СОДЕРЖАНИЕ

Приложение…………… …………………………………………………………64

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательская деятельность содержит определенную долю риска, которую должен взять на себя предприниматель, определив характер и масштабы этого риска. Закон РФ "О предприятиях и предпринимательской деятельности" определяет предпринимательство, как "инициативную, самостоятельную деятельность граждан и их объединений, осуществляемую на свой страх и риск, под свою имущественную ответственность и, направленную на получение прибыли". Таким образом, законодательно установлено, что осуществление предпринимательской деятельности в любом виде связано с риском.
Риск (risk) - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери (например, получение физической травмы, потеря имущества, получение доходов ниже ожидаемого уровня и т.д.).
В предпринимательской деятельности под "риском" принято понимать вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.
В явлении «риск» можно выделить следующие элементы, взаимосвязь которых и составляет его сущность:
· возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива;
· вероятность достижения желаемого результата;
· отсутствие уверенности в достижении поставленной цели;
· возможность материальных, нравственных и др. потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
Факторы риска определяются на основе анализа политической, экономической и финансово- кредитной политики, как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом.
Факторы рисков - одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями. Именно этим объясняется актуальность темы курсовой работы.
Целью курсовой работы является разработка стратегии реагирования на риск.
Для реализации этой цели предполагается решение следующих задач:
- рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии реагирования на риск;
- провести анализ управлениями рисками в ООО «Медео»;
- разработать стратегию реагирования на риск.
Объектом исследования является предприятие ООО «Медео»
Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного управления, менеджмента, экономики, финансов.
Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 64 стр. Библиографический список включает в себя 38 источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСК

1.1. Сущность управления рисками организации

Управление рисками организации направлено на управление рисками и возможностями, существенно влияющими на создание или сохранение стоимости. Управление рисками можно определить следующим образом:

Данное определение отражает важные фундаментальные концепции. Управление рисками организации:
представляет собой непрерывный процесс, охватывающий всю организацию;
осуществляется сотрудниками на всех уровнях организации;
используется при разработке и формировании стратегии;
применяется во всей организации, на каждом ее уровне и в каждом подразделении, и включает анализ портфеля рисков на уровне организации;
нацелено на определение событий, способных оказать влияние на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали риск-аппетита организации;
дает руководству и совету директоров организации разумную гарантию достижения целей;
обеспечивает достижение целей по одной или нескольким отдельным, но пересекающимся категориям – это средство достижения цели, а не самоцель.
Данное определение имеет намеренно широкое содержание. Оно охватывает основные основополагающие концепции управления рисками предприятий и организаций, предоставляя основу для управления рисками не только в различных типах этих организаций, но и в разных отраслях и секторах экономики. Данное определение фокусируется непосредственно на достижении целей, установленных в конкретной организации, и является основой для определения эффективности процесса управления рисками.
Управление рисками – это не статичный процесс, а непрерывная и повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий, затрагивающих различные части организации. Эти мероприятия являются всеобъемлющими и отражают методы управления, используемые руководством.
Сущность процесса управления рисками отличается от представления некоторых наблюдателей, которые рассматривают его как некое дополнение к деятельности организации. Это не значит, однако, что эффективное управление рисками организации не требует дополнительных усилий. Например, при оценке кредитного и валютного риска дополнительные трудозатраты могут потребоваться для построения экономико-математических моделей и проведения необходимого анализа и расчетов. Однако эти механизмы управления рисками тесно связаны с операционной деятельностью и затрагивают основы деятельности организации. Управление рисками наиболее эффективно, когда эти механизмы встроены в инфраструктуру организации и являются ее составной частью. За счет этого организация может непосредственно расширять свои возможности для реализации своей стратегии и достижения своих целей.
Механизмы управления рисками, встроенные в процессы организации, имеют существенные преимущества с точки зрения экономии затрат, особенно в условиях высокой конкуренции, в которых ведут свою деятельность многие компании. Разработка и внедрение новых процедур помимо уже существующих увеличивает издержки. Организация может избежать внедрения дополнительных процедур и увеличения издержек за счет акцентирования внимания на уже существующих операциях и на повышении их вклада в эффективное управление рисками, а также на интеграции процесса управления рисками и основной производственной деятельности. Кроме того, практика встраивания механизмов управления рисками в бизнес-процессы организации позволяет руководству выявить новые возможности для роста бизнеса.
Управление рисками организации осуществляется советом директоров, руководством и другими сотрудниками организации. Оно определяется тем, что делают и говорят люди, работающие в организации. Именно люди определяют миссию, стратегию и цели организации и устанавливают механизмы управления рисками.
Аналогично, управление рисками организации влияет на действия ее сотрудников. Концепция управления рисками организации предполагает то, что люди не всегда правильно понимают и передают информацию, а результаты их действий не всегда одинаковы. При этом каждый сотрудник обладает уникальным опытом и техническими навыками и имеет свои собственные потребности и личные приоритеты.
Перечисленные факторы и процесс управление рисками в организации оказывают друг на друга взаимное влияние. Каждый сотрудник рассматривает деятельность организации под особым углом, что влияет на то, каким образом он распознает риск, оценивает и реагирует на него. Управление рисками организации определяет механизмы, которые необходимы для того, чтобы сотрудники могли рассматривать риски в контексте целей, стоящих перед организацией. Сотрудники должны знать свои обязанности и границы своих полномочий. Соответственно, должна существовать четкая и тесная взаимосвязь между обязанностями сотрудников и способом их исполнения, а также стратегией и целями организации.
В число лиц, принадлежащих к организации, входят как члены совета директоров и руководящего состава, так и прочий персонал. Хотя директора в основном исполняют надзорную функцию, они также осуществляют общее руководство, утверждают стратегию, конкретные действия и процедуры. В этом качестве совет директоров является важным элементом управления рисками в организации.

