Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

При исследовании процесса принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения,

Управление реализацией,

Контроль выполнения решения,

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения: определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения: проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации: периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Контроль как функция управления представляет собой процесс обес­печения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, определения фактически достиг­нутых результатов и их отклонения от нормы; с другой - процесс мо­ниторинга хода выполнения управленческих решений и оценки дос­тигнутых результатов. Результаты контроля являются основа­нием для корректировки ранее принятых решений при обнаружении значительных отклонений от намеченного хода реализации решения. Другими словами, контроль представляет собой процесс сравнения полученных результатов с запланированными и, в случае необходи­мости, проведения соответствующих корректирующих мероприятий.

Неопределенность как неотъемлемая характеристика будущего является главным обоснованием контроля в процессе реализации управленческого решения.

Контроль сопутствует всем этапам процесса. По этому признаку различают следующие основные виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до начала мероприя­тий по разработке решения. Его целью является предупреждение на­ступления нежелательных результатов до момента их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методики и регламента контролирующих действий. Предварительный контроль использует­ся для раскрытия признаков и причин проблемы, анализа неопреде­ленностей, формулировки ограничений и оценки альтернатив. При­мером предварительного контроля являются действия комиссий по оценке статей проекта бюджета МО при принятии бюджета на сле­дующий год.

Текущий контроль реализуется непосредственно в ходе процесса реализации решения. Он осуществляется руководителем и основан на измерении и изучении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов. Регулярный контроль работы исполнителей, обсуждение возникающих вопросов позволяют оперативно устранить текущие отклонения от намеченных планов и заранее скорректировать про­цесс решения проблемы.

Корректирующий контроль направлен на уже совершенные дей­ствия и создавшуюся ситуацию. Он предназначен для корректиров­ки ситуации, когда известны результаты реализации управленческо­го решения и они противоречат запланированным значениям. Глав­ной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в будущем. Многие бухгалтерские и финансовые документы создают­ся с целью корректирующего контроля, так как, например, в финан­совом управлении города проводится сравнение реальных годовых бюджетных расходов с запланированными и на следующий год мо­жет быть предложен иной проект использования финансовых ресур­сов.

Заключительный контроль выполняется после того, как принятое решение реализовано. Назначение - учет, измерение конечных ре­зультатов и сравнение их с запланированными, на основании чего может быть сделан вывод о степени достижения цели. Следует пом­нить, что заключительный контроль осуществляется тогда, когда уже нельзя поменять решение в случае неудачного исхода. Он выполняет следующие важные функции.

1. Формирование и заполнение базы данных по следующим направлениям:

цели и составляющие их задачи;

начальные, промежуточные и конечные параметры деятельно­сти;

критерии оценки исходных показателей;

набор корректирующих решений;

результаты достижения целей при конкретных параметрах дея­тельности;

набор решений но нейтрализации побочных явлений.

2. Сбор статистических данных о специфике работы в конкретной сфере, позволяющий руководителю принимать более адекватные решения в сложных ситуациях.

3. Разработка инновационных технологий для совершенствования процесса реализации решения.

Существует два варианта контроля: по результатам и по упреж­дению.

Контроль по результатам использует организационную, эконо­мическую, техническую и правовую документацию. Осуществляется оценка отклонения фактического результата от запланированных значений. Такой вариант контроля целесообразно применять в про­цессах с небольшим временем цикла и при невысокой стоимости процесса разработки и реализации решения. Управленческое реше­ние постепенно совершенствуется на основе предыдущих результа­тов реализации, с помощью корректировок и уточнений (рис. 6.1).

Контроль по упреждению основывается на стандартах, нормах, пра­вилах и может осуществляться до начала или в процессе разработки и реализации решения.

Контроллинг - направление в управленческой практике, которое включает административный, технологический контроль, ревизию и аудит.

Административный контроль представляет собой постоянное на­блюдение за процессом разработки и реализации управленческого решения, сроками и качеством.

