Ценовая борьба в формате установленной маркетинговой политики, является одним из ключевых факторов успешного существования розничного магазина. Работа с ценами крайне важна для магазинов любого формата и размера. Мониторинг цен конкурентов является основой, ведь не зная цены конкурентов и не имея представления о их ценовой политике, не возможно в свою очередь заниматься эффективным ценообразованием на своих магазинах.

Вопрос получения розничных цен конкурентов решается менеджерами двумя способами:

1. Покупка услуг наемных специалистов. Здесь все понятно, вы обращаетесь к профессионалам, и получаете с нужной вам периодичностью скальпирование цен интересующего вас рынка на оговоренной территории.

2. Мониторинг цен собственными силами. Редко какие торговые организации могут позволить себе издержки по содержанию отдельной штатной единицы, в должностные обязанности которого будет входить только лишь мониторинг цен рынка.

Как правило, в маленьких и средних магазинах и розничных сетях, задача получения розничных цен возлагается на плечи сотрудников, чьи должностные обязанности совсем не подразумевают выполнение и этих задач. По моему опыту, мониторингом цен занимались продавцы, кассиры, бухгалтера и даже технический персонал. И это в организациях с ежемесячным товарооборотом в сотни миллионов рублей по сети.

Статья написана в большей степени для организаций, пошедших путем сокращения издержек и выбравших второй путь получения информации о рынке. Прежде чем переходить к описанию способов получения информации о ценах, необходимо упомянуть о важности систематизации этой работы и включения этой информации в систему ценообразования и управления розничного магазина или сети.

Если информация поступает не систематически, ценность такой информации падает в разы и отследить результат такой работы, по крайней мере, затруднительно. Как это не парадоксально, но чем меньше магазин, тем меньше же должны быть промежутки между снятием цены конкурентов на рынке. Вплоть до получения цены на товар в момент поступления товара. По опыту работы в крупном супермаркете, достаточно было получать цены один раз в две недели.

Это обусловлено тем, что магазин с большим товарооборотом получает, как правило, товар по цене ниже, чем мелкие розничные торговцы, и грамотно установленной ценовой политикой на товарные группы, крупный продавец уже достигает уверенности, что цена на товар в большинстве мелких торговых точек по соседству, будет в 90% выше, чем у него. К тому же, небольшие промежутки между снятием цены рынка, по десяткам тысяч позиций у крупного магазина, вызовут неоправданно высокий рост издержек.

Второй момент, связанный с системой мониторинга цен по рынку, связан с плохим менеджментом на самих магазинах. В децентрализованных розничных сетях часты ситуации, когда полученные данные используются далеко не на 100%, и издержки по работе с ценами конкурентов не приносят того эффекта, на который рассчитывал руководитель. Либо, работа над ценами является лишь имитацией такой деятельности. Все эти моменты решаются построением системы и эффективного ее менеджмента.

Как правило, маленькие и средние розничные магазины и сети редко исследуют цены на рынке по всем своим товарам. Достаточно мониторить цены лишь по тем товарным позициям, по которым имеется наибольший оборот в вашем магазине, и которые обладают наибольшей же известностью среди покупателей.

Рядовой покупатель ведь всего по нескольким известным ему товарам определяет ценовой уровень магазина, который может иметь ассортимент из десяти тысяч позиций.

Можно сделать ABC анализ и мониторить цены только на товары из группы “А”, а на ценовой уровень остального ассортимента влиять уровнем торговой наценки. На моих магазинах мы брали товары, дающие первые 30% выручки (120-150 позиций из 12000) и исследовали рынок только по ним, этого было достаточно.

Способы получения информации о ценах конкурентов:

1. Получение цен конкурента из его торгового зала.

Самый простой способ, который, однако, имеет свои подводные камни. Несмотря на то, что по закону цены не являются коммерческой информацией, и любой человек вправе переписывать цены, службы охраны магазинов, как правило, препятствует этому.

Выгнать из магазина, Вас конечно не выгонят, но мешать работать будут. Поэтому, для сохранения времени, нервов и сил, основными приоритетами при этом способе получения цен является незаметность для сотрудников магазина.

Переписывание, либо фотографирование цен, несмотря на кажущуюся простоту, требует значительного объема времени и привлекает внимание службы охраны.

По собственному опыту, самым эффективным способом получения розничных цен из торгового зала является использование диктофона на телефоне с гарнитурой. Вы просто ходите по залу и наговариваете цены на интересующие Вас товары.

Во-первых, это гораздо незаметнее, чем фотографировать витрины, либо ходить от одного товара к другому с листком бумаги. Во вторых, как это ни парадоксально, служба охраны в 95 случаев из 100 не реагирует на человека, монотонно бубнящего про себя цены (хотя они понимают, для чего вы это делаете), и создают проблемы тем, кто пользуется другими вышеописанными средствами.

2. Получение цен по договоренности с менеджментом магазина.

Очевидно, что конкуренты, занимающиеся мониторингом цен ваших магазинов, испытывают точно такие же проблемы, как и вы. Нередко приходится слышать высказывания менеджеров магазинов, – “как здорово бы было, если бы розничные цены магазинов публиковались в открытом доступе”. Вам стоит лишь найти человека, разделяющего ваши взгляды, и вы сможете легко договориться о взаимном обмене информацией.

Если вы часто проводите время в магазине, то должно быть замечаете людей, которые занимаются переписыванием ваших цен, а возможно и даете установки охране препятствовать их работе. Я бы советовал просто подойти и поговорить с человеком. Представьтесь и спросите, из какого он магазина, после этого предложите ваши условия по обмену информацией.

По моему опыту, очень редко приходится слышать отказы, все люди хотят упростить выполнение своих обязанностей. Возможно так же договориться напрямую с менеджерами и руководителями конкурирующих магазинов. Вполне реально с помощью таких договоренностей полностью отказаться от работы в торговом зале конкурента.

Ценовая политика, стратегия и тактика, та черта, которая может разделять и разделяет успешные и убыточные магазины. Владелец магазина может не понимать, почему ежемесячно теряется покупатель, магазин становится убыточным, очень часто проблема именно в ценах.

