиентов. С этой целью GE основала собственную дизайн- и UX-студию.

«Спрос на качественный и дизайн в GE постоянно растет», — поясняет Грег Петроф. «UX — это профессия, которая заключается в конкретном понимании того, как работают люди — того, что они пытаются достичь, и контекста этих целей. Проявление эмпатии к нашим клиентам помогает в разработке новых решений, которые позволяют людям гораздо быстрее достигать целей».

Дизайнеры и разработчики работают бок-о-бок, разработка и тестирование помогают внести ясность в данные, делая аналитику доступной для клиентов.

Согласно Forbes, еще в 2001 основатель Netflix Рид Гастингс (Reed Hastings) расходовал по $10 000 000 в год на исследования стриминговых технологий. Один этот факт показывает, насколько клиент-ориентированной компанией являлась Netflix изначально.

1. Думай глобально — руководство Netflix не побоялось разрушить существующий бизнес по доставке DVD.
2. Начинай с малого — компания не стала с головой погружаться в реализацию нового продукта, а дождалась подходящего момента.
3. Знай, когда оставить попытки — ранние попытки стриминга были заброшены.
4. Расти быстро — Netflix сумела добиться быстрого роста за счет перехода на оригинальный контент.

Многие из нас знакомы с совершенством платформы Netflix — карточным дизайном, рекомендациями, формируемыми искусственным интеллектом, превосходным UX — но дизайн-мышление Netflix выходит за рамки цифрового дизайна. Оно охватывает весь процесс взаимодействия пользователя с системой.

Пост, опубликованный Гайдн Солманом (Haydn Sallmann), экспертом цифровых технологий, на LinkedIn, повествует о том, как его друг открыл для себя все прелести Netflix и забросил свое увлечение DVD, просто-напросто обнаружив на пульте от нового DVD-плеера с поддержкой интернета кнопку Netflix. Это и есть неопровержимое доказательство эффективности дизайн-мышления.

Virgin Atlantic имеет репутацию компании, которая не боится заигрывать со своими клиентами, чем и очаровывает многих. По словам Ли Кумбера (Lee Coomber), главы отдела онлайн-проектирования в ITV, «компания умеет радовать клиентов и знает о них все»:

«Это своего рода лейтмотив любого эпизода взаимодействия клиента с компанией, пользовательского опыта — от того, как общаются с пассажирами бортпроводники, до приборной панели, разработанной специально для облегчения этого разговора; от дизайна кресел до рекламы и комнат отдыха авиакомпании».

Люк Майлс (Luke Miles), глава дизайн-отдела, имеет в своем распоряжении команду профессионалов, которые уверенно справляются с задачами в промышленном, сервис- и бренд-дизайне.

Еще в 2012 году в одном из интервью он говорил: «Наша команда выполняет две роли. Первая — разработать пользовательский опыт (end-to-end customer experience) и отразить его через физические и цифровые реалии. Эта задача предполагает создание нескольких точек касания, от опыта в аэропортах до экранов гаджетов».

«Группа дизайнеров ответственна не только за все задачи проекта, но и за конечный опыт. Это предполагает работу над проектом с самого начала до финального запуска, а также обзор жизненного цикла продукта, — продолжает Люк. — Вторая роль касается брендового попечительства. Этот элемент является как внутренним, так и внешним, и фокусируется на культуре организации и том, как она связана с внешним опытом наших клиентов».

Вы можете заметить, что это довольно емкое определение функции дизайн-группы.

Другая авиакомпания бренда, Virgin America, сумела разработать, пожалуй, самый примечательный сайт и сервис бронирования в 2014 году. Сайт отличается не только позитивным настроем, но и упрощенным пользовательским интерфейсом, что делает процесс заказа билетов гораздо менее болезненным.

7. O2

O2 имеет в распоряжении целый департамент клиент-ориентированного дизайна (Customer Centred Design (CCD)), созданный в 2013 году для обеспечения структуры и процесса разработки.

В компании считают, что дизайн — не столько внешний вид, сколько осознанность. Сотрудничество и итерация представляют собой важные принципы, расширяющие поиск простейших коммерческих моделей для новых продуктов и услуг.

Плоды трудов CCD-команды — приложение My O2, которое вы видите ниже:

8. IBM

«Сейчас уже не существует реальных различий между бизнес-стратегией и дизайном пользовательского опыта», — недавно заявил прессе Бриджет Ван Кралинген (Bridget van Kralingen), старший вице-президент IBM Global Business Services, и это имеет большое значение.

Дизайн IBM прошел в своем развитии множество стадий («хороший дизайн — это хороший бизнес»), и теперь компания предоставляет услуги по дизайну и инвестирует $100 000 000 в построение организации, подчиненной принципам дизайн-мышления.

Фил Гилберт (Phil Gilbert), генеральный менеджер по дизайну в IBM, в своем блоге описал подход, которого придерживается компания, заявив, что «дизайн — это работа каждого. Не все являются дизайнерами, но у каждого должен быть пользователь, на которого следует ориентироваться».

Эта сосредоточенность проявляется в обучении, которое компания организует для своих сотрудников. Число дизайнеров в IBM с 2013 года увеличилось втрое, и сейчас их 1 300.

Как отмечает издание Quartz в статье о реструктуризации бренда, в настоящее время IBM нанимает на работу исследователей дизайна — этнографов со степенью MFA — чтобы выяснить, как их решения работают в реальном мире.

Гильберт также отметил, что IBM пришлось перестроить свои внутренние системы, перейдя на такие платформы, как GitHub, Slack и MURAL.

9. Barclays

Хотя банки, как правило, не принято ассоциировать с дизайн-культурой, они быстро адаптировались к изменениям в привычках медиа-потребления своих клиентов.

Barclays, наряду с такими интернет-банками вроде Mint, общепризнанно считается одним из лидеров цифровой трансформации в розничном банкинге. Мобильный банкинг Barclays имеет уровень лояльности +62, во многом благодаря мобильному приложению банка и приложению для переводов.

В банке была введена должность главного специалиста по дизайну и создан собственный дизайн-отдел, который должен объединить вместе бизнес, технологии и фокус на потребностях клиентов. В статье на Medium, Даниэль Сантос (Daniel Santos), сервис-дизайнер в FutureEverything, указал, какие обстоятельства определили этот фокус:

«Финансовый кризис и более жесткое регулирование финансового рынка сделали банковский сектор еще более конкурентным. Это вынудило банки стать изобретательнее и более творчески подходить к представлению своих продуктов и услуг».