Технологический контроль - контроль используемых технологий, применяемых в процессе разработки и реализации решений.

Ревизия - документальное фискальное обследование результатов реализации решения.

Аудит - документальное исследование результатов реализации решения, определяющее уровень его соответствия определенным кри­териям.

Между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь, которая определяется предназначе­нием, миссией и целями управляемой системы. Требования к контро­лю формируются руководством с участием всех заинтересованных сторон и регламентируют состав анализируемой информации, струк­туру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Разработка эффективной системы контроля под­разумевает:

тщательное планирование всех мероприятий, проведение которых необходимо для достижения целей;

оценка ресурсов и времени, необходимых для выполнения наме­ченных планов;

сопоставление достигнутых результатов и использованных ресур­сов с учетом временных характеристик;

корректировка планов по временным и материальным затратам, необходимым для выполнения оставшейся работы;

периодическое сопоставление полученных результатов и затрат с планом и бюджетом.

Характеристики и принципы построения эффективной системы контроля. Эффективная система контроля должна обладать четко отлаженными механизмами координации, коммуникации, свойства­ми гибкости, экономичности, своевременности.

Коммуникации. Процессы передачи информации являются осно­вой эффективного контроля. Контроль эффективен настолько, на­сколько адекватна, своевременна и точна информация, на которой базируется система. Разработка управленческих решений, оценка результатов их реализации требуют эффективной информационной системы.

Сотрудникам должны быть известны требования, предъявляемые к заданию, чтобы они могли их выполнить и на их основе осуществ­лять самоконтроль. Часто неэффективная работа является следствием того, что руководитель не располагает реальной информацией. Для быстрой и эффективной обработки данных о результатах работы не­обходимо использовать современные информационно-коммуника­ционные технологии.

Координация контроля - важное условие его эффективности. Контроль является средством координации выполнения заданий различными подразделениями и служащими, способствующим кон­центрации работников на достижении общеорганизационных целей. Результаты деятельности любого учреждения не являются результа­том деятельности какого-нибудь одного работника или отдела, а кро­ме того, задачи разных отделов или работников зачастую не взаимо­связаны.

Своевременность контроля заключается в том, что он должен про­водиться именно тогда, когда это необходимо. Систематическое на­блюдение за результатами позволяет принимать корректирующие меры в процессе реализации решения и достичь намеченных целей. В случае обнаружения каких-либо отклонений от намеченного пла­на работ принимают меры по их исправлению или устранению. Од­нако чрезмерный контроль или бесконечные проверки снижают эф­фективность и увеличивают сроки реализации управленческого ре­шения.

Гибкость системы контроля выражается в том, что в процессе реа­лизации управленческого решения должны меняться как стандарты, так и возможные корректирующие действия.

Экономичность контроля . Если затраты на контроль превосходят создаваемые им преимущества, то следует от него отказаться. Иными словами, преимущества от контроля должны превосходить затраты финансовых, временных и человеческих ресурсов на его проведение. Система контроля должна срабатывать только при наличии замет­ных отклонений фактических результатов от плановых значений.

Четко структурированные планы являются основой контроля. При достаточно частом обновлении плана без применения процеду­ры контроля изменений контроль над реализацией решения может быть утрачен.

Эффективная система отчетности . Необходимо основываться на единых подходах и критериях при формировании отчетов о ходе вы­полнения работ. Методика их подготовки и получения должна быть ясно определена и достаточно проста. Для всех видов отчетов необ­ходимо определить четкие временные интервалы.

Система анализа фактических показателей и тенденций позволя­ет установить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, и если нет, определить серьезность последствий выявленных откло­нений.

Процесс контроля ориентирован на повышение вероятности дос­тижения цели. В теории управления процессы принятия решений и контроля определяют как тесно взаимосвязанные, поэтому еще на стадии планирования следует разработать способ соотнесения пла­нов с реальной ситуацией. Определение целей является не только ча­стью процесса планирования, но и началом процесса контроля.

Процесс контроля характеризуется следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная - кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологи­ческая отвечает на вопрос, какие методики и технологии использу­ются.

