Определите необходимые изменения в сознании и измените эти наборы разума

Мощные технологические решения позволяют компаниям привлекать сотни сотрудников в процессе реорганизации в реальном времени, одновременно определяя стоимость и другие последствия возможных изменений. Такие инструменты расширяют число людей, участвующих в размещении талантов, ускоряют темпы и повышают уровень строгости и дисциплины. Руководители организационно-редизайнных усилий слишком часто видят себя инженерами и видят людей в качестве винтов, которые нужно перемещать по организационной машине.

Однако организации - это коллекции людей, с верованиями, эмоциями, надеждами и страхами. Игнорирование предсказуемых, а иногда иррациональных реакций неизбежно подрывает инициативу в долгосрочной перспективе. Первый шаг - выявить негативные настроения и попытаться изменить то, как люди думают о том, как работает организация. Действия на этом этапе, скорее всего, будут включать в себя убедительную причину изменений, ролевое моделирование новых наборов умений, внедрение механизмов, которые укрепили бы ситуацию для изменений и поддержания импульса, а также создания новых навыков и способностей сотрудников.

Одна из компаний в индустрии платежей, охваченная изменением потребительских привычек, бизнес-моделей с технологией и регулирующим давлением, понимала важность смещения менталитетов в рамках своей недавней реорганизации. Группа продаж группы традиционно хорошо работала с крупными ритейлерами и банками. Но, смотря в будущее, компания знала, что было бы важно установить новый набор отношений с высокотехнологичными аппаратными и программными игроками. Простое назначение нового босса, изменение описаний ролей и составление пересмотренной карты процесса было недостаточным.

Установите показатели, которые измеряют краткосрочный и долгосрочный успех

Поэтому компания приступила к осуществлению программы, которая сознательно стремилась переложить мышление своих экспертов по продажам из «мы создаем ценность для наших клиентов», чтобы «мы создаем ценность для наших партнеров». Никто не будет ездить на машине без функционирующего спидометра, но удивительное число компаний внедряют организационную редизайн без каких-либо новых показателей производительности. Некоторые более старые могут быть релевантными, но обычно это не весь набор. Новые показатели, обычно фокусирующиеся на том, как измененная организация вносит свой вклад в производительность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, лучше всего формируются на этапе установки аспирации.

Простые, понятные ключевые показатели эффективности - это путь вперед. Во время реорганизации одного высокотехнологичного производителя он создал военную комнату, где он отображал ведущие показатели, такие как полученные заказы, отправленные заказы, производительность цепочки поставок и жалобы клиентов. Такой подход помог компании как измерить краткосрочные последствия изменений, так и выявить признаки раннего предупреждения нарушения.

Один бизнес-сервис решил, что ключевым показателем для его реорганизации с учетом эффективности является стоимость управленческого труда как доля от общих затрат на рабочую силу. На раннем этапе компания поняла, что основной причиной ее медленной культуры принятия решений и высокой стоимостью структуры была комбинация чрезмерных уровней управления и небольших уровней контроля. Рассмотрение измерения между бизнес-единицами и на уровне предприятий стало ключевым пунктом повестки дня на ежемесячных совещаниях руководства.

Удостоверьтесь, что лидеры бизнеса

Любая организационная реорганизация будет иметь глубокое и личное влияние на сотрудников - в конце концов, скорее всего, изменит, с кем они сообщают, с кем они работают, как делается работа и даже где они работают. Безличная, массовая коммуникация по этим вопросам от корпоративного центра или офиса по управлению программой будет гораздо менее обнадеживающей, чем прямые и личные сообщения от лидеров бизнеса, каскадированных через организацию. Интерактивный каскад дает людям возможность задавать вопросы и заставляет высших руководителей объяснять обоснование изменений и описывать влияние нового дизайна своими словами, подчеркивая то, что действительно имеет значение.

Это может занять время и требует планирования на ранней стадии, а также усилий и подготовки, чтобы сделать сообщения убедительными и убедительными. Когда топ-команда говорит о смене в течение нескольких недель или месяцев, слишком легко забыть, что сотрудники более низкого ранга остаются в темноте.

Одна из компаний, предоставляющих финансовые услуги, призвала к участию в купле-продаже для организационного реорганизации, организовав встречу в мэрии, которая транслировалась в режиме реального времени во всех региональных офисах и показывала всех своих новых лидеров на одном этапе. Она разделяла момент, когда она поняла, что организации нужен новый дизайн и изменения, которые она сама предпринимает, чтобы убедиться, что это было успешным.