О услуге Аудит торговых точек и Retail Monitoring

Комментарий экспертов "Консалтинг Роста": Цель данной услуги - провести исследование соотвествующего наличия товаров в торговых сетях и магазинах, провести сравнение цен и ценовой политики с конкурентами, проверить качество выкладки товаров, мерчандайзинг, качество работы с Вашим товаром со стороны торгового персонала. Так называемый "Аудит розничной торговли " . Контакт осуществляется в режиме личного посещения (ритейл-аудитор, розничный аудитор) Одним из видов ритей аудита является т.н. Retail Monitoring (ритейл мониторинг, мониторинг торговой сети, мониторинг каналов сбыта). Услуга Retail Monitoring (ритейл мониторинг, мониторинг торговой сети, мониторинг каналов сбыта) включает в себя проведение переписи продукции (торговая категория или группа категорий по всем представленным на полках SKU) на базе заранее подготовленной анкеты. Фиксируемая информация: название продукта, название производителя, упаковка, цена, спец.цена и скидки, наличие дополнительных рекламных материалов в точке продаж, местоположение продукта на полке (мерчандайзинг) и др.

По данным разведки (мониторинг цен конкурентов)

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя. Результаты маркетинговых исследований показывают, что среди тех потребителей, которые готовы сменить поставщика промышленного оборудования и инструментов, одна треть называет низкие цены как решающий фактор выбора нового поставщика. Практика свидетельствует, что судьба многотысячного контракта может быть решена самым простым способом — снижением цены.

Чтобы застраховаться от не-ожиданностей многие предприятия используют мониторинг цен конкурентов . Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

1. Варианты цены в зависимости от объема заказа.
2. Размер складских запасов.
3. Сроки поставки.
4. Условия получения дополнительных скидок.

Практика сбора ценовой информации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставление цен на оборудование с различными техническими параметрами и характеристиками. Порой сами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию. Поэтому основной задачей ценовых мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений. Простым решением проблемы классификации оборудования стало построение ассортиментной карты. В основу представления данных заложена группировка оборудования по одному-двум ключевым техническим параметрам (мощность, производительность, прочность и т. п.), с одной стороны, и торговым маркам фирм производителей, с другой. Цены, которые записываются напротив соответствующих колонок и строк разными шрифтами в зависимости от варианта скидки, являются своего рода «третьим измерением» ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной карты можно усилить за счет введения дополнительной информации, например, наличие складских запасов или сроки поставки оборудования1. Информация по всем поставщикам, сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента компании. Рассмотрение изменений карты во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения определенных торговых марок продукции.

Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов создают сотрудникам предприятий проблемы по соблюдению актуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов. А достоверность зависит от техники сбора информации.

Богатый опыт проведения мониторингов позволил выявить как возможные тактики «съема информации», так и соответствующие защитные меры.

Ниже приведены три наиболее распространенных сценария проведения мониторингов специалистами предприятий, так называемыми «исследователями» («клиентами») и возможные меры по противодействию так называемыми «респондентами» («специалистами», «продавцами»):

1) тактика «Босса»;

2) тактика «Под дурачка»;

3) тактика «Специалиста («Нахала»)».

ТАКТИКА «БОССА»

В целях достижения атмосферы доверия и заинтересованности со стороны Респондента Исследователь предлагает конкретную, но вымышленную ситуацию по необходимости выполнения объемного, дорогостоящего заказа, иногда выступая от лица фирмы с именем «на слуху», например: «Мне необходимо изготовить вывески и произвести оформление сети наших магазинов, расположенных в различных районах города. Вы можете выполнить такой заказ?»

Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору Специалиста якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа, при этом не обладая глубокими профессиональными знаниями, может использовать специфическую терминологию и оперировать техническими параметрами и характеристиками, чтобы «разговорить» Специалиста. Специалист обычно увлечен своей профессией и легко может увлечься содержанием беседы...

При попытке Респондента получить уточнения, детализацию или желаемые технические характеристики «заказываемого» оборудования Исследователь вынужден отступать, так как навыки профессионального «контактера» не всегда сопровождаются глубокими знаниями предмета разговора: «Все эти моменты я и хочу услышать от Вас, ведь это Вы специалист! Будьте любезны, предложите мне свои варианты, сделайте необходимые расчеты, и я с удовольствием ознакомлюсь с этим».

Респондент, конечно же, старается изложить как можно больше информации, продемонстрировать свою компетентность и удержать потенциального покупателя.

В связи с этим довольно часто Исследователь сталкивается со следующими проблемами, непроизвольно созданными Респондентом, но которые надо взять на вооружение любому, кто желает сохранить коммерческую тайну и распознать «настоящего» Клиента:

* устанавливаются взаимодействия «Клиента» с возможными конкурентами: работали ли с кем-то раньше, обращались ли уже с этим предложением к кому-либо;
* предлагается встреча для более конкретного обсуждения задачи, ознакомления с каталогами работ или оборудования фирмы, предложения специальных условий работы (скидки и т. п.);
* запрашиваются контактные телефоны и лица, точное название фирмы;
* уточняется информация об адресах филиалов, офисов, торговых точек фирмы;
* интересуются именем руководителя фирмы или называются имена кого-то из сотрудников, с кем ранее был установлен контакт (нередко встречается и такая ситуация).

В наиболее распространенных случаях, когда Респондент интересуется контактными телефонами Исследователь прибегает к следующим уловкам:

* ссылается на очень большой объем работы, нехватку телефонных номеров для сотрудников, «занятость» телефонных линий и невозможность дозвониться: «Ой, что Вы! Мне жаль Вашего времени! У нас постоянно занят телефон, практически невозможно дозвониться. Я сам Вам перезвоню»;
* создается атмосфера некоей таинственности, и Респонденту дают понять, что таких желающих, как он, много, они «цепляются» постоянно и беспокоят: «Мне бы не хотелось пока оставлять свои координаты. Наш разговор предварительный. Вы сообщите мне, пожалуйста, интересующую меня информацию, а дальше я буду решать этот вопрос»;
* номер телефона оставлен, но оказывается, что он постоянно работает в режиме автофакса.

Перечисленные ситуации могут (но не обязательно!) указывать на искусственность запроса, а соответственно, и факт проведения мониторинга. Признаком реально заинтересованного обращения может служить готовность Клиента к двустороннему общению и реальному обсуждению сделанных предложений.