2. Реагирование на риски: сущность и виды

Способы реагирования на риски можно разделить на следующие категории:
Уклонение от риска . Прекращение деятельности, ведущей к риску. Уклонение от риска может включать закрытие производства определенной линии продукции, отказ от выхода на новые географические рынки или решение о продаже подразделения. Пример: Некоммерческая организация определила и оценила риски прямого предоставления медицинских услуг своим участникам и решила не идти на такие риски. Вместо этого было решено предоставлять справочные услуги.
Сокращение риска. Предпринимаются действия по уменьшению вероятности и/или влияния риска, что, как правило, требует принятия большого числа оперативных решений, касающихся организации деятельности. Пример: Клиринговая компания выявила и оценила риск недоступности своих информационных систем в течение более чем трех часов и пришла к выводу, что она не может допустить такого события. Компания вложила средства в разработку технологического решения по улучшению систем самодиагностики и резервного копирования для снижения вероятности возникновения ситуации недоступности систем.
Перераспределение риска. Уменьшение вероятности и/или влияния риска за счет переноса или иного распределения части риска. Распространенными способами перераспределения риска является приобретение страховых полисов, проведение операций хеджирования и передача соответствующего вида деятельности сторонней организации. Пример: Администрация Университета выявила и оценила риск, связанный с управлением студенческими общежитиями, и пришла к выводу, что не в состоянии собственными силами эффективно управлять такими большими жилыми комплексами. Университет передал функции управления общежитиями компании по управлению недвижимостью, способной эффективнее управлять вероятностью возникновения и влиянием рисков, связанных с недвижимостью.
Принятие риска. Не предпринимается никаких действий для того, чтобы снизить вероятность или влияние события. Пример: Государственный орган определил и оценил риски пожаров в своей инфраструктуре в различных географических регионах и оценил стоимость перераспределения влияния данного риска с помощью страхования. Был сделан вывод о том, что дополнительная стоимость страховки и прочих расходов превышает стоимость восстановления инфраструктуры, поэтому было решено принять данный риск.
Уклонение от риска предполагает, что не был определен вариант реагирования, способный эффективно снизить вероятность и влияние риска до приемлемого уровня. Сокращение и перераспределение риска сводят остаточный риск до уровня, соответствующего желаемому уровню допустимого риска, тогда как принятие риска предполагает, что присущий риск уже находится в пределах допустимого.
Варианты реагирования на многие риски являются очевидными и применяются повсеместно. Например, в отношении риска недоступности вычислительных функций типичным видом реагирования является внедрение плана обеспечения непрерывности бизнеса. В отношении других рисков возможные варианты реагирования могут не быть очевидными, требовать изучения и анализа. Например, для определения способов реагирования, обеспечивающих снижение влияния деятельности конкурентов на стоимость бренда, может потребоваться проведение исследования и анализа рынка.
При определении способов реагирования на риск руководство должно учесть следующее:
Воздействие потенциальных способов реагирования на вероятность возникновения и степень влияния риска, а также какие варианты реагирования на риск соответствуют допустимому уровню риска организации
Оценка соотношения затрат и выгод от потенциальной реакции на риск
Потенциальные возможности достижения целей организации, выходящих за рамки решения проблемы конкретного риска
В отношении значительных рисков организация обычно выбирает один возможный вариант реагирования из ряда вариантов. Это обеспечивает глубину решения и позволяет коренным образом переменить ситуацию.
Оценка возможных способов реагирования:
Присущие риски анализируются и способы реагирования оцениваются с целью достижения остаточного риска, соответствующего допустимому уровню. Зачастую любой из нескольких возможных способов реагирования может обеспечить снижение остаточного риска до допустимого уровня, а в некоторых случаях оптимальный результат достигается за счет сочетания нескольких способов реагирования. И наоборот, иногда один способ реагирования оказывает влияние сразу на несколько рисков. Тогда руководство может решить, что дополнительных действий по устранению конкретного риска не требуется.