Целью контроля является обеспечение соответствия утвержден­ного решения и процесса его исполнения, предотвращение вероят­ных недоработок и проблем, выявление отклонений от заданной про­граммы, поставленных целей и задач, установленных сроков.

Функция диагностики заключается в выявлении фактического состояния дел; ориентирующая функция сосредоточена на указании проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего вни­мания; стимулирующая направлена на выявление и вовлечение в ра­боту всех временных, денежных, человеческих ресурсов.

В процессе реализации управленческого решения при сравнении фактических и запланированных результатов руководителю необхо­димо определить, насколько фактические результаты соответствуют установленным стандартам. Если выявлены явные расхождения, он должен решить, насколько они допустимы. Далее руководитель оце­нивает фактические результаты, т. е. делает вывод о качестве приня­того решения. Деятельность на этой стадии процесса контроля связа­на с проведением следующих мероприятий: установление масштаба допустимых отклонений, оценка фактических результатов, информи­рование о результатах, оценка результатов.

В процессе реализации управленческого решения иногда допус­кается неточное соблюдение критериев выбора. Так, по отдельным характеристикам определяется интервал допустимых отклонений, в пределах которого они считаются несущественными. Размер интер­вала играет крайне важную роль. При достаточно большом интерва­ле возможные отклонения приводят к необратимым последствиям. Если интервал мал, то руководитель будет реагировать на каждое не­значительное отклонение, что требует больших финансовых и вре­менных затрат, и контроль становится неэффективным.

Особое внимание следует обратить на методику измерения фак­тических результатов, получаемых в процессе реализации решений. Важно корректно определить типы шкал, единицы измерения значе­ний контролируемых параметров, выбрать частоту и точность изме­рений.

Передача информации играет важную роль в процессе контроля. Ценность данных значительно снижается, если они несвоевременны и неточны. К информации предъявляется требование наглядности, что позволяет легко понимать смысл контролируемых процессов и предпринимать адекватные действия. Перечислим основные трудно­сти, связанные с передачей информации:

искажение сообщений в процессе межличностного общения и при прохождении по каналам передачи информации;

информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителя, занятого обработкой больших объе­мов информации;

сложная организационная структура, затрудняющая прохождение информации и повышающая вероятность ее искажения.

Оценка результатов заключается в сравнении фактических и тре­буемых результатов решения с учетом масштаба допустимых от­клонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или нет. Если обнаруживаются существенные от­клонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий.

Итак, после оценки результатов реализации решения руководи­тель может выбрать одну из следующих стратегий:

1) если результаты сравнения фактических и плановых значений позволяют сделать вывод, что цель достигнута, то никакие допол­нительные действия не предпринимаются, а положительный опыт решения сохраняется в базе данных для использования в подоб­ных ситуациях в будущем;

2) если отклонения от намеченных результатов становятся недопус­тимыми, предпринимается попытка разобраться в причинах этих отклонений и предпринимаются необходимые мероприятия для возвращения на правильную траекторию. Если выявлены откло­нения в ходе текущего контроля, то руководитель выполняет кор­ректирующие действия непосредственно в процессе реализации решения. Если отклонения от цели обнаружены по результатам заключительного контроля, то проводится анализ новой проблем­ной ситуации и повторяется процесс разработки и реализации ре­шения;

3) несовпадение фактических и запланированных результатов объ­ясняется тем, что была запланирована нереалистичная цель. За­вышенные требования к качеству решений сводят на нет усилия исполнителей, снижают их мотивацию. И наоборот, легкость дос­тижения поставленной цели объясняется слишком мягкими кри­териями выбора. Контрольная информация позволяет выявить необходимость доработки не только самих решений, но и требо­ваний, предъявляемых к их качеству, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Разработанные стандарты позволяют усовершенствовать процесс анализа работы и, как следствие, систему контроля принятия управ­ленческого решения. Рисунок 6.2 иллюстрирует связь контроля, стан­дартов деятельности и измерений. Тогда контроль может быть представлен как последовательность действий.