Barclays сумели извлечь пользу из сложившейся ситуации и наладить более крепкий контакт с клиентами.

10. PepsiCo

В 2012 году CEO PepsiCo Индра Нуйи (Indra Nooyi) назначила Мауро Порчини (Mauro Porcini) на должность главного специалиста по дизайну в растущем отделе компании, базирующемся в Сохо, Нью-Йорк. В прошлом году Нуйи поведал изданию Harvard Business Review, что дизайн-мышление — это ведущая инновация в компании, обеспечивающая соответствие продукта ожиданиям пользователей.

Это ведет к переосмыслению всех традиционных продуктов компании, от газировки до снэков. Специально для женщин-покупателей изменилась форма упаковки: чипсы теперь аккуратно укладываются в пластиковый лоток, и есть их стало гораздо удобнее. К тому же, упаковки специально сделали небольшими, чтобы одну порцию можно было съесть за раз. Кроме этого, чипсы стали менее «шумными».

Чтобы проверить эффективность такого подхода, PepsiCo провела ряд тестов на китайском и японском рынках. В Японии были представлены новые вкусы, которые, если они не будут хорошо продаваться, будут сняты с производства после трех месяцев. Этот подход применим и к американскому рынку.

Книга Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». В оригинале Сhange by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation

Первые пару глав показались мне смертной скукой. Где-то с 4-й главы стало интересно. Обратил внимание, что автор в книге чрезмерно часто употребляет слово «инновации». Как будто книга про Сколково. Каждый раз, когда встречал это слово, вспоминал Фрая из Футурамы, когда он пил кофе.

Книга представляет собой сборник историй про то, как дизайн-мышление помогало компании IDEO (Тим Браун её директор) десятки лет. Как «включить» дизайн-мышление, впрочем, понятно не стало. Это не практическое руководство, скорее повествовательное рассуждение. Как книга Виктора Папанека «Дизайн для реального мира». Если вы читали Папанека и его труд вам понравился, вам понравится и книга Брауна. Она о похожем. Автор рассказывает как они применяли дизайн-мышление в том или ином проекте. В итоге это кажется волшебной пилюлей: «— Проблема в бизнесе, семье, жизни? Тебе поможет дизайн-мышление». Но на самом деле можно сказать, что вам просто поможет мозг. Думайте, наблюдайте, включайте эмпатию, ну и проектируйте. При этом вряд ли по прочтению книги в голове у вас щёлкнет: «Ага! Я понял. Буду делать так, потом так, и у меня всё будет круто».

Вот одна из историй. Перед дизайнерами стояла задача компании Шимано, которые производят разное оборудование для велосипедов, сделать что-то с падающим спросом. Казалось, выпусти новый инновационный обвес и получи взрыв продаж. Оказалось, что покупателям нужно не больше скоростей, и не детали из наносплава. Горный велосипед в гараже стоит чуть ли не у каждого второго. Только на нём не ездят: неудобно его обслуживать, он слишком сложный, город не предназначен для поездок на велосипеде. Кому-то вовсе не хочется прослыть профаном в магазине при покупке навороченного велика. Людям был нужен простой прогулочный велосипед. Чтобы гонять на нём по парку и радоваться, как в детстве.

[…] Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

Ещё мне понравился пример про финансы:

Bank of America запустил в октябре 2005 года новую услугу под названием «Сдачи не нужно». Эта услуга автоматически округляет покупки по дебетовой карте до ближайшего целого доллара, а разницу перечисляет на сберегательный счет клиента. Теперь, когда я покупаю кофе за 3 доллара 50 центов в Pete’s при помощи своей дебетовой карты, 50 центов, которые я получил бы в виде сдачи, если бы протянул кассиру 4 доллара, отправляются на мой сберегательный счет. Учитывая, как много кофе я пью, сбережения на счету растут быстро. И я не единственный, кто считает подобный способ удачным способом экономии. За первый год услуга привлекла 2,5 миллиона клиентов, открывших более 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Вряд ли можно было бы достичь подобных результатов, прося людей поменять их поведение, проводя скучные уроки о сложном проценте или читая лекции об истинной ценности денег. Вписав новую услугу в существующее поведение, IDEO предоставила клиентам то, что одновременно знакомо и притягательно ново. Даже не осознав этого, клиенты Bank of America начали добиваться результатов, которых не добивались никогда и которые вряд ли считали возможными.

Хочу, чтобы люди доросли не только до открытия накопительных счетов с помощью банковских сервисов, но и начали разбираться в финансах, стали более сознательными в управлении своими деньгами. Для этого мы в Трейдернете и завели блог. Пока же в день зарплаты можно встретить очереди у банкоматов, когда люди снимают все деньги в наличные, потому что не доверяют карточкам: «Дома надёжнее!»

Историями полна книга. Иногда попадаются менее убедительные примеры. Например, когда автор рассказывает про то, как Нокия приняла решение уйти от простого производства телефонов, к созданию высокоинтерактивного бизнеса с упором на сервисы. Это был 2006-й год, книга вышла в 2009-м, а айфон в 2007-м. Что-то здесь не так.

Про прототипирование

Подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO: «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

Чем быстрее вы сделаете идею осязаемой, тем быстрее вы сможете оценить ее, усовершенствовать и прийти к окончательному решению.

И ещё слово в поддержку быстрого прототипирования:

Чем больше инвестируешь в идею — тем бóльшим ее сторонником становишься. Чрезмерное инвестирование в изощренный прототип имеет два нежелательных последствия: во-первых, посредственная идея может зайти слишком далеко по пути к реализации, а в худшем случае может быть реализована; во-вторых, сам процесс прототипирования открывает возможности изучения новых и более совершенных идей по минимальной стоимости.

Чем сложнее и дороже прототип, тем более «законченным» он выглядит и тем меньше у его создателей шансов получить ценную конструкторскую информацию — и меньше шансов принять ее в расчет. Цель прототипирования — не создание рабочей модели.

Про ограничения

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений — основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Про роль дизайнеров

Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему — от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления — как проблему дизайна.

Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, — это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, — и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.

Почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам.

Три взаимосвязанных и взаимоусиливающих элемента любой успешной программы дизайна:

1. Озарение — учимся на жизни других.
2. Наблюдение — смотрим, чего людю не делают, слушаем, чего они не говорят
3. Эмпатия — становимся на место (или ложимся на каталку) других людей.