При оценке вариантов реагирования руководство учитывает воздействие как на вероятность появления риска, так и на его влияние, и осознает, что реакция на риск может по-разному воздействовать на вероятность возникновения риска и его последствия. Например, компания, компьютерный центр которой расположен в регионе, подверженном частым штормам, создает план обеспечения непрерывности бизнеса, который, хотя и не оказывает влияния на вероятность шторма, снижает влияние риска повреждения зданий или невозможности для персонала добраться до места работы. С другой стороны, перенос компьютерного центра в другой регион, хотя не снизит влияние аналогичного шторма, однако, очевидно, снижает вероятность возникновения проявлений разрушительной силы шторма на территории деятельности компании.
Анализируя варианты реагирования, руководство может рассмотреть как прошлые события, так и тенденции и возможные сценарии будущего развития событий. При оценке альтернативных способов реагирования руководство, как правило, определяет их потенциальное влияние, используя те же, или аналогичные единицы измерения, что и для оценки соответствующих целей.
Вследствие ограниченности ресурсов организациям приходится учитывать относительные затраты и выгоды, связанные с альтернативными вариантами реагирования на риск. Измерение затрат и выгод при реализации мер реагирования на риск осуществляется с различной степенью точности.
Как правило, легче разобраться с затратной составляющей проблемы – расходы во многих случаях могут быть рассчитаны достаточно точно. Следует учитывать все прямые издержки, связанные с реагированием на риск, а также косвенные издержки в тех случаях, когда их возможно оценить.
Некоторые организации помимо этого, учитывают вмененные издержки, связанные с отвлечением ресурсов от применения в одной деятельности в пользу другой.
Однако в некоторых случаях количественно определить стоимость реагирования на риск оказывается трудно. Трудности возникают при оценке времени и усилий, связанных с реализацией конкретных мер, необходимых, например, для сбора рыночных данных по изменению предпочтений потребителей, по деятельности конкурентов или прочей внешней информации.
Расчет преимуществ часто предполагает еще более субъективную оценку. Например, преимущества эффективных программ обучения обычно очевидны, однако их трудно количественно измерить. Однако во многих случаях преимущества конкретного способа реагирования на риск могут быть оценены в контексте выгод, связанных с достижением соответствующей цели.
Рассмотрение рисков как взаимосвязанных феноменов при оценке соотношения затрат и выгод позволяет руководству объединить действия по сокращению риска и по его перераспределению.
Например, при перераспределении риска на основе страхования может быть полезным объединить риски в одном полисе, поскольку при страховании нескольких рисков в рамках одного соглашения цена полиса обычно снижается.
Глава, посвященная определению событий, описывает, каким образом руководство определяет потенциальные события, оказывающие положительное или отрицательное воздействие на достижение целей организации. События, имеющие благоприятное воздействие, представляют собой возможности и учитываются в процессе формирования стратегии и постановки целей.
Аналогичным образом, благоприятные возможности могут обнаружиться и при рассмотрении вариантов реагирования на риск, которое не должно ограничиваться только снижением выявленных рисков. Необходимо изучать открывающиеся при реагировании на риск новые возможности для организации. Руководство может обнаружить новые способы реагирования на риск, которые, даже попадая в категории реагирования, описанные выше в данной главе, могут оказаться совершенно новыми для предприятия, а возможно и для отрасли. Такие возможности могут обнаружиться, когда существующие меры реагирования на риск достигают предела своей эффективности и дальнейшее их совершенствование, по всей видимости, ведет лишь к незначительному изменению влияния риска или его вероятности. В качестве примера можно привести творческую реакцию автомобильной страховой компании на большое число аварий на определенных перекрестках. Она принимает решение о финансировании работ по совершенствованию системы светофоров, что ведет к сокращению требований страховых выплат по авариям и, соответственно, к увеличению ее прибыли.