Разработка стандартов деятельности и норм, с которыми будут сравниваться реальные результаты. Стандарты должны учитывать количественные и качественные характеристики.

Установление допустимых и приемлемых отклонений от сущест­вующих стандартов при реализации решения.

Оценка фактических результатов деятельности на основе приме­нения различных методов измерения.

Процесс сопоставления стандартов и полученных результатов опирается на оценочные суждения и, как следствие, отличается высокой субъективностью.

Текущая деятельность. Если запланированный результат не был достигнут, то принимаются корректирующие меры для измене­ния существующих стратегий.

Будущая деятельность. К целям будущей деятельности относится использование накопленного положительного опыта для форми­рования будущих управленческих решений.

Необходимо отметить, что при организации контроля необходи­мо учитывать следующее:

реализацию контрольных функций следует поручать лицам, ком­петентным в данных вопросах, чтобы они могли быть способны оценить причины и следствия возможных отклонений и предло­жить мероприятия по их устранению;

для обеспечения объективности и принципиальности оценок ли­ца, отвечающие за контроль, не должны быть связаны материаль­ными интересами с подконтрольными подразделениями.

Поскольку система контроля оказывает влияние на людей, при ее реализации руководитель должен учитывать следующие аспекты:

люди негативно воспринимают внешний контроль;

контроль определяет положение и власть того, кто его осуществ­ляет;

установки и стандарты могут быть по-разному поняты, и контроль может привести к конфликту между сотрудниками;

при очень жестком контроле может быть ограничена гибкость системы, а нехватка гибкости и инициативы приводит к сниже­нию уровня мотивации и способности к адаптации во внешней среде.

Разработанные стандарты контроля должны быть осмыслены и восприняты всеми сотрудниками, чтобы каждый понимал причины и ожидаемые результаты, а участие в разработке и внедрении систе­мы контроля поможет во многом преодолеть негативное отношение к ней.

В процессе проведения контроля можно столкнуться со следу­ющими трудностями:

сложно избежать предвзятости и субъективных толкований;

доверчивость, поверхностные наблюдения, стремление оправдать ожидания руководства;

низкая компетентность;

малые сроки для проведения детального анализа;

отсутствие решимости сказать правду.

Таким образом, контроль в первую очередь призван информиро­вать исполнителей о ходе работы, ее соответствии планам руководи­теля. Сотрудник, реализующий управленческое решение, заинтере­сован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оце­нены по достоинству. Так что иногда мягкий контроль повышает вес выполняемых исполнителем поручений, прибавляет самоуважения, уверенности.

Для повышения эффективности контроля при его проведении следует учитывать следующие психологические факторы:

увлеченно работающего сотрудника не стоит отвлекать, так как он примет контроль как помеху;

часто контролируемые задачи становятся более приоритетными для исполнителя по сравнению с менее контролируемыми, поэто­му проводить контроль следует системно.

Государственный контроль над местным самоуправлением . Не вмешиваясь в решение вопросов местного значения, государство осу­ществляет контроль решений и действий органов и должностных лиц местного самоуправления. Для любого административного контроля характерно следующее:

реализация контроля только в формах и случаях, предусмотрен­ных конституцией или законом;

контроль направлен на обеспечение законности и конституцион­ных принципов;

степень вмешательства контролирующего органа должна быть соразмерна значимости защищаемых интересов.

Перечисленные принципы не исключают контроль государства над выполнением органами местного самоуправления делегирован­ных им полномочий. Надзор за выполнением законодательства орга­нами и должностными лицами местного самоуправления возложен на прокуратуру РФ. При выявлении не соответствующих закону му­ниципальных правовых актов прокурор соответствующего уровня обязан принести протест на эти акты принявшему их органу или должностному лицу. Протест должен быть рассмотрен в 10-дневный срок или на ближайшем заседании представительного органа мест­ного самоуправления. При отклонении протеста прокурор вправе об­ратиться в суд.