Про наблюдение

Если просто попросить людей рассказать о том, как они проводят время на работе и с кем регулярно взаимодействуют, можно получить искаженную информацию. Даже если у человека самые лучшие намерения, память может подвести его, а ответы будут, скорее всего, отражать его представления о твердых фактах. Инструменты вроде видеоэтнографии (когда поведение группы в течение определенного времени записывается на камеру) и компьютерного анализа взаимодействий помогают получить более точные данные о динамическом взаимодействии между людьми и группами.

Хорошие дизайн-мыслители наблюдают. Великие дизайн-мыслители наблюдают за обыкновенным. Введите для себя правило: не реже раза в день останавливаться и думать о самой обыкновенной ситуации.

Про базу знаний

Автор приводит цитату Лайнуса Полинга, Нобелевского лауреата: «Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей». Поэтому дизайнеры IDEO собирают большую базу знаний, смотрят на решение разных задач, генерируют много идей, чтобы найти ту самую. Она готовится на основе других.

Про идеи

Хорошей идеи больше недостаточно. Инновацию называют «хорошей идеей, реализованной хорошо». Неплохое начало. К сожалению, слишком большое внимание уделяют первой части этой фразы.

Новые продукты и услуги могут быть обречены на провал по самым разным причинам: плохое качество, неинтересный маркетинг, ненадежное распространение, нереалистичная цена. Даже если все факторы успеха имеются, плохо воплощенная идея, скорее всего, приведет к провалу. Проблема может заключаться в физическом воплощении продукта — он слишком велик, слишком тяжел, слишком сложен. Точно так же точки взаимодействия с новой услугой — будь то пространство для розничной продажи или интерфейс программного обеспечения — могут быть не связаны с клиентами. Это ошибки дизайна, и их обычно можно исправить. Однако все чаще идеи проваливаются по той причине, что люди требуют от них большего, чем простая работа. Компоненты продукта должны в совокупности вызывать положительное восприятие. А это уже намного сложнее.
Существует множество объяснений такого нового уровня завышенных ожиданий. Среди самых убедительных — анализ Дэниелом Пинком психодинамики изобилия. В книге A Whole New Mind11 Пинк утверждает, что как только базовые потребности человека удовлетворены — а это так для большинства людей в богатых западных обществах, — люди стремятся к впечатлениям, наполненным смыслом и удовлетворяющим их эмоционально.

Про выбор

Про пользу для клиента

Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной прибыльности и устойчивого роста. В мире бизнеса каждая идея — какой бы благородной она ни была — должна пройти проверку финансовым результатом.

Когда пассажиры (самолёта) понимают, чего от них хотят и почему, они более терпимо относятся к процедурам, которые в противном случае кажутся бессмысленными и условными.

Путешествие клиента

Простым средством создания сценария во время разработки новых услуг является «путешествие клиента». В такой структуре указываются стадии, через которые вымышленный клиент проходит от начала получения услуги и до конца. Начало может быть вымышленным или может быть взято напрямую из наблюдения за людьми, покупающими авиабилет или принимающими решение о том, следует ли устанавливать солнечные панели на крыше. В каждом случае ценность описания «путешествия» клиента заключается в том, что так можно понять, где клиент и услуга или бренд взаимодействуют. Каждая из таких «точек соприкосновения» является возможностью предоставления ценности потенциальным клиентам компании — или возможностью пустить отношения с клиентами под откос.

Про этот инструмент мне рассказывал Костя Сорока. Хочу изучить подробнее и попробовать на практике в Трейдернете. Уже делал наброски, но пока они кажутся мне грубыми и неверными. Как я понял, важно описать не просто «точки контакта» или существующие бизнес-процессы компании, а увидеть как раз их с другой стороны.

Как применить дизайн-мышление

1. Начинайте с начала — нужно намеренно увеличить число вариантов. В конце проекта это бессмысленно, поэтому дизайн-мышление нужно подключать вначае, ещё на этапе научно-исследовательской работы. Дизайн-мыслители должны соединять все части процесса производства и сбыта.
2. Примите антропоцентричный подход. Дизайн-мышление не просто антропоцентрично — оно человечно по своей сути. Дизайн-мышление основано на способности человека к интуитивному чувствованию, к распознаванию паттернов, к созданию идей, несущих не только функциональный, но и эмоциональный компонент, к выражению себя не только словами или символами.
3. Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто. Делайте прототипы.
4. Делитесь вдохновением. Обменивайтесь знаниями, ведите базу знаний.
5. Осуществляйте дизайн на протяжении всего цикла.

Дизайн мышление – это метод создания продуктов и услуг ориентированных на человека. Отличительными особенностями подхода являются проникновение в опыт пользователя, всесторонний подход к определению
проблем и фокусировка на персональных сценариях поведения и действия.

Дизайн мышление можно разделить на 6 этапов

Эмпатия

Чтобы создать успешные продукты и сервисы, необходимо начать с погружения в жизнь Пользователя.

Будучи человеком, которому свойственно дизайн-мышление, вам все время приходится решать не собственные проблемы, а проблемы других людей. Чтобы создать хороший дизайн, вы должны проникнуться к человеку Сопереживанием, понять, что важно именно для него.

Наблюдая за людьми, их поступками, взаимодействием с миром, вы поймете, что они думают чувствуют в чем нуждаются. Именно тогда можно проявить Эмпатию к людям, их делам и словам, и понять их ценности. Доверительный разговор может помочь дизайнеру легче найти правильные пути взаимодействия с человеком и инновационные решения.

Но распознать эти принципы не так просто. Наше сознание автоматически обрабатывает большой объем информации, поэтому многие важные моменты мы можем просто не заметить. Посмотреть на людей и различные ситуации свежим взглядом помогает Эмпатия.

Как проявлять эмпатию?

1) Наблюдайте за пользователями и их поведением в контексте их жизни. По мере возможности, выполняйте наблюдение в соответствующей среде, а также проводите с ними интервью.

Ряд самых передовых решений появились после того, как дизайнер заметил несоответствие слов и поведения пользователей. В других случаях дизайнер может чего-то не узнать из разговора, потому что среда, в которой работает пользователь, является для него повседневной, и пользователь не считает важным говорить Об ЭТОМ.

2) Иногда мы называем этот метод «интервьюирование», однако это больше должно быть похоже на простой
разговор. Подготовьте вопросы, которые вы хотели бы задать, однако помните, что разговор может уйти далеко
от исходных вопросов. Не удерживайте разговор в четких границах. Узнавайте истории от людей, с которыми вы
разговариваете, и всегда спрашивайте ‘Почему?’‚ чтобы получить более глубокое понимание. Участие предполагает как быстрые, краткие разговоры, так и более вдумчивые длинные беседы.