ТАКТИКА «ПОД ДУРАЧКА»

Исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность и просит помочь решить или разобраться со сложной для него задачей.

Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям предлагаемого оборудования. При этом используются примерно такие обороты: «Меня муж попросил узнать: есть у Вас 9-я модель «Жигулей»? Сколько она стоит? А это какой цвет? А они бывают с какими-то разными системами, это какая? А подешевле что-нибудь есть? ...»; «Я бы хотела установить кондиционер в квартире. Правда, я не разбираюсь в них, но мне сказали, что модель «ZZZ» хорошая....»; «Мы в своем садовом товариществе хотели бы установить телефоны. Вы можете это сделать? Я точно не знаю, что надо, но...»

После чего Исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на оборудование, услуги, либо произвести расчет стоимости конкретной комплектации.

Несмотря на то, что Исследователь создал «конкретную» ситуацию, она, совершенно однозначно, является суррогатной. Предусмотреть же все нюансы заранее Исследователь не может, тем более что он не является специалистом в обсуждаемой области.

Поэтому факторами, усложняющими работу такого Исследователя, могут быть следующие:

* предложение менеджера ознакомиться с ситуацией на территории заказчика (осмотреть цех, квартиру, местность садового товарищества и т. д.);
* вопросы по техническим условиям;
* цели использования оборудования;
* предложение выслать коммерческую заявку (запрос) на требуемое оборудование с изложением задач;
* ссылка на отсутствие прайс-листа и предложение обсуждения конкретных потребностей;
* а также все способы, указанные выше, в Тактике «Босса».

Исследователь противодействует следующим образом: «Я не компетентен решать эти вопросы, мне руководитель поручил узнать изначальную информацию и не более того»; «Я не в курсе по перспективам использования этого оборудования. Это надо нашим партнерам в регионах. Они просили уточнить информацию»; «Я должна обсудить это с мужем» и т. д.

Случается так, что Респондент сообщил необходимую Исследователю информацию, даже получил номер контактного телефона, но при попытке в дальнейшем выяснить ситуацию о намерениях «Клиента», как правило, слышит ответ: «Я все передал руководителю. Решение принимает только он, от меня ничего не зависит. Если нас что-то заинтересует, мы сами перезвоним». Такое поведение свидетельствует об отсутствии серьезных намерений.

Справедливости ради, надо сказать о том, что использование описываемой тактики Исследователем может привести к неблагоприятным результатам, так как он сам ограничивает себя рамками некомпетентности, а следовательно, уже не может самостоятельно влиять и изменять ситуацию. Отсутствием инициативности и мобильности как раз и надо воспользоваться Продавцу, т. е. не снабжать в подобных обстоятельствах Клиента полным объемом информации. Клиент же, заинтересованный по существу, обязательно сам проявит инициативу и постарается обсудить ряд дополнительных вопросов и возможных вариантов будущей покупки.

ТАКТИКА «СПЕЦИАЛИСТА» («НАХАЛА»)

На настоящий момент это, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая тактика проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно.

Исследователь совершенно четко отдает себе отчет в том, что задача любого продавца — продать товар, и все равно — кому. Это обстоятельство дает возможность Исследователю действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов «штурмовать» решение конкретного вопроса.

Модель обращения при проведении мониторинга, например, выглядит так: «Вы продаете компрессоры? Меня интересуют совершенно разные модели. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист»; «Скажите, пожалуйста, у вас есть водонагреватели? Мне нужны и проточные, и накопительные, разные. Вышлите прайс с этой информацией»; «Меня интересуют сварочные аппараты. У Вас есть что-либо? Пришлите прайс-лист, пожалуйста» и т. д.

При анализе смыслового содержания фраз, предложенных в качестве примеров, совершенно ясно прослеживается одна цель — получить только прайс-лист. «Клиента» не интересует мнение специалиста и его рекомендации, он не стремится к контакту, в противном случае был бы задан вопрос: «С кем я мог бы обсудить...»; «У кого можно уточнить...»

Также в данной ситуации Продавцу обязательно стоит обратить внимание на полное отсутствие или неконкретность поставленной задачи, расплывчатость желаний и потребностей «Клиента».

В таком случае лучшим способом, очевидно, будет приглашение его к более детальному разговору. Разговорить Клиента можно с помощью уточнения технических характеристик или необходимости выбора среди нескольких сходных по параметрам марок. Спровоцировать разговор с Клиентом можно простым вопросом: «Вам, что, подешевле или подороже?». Разговорив Клиента, можно проверить его состоятельность с помощью всех перечисленных выше методик.

Заключение

В условиях, когда бюджет или время специалиста по маркетингу ограничены, мониторинг является практически единственным методом сбора и анализа маркетинговой информации. Специалисты тратят много времени и ресурсов на то, чтобы собрать информацию у своих коллег, партнеров, контрагентов или конкурентов. Таким образом, маркетологи на предприятиях, закладывают в основу своей деятельности анализ вторичной информации. Подобный подход оправдан в том случае, если предприятию необходимо догонять или следовать за лидером и есть, чему поучиться у конкурентов.

Лидеры рынка всегда обладают информацией, которой нет у конкурентов. Источником информации для лидера является потребитель. Сам принцип разделения маркетинговой информации на «первичную» и «вторичную» уже дает повод задуматься, что является основой преимущества — информация из первых рук или переработанная информация.

Компания «Wine Gallery»

Управляющий Кириченко Д. Продукт:

Wine Gallery – это первый ритейл проект нашей команды. Мы являемся дистрибьютором местной алкогольной продукции во Вьетнаме. Наша основная целевая аудитория – это туристы, приезжающие на отдых во Вьетнам.

При запуске этого проекта мы четко понимали, что учет и анализ товаров и денежных потоков – это основа нашего бизнеса. По совету друзей мы выбрали программу УСУ (Универсальная Система Учета).

Мы были готовы к продолжительному периоду обучения, так как для нас это был первый опыт работы с программой такого типа. Но программа оказалась простой и интуитивно понятной. Уже на следующий день после приобретения мы применяли ее на практике и с каждым днем открывали новые возможности, которые помогали фиксировать и анализировать огромный поток информации без каких-либо трудностей.