Соответствие устава муниципального образования законодатель­ству РФ контролирует орган юстиции, на который возложена его ре­гистрация.

Контроль выполнения органами и должностными лицами мест­ного самоуправления переданных им отдельных государственных полномочий осуществляют уполномоченные органы государствен­ной власти.

Контроль органов власти местного самоуправления в отдельных сферах муниципальной деятельности выполняют специальные струк­туры, к которым относятся органы финансового, экологического, са­нитарно-эпидемиологического, земельного контроля и надзора.

Надзорные органы вправе:

адресовать органам местного самоуправления рекомендации по решению возложенных на них задач;

при невыполнении возложенных на органы местного самоуправ­ления задач и обязательств адресовать им соответствующие пред­писания;

направлять органам местного самоуправления уведомления о воз­ражении по их решениям и действиям и рекомендовать в течение определенного срока отменить или внести изменения в указан­ные решения и действия.

Органы государственного специального надзора е имеют права вмешиваться в дела местного сообщества за пределами своей компе­тенции и не вправе отдавать должностным лицам местного само­управления распоряжения по решению местных задач.

Финансовый контроль целевого расходования бюджетных средств осуществляют органы финансового контроля, входящие в систему Министерства финансов РФ.

Судебный контроль наиболее формализован, строится исключи­тельно на правовых аргументах и реализуется всеми видами судов. Он используется для того, чтобы обезопасить граждан и юридиче­ских лиц от ошибок и незаконных решений этих органов. Решения, принятые на основе прямого волеизъявления граждан, решения и действия органов местного самоуправления могут быть обжалованы в суде в установленном законом порядке.

Наиболее распространенные случаи судебного обжалования ре­шений:

введение не предусмотренных законодательством местных нало­гов и сборов;

ужесточение условий ввоза или вывоза определенных товаров;

нарушения порядка приватизации объектов муниципальной соб­ственности;

нарушения порядка выделения земельных участков под застройку.

Контроль является одной из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно активно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку. Важнейшими принципами рациональной организации контроля исполнения решений являются:

· систематичность и регулярность;

· комплексность, то есть охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

· предупредительность, то есть предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

· тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

· результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению. Различают три основных этапа контроля:

· установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

· оценка фактического состояния выполнениярешения;

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Необходимо всегда помнить, что контроль, оценка работы, признание результатов являются дополнительными стимулами в работе (стимулирующая функция контроля).

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в действие всех неиспользованных резервов и в первую очередь, резервов человеческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее сильное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера представляет из себя сложное искусство. Необходимо научиться находить важнейшие "болевые" точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, которые бы не контролировались. При организации контроля менеджеру следует помнить о том, что в процессе работы по реализации управленческого решения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и менеджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать нужность выполняемой работы и в конце концов, выполняет её с низким качеством, или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролировать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать поступающую от исполнителей информацию. Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъективизма. Причем в большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая информация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципиальные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам действий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация не поступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.

Поэтому очень важным является выбор форм контроля .

Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать реализацию управленческого решения. Если же менеджер пытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален многочисленной информацией, среди которой очень трудно найти главную и нужную именно в этот момент. Если менеджер не умеет правильно организовать контроль, то чаще всего он действует по одному из следующих вариантов:

1. Вспоминает о необходимости проконтролировать ход выполненияуправленческого решения тогда, когда делу помочь уже трудно, а то и невозможно. В этом случае контроль теряет силу воздействия на подчиненных.

2. Сосредотачивает внимание на одних и тех же проблемах (чаще всего тех, которые он знает и понимает лучше).

В этом случае исполнители стремятся улучшить только ту работу, которая попадает в поле зрения контроля. Это значительно снижает общую эффективность деятельности подразделения.

3. Аналогичные явления бывают, если проблема оценивается по критериям, не отражающим действительное состояние дел.

4. Иногда менеджер получает от вышестоящего начальника указание, на что обратить в данный момент основное внимание и контролирует именно эти участки работы, оставляя без внимания самые ответственные операции.