3) Разумеется, вы можете и должны сочетать наблюдение и участие. Попросите кого-нибудь показать, как он выполняет свою работу. Пусть человек физически выполнит те шаги, которые он обычно делает и рассказывает
вам, что он делает Попросите людей озвучивать, что они думают пока выполняют ту или иную работу, Беседуйте
в домашней или рабочей обстановке, чтобы разговор имел конкретный фокус. Используйте окружающую среду,
чтобы задавать более глубокие вопросы.

Фокусировка

Когда вы переходите от эмпатии к фокусировке, вам нужно обработать все услышанное и увиденное, чтобы понять общую картину и выделить самое важное.

Выложите из головы всю информацию и разместите ее на стене, чтобы было удобно делать связи - размещайте изображения, цитаты, карты поездок и т.д. - все, что зацепило ваше внимание. В этом заключается
начало процесса синтезирования, который приведет вас к режиму фокусировки.

Что такое режим фокусировки?
В этом режиме нужно четко определить концепцию. Будучи человеком с дизайнерским мышлением, вы можете и должны определить стоящую перед вами задачу, и сделать выводы, исходя из собранной бесценной
информации о жизни людей.

Цель режима Фокусировки – создать значимую и реализуемую концепцию проблемы.

Правильно понять проблему - единственный способ найти правильное решение

Обычно это называют Точкой Зрения / Point of View (POV)„ По сути, это утверждение, которое фокусирует внимание на инсайтах (находках в процессе наблюдения) и потребностях определенного пользователя или
образа ПЕРСОНЫ, который составлен их характеристик разных пользователей (иначе такою персону называют
«композитным пользователем»).

Инсайты не всегда сразу приходят в голову. Обычно они появляются в результате синтезирования информации с
целью выявления связей и шаблонов восприятия. Одним словом, режим фокусировки – это осмысление.

Озвучивайте суть вызова с котором будете работать

Зачем фокусироваться?
Режим фокусировки или определения играет критическую роль в процессе дизайна, поскольку он позволяет вам
получить точку зрения (POV) - явное выражение проблемы, которую нужно разрешить.

Еще важнее то, что ваша точка зрения позволяет правильно определить проблему, исходя из понимания людей и
пространства, в котором эта проблема существует.

Парадоксально, но определение более узконаправленной проблемы позволяет разработать больше качественных
решений на этапе генерации идей,

Режим фокусировки - зто также попытка синтезировать разнообразные мысли в единые принципы. Именно этот
синтез опыта дает вам преимущество, которого больше нет ни у кого: открытия, которые позволят решить
проблему вызова.

Что такое POV?
На что вы обратили внимание, когда разговаривали с людьми и наблюдали за ними? Какие шаблоны появляются, когда вы смотрите на набор полученных знаний? Если вы заметили что-либо интересное, спросите себя (и вашу команду), почему это интересно?

Спрашивая себя, почему у какого-либо человека было именно такое поведение, вы пытаетесь установить связь между этим человеком и более широким контекстом.

Развивайте понимание типа персоны, для которого вы создаете дизайн – для вашего ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ. Синтезируйте и выбирайте ограниченный набор ПОТРЕБНОСТЕЙ, которые, по вашему мнению, важны (Например если он любит канал , то в качестве бекграунда можно использовать какого-нибудь любимого персонажа…).

Озвучьте точку зрения (POV) путем объединения трех элементов – Пользователя, Потребности и Инсайта – в виде такой формулировки:

Что такое хорошая точка зрения?

Это такая точка зрения (Point-of-View/POV)‚ которая:

Фокусирует внимание на проблеме

Вдохновляет вашу команду

Создает критерии для оценки разных идей

– Помогает вашей команде принимать решения независимо и параллельно

Захватывает сердца и умы людей, с которыми вы встречаетесь

– Помогает вам разрабатывать конкретные концепции, избегая всеобъемлющих

От фокусировки в генерации идей

В режиме Фокусировки вы должны определить стоящий перед вами Вызов. Режим Генерации Идей направлен на
поиск решений для этого Вызова.

Хорошо продуманная и правильно выраженная точка зрения (POV) позволит воображению свободно развиваться.
“Лакмусовой бумажкой’ для вашей точки зрения станут релевантные темы в процессе генерации идей.

На переходном этапе удобно создать список тем «Как мы можем.„?»‚ которые вытекают из определения проблемы.

Темы мозгового штурма - это части одной проблемы, привлекающие внимание к конкретному Вызову.

На этапе Генерации Идей вы сможете выбирать разные фокусы решения проблемы, или даже целой группы идей,
которые решают ее с одной из точек зрения наилучшим способом.

Важная не хорошая идея, а хорошие возможности

Что такое генерация идей?
Генерация идей - это режим проектного процесса, в котором необходимо сконцентрироваться на разработке
различных идей и решений.

В плане процесса мышления этот этап выглядит как «разветвление» на всевозможные концепции и результаты,
которые могут быть применены как решение проблемы/челленджа.

Воображение становится и своего рода топливом, и исходным сырьем для создания прототипов и
инновационных решений, которые пройдут тест в руках пользователей.

Зачем проводить генерацию идей?
Вы создаете идеи для того, чтобы перейти от определения проблемы к созданию решений для пользователей.

Воображение, режим «идеирования» – это возможность сочетать понимание проблем людей, для которых вы
что-либо разрабатываете, с конкретными путями ее решения На ранней стадии происходит сбор идей, из
которых позже можно будет выбрать не просто единственное, а самое лучшее решение!

Различные методы генерации идей позволяют:

Уйти от очевидных решений и, тем самым, повысить инновационный потенциал создаваемого решения
- Использовать коллективный взгляд и сильные места вашей команды
- Отрыть целые сферы, которые раньше оставались в тени
- Обеспечить поток (объем) и гибкость (разнообразие) инновационных решений
- Убрать из головы очевидные решения и пойти значительно дальше

Как генерировать идеи?

Разработка идей происходит в результате соединения сознания и подсознания, рациональных мыслей с
эмоциональными. Может помочь и добавление ограничений, использование вдохновения, представление
контекста и рассмотрение несвязанных идей.

Другая техника генерации идей - это прототипирование или построение макета, который сам по себе может быть
предметом для генерации идей.

Существуют и другие техники генерации идей, например, бодисторминп майндмзппинг и скетчи. Однако для
любого метода очень важно одно – научиться отделять генерацию идей и их оценку. Старайтесь избегать оценки
идеи в ходе ее разработки. Это позволит вам освободить свое воображение.