1.3. Выбор стратегии реагирования на риск

Оценка альтернативных способов реагирования на присущий риск требует учета дополнительных рисков, которые могут возникнуть в результате такого реагирования. В результате может возникнуть потребность организовать повторяющийся процесс, в рамках которого руководство до принятия окончательного решения учитывает дополнительные риски, включая те из них, которые могут не быть очевидными.
После выбора метода реагирования руководству следует разработать план его применения. Одним из ключевых компонентов плана является определение средств контроля, обеспечивающих реагирование на риск.
Руководство признает, что некоторый уровень остаточного риска присутствует всегда, и не только в связи с ограниченностью ресурсов, но также в связи с неустранимой неопределенностью относительно будущего и в связи с ограничениями, присущими деятельности организации в целом.
Управление рисками требует, чтобы риск рассматривался с точки зрения всей организации.
Как правило, руководство придерживается подхода, при котором риск рассматривается сначала по каждому подразделению, отделу или функции. Причем их руководители проводят комплексную оценку рисков по своему подразделению, отражающую профиль остаточного риска относительно целей и уровня допустимого риска.
Имея картину рисков в каждом подразделении, высшее руководство в состоянии рассмотреть весь портфель рисков и определить, соответствует ли профиль остаточного риска организации ее риск-аппетиту при достижении поставленных целей. Риски отдельных подразделений могут соответствовать уровням допустимого риска, установленным для этих подразделений, но в совокупности превышать приемлемый уровень риска для организации в целом. В таком случае необходимы дополнительные или совершенно иные меры реагирования на риск, которые позволят привести уровень риска организации в соответствие с ее риск-аппетитом. И наоборот, риски могут естественным образом компенсироваться в рамках организации, в случаях когда, например, отдельные подразделения характеризуются более высоким риском, в то время как другие существенному риску не подвержены. Таким образом, общий риск по всей организации в этом случае будет соответствовать допустимому уровню, устраняя потребность в дополнительных мерах по реагированию на риск.
Существуют различные способы отображения портфеля рисков. Целостная картина может быть достигнута за счет отслеживания основных рисков или категорий событий по каждому отдельному подразделению, или рисков для компании в целом с использованием таких показателей, как капитал, скорректированный с учетом риска, или капитал, подверженный риску. Данные комплексные показатели оказываются особенно полезными при сравнении риска с целями, заданными в терминах уровня прибыли, роста и прочих показателей деятельности, иногда в привязке к выделенному или доступному капиталу. Такие показатели, характеризующие весь портфель рисков, могут предоставить информацию, полезную при перераспределении капитала между хозяйственными подразделениями и при корректировке стратегического направления развития организации.
В качестве примера можно привести производственную компанию, использующую системный подход к определению рисков для поддержания определенного уровня операционной прибыли. Для отслеживания рисков по хозяйственным подразделениям руководство классифицирует события по категориям. Затем строится график, отражающий вероятность рисков по категориям и хозяйственным подразделениям с точки зрения частоты возникновения соответствующих событий в заданный промежуток времени и с точки зрения их влияния на прибыль. Результатом является комплексный или целостный подход к рискам, стоящим перед компанией. При этом руководство и совет директоров способны определять характер, влияние и относительный размер рисков и то, каким образом весь набор рисков в совокупности влияет на доходы компании.
В качестве еще одного примера можно привести финансовое учреждение, которое призывает свои подразделения установить цели, уровни допустимого риска и показатели деятельности в терминах прибыли на вложенный капитал, скорректированной с учетом риска. Такой последовательно применяемый подход облегчает руководству задачу проведения совокупной оценки риска подразделений и определения портфеля рисков по всему учреждению в целом, позволяя учитывать воздействие рисков подразделений по отдельности на достижение целей организации, и определять соответствие рисков предприятия его риск-аппетиту.
При целостном рассмотрении портфеля рисков на уровне организации руководство способно оценить, насколько он соответствует ее риск-аппетиту. Далее руководство может провести переоценку характера и видов риска, которые организация готова принимать на себя. В случае, когда целостный подход свидетельствует о том, что уровень рисков значительно ниже уровня риск-аппетита, руководство может принять решение о воздействии на руководителей отдельных подразделений с тем, чтобы они принимали более высокий риск на своих участках для расширения возможностей роста и увеличения прибыли организации в целом.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.
Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах .
1. Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Цепочка ценностей
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Стратегические показатели деятельности предприятия

объем продаж уменьшается/увеличивается

доходность акций

Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

Конкурентные переменные

качество/характеристики товара

производственные возможности

технологические навыки

финансовое положение

издержки по сравнению с конкурентами

Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

Провозглашение убеждений и ценностей.

Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

Рынки, на которых будет работать предприятие:

способы выхода на рынок;

технологии, которые будет использовать предприятие;

политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;

сотрудников предприятия;

деловых Автобелльов,

общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 1.2).
Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.
Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Рисунок 1.2 - Типы организационных целей
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Вывод

Управление рисками организации направлено на управление рисками и возможностями, существенно влияющими на создание или сохранение стоимости.
Управление рисками организации – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации.
После оценки влияния альтернативных мер реагирования на риск руководство принимает решение о том, каким образом оно намеревается управлять риском, выбирая те меры или сочетание мер, которые будут направлены на приведение вероятности и влияния риска в рамки допустимого уровня. Меры реагирования не обязательно должны привести к сокращению остаточного риска до самого минимума. Однако если в результате реагирования на риск уровень остаточного риска превышает допустимый, руководство пересматривает меры реагирования соответствующим образом, а в некоторых обстоятельствах пересматривает и сам показатель допустимого уровня риска. Соответственно, достижение оптимального соотношения между уровнем фактического и допустимого риска может представлять собой итеративный процесс.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ООО «МЕДЕО»

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Медео»

Общество с ограниченной ответственностью «Медео» преобразовано из товарищества с ограниченной ответственностью «Медео» в соответствии с гражданским кодексом РФ. Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью номер 14 – ФЗ от 08.02.98 г, основано на договоре обществом, созданным его участниками путем объединения их усилий, финансовых и материальных средств для совместного ведения предпринимательской деятельности. ООО «Медео» зарегистрировано главой администрации г. Красноярска № 538 от 17.12.2002г. Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Медео». Данное предприятие действует в соответствии с первой частью Гражданского Кодекса РФ, а также Уставом и другими нормативными актами.
Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, в учреждениях банков, а также печать, действует на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости и самоуправления.
В анализируемом предприятии два учредителя. Учредители (заинтересованные лица) могут принять участие в управлении, что отвечает их интересам, с одной стороны, а с другой, соответствует целям самого партнерского предприятия - получить максимальную прибыль - за счет четкой структуры управления отдельным направлением торговли.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения Общества. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.
Основным видом деятельности ООО «Медео» является реализация населению продовольственных товаров, особенно вино-водочных товаров.
Деятельность ООО " Медео " не ограничивается оговоренными в уставе видами деятельности. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству признаются действительными.
Высшим органом ООО «Медео» является собрание Учредителей.
Решения общего собрания, относящиеся к его исключительной компетенции, принимаются 2/3 голосов.
Единоличным исполнительным органом ООО «Медео» является генеральный директор. Он избирается общим собранием Учредителей на срок не менее трех лет.
Директором может являться один из Учредителей. Директор является должностным лицом и несет ответственность перед общим собранием Учредителей за деятельность ООО «Медео» и находящееся в распоряжении Общества имущество. Директор осуществляет без доверенности непосредственное оперативное управление производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Медео», а также реализует права и обязанности Общества, как юридического лица.
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией.
Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации и ее работникам, распределения между ними прав и ответственности.

Рисунок 2.1 – Организационная структура магазина «Медео»
Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения работников предприятия директору, она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. Таким образом, организационная структура магазина «Медео» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. На предприятии распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В данном случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.
Можно выделить достоинства и недостатки организационной структуры ООО «Медео»
Достоинства:

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

Недостатки:

Появление тенденций чрезмерной централизации

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия

Допускается нерациональное распределение информационных потоков

Превышаются нормы управляемости у руководителей высшего звена

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

2.2. Анализ жизненного цикла ООО «Медео».

Основной целью данного анализа является выявление соответствия принятому стилю руководства организацией и этапу развития, на котором она находится.
При проведении исследования необходимо рассмотреть динамику следующих показателей: выручка, расходы, чистая прибыль (поквартально) (табл. 2.1).
Таблица 2.1 – Динамика основных показателей предприятия ООО «Медео» за период 2009 – 2010 гг.