Данная программа безусловно помогает в ежедневных наших задачах, но с развитием и увеличением нашего бизнеса появилось много постоянных клиентов, и к каждому из них у нас индивидуальный подход. Поэтому нам было важно иметь возможность получения данных о продажах по очень разным категориям товаров, под каждого контрагента. Мы обратились к специалистам компании УСУ для решения этого вопроса. Ребята быстро доработали программу под наши нужды, что очень улучшило и облегчило наши взаимодействия с клиентами.

Мы рады, что выбрали компанию УСУ для реализации системы учета нашего первого бизнеса и продолжаем сотрудничать с ребятами на основе других проектов.

С уважением, Директор «Wine Gallery» Кириченко Д.С.

Мы занимаемся продажей детской ортопедической обуви, детских средств реабилитации и различных ортопедических товаров. С каждым годом ассортимент продукции и количество клиентов увеличивается. Для более эффективного управления, необходима автоматизация учета. Именно автоматизация дает возможность любому предприятию перейти на новый уровень развития!

Выбором программы занимались долго и тщательно. Задачей стояло найти универсальную программу по доступной цене, которая в себе совместит сразу все функции: и место продавца-кассира, и товароведа, и при входе под другим паролем будет служить отличной аналитической программой для руководителя магазина. И вот мы нашли УСУ . Просто находка для индивидуального предпринимателя!

Смущало только одно… отсутствие представительства в нашем городе, а потом, как оказалось, и в России в целом. Не могли представить, как можно успешно сотрудничать, находясь на разных концах света.

Но, благодаря профессионализму и внимательному отношению команды УСУ , мы решились.

На сегодняшний день мы имеем легкую в использовании программу автоматизации продаж. Учет товарных остатков, анализ продаж в разрезе групп товаров, ведение клиентской базы и многое другое. Есть возможность моделировать программу именно под наш вид деятельности.

Техническая поддержка работает на высоте. Специалисты быстро реагируют на все вопросы и помогают при любом обращении.

С уважением, Руководитель магазина «ОртоБоты» Тимербаева А.А.

Выражаем огромную благодарность всей команде Универсальной Системы Учета. Являясь владельцами детского комиссионного магазина, мы знаем, какое значение имеет систематизация данных о комитентах и поступающим товаре на реализацию. По рекомендации наших партнеров решили попробовать УСУ для комиссионного магазина, и, попользовавшись ее демо-версией, мы пришли в восторг от того, что можно делать в этой программе. Учет приема товара от комитентов, поставщиков, штрихкодирование товара, учет расходов, остатки склада, инвентаризация, выплаты комитентам, возвраты товара комитентам и многое другое.

Разработчики молодцы, прислушались к нашим пожеланиям и добавили договор, удержание за хранение товара, наш процент за агентское вознаграждение. Несмотря на то, что обучение проходило удаленно, сотрудники УСУ очень доступно и быстро объяснили, как работать в программе. В общем, работать с такой программой одно удовольствие.

Директор детского комиссионного магазина «Малыш малышу» Финагин М.Ю.

Российская Федерация, Ленинградская область, город Всеволожск

ИП Богубаева Динара

Шарипов Дархан Продукт:

Свадебный бутик Малинелли (ИП Богубаева Динара) выражает сердечную благодарность компании ИП Акулов Н.Н. за установку на нашем предприятии программы Универсальная Система Учета .

Благодаря программе мы забыли о ведении учета в тетрадях и Excel. Вся наша информация сохраняется на компьютере и обрабатывается в течение нескольких секунд.

Интерфейс программы очень простой. Все продавцы освоили работу в системе очень быстро.

Я как руководитель могу в любой момент посмотреть результаты работы за день с рабочего места или находясь дома.

Нам настроили систему посещений. Теперь мы можем видеть кто из сотрудников находится в отпуске или болеет. Очень удобно стало вести расчет отпусков и больничных.

Бухгалтер теперь видит всю картину по движению товаров и денежных потоков, а также может отражать оплату как наличными, так и по карте или с использованием различных платежных систем.

Техническое обслуживание выполняется очень своевременно и на высоком профессиональном уровне. Парни терпеливо отвечают на все наши многочисленные вопросы и выполняют работу в поставленный срок.

С уважением, Шарипов Дархан

ИП «Буранбаев»

Директор Буранбаев У.А. Продукт:

Оценка: 5/5

Продукт: Программа для торговли и склада.

Наша компания занимается продажей автозапчастей.

Руководство и коллектив ИП «Буранбаев» выражает Вам благодарность за оказание качественных услуг и профессионального подхода по поддержке и обслуживанию программы УСУ – универсальная система учета .

С учетом опыта работы с разработанной для нас программой, можем отметить эффективность и стабильность программного обеспечения. Предоставленная программа полностью отвечает запрошенным параметрам. Специалисты Вашей компании проявили высокий профессионализм, качественно выполнив установку программы и обучение пользованию ею сотрудников.

Мы благодарим сотрудников Вашей компании за профессиональной обслуживание и надеемся на дальнейшее сотрудничество.

Директор ИП «Буранбаев» Буранбаев У.А.

ИП Куракова О.Н.

Индивидуальный предприниматель Куракова Ольга Николаевна Продукт:

Благодарственное письмо.

Хотим выразить огромную благодарность «ИП Акулов Н.Н.» и его команде за помощь в организации бизнеса, а именно адаптации программы USU для розничной торговли одеждой.

На сегодняшний день на рынке программного обеспечения представлено достаточно большое количество вариантов сопровождения бизнеса, но все они либо они высоки по цене, либо не обладают требуемым функционалом и требую дополнительных доработок, что также сказывается на окончательной цене и сроках запуска проекта.

Наш выбор пал именно на USU по ряду причин, а именно:

1) демократичная цена.

2) прозрачность расчетов.

3) возможность опробовать демо-версию продукта.

4) высокая скорость запуска проекта в стадиях от выбора продукта до полноценного запуска проекта (менее 5 дней.)

В отличие от многих программных продуктов, представленных на рынке, данное ПО достаточно гибкое к требованиям пользователя и позволяет настроить практически любой аспект согласно особенностям бизнеса. Так же к плюсам можно отнести отсутствие требований к использованию спец оборудования. Отдельно хочется сказать спасибо за молниеносную реакцию тех. поддержки на запросы.