Выбор идеи

Как отбирать идеи?
Чтобы не потерять инновационный потенциал, накопленный в процессе генерации идей, необходимо определить критерии выбора идей. Прототипы как раз являются тем инструментом, который помогает оценить работоспособность каждой идеи.

Работая в команде, выделите три критерия (например, «самый впечатляющий», «рациональный выбор» и «самый
неожиданный»), которые можно использовать для голосования за выдвинутые идеи. Выделите две или три лучшие идеи для создания прототипов.

Для удобства голосования выпишите все идеи на большой лист Дайте право одного голоса каждому члену команды. Пусть каждый игрок промаркерует одну (желательно не свою) понравившуюся идею определенным знаком или цветовым обозначением. Следующим этапом нужно проголосовать за одну идею из отобранных для
прототипирования.

Прототипирование

Как создать прототип?
Начните проектировать.Если вы не знаете с чего начать проект, то определенные материалы (заметки, пленки, найденные объекты и т д) помогут сдвинуться с места Не тратьте слишком много времени на один прототип Переходите к следующему макету до того. как вы сильно привяжетесь к одному из них.

Выявляйте изменяемые условия. Пьпайтесь понять, что именно тестируется с помощью каждого из прототипов. Внимательно прислушивайтесь к тому, что говорит другой человек о вашем прототипе.

Создавайте с мыслями о пользователе. Что вы хотите протестировать с пользователем? Какую ответную реакцию ожидаете? Ответы на эти вопросы помогут создать правильный прототип и получить необходимую обратную связь на этапе тестирования.

От прототипа к тесту
создание прототипа и тестирование – это два режима, которые стоит рассматривать в савокупности.

Что вы будете тестировать и как? - вот основные вопросы, на которые нужно найти ответ до того, как начнете
думать о создании прототипа.

Если одновременно держать в голове оба этапа, то процесс разработки макета и тестирования сразу разложится
на четкие этапы.

Несмотря на то, что создание прототипа и тестирование тесно переплетаются, планирование и исполнения успешного сценария – это следующий шаг после создания прототипа.

Тест

Что такое режим тестирование?

Режим тестирования начинается тогда, когда вы получаете от пользователей обратную связь об уже созданных
прототипах.

Тестирование помогает понять своего пользователя и углубиться в проблему, над которой работаете.

Во время тестирования постоянно спрашивайте людей, что им не нравится в вашем решении. При этом не забывайте добавлять вопрос «Почему?»

Фокусируйте свое внимание на том, чего вы еще не знаете о проблеме, для которой разрабатываете решение.
Если имеется физический объект просите людей взять его с собой и использовать в процессе теста.
Если речь идет об опыте, постарайтесь создать такой сценарий, который будет разворачиваться вокруг реальной ситуации.

Если тестирование прототипа в реальности невозможно, создайте более или менее реалистичную ситуацию, в
которой пользователи смогли бы приблизиться к вашему прототипу.

Действует простое правило: всегда создавайте прототип, предполагая, что вы правы, но тестируйте прототип,
зная, что вы ошибаетесь.

Зачем тестировать?
Чтобы улучшить прототипы и решения.

Тестирование дает информацию о необходимых улучшениях в следующих прототипах. Иногда это
предполагает возвращение обратно к чертежам / интерацию

Чтобы больше узнать о пользователе. Тестирование – это еще одна возможность проявить эмпатию к
пользователю. Зачастую на этом этапе появляются неожиданные открытия.

Чтобы улучшить свою точку зрения. Иногда тестирование дает понять, что вы не только создали
неправильное решение, но и неверно сформулировали проблему.

Ключ к тестированию с участием пользователей – умение слушать.

1. Перед ЦИАН стояли задачи – запуск отдельного сайта по новостройкам Москвы и возможность размещения для клиентов платных объявлений в соцсетях. Компания провела серию глубинных интервью, на основании которых выяснилось, что клиенты не нуждаются в отдельном сайте по новостройкам, поскольку в процессе поиска жилья хотят одновременно видеть предложения на первичном и вторичном рынках. Идея с публикацией постов об аренде/продаже недвижимости в соцсетях также не подтвердилась, так как для многих пользователей данная информация является личной и они бы не хотели ей делиться с друзьями или коллегами.

Процесс дизайн-мышления ЦИАН включает в себя этапы: эмпатия, фокусировка, генерация идей, выбор идеи, прототипирование, тест. Эмпатия предполагает глубокое понимание клиента и его потребностей. Каждую неделю менеджеры ЦИАН составляют письма с записями переговоров с клиентами для выработки руководством наиболее эффективных решений и поиска проблемных зон. Следующий этап – фокусировка на потребностях/проблемах клиентов, выяснение их аспектов. И уже затем разрабатывается идея реализации. При успешном эксперименте – запуск услуги или продукта.

2. ВТБ активно использует дизайн-мышление при разработке новых проектов. Компания построила так называемую customer journey map (карта путешествия потребителя), где детально прописала типичный день своего клиента. Карта выглядит следующим образом:

Доброе утро – Дорога дом-работа – Утренний кофе – Работа (Сдать деньги на день рождения коллег) – Обед – Перевести деньги – Дорога работа-дом - Продукты домой - Оплата ЖКУ - Ресторан с друзьями – Дорога ресторан-дом – Спать

Компания выделила потребности клиента: (1) снижение ежедневных расходов на проезд от дома до работы, ежедневные покупки, переводы и платежи (2) спокойствие и удобство жизни без лишних действий и барьеров. На основании данной схемы ВТБ выпустила дебетовый продукт «Супер Тройка» со встроенной картой «Тройка», позволяющей начислять до 5% кэшбэка на транспортные нужды.

3. X5 Retail Group реализует проект «Доступная среда», согласно которому компания переоборудует имеющиеся и новые магазины «Пятерочка» и «Перекресток» для людей с ограниченным возможностями.

Используя методику дизайн-мышления компания проектирует магазины таким образом, чтобы глухонемые, слепые покупатели и покупатели в инвалидных колясках могли беспрепятственно передвигаться по магазинам и совершать покупки. Ритейлер оборудует торговые здания лифтами и пандусами, расширяет проходы между полками и устанавливает кнопки вызова сотрудников у входа. Формирование доступной среды в супермаркетах повысило посещаемость со стороны других групп населения – так, например более частыми гостями стали молодые мамы с колясками.