Год/ квартал	2009				2010
Год/ квартал	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.
Выручка, тыс. руб.	16521	16074	16095	16324	17741	17425	17498	17596
Себестоимость, тыс. руб.	14652	14297	14305	14596	16745	16541	16601	16651
Чистая прибыль, тыс. руб.	804	802	832	780	736	741	739	762

По представленным данным в таблице 2.1 построим жизненный цикл организации (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Жизненный цикл организации ООО «Медео» на основании квартальных показателей за 2009-2010 гг.
Таким образом, полученные данные являются отражением количественной оценки жизненного цикла организации. При качественном анализе были учтены мнения экспертов – работников ООО «Медео», им была представлена таблица с перечисленными в ней факторами развития характерными тому или иному типу развития, экспертам предлагалось поставить «+» рядом с теми утверждениями, с которыми они были согласны. Таким образом, были определены этапы, с факторами развития которых согласилось большинство экспертов
Таблица 2.2 - Качественный анализ определения типа развития предприятия ООО «Медео»

Факторы развития

1 эксперт

2 эксперт

3 эксперт

4 эксперт

5 эксперт

Итого

эксплерент

Наличие лидера

Сплоченность коллектива

Мобильность орг. структуры и коллектива

Минимальный управленческий аппарат

Простые орг. связи

Считающие, что эксплерент

патиент

Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении

Несложные орг. связи

Небольшой управленческий аппарат

Значительная взаимозаменяемость специалистов

Умение формировать потребности рынка, исходя из своих потребностей

Считающие, что патиент

виолент

Высокое качество кадрового состава

Финансовая устойчивость

Низкие удельные затраты

Высокая техническая оснащенность

Сформированная и стабильная номенклатура продукции

Производственные мощности

Конкурентоспособность продукции

Соц. обеспеченность кадров

Считающие, что виолент

коммутант

Сужение рынка

Большие недогруженные мощности

Стабильная номенклатура продукции

Организация в коллективе оппозиции

Высокие удельные затраты

Зависимость от рыночной конъюнктуры

Организационная инертность

Большая численность управленческого аппарата

Невозможность вносить усовершенствования в продукцию

Считающие, что коммутант

леталент

Деструктуризация фирмы

Прекращение существования фирмы в прежнем виде

Считающие, что леталент

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу виолента. Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном этапе своего развития. ООО «Медео» как патиент характеризуется следующими особенностями :

повышение роли маркетинга в управлении предприятием;

внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями, несложной организационной структурой;

динамичный рост оправдан четкой сконструированной стратегией развития.

С точки зрения фирмы – виолента для предприятия характерны:

устойчивые рыночные позиции;

профессиональный кадровый состав;

высокие технологии производства;

возможность расширения деятельности.

2.3. Анализ кризисного состояния ООО «Медео».

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. Проанализируем показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Медео», приведенные в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Медео» за 2009-2010 гг., тыс.руб.

Показатели	2009	2010
1. Совокупные активы (пассивы)	16271	15895
2. Скорректированные внеоборотные активы	3543	4707
3. Оборотные активы	12728	11188
4. Долгосрочная дебиторская задолженность	0	0
5. Ликвидные активы	10608	9172
6. Наиболее ликвидные оборотные активы	129	387
7. Краткосрочная дебиторская задолженность	10479	8785
8. Потенциальные оборотные активы к возврату	0	0
9. Собственные средства	6253	9231
10. Обязательства должника	10018	6664
11. Долгосрочные обязательства должника	0	0
12. Текущие обязательства должника	10018	6664
13. Выручка нетто	65014	70260
14. Среднемесячная выручка	5417,8	5855,0
15. Чистая прибыль	3218	2978

Незначительное увеличение скорректированных внеоборотных активов позволяет сделать вывод, что стратегия организации направлена на развитие материально-технической базы собственной производственно- коммерческой деятельности. В то же время наблюдается снижение суммы оборотных активов, что, в свою очередь, вызвано снижением запасов и краткосрочной дебиторской задолженности, что является положительным моментом в работе предприятия.
Снижение чистой прибыли свидетельствует о падении эффективности деятельности предприятия в 2010 году.
Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов. Для анализа платежеспособности предприятия ООО «Медео» следует рассчитать ряд коэффициентов, которые перечислены в табл. 2.4 Приложения 1.
Представим для наглядности все полученные значения на рис. 2.4

Рисунок 2.4 – Характеристика платежеспособности предприятия ООО «Медео» за 2009 – 2010 гг.
Анализ показателей ликвидности ООО «Медео» за 2009 – 2010 г.г. показал рост абсолютной и текущей ликвидности предприятия. Однако отрицательным является факт снижения платежеспособности предприятия по текущим обязательствам. И несмотря на снижение этого показателя в 2010 году (за счет увеличения среднемесячной выручки) предприятие ООО «Медео» способно погашать текущие задолженности перед кредиторами за счет выручки.
Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых.
Для наглядности, представленные выше данные, будут отображены на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 – Характеристика деловой активности предприятия ООО «Медео» за 2009 – 2010 гг.
Анализируя показатели деловой активности, можно сделать вывод, что в 2010 году наблюдается снижение деловой активности предприятия ООО «Медео». Так норма чистой прибыли показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. В 2009 г. этот показатель составлял 0,05 руб., а к 2010 г. он снизился до 0,04 руб. Такое положение связано со снижением чистой прибыли в 2010 году.
и т.д.................