Желаем вашей команде процветания и новых профессиональных успехов!!

С уважением,

Индивидуальный предприниматель Куракова Ольга Николаевна.

Институт правильного питания, Кит ТОО

Директор Койшегарина А.Н. Продукт:

Индивидуальный предприниматель «Универсальная Система Учета» сумела быстро и качественно организовать работу по разработке и внедрению системы программного обеспечения для Института Правильного Питания в г. Астана, в результате чего предприятие систематизировала текущую работу нескольких отделов, оптимизировав ее до минимума, но при этом форма отчета осталась полной, развернутой и прозрачной.

Хотим отметить, что сотрудники выполнили все установочные работы в срок, внесли наши корректировки и изменения, в строгом соответствии с условиями Договора. По завершению работ со своей стороны сотрудники оперативно предоставили Акт выполненных работ.

Менеджеры и программисты очень пунктуальны и вежливы.

В общем, программа проста и легка в управлении.

Директор Койшегарина А.Н.

01.06.2017 года

Компания «ЭКОSТИЛЬ»

Директор Аркаев Н.Е. Продукт:

С учетом опыта работы с разработанной для нас программой можем отметить эффективность и стабильность программного обеспечения. При заказе нашей компанией программы складского учета, разработка ПО была выполнена в назначенные сроки. Представленная программа полностью отвечает запрошенным параметрам, специалисты компании проявили высокий профессионализм, качественно выполнив установку, наладку программы и обучение пользованию ею сотрудников.

Благодаря данному программному средству удалось наиболее полно оптимизировать все процессы по управлению и контролю складского учета.

Торговая организация «Лавка ценностей»

Директор Сейтказиева М.М. Продукт:

Свой бизнес я начинала со своей маленькой кухоньки. Первый букет. Первые волнения. Мамочка в декрете. Стандартная история. Пришло время объёмы стали нарастать. База клиентов расти. По началу удавалось все держать в своей голове. Потом пришёл Эксель. Кстати, его оказалось ни так легко вести. Так как все формулы, названия, строчки, все приходилось продумывать самостоятельно. Отказавшись от экселя, получив ещё больше объема на смену пришли накладные. Казалось вот оно счастье. Но как выяснилось. Тоже ни совсем. Цифры расходилось. Выяснения наличия остатков занимало огромное количество времени. И тут пришла в голову идея автоматизироваться. Начался анализ, звонки. И я выбрала usu. О чем не желаю по сей день. Пользуюсь я более полутора месяцев. Более конкретно: самое счастье - это снимать отчёты. Остатки снимаются моментально, возможно сделать скидку, начислить бонусы, просмотреть любые диаграммы. Сегодня я не могу сделать без этой программы уже и шагу. Если что то случается с моим ноутбуком, меня судорожно сводят в конвульсиях.

Какие сложности. 1. Готовьтесь, если вы такие же Плюшкины как и я. То вводить в базу придётся тысяча мелочей и продумывать. Но это вопрос 3-4 дней упорного труда. За это время ближе знакомишься с программой и начинаешь Ее будто чувствовать. Я благодарна Ирине, которая сначала выдержала атаку звонков: что, как, откуда, что даёт. Затем были ребята программисты. Кстати, у которых золотое терпение и в наличии хорошие мозги:-). Итак, мой опыт использования программы положительный. Из минусов, я стала в каком то роде зависима от неё и влюбилась в отчёты. Ну а как же, теперь я с умным видом снимаю отчёты и провожу собрания). Усу - для меня новая ступень. Которая показала мой рост. Эффективность работы. Ничего не проходит мимо учёта. Каждая копеечка, каждый товар знает своё место. Усу помогла мне вырасти как бизнесмену. Кто если знает: да ладно, это не посчитаю. Ладно, это подарю. Проходит, этап даладности. Начинается этап роста и уважения к собственному труду. Я благодарна. Благодарна каждому сотруднику, который привёл меня к моей личной маленькой победе.

2) Есть возможность сделать фотографию товара, и продавцы видят при продаже, что они продают. Это замечательно - происходит гораздо меньше пересорта.

3) Есть возможность выбивать чек 2-х видов и осуществлять продажу без чека – списание товара происходит в любом случае.

4) Замечательный анализ деятельности. Можно увидеть графически (что более наглядно) результат заданного вопроса. И по прибыли, и по товару и по продажам каждого продавца и многое другое.

5) Отзывчивые и компетентные сотрудники компании, что очень приятно. Быстро приходят на помощь и помогают в решении вопроса.

Думаю, что с выбором не ошиблась.

Шикарный инструмент для учета! Удобная, простая, понятная и доходчивая программа.

Спасибо ее создателям за облегчение учета.

Индивидуальный предприниматель Самарина Т. В.

Управлению ассортиментом в настоящее время уделяют внимание все розничные предприятия: начиная от маленького магазинчика и заканчивая крупными розничными сетями. Какова цель управления ассортиментом? Можно с уверенностью утверждать, что целью является получение прибыли. Добиться этого можно через формирование максимально эффективного ассортимента, который при этом будет востребован целевой покупательской аудиторией.

Когда речь идет о самостоятельном магазине, все просто и понятно. Ассортимент, как правило, небольшой, предприниматель анализирует продажи и не задумывается о серьезных видах анализа. Ведь весь товар и так на глазах, а чего не хватает - так покупатели подскажут, и можно быстренько найти поставщика и договориться с ним о закупочной цене.

Если же речь идет о розничной сети магазинов, то все гораздо сложнее: ассортимент большой, оборачиваемость в каждом магазине разная, товарные запасы частенько «зашкаливают» за установленные нормы (если они есть), продажи оставляют желать лучшего...

Предположим, что в центральном офисе сформирован правильный ассортимент для целевой аудитории покупателей, ассортиментная матрица идеальная, введена новая должность - категорийный менеджер, во всяком случае, так стали называться закупщики. Кажется, что сделали все, как написано в книгах и рекомендовали консультанты, но продажи не взлетают вверх. Почему? Потому что взлет продаж зависит не только от нового централизованного подхода к управлению ассортиментом, но и от исполнения директором магазина своих обязанностей по организации работы вверенного ему магазина. Утвержденный ассортимент должен быть в магазине постоянно в нужном количестве, а выкладка этого ассортимента должна соответствовать планограммам, которые разработаны и утверждены категорийным менеджером. Менеджеры по приему товара, продавцы-консультанты, кассиры должны своевременно и качественно выполнять свои обязанности, чтобы покупатель выбрал именно их магазин и оставил в нем часть своих денег.