В спешке, чтобы внедрить новый организационный дизайн, многие лидеры попадают в ловушку перехода вживую без плана управления рисками. Каждая организационная редизайн несет такие риски, как перерывы в непрерывности бизнеса, дезертирство сотрудников, отсутствие личного участия и плохая реализация. Компании могут смягчить ущерб, выявив важные риски на раннем этапе и тщательно отслеживая их после завершения редизайна. Ожидая, он совершил переход, не влияя на доходы.

Отслеживание операционных, финансовых и коммерческих показателей во время перехода на проект полезно, так же как и «импульсные проверки» на реакции сотрудников в критических частях компании. Корпоративные редизайны предоставляют организациям редкую возможность определить стабильную основу и настроить те элементы, которые созрели для динамических изменений. Успешные лидеры и успешные компании используют такие изменения, чтобы «перестроить будущее», но ландшафт, усеянный неудачными усилиями, является отрезвляющим напоминанием о том, что поставлено на карту.

Следуя девяти простым правилам, описанным в этой статье, увеличится вероятность счастливого результата. Для большинства компаний дизайн организации не является ни наукой, ни искусством; это оксюморон. Организационные структуры редко возникают из-за систематического, методического планирования. Бессистемный характер результирующих структур является источником постоянного разочарования для руководителей высшего звена. Стратегические инициативы сбиваются с толку или сбиваются с пути, поскольку обязанности фрагментированы или неясны.

Торф войн торпедирует сотрудничество и обмен знаниями. Перспективные возможности гибнут из-за отсутствия управленческого внимания. Слишком сложные структуры, такие как матричные организации, разрушаются из-за отсутствия ясности в отношении ответственности. Большинство руководителей могут понять, когда их организации не работают хорошо, но мало кто знает, как исправить ситуацию. Всесторонний редизайн просто слишком пугающий. Во-первых, это очень сложно, включая бесконечный поток компромиссов и переменных.

С другой стороны, это расходимо, часто распадаясь на конфликты личности и власти. Поэтому, когда возникают проблемы проектирования организации, менеджеры часто сосредотачиваются на самых вопиющих недостатках и в процессе делают общую структуру еще более громоздкой и даже менее стратегической.

Недостаток - это практическая основа для руководства руководителями посредством сложностей проектирования организации. Это то, что мы стремимся предоставить в этой статье. Мы рассмотрели принципы хорошего дизайна, изучили структуры десятков компаний, больших и малых, и наблюдали за тем, как руководители принимают проектные решения. Мы инкапсулировали наши результаты в девять тестов дизайна организации, которые можно использовать либо для оценки существующей структуры, либо для создания новой. Первые четыре теста - это то, что мы называем «подходящими».

Они обеспечивают начальный экран для альтернативных проектов, показывая, поддерживают ли структуры стратегию компании, пул талантов и ситуацию. Следующие пять тестов «хорошего дизайна». Они могут помочь компании усовершенствовать перспективный дизайн, обратившись к потенциальным проблемным областям, включая баланс между полномочиями и контролем. Этот набор тестов помогает вам установить правильное количество иерархии, управления и процесса - достаточно, чтобы дизайн работал плавно, но не настолько, чтобы ослабить инициативу, гибкость и сетевое взаимодействие.

Многие из тестов и их основополагающие принципы будут звучать знакомо. Их власть связана не с их инновационностью - мы не пытаемся продвигать новую теорию организации бизнеса, а из-за их строгости и полноты. Вместе они предоставляют руководству компании структурированный подход для анализа всех ключевых переменных успеха организации. Индивидуальные проектные решения по-прежнему будут сложными, часто требующими субъективных суждений и жестких компромиссов, но использование этих рамок поможет сделать дискуссию более рациональной, отвлекая ее от проблем личности и вопросов стратегии и эффективности.

Тест рынка. Привлекает ли ваш проект достаточное внимание руководства к вашим источникам конкурентного преимущества на каждом рынке? При разработке стратегии компания должна задать себе два фундаментальных вопроса: на каких рынках мы должны конкурировать, и как мы получим преимущество перед конкурентами на этих рынках? Может показаться очевидным, что эти вопросы должны также способствовать организации организации компании, но многие структуры в конечном итоге препятствуют рыночной стратегии, а не способствуют ее дальнейшему развитию.

Некоторые распределяют обязанности таким образом, что отвлекают внимание управленческой команды от целевых клиентов. Другие создают подразделения среди подразделений, которые затрудняют их работу таким образом, чтобы предоставить компании конкурентное преимущество. Штрафы за такие несоосности могут быть огромными.

Таким образом, первый и самый фундаментальный тест дизайна заключается в том, соответствует ли он рыночной стратегии вашей компании. Вы должны начать с определения целевых сегментов рынка. Определения будут зависеть от того, какая часть вашей организации будет оцениваться.