Менеджер всегда помнит, что в ходе выполнения управленческого решения он должен контролировать подчиненных, но иногда забывает, что и подчиненные также контролируют его работу, его решения и оценивают их по соответствующим критериям. В случае ошибочного управленческого решения, принятого единолично менеджером, ему всегда приходится выбирать: или фактическая судьба управленческого решения, или иллюзорное удовлетворение его честолюбивых амбиций и нередко потеря авторитета. Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления предприятий должна вестись информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контроля за выполнением принятых управленческих решений, приказов, распоряжений и других документов.

В процессе реализации принятого управленческого решения могут происходить изменения в обстановке, вызванные внутренними и внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом управленческом решении, так в организации его выполнения. В таких случаях появляется потребность либо в изменении принятого управленческого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач и т.п.), либо в принятии нового. Такие ситуации случаются довольно часто и не всегда можно их предвидеть. Поэтому в процессе принятия и реализации управленческих решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится куправленческим решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что бывает довольно часто в условиях рыночной экономики.

Далеко не всегда необходимость в корректировке хода выполнения управленческого решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации данного управленческого решения могут открыться новые возможности, которые позволяют добиться лучших результатов.

Такая ситуация также требует соответствующих изменений в управленческом решении. Однако всегда следует иметь в виду, что любая корректировка связана с изменениями в организации процесса выполнения управленческого решения, в налаженной работе многих исполнителей.

Поэтому внесение корректив в управленческое решение надо проводить очень умело, не дергая подчиненных, не создавая в коллективе обстановки нервозности, неопределенности и неуверенности.

Реализация управленческого решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При этом должны быть проанализированы все этапы работ по выполнению управленческого решения. Должны быть выявлены и проанализированы все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении или не достижении поставленной цели, выполнении работ в установленные сроки, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации управленческого решения имеет большое воспитательное и чисто управленческое значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как они работали, какова социальная, экономическая, организационная, правовая, управленческая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации управленческого решения представляет собой изучение своих достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов и приемов подготовки, принятия и реализации управленческих решений, что может принести неоценимую пользу в будущем.

Вопросы для проверки

1. Какова цель контроля исполнения управленческих решений?

2. Что дает эффективный контроль исполнения управленческих решений?

3. Каковы принципы рациональной организации контроля исполнения управленческих решений?

4. В чем суть диагностической, ориентирующей и стимулирующей функций контроля исполнения управленческих решений?

5. Какое значение имеет нахождение менеджером “болевых” точек в процессе контроля исполнения управленческих решений?

6. К каким последствиям приводит отсутствие контроля исполнения управленческих решений?

7. К каким ошибкам приводит “механическое” использование менеджером поступающей от исполнителей информации в процессе контроля исполнения управленческих решений?

8. В чем суть выбора форм контроля исполнения управленческих решений?

9. По каким вариантам может действовать менеджер при неправильной организации контроля исполнения управленческих решений?

10. Какое значение имеет контроль за деятельностью менеджера со стороны подчиненных при осуществлении контроля за исполнением управленческих решений?

11. Как и когда происходит корректировка управленческих решений в процессе контроля за их реализацией?

12. Как проводится подведение итогов контроля исполнения управленческих решений?

Реализация управленческих решений

Контроль - это функция управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

Осуществлять контроль - это значит, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин:

Неопределенность. Существуют следующие факторы неопределенности: временной интервал между принятием и реализацией решения; персонал организации, исполнители принятых решений - люди, а не машины.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

- предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей;

- предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;

- предварительный контроль в области финансовых ресурсов - составление бюджета (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа :

1. Установление плановых величин и критериев;

2. Сопоставление с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление плановых величин. Данный этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок , в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей.

Сопоставление плановых и фактических величин. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений . Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины.

Информирование о планах и результатах - этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия.