Чтобы эти условия выполнялись, все процессы, от заказа товара до его реализации, должны быть стандартизированы. Стандартизация бизнес-процессов дает возможность розничной компании эффективнее управлять ассортиментом, меньше времени тратить на обучение персонала, объективно осуществлять контроль по установленным критериям за работой тех сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к присутствию конкретных ассортиментных позиций в нужном месте торгового зала.

В свою бытность директором супермаркета, в результате постоянных скандалов с коммерческим отделом на тему отсутствующего ассортимента, выяснения причин и виновных в этом лиц, мне удалось внедрить в работу контрольную заявку, в которой отображается информация:

• об отсутствии утвержденного ассортимента в магазине;
• о товаре, который нужно вернуть поставщику;
• о товаре, которого нет в магазине, но о нем спрашивают покупатели.

Этот документ можно адаптировать как к самостоятельно работающему магазину (если в нем, кроме директора, есть товароведы, администраторы, старшие продавцы), так и к розничной сети магазинов. Для примера рассмотрим вариант контрольной заявки для розничной сети магазинов. В обязанность администратора торгового зала входит ежедневное заполнение этого документа. Кроме администратора магазина, заявку дополняет директор магазина. Сроки исполнения заявки регламентируют коммерческий директор и директор по торговле. Ответственным за выполнение заявки является категорийный менеджер по соответствующей категории товара, который обязан в данной таблице зафиксировать срок исполнения заявки или указать причину, по которой он не может ее исполнить.

Как разрабатывать

Данный документ в электронном виде в общесетевой папке должен быть у всех сотрудников, отвечающих за наличие ассортиментных позиций в магазине. То есть:

• у директора магазина;
• у администратора торгового зала;
• у коммерческого директора;
• у директора по рознице.

Заявку на отсутствующий товар осуществляют администраторы торгового зала, директор магазина. Они заполняют столбцы:

• вид заявки;
• дата составления заявки;
• полное наименование товара.

• срок исполнения, установленный коммерческим директором, в течение которого категорийный менеджер должен дать ответ на заказ этого товара;
• поставщик заказываемого товара;
• контактное лицо и телефон данного поставщика;
• причину отказа в поставке;
• Ф. И. О. категорийного менеджера.

Коммерческий директор заполняет столбец, в котором определяет дату выполнения заявки категорийным менеджером. Для работы с сетевой контрольной заявкой надо разработать регламент работы с ней, определив роли доступа к каждой графе заявки.

Пример: Регламент работы с сетевой папкой «Контроль ассортимента».

Контроль за исполнением контрольной заявки на отсутствующий ассортимент и принятие решений по изложенным в ней фактам со стороны руководителей розничной сети должны происходить ежедневно. Это способствует удовлетворению покупательского спроса и держит в тонусе средний управленческий персонал.

Кроме того, необходимо еженедельно анализировать количество товарных запасов, оборачиваемость товара по каждому категориийному менеджеру. В случае превышения существующих норм необходимо обязательно выяснить причину, проведя личную беседу с этим сотрудником. Практика показывает, что вызов к руководству и написание объяснительных записок по данному поводу стимулирует сотрудника на составление более оптимальных заказов поставщику и отбивает желание вести с ним «свою игру».

Помимо контроля стоит разработать систему мотивации сотрудников, задействованных в управлении ассортиментом. Например, для категорийных менеджеров в схему мотивации заложить такие критерии, как: товарооборот по группе, маржинальный доход по группе товара, оборачиваемость по группе, постоянное присутствие утвержденного ассортимента и другие.

Для директора магазина можно предусмотреть такие критерии, как: товарооборот по магазину, постоянное наличие утвержденного ассортимента, соблюдение правил выкладки товара, стандартов обслуживания покупателей. Количество критериев может достигать значительной цифры, однако каждая из них должна быть реально измеряемой и понятной сотрудникам.

Контроль за условиями работы с поставщиками

Закупочная политика, как правило, определяется исходя из целого ряда требований к фирме-поставщику. При единой закупочной политике снижаются издержки, сокращается аппарат управления. Правильный выбор поставщика напрямую связан с формированием оптимального ассортимента торгового предприятия.

В работе с поставщиками могут возникнуть следующие сложности:

• несвоевременное извещение об изменении входных цен;
• прекращение поставок отдельного согласованного ассортимента;
• снижение качества товаров при долговременных обязательствах.

Уровень закупочных цен даже у одного поставщика формируется в зависимости от разных факторов: объема поставки, условий оплаты. Первоначальную цену по прайсу, как правило, удается уменьшить при проведении грамотных переговоров с поставщиком, руководителем отдела закупок или самим руководителем торгового предприятия.

Зачастую руководитель отдела доверяет принятие решения по вводу нового поставщика категорийному менеджеру (менеджеру отдела закупки). Рекомендую таким руководителям в корне поменять подобный подход к работе с поставщиками в связи с тем, что от выбора поставщика зависит коммерческая успешность розничного бизнеса, и доверять полностью этот процесс менеджеру не стоит.

Для «прозрачности» работы с ассортиментом нужно закрепить все правила работы с ним в положении об ассортиментной политике предприятия.

В данном документе должен быть регламентирован порядок ввода и вывода товара из ассортиментной матрицы с обязательной процедурой коллегиального решения ассортиментного комитета.

Особо следует обратить внимание на критерии выбора поставщиков:

Заключение договоров с поставщиками - это один из важных этапов формирования ассортиментной политики торгового предприятия и его экономической эффективности. Поэтому данный процесс должен находиться под контролем руководителя торгового предприятия.

Первичный сбор информации о поставщиках и товарах должен подготовить менеджер товарной категории. По его рекомендации руководитель коммерческого отдела проводит переговоры, выставляя выгодные для компании условия, согласовывает с поставщиком спецификацию поставщика (протокол цен на согласованный ассортимент). Окончательное решение и подписание договора осуществляет руководитель торгового предприятия.