4. Консалтинговая компания McKinsey провела опросы и фокус-группы «клиентского пути» самого загруженного столичного транспортно-пересадочного узла в Выхино. Выяснилось, что наибольшее недовольство пассажиров вызывает путь до метро и поездка в переполненном поезде, а также ожидание поезда и покупка билета. С помощью дизайн-мышления они определили уровень обслуживания, при котором происходит изменение удовлетворенности в отрицательную сторону.

В среднем москвичи тратили на дорогу от дома до работы около часа, при этом 4-5 минут занимала покупка билета. Была поставлена задача снижения количества потраченного времени до 2 минут. По результатам исследований были приняты решения, которые коснулись всей транспортной системы московского метро: разработка универсальной карты «Тройка», повышение срока действия карты, увеличение количества автоматов продажи и пополнения, переработка их интерфейса и корректировка ценовой политики, с помощью округления стоимости проезда до целых чисел, не требующих размена.

Для более полного удовлетворения потребностей клиентов консультанты McKinsey рекомендуют брать наиболее широкий диапазон карты путешествия потребителей, охватывая весь клиентский путь и включая все вариации пользовательских сценариев.

5. Одним из ярких проектов Мэрии и Правительства Москвы, созданных на основе дизайн-мышления является проект многофункциональных центров "Мои документы". Выбор мест для создания инфраструктуры центров был основан на предварительном проектировании, учитывающем маршруты жителей города. В качестве дизайна компании был выбран концептуально новый дружелюбный дизайн.

Мэрия собирает мнения граждан через портал «Активный гражданин», а результаты учитываются при реализации столичных проектов.

Зачастую предприниматели забывают, что их ключевой актив - это клиенты и делают продукт в соответствии со своими представлениями, упуская мнение непосредственных пользователей. Успешный бизнес всегда должен внимательно слушать своего клиента.

Копирование и публикация материалов возможна только с разрешения правообладателя. @2016 Smartiee

Большинство людей готово безмерно трудиться, чтобы избавиться от необходимости немного подумать. Простые и полезные инструменты для анализа системы, поиска новых решений и создания уникальных продуктов лежат у нас под ногами – остается их только взять и использовать. В Программе «Единая Фронтальная система» мы генерим огромное количество идей. Выявлять самые жизнеспособные из них и успешно решать существующие проблемы помогает дизайн-мышление.

В этой статье мы покажем универсальный процесс проектирования, расскажем, почему надо тренировать дизайн-мышление, и пройдем по всей проектной цепочке, используя проверенные олдскульные методы.

Проектируя любое устройство или сервис, мы прежде всего должны думать о том, как это устройство или сервис взаимодействуют с пользователем и вписываются в общую инфраструктуру уже существующего устройства и в повседневную жизнь человека.

Продукт в экосистеме

Раньше все усилия были направлены только на то, чтобы делать продукт, сейчас взгляд поменялся. Теперь наверху есть клиент, и он взаимодействует с сервисами через touch points - точки касания. Когда вы пользуетесь айфоном или социальной сетью, вы взаимодействуете не напрямую с продуктом, а уже опосредованно - через сервис, который осуществляет различные виды операций: в случае банковского сервиса это, например, всевозможные транзакции.

У сервиса обязательно должна быть политика и внутренняя философия. Он существует в экосистеме, взаимодействует с другими сервисами, у него есть структура, люди, которые его обслуживают. Сервис редко действует автоматически, он создает определенное окружение, формирует вокруг себя определенную оболочку. Даже когда мы взаимодействуем с обычным устройством, сервис превращается всего лишь в часть этой инфраструктуры.

Процесс дизайна сейчас сводится к проектированию новых сценариев взаимодействия с пользователем. Мы можем спроектировать интересную форму, захватывающий интерфейс, который будет удобно использовать, но при этом, если не проработана логика, цепочка взаимодействий и самое главное – человечески понятная форма взаимодействия с тем, кто с этим ПО работает, система не будет пользоваться спросом.

В классической парадигме эта схема понятна. У нас есть пользователь, мы выявляем его потребности в определенном контексте – что он хочет делать: например, пользоваться банковским сервисом, выращивать огурцы на балконе, найти партнера для танцев. Мы обязательно должны владеть контекстом и анализировать эти потребности. Поэтому в классической форме мы спрашиваем пользователя, что он хочет, и на основании этого выявляем различные инсайты.

В поисках инсайта

Прежде всего нужно определить проблематику, с которой будем работать. В классическом понимании проектной деятельности – это поиск проблемы. В дизайн-исследовании - эмпатия.

Эмпатия – это попытка залезть в шкуру клиента и посмотреть на проблему его глазами. Основной инструмент, который помогает в этом, – наблюдение.

При проведении эмпатии используются методы глубинного интервью: выявляются боли и потребности клиента, составляются персона–модели – своеобразные аватары, которые объединяют в себе потребности социальной группы или выборки определенных клиентов, потому что это качественный анализ. Конечно, мы не в состоянии опросить миллионы и сотни тысяч клиентов, обычно это 6-8 человек, представителей какой-то яркой возрастной или социальной таргет-группы.

На основе опросов составляются портреты пользователей, которые являются носителями чаяний, боли и потребностей определенной категории людей – пенсионеров, студентов, бизнесменов. Мы выявляем базовые потребности, потом переходим на анализ и синтез. У нас есть ворох различных инсайтов и потребностей. Что с этим делать?

Лучший способ - разложить эти потребности и спроектировать определенные истории. Нужно попытаться получить определенный сценарий путешествия пользователя по сервису, с учетом потребностей, с которыми он приходит, и проблем, с которыми он столкнулся. Как правило, уже во время интервью можно выйти на законченные логические пары. Потом их нужно переложить на «маршруты пользователей» (Сustomer journey). Это как своеобразный сценарий к фильму.

У хорошего кино есть две основные составляющие: хороший фильм управляет нашими эмоциями и делает это с определенным ритмом. «Маршруты пользователей» - это четко запрограммированное «проведение» человека по истории, по определенным сценариям. Хороший режиссер и сценарист знает: чтобы напугать, нужно сначала развеселить. Когда мы прорисовываем маршрут пользователя, мы обязательно учитываем «пред-сервис» (что происходит до), сам сервис и пост-сервис (то, с какими впечатлениями остается человек, когда уходит из сервиса).