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один - оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается "зеленый свет", и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

? страхование;
? гарантии выполнения контракта;
? поручительства и гарантийные обязательства;
? прописывание условий в контракте;
? прочее.

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.

Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.

Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

? понижение вероятности реализации риска;
? понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов - риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Материал из сайт

Стратегии реагирования на негативные риски

Любая стратегия работы с риском направлена на управление вероятностью риска или его последствиями.
Стратегии реагирования на негативные риски предусматривает несколько вариантов действий.
1. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском , оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).
Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.
Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события , причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
2. Передача и разделение рисков подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск частично или полностью на третью сторону, но сам риск при этом не устраняется.

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте.
3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии.
1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована.
Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков.
Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски.
Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта.
Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:
- когда исключить все риски из проекта маловероятно;
- последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
- вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

· Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом
· Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения
· Риски изменились по сравнению с предыдущим значением
· Наступление влияния рисков
· Необходимые меры приняты
· Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Кризисные обстоятельства и неопределенность на рынке заставляют участников бизнеса задуматься в очередной раз над эффективным управлением проектами. А всякий проект связан с рисками, что задается по умолчанию определением проекта: проект – это мероприятие временного характера, направленное на создание нового продукта, процесса или услуги. Как управлять рисками? Данная работа дает обзор современных методов реагирования на риски.

Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками

Неопределенность в проекте – это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является «сквозным» для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта. Соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства:

1. Негативные риски – угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата.

2. Позитивные риски – возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством.

3. Непредвиденные обстоятельства – то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами – условиями среды, - так и внутренними – условиями реализации проекта.

Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер:

1. Планирование управления рисками – интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6. Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

соответствовать серьезности риска;

быть экономически эффективными в решении проблемы;

быть своевременными;

быть реалистичными в контексте проекта;

быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы); 2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности); 3. Общие стратегии реагирования на риски; 4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

Стратегии реагирования на негативные риски

Уклонение

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один – оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается «зеленый свет», и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты.

Рис. . Стратегия уклонения от риска

При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

Страхование;

Гарантии выполнения контракта;

Поручительства и гарантийные обязательства;

Прописывание условий в контракте;

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Рис. . Стратегия передачи риска

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков , которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

Снижение

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

понижение вероятности реализации риска;

понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Рис.4. Стратегия снижения риска

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Стратегии реагирования на позитивные риски

Использование

Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

Рис. . Стратегия использования риска

К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.

Совместное использование

Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.

К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление

При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Принятие

Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

исключить все риски из проекта маловероятно;

последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Рис. . Стратегия принятия риска

Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.

Выбор стратегии реагирования на риски

Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая.

Если негативный риск минимален (рис. 8), то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. С увеличением вероятности риска и величины последствий – приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно. Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата – зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями.

Рис. . Выбор стратегии риска в зависимости от параметров риска

В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.

	Меры до рискового события	Меры после рискового события	Когда применяется	Формат реализации (пример)
Негативные риски
Уклонение			Последствия риска велики; Вероятность риска велика, и он имеет значительные последствия; Условия реализации риска вне зоны контроля менеджера проекта	 Альтернативный сценарий реализации проекта  Уточнение условий на стадии инициации и планирования с целью уничтожения вероятности рискового события
Передача			Есть возможность оценить величину последствий, и есть компании (страховщики), готовые разделить риск или условия по передаче рисков (партнеры согласны на условия контракта)	 Страховой договор  Условия в договоре / контракте
Снижение			Возможно выделение ресурсов на дополнительные испытания / модели; Возможно ужесточение спецификаций и требований	 Многократные предварительные испытания или предварительные испытания в меньших масштабах  Ужесточение условий выбора поставщиков и подрядчиков  Ужесточение спецификаций
Позитивные риски
Использование			Есть возможность привлечения дополнительных ресурсов для увеличения вероятности позитивного риска	 Привлечение дополнительного персонала для уменьшения сроков  Выбор альтернативных путей, позволяющих улучшить качество продукта, снизить издержки проекта
Совместное использование			Есть возможность привлечения партнеров для улучшения качества продукта проекта	 Создание альянсов, стратегических партнерств и совместных предприятий
Усиление			Есть причины, приводящие к позитивным рискам	 Выделение работ на усиление причин в плане проекта
Общие стратегии
Принятие			Вероятность риска очень низка; Последствия риска очень низкие, дешевле принять риск, нежели разрабатывать меры; Нет путей избегания риска, и/или последствия риска очень велики	 Создание резервов ресурсов

Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях – если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски – резервов на известное неизвестное.

Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, – «неизвестное неизвестное». Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.

Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.

Резюме

Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта. 2. Риски бывают как негативными – угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта. 3. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков. 4. Стратегии реагирования на негативные риски: уклонение, уменьшение, разделение/передача. 5. Стратегии реагирования на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление. 6. Общая стратегия реагирования на риски - принятие.

Вопросы для самостоятельного изучения (СРС)

Упреждающие методы управления и их применение.

Финансирование рисков.

Контрольные вопросы

1. Назовите методы управления проектными рисками и раскройте особенности их применения.

2. Назовите методы уклонения от риска.

3. Назовите методы локализации и диссипации (рассеивания) риска.

4. Назовите методы компенсации риска.

5. Дайте характеристику методам финансирования рисков и назовите их.

6. стратегии реагирования на негативные риски

7. Стратегии реагирования на позитивные риски

8. В чем сущность задачи управления рисками проекта?

Список учебно-методической и дополнительной литературы

Основная литература:

Литература из электронного каталога:

Афанасьев A.M. Риск-менеджмент инвестиционного проекта - ЮНИТИ, 2009.

Бенинг В.Е. Математические основы теории риска - Физматлит, 2007.

Захаров Ю.А. Модели оценки риска инвестиционных проектов. Отраслевые решения – Доброе слово, 2008.

Дополнительная литература

1.Грачева М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [М. В. Грачева и др.] под ред. М. В. Грачевой, А. Б. Секерина Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Москва, ЮНИТИ, 2009.

Агарков С. А. Риск-менеджмент (управление рисками): учебное пособие.- Санкт-Петербург, Инфо-М, 2009.

Лекция №7 «Применение экономико-математического моделирования в управлении проектными рисками»

ДЕ 2.4. Экономико-математическое моделирование в управлении проектными рисками

В качестве способа анализа чувствительности проекта можно предложить использовать задачу математического программирования, сформулированную, например, следующим образом: определить объемы производства продукции, максимизирующие чистый дисконтированный доход проекта, учитывая ограниченность используемых ресурсов.

В теории математического программирования используются специальные конструкции - двойственные задачи, решение которых позволяет рассчитать так называемые двойственные переменные (или объективно обусловленные оценки, теневые иены, скрытые цены). Числовые значения двойственных переменных позволяют определить альтернативную стоимость используемых в проекте дефицитных ресурсов и судить о возможных границах изменений целевой функции прямой задачи.

Однако практическое использование этого способа осложнено рядом вычислительных трудностей, связанных с расчетами коэффициентов. Вообще говоря, классический анализ чувствительности представляет собой направленный процесс варьирования ключевых предположений при прогнозировании денежных потоков с целью определить влияние, которое они могут оказывать на проектируемую выгоду. Первый важный шаг при проведении анализа чувствительности - это выбор варьируемых переменных. Как правило, чем больше или ненадежнее переменная, тем более важным становится для нее анализ чувствительности.

Чистый доход PV проекта можно выразить через разность дохода В и суммы двух величин: интегральных производственных издержек без учета затрат на предотвращение риска С, интегральных затрат по управлению рисками

Структура интегральных затрат по управлению рисками R может включать разные составляющие в зависимости от целей принимаемых рис к-менеджером решений. Например, к первом примере эти затраты включают следующие инструменты управления рисками: интегральные затраты по минимизации риска М, интегральные затраты по нейтрализации риска N и интегральные затраты на компенсации риска

На этой основе можно построить модель оценки эффективности инвестиционного проекта, учитывающую предложенную структуру возможных

антирисковых мероприятий (модель А):

Можно также включить в модель возможность учета других направлений затоат по управлению проектными рисками. Пусть дополнительные затраты, связанные соответственно с мероприятиями по предотвращению технических, экономических и социально-политических проявлений риска в период временитогда полные ожидаемые дисконтированные валовыезатраты на предотвращение риска можно представить как

Модель С позволяет учесть интегральный ожидаемый приведенный риск проекта (PR) на основе структурирования внешних и внутренних факторов риска по трем вышеназванным направлениям (компонентам), т.е. Ожидаемый