Для осуществления контроля работы менеджеров отдела закупки со стороны руководителя, и прежде всего для того, чтобы они этот контроль «чувствовали спинным мозгом», я применяла в своей практике (и рекомендую сейчас использовать заказчикам на консалтинговых проектах) электронный журнал регистрации поставщиков и условий работы с ними.

В этих целях необходимо обязать категорийных менеджеров (менеджеров закупки) всю информацию об условиях работы с поставщиком и контакты менеджеров-поставщиков заносить в журнал, который должен быть в общесетевом доступе для определенного круга руководителей и сотрудников компании. Это позволяет в любой момент оперативно созвониться с менеджером поставщика, решить или выяснить интересующие вопросы по поставкам товара, документам и т. д. Наличие журнала регистрации поставщиков в общесетевом доступе играет важную роль в осуществлении контроля за взаимоотношениями между менеджерами розничной компании и менеджером компании-поставщика. Кроме того, при возможной смене менеджера отдела закупки информация о контактных лицах поставщика не уйдет вместе с ним, как это зачастую бывает.

При появлении нового категорийного менеджера сократится время на его знакомство с методами работы с поставщиками по своему направлению.

Если вы предприниматель и у вас один или два магазина, то, конечно же, не обязательно создавать положение об ассортиментной политике и прописывать в нем все бизнес-процессы по управлению ассортиментом, но обязательно нужно добиваться от поставщиков лучших условий по поставке товара. Не нужно стесняться периодически просить поставщиков о скидках, об увеличении отсрочек платежей. Для поставщиков важно сохранить и расширить рынок сбыта своего товара, и они практически всегда идут навстречу требовательным предпринимателям.

Учитывая падение платежеспособности покупателей в условиях кризиса, постарайтесь «заморозить» закупочные цены на товар. Для этого нужно в письменном виде сообщить поставщикам, что ваша фирма не может себе позволить закупать у них товар по новым ценам и готова к продолжению сотрудничества только по ранее оговоренным ценам. Практика показывает, что поставщики соглашаются на условия ретейлеров.

Только эти условия должен выдвигать сам руководитель розничного предприятия. Необходимо помнить, что в настоящее время розничная торговля обеспечена большим предложением товара со стороны оптовых поставщиков и производителей, даже одному магазину можно диктовать поставщикам свои условия работы.

Целесообразнее всего для работы с поставщиками составить свой вариант договора поставки, в котором вы сможете учесть, кроме коммерческих интересов, требования, предъявляемые вашим главным бухгалтером к оформлению товаросопроводительных документов. На семинарах и консалтинговых проектах руководители коммерческого отдела, директора магазинов мне часто говорят о том, что в их городе выбора поставщиков нет. Поэтому приходится соглашаться на условия имеющихся поставщиков. Не могу с этим согласиться, так как имею практический опыт привлечения новых поставщиков для самостоятельного супермаркета, работающего в Южно-Сахалинске.

Существенную помощь в проведении анализа товародвижения, формировании заказов для поставщиков можно получить с помощью выбранного программного обеспечения для своего предприятия. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты по товарным запасам, устанавливать минимальные нормативы по ним как в целом по компании, так и в рамках формирования ассортиментных перечней для форматов (группы) магазинов.

Оптимальный заказ товара в автоматическом или ручном режиме - важный бизнес-процесс в розничной сети. Не менее важен и процесс поставки заказного товара в магазин, за который отвечает директор магазина и который пока невозможно автоматизировать. Поставка товара в магазины зависит от большого количества людей, а значит, как всегда говорят в таких случаях, «не исключен человеческий фактор». Этот фактор, безусловно, не может быть исключен, его можно просто конкретизировать и контролировать на каждом из этапов поставки товара в магазин.

Контроль поставок товара в магазин

При централизованном управлении ассортиментом розничной сети, как правило, ассистенты категорийных менеджеров формируют заказы для магазинов либо напрямую от поставщиков, либо с собственного центрального склада. Существует и практика заказа некоторых групп товара непосредственно в магазинах. В любом случае, желательно регламентировать процедуру поставки товара в магазин. Очень важно, чтобы ответственный за этот бизнес-процесс менеджер предварительно согласовывал с поставщиком (центральным складом) точное время прибытия машины с товаром в магазин, так как это позволит оптимизировать работу в зоне приемки товара в магазине. Целесообразно в данном плане указывать поставщиков, которым необходимо произвести возврат или обмен товара. Корректное составление и соблюдение плана поставок позволяет планировать работу менеджеров приемки товара, персонала торгового зала и в конечном итоге значительно сокращает время движения товара от поставщика до покупателя.

Как разрабатывать

В план поставок каждый менеджер по своей группе вносит информацию о планируемых машинах на следующий рабочий день.

План поставки товара:

• Составляется менеджерами отдела закупки (ОЗ) ежедневно.
• Утверждается начальником отдела закупки.
• Поступает менеджерам по приему товара накануне дня поставок до 17 часов.
• Менеджеры по приему товара могут принять только тот товар, который указан в плане поставок на текущий день.
• В случае нарушения поставщиком графика поставок (привоз раньше или позже указанного срока в плане поставок) приемка товара должна быть согласована с менеджером ОЗ по данной группе товара или с начальником ОЗ с учетом потребностей магазина и сроков реализации поставленного товара.
• При нарушении основным поставщиком сроков поставок невыполненный заказ может быть аннулирован и произведен заказ у поставщика-дублера. Решение об аннулировании заказа и заказе у поставщика-дублера принимает начальник ОЗ.
• После аннулирования заказа у основного поставщика и исполнения заказа поставщиком-дублером товар по аннулированному заказу у основного поставщика не принимается.
• В день поставки товара начальник и менеджеры отдела закупки контролируют факт выполнения заказов, визируя приходные накладные от поставщиков, тем самым контролируя анализ выполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Профилактика пересортицы товара в магазине

Пересортица товара представляет собой продажу или поставку вместо одного товара другого со сходными свойствами, но отличающегося артикулом и ценой.

Она может возникнуть при:

• приемке товара;
• оприходовании товара;
• реализации через кассы.