Мы живем в век социальных платформ, и тот фидбэк, который клиент оставляет о сервисе, очень важен. Такой акцент не случаен. Как правило, разработчик и проектировщик обращают внимание на основную канву сервиса, когда человек непосредственно общается с представителями сервиса или с интерфейсом устройства. Но впечатление, которое вы получаете о фильме, очень часто складывается в конце. Поэтому мы прописываем эмоциональную карту, делаем своеобразную энцефалограмму: есть положительная, отрицательная и нейтральная реакции. Мы узнаем, какую реакцию демонстрируют пользователи в точках касания с сервисом: «я долго ждал очереди», «менеджер перенаправил меня не на ту стойку», прорисовываем эмоциональную карту, которая позволяет выровнять состояние клиента до идеального: от нейтрального к положительному, от положительного к нейтральному. Обязательно нужно «расстукивать» клиента после предоставления сервиса.

Следующий шаг - генерация идей. Многие участвовали в мозговых штурмах, в результате которых появляется ворох идей. Каким образом их проверить и отразить? И тут на помощь приходят методы прототипирования. Прототип – быстрый способ понять проблему на ранних стадиях, пока еще не успели углубиться в детали. Можно просто собрать прототип сервиса на коленке, сделать игровую карту и провести пользователя по ней, генерируя различные ситуации с помощью игровых костей. Этот способ активно применял Генрих Альтшуллер в своих методиках.

После этого тестируем и улучшаем. Любой процесс, будь то исследовательская деятельность, проектирование или дизайн-мышление, процесс интеграционный. Когда мы находим проблему, тут же возвращаемся на этап назад и собираем новые прототипы, снова тестируем и улучшаем. Но есть одна маленькая проблема – когда мы исследуем опыт пользователей, получаем интересные сеты с их потребностями, генерим идеи и понимаем, что сервисы стали лучше работать, мы их очеловечили, возникают вопросы. А где точка инновации? Что нового мы сделали? Появляется немая пауза, и люди говорят: «Не знаю».

А ведь делать новое – это инстинктивный процесс, который похож на эволюцию. Если ты это не сделаешь - сделает твой конкурент.

Новое создают, чтобы быть первым и на некоторое время почувствовать себя одиноким. Вы получаете внимание «бизнес-ангелов», маленькое временное преимущество, чтобы создать платформу, сделать имя и начать эту платформу развивать. Вы вырываетесь из круга жесткой конкуренции и совершаете маленький цивилизационный скачок. Нового делается не так много: мы находимся на пике креативной деятельности, но реально инновационных продуктов, которые меняют сценарии нашей жизни, открывают новые возможности, очень мало. 50-й Instagram и Telegram , тюнинговые варианты старых приложений не в счет.

Так идти на поводу у пользователей или нет?

Так как же сделать что-то новое? Может, взять за основу инсайты пользователей или маркетинговые исследования? Пообщаться с пользователями, выявить предпочтения. Так почему это никак не помогает делать новые вещи? По большому счету клиент ничего не может сказать нам о будущем, разумеется, если это не братья Стругацкие. Наткнуться на хорошего футуролога среди участников опроса сложно. Маркетинг вообще иногда поразительно относится к новшествам. Например, когда к маркетологам пришли создатели системы, которая послужила толчком к развитию плееров, они сказали: «Какой дурак будет ходить по улице с наушниками?»

Маркетинг – великолепный инструмент для анализа существующей реальности, для позиционирования продукта, но он не умеет придумывать новое.

В 90-х годах британский совет по дизайну провел исследование: опросили пользователей, сделали продукты, которые точно соответствовали ожиданиям клиентов, в итоге 80% новинок не имели успеха на рынке. Если мы полагаемся на «хотелки» пользователя, то заканчивается это не очень хорошо Основной инструмент для создания нового – интерпретация данных, на базе которой формируется основная стратегия системы развития, то есть мы анализируем рынок и создаем идеи реального продукта. У этого метода есть определенные недостатки.

Можете представить себе создателя Instagram, который спрашивал у бабушек, как часто они фотографируют еду в течение дня? Вряд ли. Сейчас говорят, что Стив Джобс подключал методы дизайн-мышления в разработке своих продуктов, но это абсолютно не так. Многие культовые продукты и сервисы были созданы вне маркетинговой парадигмы.

Первый закон для создания новых продуктов – закон об эволюции продукта – код эволюции продукта. Мы анализируем пользователей и проявляем эмпатию, но мы ищем вектор развития системы, код эволюции продукта, анализируя существующие системы.

Эти методы – креативные шаблоны. Вообще в креативе шаблоны, шаблонное мышление – плохое дело. Но мы не художники, дизайнер не самовыражается художественными методами и исследует реальность, занимается проектированием систем для решения насущных проблем пользователя, человечества, осознанным улучшением жизни, созданием новых сценариев.

Не пилить, а изобретать: креативные шаблоны

Первый человек, который нам поможет – Генрих Альтшуллер. В конце 40-х он был офицером каспийского флота, инженером, которого арестовали по ложному доносу, бросили в тюрьму, не давали спать. Включали свет в камере, шумели, будили. На третий день, когда он уже понимал, что не выдержит без сна на допросе, он придумал себе такую сказку, будто попал в заколдованное королевство, где страшная ведьма сказала, что если он закроет глаза, то никогда отсюда не выберется. Он нашел противоречие в этом, сказал себе: я не могу закрывать глаза, но я хочу спать. Как думаете, как он его решил? Он спал с закрытыми глазами, но нарисовал себе на веках глаза и просил своего сокамерника с ним разговаривать. И только на второй неделе это заметила женщина-надзиратель.

На базе этого умозаключения он построил ряд теорий. Он создал систему ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Она основана на ряде парадигм, одна из них заключается в том, что системы развиваются как законы физики, вне зависимости от наших желаний. У них просто есть параллель развития.

Одно из правил развития системы заключается в том, что идеальная система – та, которой нет, а функции ее выполняются. Система становится невидимой, превращаясь в подсистему. Хороший пример - ноутбук (печатная машинка, магнитофон, видеокамера – их нет, но функции выполняются).

Когда вы будете общаться с клиентами, то обязательно столкнетесь с вещами, которые не совсем понятны с точки зрения логики, с противоречиями. Они могут быть разными, главное – уметь их сформулировать. Например, недавно мы проводили эмпатию и услышали, что клиенты банка хотят быть информированными, но без информационного шума. Они хотят получать информацию, которая приходит в определенных бюллетенях в определенное время.

Альтшуллер уделял большое внимание противоречиям. Он выделял административные, технические и физические. Административные противоречия - самые легко устраняемые, решение вопросов происходит на личном уровне с помощью переговоров, например.

Технические противоречия устраняются технико-инженерными методами. Физические противоречия – новый вид, самые сложные, но и они решаются. Альтшуллер считал, что качество решения идей зависит от уровня компромиссности разрешения противоречий. Чем больше компромиссов мы допускаем, тем меньше качество решений.

Следующий человек, о котором поговорим, - Томас Эдисон. Он говорил: «Нормальному изобретателю нужно немного таланта и свалка, в которую можно запустить руки». Под свалкой он подразумевал идеи конкурентов. Он был очень интересным человеком. Начав работать в 12 лет кондуктором, он устроил пожар и был уволен, стал телеграфистом, был уволен, потому что чуть не устроил катастрофу двух поездов, третировал своих жен, был очень ревнив к заслугам своих подчиненных, никогда не платил по счетам. При этом он был абсолютно гениальный человек. Его гениальность заключалась в следующем шаблоне – «Калитка Эдисона» или шаблон замещения.

Это классическая история из изобретательства. Однажды Эдисону сказал приятель: «Да у тебя вроде бы 1200 патентов, а калитка во дворе еле открывается. Ты хотя бы смазал бы ее или придумал что-нибудь». Эдисон сказал ему: «Ты знаешь, да, я просто подумал, что эта калитка могла бы служить отличным рычагом для помпы, которая накачивает воду ко мне в бассейн». Другими словами, люди входили к нему во двор, открывали калитку, которая была привязана к помпе и закачивала воду в бассейн.

Эта идея была основана на интересном принципе. Продукт, который мы создаем, не один, а окружен продуктами-конкурентами и постоянно развивается в определенной среде. Среда постоянно меняется, и мы эволюционируем вместе с ней. При этом может происходить эволюция, а может и происходить мутация. ДНК-это эволюционный код продукта, это тот сверхсмысл, который заложен в самой идее продукта. И он тоже постоянно развивается, если он это не сделает, то мы погибнем. А что такое внешняя среда для нашего продукта? Это культурный контекст, клиенты, политический фон, технологии, информационная среда, экономика.

Полезно начертить схему системы, ввести в нее окружение, заменить внутренний компонент на окружение и сделать частью системы. Так же можно делать новые сервисы: смотреть на окружение и вводить его в систему. Это применимо практически в любых ситуациях.

Напоследок разберем важный кейс с Domino’s Pizza. Это достаточно старый поставщик пиццы, и он ничем не отличался от других, пока не ввел принцип: «Если мы не доставим пиццу вовремя, стоимость доставки снизится в два раза». До этого все доставляли вкусную пиццу, но никто не менял стоимость доставки в зависимости от срока. Это подход независимых атрибутов: цена не цена и время – это независимые атрибуты системы, они могут быть внутренние и внешние. А мы организуем между ними зависимость. Цена меняется в зависимости от времени доставки.

Кстати, еще один широко известный пример с Александрийским маяком. Правитель Александрии заказал маяк, архитектор был Сострат Книдский, у них возник конфликт. Сострат сказал, что хочет увековечить свое имя на маяке, правитель отказал. Перед Состратом возникло противоречие: если я стану известным – я умру, я хочу стать известным и не хочу умирать. И тогда он понял, что может стать известным после смерти, известность в веках – прекрасно, его это устраивало. Он использовал внешнее окружение: соль, воду, которые могли бы разрушать материал, вырезал свое имя на камне, замазал штукатуркой, через время она отвалилась, все узнали имя создателя.

Еще один креативный шаблон – найдите два независимых атрибута системы, в банковской деятельности это может быть ставка по кредиту и характерная черта клиента банка, а если мы говорим о еде – размер гамбургера и его форма. Метод независимых атрибутов – способность разработчика найти компоненты системы и назначить между ними динамическую зависимость там, где ее раньше не было. И за счет этого система обретает новую конфигурацию и смысл.

Сегодня мы рассказали о базовых креативных шаблонах, которые, скорее всего, вы постоянно применяете в своей деятельности. Поговорили о важности противоречий, о системе замещения, о шаблоне атрибутов. Мы сможем обсудить с вами это более подробно 3 июня на небольшом воркшопе, который состоится в рамках IT-конференции «Продвижение» в Телеграфе, сможем детальнее рассмотреть работу с шаблонами применительно к методам функционального анализа (это уже более углубленный метод проектирования функций системы) и возможности проектирования шаблонов (как простых методов) на более детальном методе разработки.

День в Телеграфе

Кстати, день в Телеграфе обещает быть насыщенным и полезным.

Финалисты технологического конкурса «Продвижение» продолжат борьбу за победу. Помимо презентаций команд, участников ждут выступления лидеров IT-индустрии по актуальным темам мира технологий и мастер-классы. Откроют конференцию выступления представителей топ-менеджмента «Сбербанка». Для профессионалов IT будут организованы выступления экспертов по темам front-end и back-end разработки. В экспозоне в течение дня для участников будут проходить различные демо в области искусственного интеллекта, виртуальной и дополненной реальности, а также будут представлены прототипы на основе технологии биометрии.

Студенты и соискатели смогут узнать о возможностях стажировки и развития карьеры в «Сбербанке» и «СберТехе», заполнить анкеты и пройти собеседование на замещение вакантных позиций.

Участие в мероприятии бесплатное, вход по предварительной регистрации на сайте , там же карта мероприятия.

Книги для мышления и размышления

Углубиться в тему помогут книги, на базе которых мы формируем свою базу знаний о системах, заставляющих нам немного подумать об окружающих нас вещах:

Брюс Стерлинг «Shaping Things» - известный фантаст, владеет футурологической лабораторией, в которой они исследуют будущее вещей. В книге рассматривает аспекты совершенствования системы в такой парадигме, что человек не создатель системы, а инструмент для ее совершенствования. У системы своя внутренняя логика жизни, и человек – творец теряет свою функцию и становится таким инструментом для совершенствования системы

В книге «Creativity in product innovation» более детально рассматриваются аспекты применения креативных шаблонов, это ученики Альтшуллера, они активно развивают его теории.

Роберт Персинг «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» - рекомендуем прочитать всем обязательно, культовая книга 70-х годов о философском аспекте восприятия мира через концепцию лирика и физика.

Попробуйте взглянуть на мир глазами исследователя, посмотрите на окружающие вещи как на систему, не бойтесь анализировать логику этих систем, взаимодействие ее компонентов, а потом меняйте и перестраивайте таким образом, чтобы получились новые и замечательные продукты.

А вы используете дизайн-мышление? Не стесняйтесь и задавайте свои вопросы, будем рады пообщаться с вами в комментариях к статье.

Теги:

• дизайн
• дизайн-мышление
• программа ефс
• мобильная разработка
• интерфейсы
• юзабилити

Добавить метки

Отчетность за сотрудников