Руководители не всегда обращают внимание на проблему пересортицы, считая, что размеры потерь невелики, некритичны и в определенной степени могут быть перекрыты излишками. К сожалению, это не так. При большом товарообороте пересортица может превратиться в серьезную проблему для торговых предприятий.

Поэтому руководителю торгового предприятия необходимо контролировать возникновение пересортицы и принимать меры к ее устранению.

Различают два вида пересортицы:

1. Межпартионная пересортица.

Пересортица между партиями одного товара возникает, как правило, из-за несвоевременности ввода данных в систему о поступивших товарах.

Для ее автоматического устранения в программном обеспечении используется процедура формирования документа межпартионной пересортицы.

Система автоматически выявит партионные товары, имеющие отрицательные остатки на партии, у которых при этом остаток на базовой карточке не отрицателен. Документ будет акцептованным. В результате устранения пересортицы общая величина остатка в подразделении не изменяется, так как отрицательные остатки товара на одной партии «уничтожаются» за счет положительных остатков на другой.

Документ устранения пересортицы может быть сформирован вручную. В этом случае возможен перенос положительного остатка с одной партии на другую (в данном варианте не обязательно, чтобы на ней был отрицательный остаток).

Форма ввода строки разделена на две части: списание и приход. Количество списываемого товара не может быть больше остатка выбранной партии.

При проведении межпартионной пересортицы можно установить проверку на идентичность поставщиков данных партий товара и закупочных цен поставок. Это определяется настройкой ролей пользователя в программном обеспечении.

2. Пересортица между базовыми товарами.

Пересортица между базовыми товарами - это одновременное наличие как излишков, так и недостач запасов товаров, имеющих в основе одно и то же наименование (например, «Сосиски молочные Компомос» и «Сосиски молочные Черкизовский завод»). Путем проведения процедуры устранения пересортицы между базовыми товарами недостача одного товара покрывается за счет излишков другого товара того же наименования.

Формирование данного документа происходит аналогично формированию документа межпартионной пересортицы вручную. Для устранения пересортицы выбирается только партионный товар.

Причины возникновения пересортицы

Пересортица всегда возникает по вине сотрудников: товароведов, менеджеров, продавцов, кладовщиков, кассиров. Причем эти ошибки могут быть как в пользу покупателей, так и продавцов.

Появлению пересортицы и усугублению ее последствий способствуют:

• непрофессионализм персонала;
• отсутствие или нарушение правил приемки и оприходования товара;
• отсутствие на узлах расчета запрета реализовывать каждую единицу товара;
• безнаказанность за допущенные ошибки, повлекшие за собой пересортицу;
• невнимательность при отборе образцов товара при его приемке, особенно товара в ассортименте;
• приемка товара без использования терминала сбора данных;
• невнимательность сотрудников фасовки при предпродажной подготовке товара;
• задваивание операционистами карточек на один и тот же товар с разными штрихкодами;
• продажа разных товаров, имеющих одинаковую цену, но разный штрихкод, как один и тот же товар;
• при обмене товара у поставщика не производится обмен товара на товар с аналогичным штрихкодом.

Чем опасна пересортица? В результате образовавшейся пересортицы:

• возникает недостача по отдельным номенклатурным позициям, которую не всегда можно компенсировать образующимися излишками;
• появляется вероятность прямой потери денежных средств;
• создается путаница в бухгалтерском учете, товарных отчетах и, как следствие, большие потери времени различными службами;
• заказы товара могут быть некорректными, так как они составляются на основании неверных учетных остатков;
• теряется доверие со стороны покупателей, особенно тогда, когда ошибка при оплате товара произошла не в их пользу.

Сам факт наличия пересортицы свидетельствует о проблемах, связанных с отсутствием стандартизации бизнес-процессов товародвижения, контроля за их выполнением со стороны директора магазина, безнаказанностью виновного в пересортице персонала. В результате пересортица влияет на финансовый результат деятельности торгового предприятия и в определенной степени снижает культуру обслуживания покупателей. Можно ли избежать пересортицы товара в розничном магазине? Считаю, что можно. Практика показывает, что на каждом торговом предприятии, исходя из собственного опыта, вырабатываются свои уникальные способы борьбы с пересортицей. На мой взгляд, единственное решение проблемы пересортицы лежит в предотвращении возможных случайных ошибок работников.

Для этого необходимо:

• разработать и контролировать выполнение должностных инструкций персонала, имеющих прямое отношение к возникновению пересортицы;
• постоянно проводить разъяснительную работу с персоналом;
• максимально автоматизировать торгово-технологические процессы;
• назначить ответственное лицо за регистрацию товаров в базе данных; возможно, обязать каждого менеджера категории заводить карточки на новый товар своей группы; ответственные менеджеры должны формировать отчеты «Товары без движения» и проверять по ним фактические остатки; проводить мини-ревизии по проблемному товару своей группы.

Особое внимание директору магазина следует обратить на работу с персоналом. Необходимо вести работу в направлениях повышения квалификации и усовершенствования материальной ответственности. Применять систему материальной ответственности следует к работникам, обладающим должной квалификацией, разбирающимся в оформлении товаросопроводительных документов, умеющим грамотно составлять товарные отчеты, проводить инвентаризации.

Целесообразно также периодически проводить аттестацию сотрудников, оценивать уровень их знаний и практические навыки. При действенной системе материальной ответственности внимание сотрудников заметно повышается, а вероятность появления пересортицы значительно снижается. Автоматизация торговых процессов в целях устранения пересортицы включает в себя использование торговым предприятием штрихового кодирования товаров. Его применение с использованием различных сканирующих устройств в зонах приемки и узлах расчета существенно снижает возможность возникновения пересортицы.

Практика показывает, что существенно уменьшить вероятность возникновения пересортицы можно, выделив отдельные этапы торгово-технологического процесса (приемку, обработку, хранение товаров, продажу и т. д.) и внедрив на каждом из них систему контроля. Правильно организованная, стройная система материальной ответственности всех сотрудников, отвечающих за работу с ассортиментом, в розничной компании является ключевым фактором в присутствии на полках магазинов нужного для покупателей ассортимента и предоставления им возможности любой из товаров выбрать и именно его оплатить на кассе, не услышав при этом: «Извините, этот товар я не могу вам „пробить“ - на нем нет штрихкода »

Отчетность