Оценка информации о полученных результатах - это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранение отклонений . Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Пересмотр планов . Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Организация и контроль принятия решений

Реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства — распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений . Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, и как следствие - их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения;

Управление реализацией;

Контроль выполнения решения;

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из перечисленных выше процедур, можно определить следующие задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения

1.1. Определение комплекса необходимых работ

1.2. Определение необходимого объема ресурсов

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного" действия решения

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработки алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 9.

Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты.

Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль

Вследствие того, что управленческие решения всегда носят предварительный идеальный упрощенный характер и разрабатываются задолго до момента их реализации, фактическое исполнение (реализация) решений, как правило, всегда отличается от проектных. Объективной основой таких отклонений является диалектическая изменчивость объективного мира и, прежде всего, непосредственной инфраструктуры организационной деятельности. Для того чтобы эти отклонения были возможно меньшими и соответственно целевые задачи, устанавливаемые управленческими решениями, выполнялись как можно точнее, необходима соответствующая система мониторингового отслеживания процесса (хода) фактической реализагии (контроля исполнения) проектных решений и своевременной корректировки этих решений. Эффективность реализации управленческих решений в значительной степени зависит от применяемой системы контроля исполнения решений и системы оперативного регулирования процессов реализации управленческих решений.

Система оперативного регулирования (оперативного управления) собственно производственных и других организационных процессов рассматривается в соответствующих разделах дисциплины «Менеджмент» и потому здесь не приводится. Применительно к рассматриваемым вопросам необходимо отметить, что при оперативном регулировании производственных и организационных процессов изменяется не фактическое исполнение, т.к. оно уже свершилось, а будущие состояния производственных и организационных процессов путем корректировки разработанных ранее предварительных проектов, планов, графиков и др. управленческой документации. Методы, применяемые при корректировке управленческих решений, по существу точно такие же, как при разработке и принятии управленческих решений, и поэтому отдельно не рассматриваются.

Функция контроля исполнения управленческих решений реализуется в двух формах: как текущий или оперативный технологический контроль и как итоговый контроль.

Текущий технологический контроль выступает как документированная фиксация фактического состояния организационных производственных процессов во времени. Данные контроля предназначены для сопоставления с предварительными проектными или плановыми показателями, установленными для данного периода времени, выявления отклонений, анализа причин и принятия новых (откорректированных решений). Таким образом, для осуществления и организации контроля исполнения управленческих решений в документах должны быть предварительно заданы соответствующие точки контроля процессов.

Как правило, текущий оперативный контроль хода основных производственных процессов осуществляется во всех непрерывных технологических производствах химического, металлургического, энергетического и других типов производств, во всех типах транспортных грузо- и пассажиропотоков (железнодорожного, воздушного, автомобильного, морского, речного, трубопроводного транспорта) на основе соответствующих графиков производственных процессов с разными временными интервалами, в зависимости от специфики этих процессов (в энергетике - каждый час, на автомобильном, железнодорожном и авиатранспорте - часы и минуты, в строительстве - недельно-суточные графики и т.п.).

В производствах с большим количеством операций и межоперационным перемещением изготавливаемых изделий по различным рабочим местам осуществляется система обязательного оперативного технического трехступенчатого контроля качества* на основе технологических схем операционного контроля качества с обязательной фиксацией результатов контроля (либо в нарядах на работу, либо в специальных актах технического контроля, картах отступлений, браковочных извещениях и т.п.).

Системе обязательного технического контроля качества отдельных операций и видов работ подвергаются также технологические переделы, относящиеся к так называемым «скрытым работам» (например, работы нулевого цикла в строительстве - по устройству фундаментов, инженерных сооружений, сетей и т.д., сварочные работы ответственных трубопроводов и конструкций и т.п.

Можно выделить особую форму контроля, используемую при комплектовании сложных технических систем, строительстве сложных технологических комплексов и т.п. Например, как уже указывалось, в информационной системе «Диск» для учета и контроля комплектации строящихся электростанций предлагается специальные классификаторы конструктивных элементов и работ, которые позволяют получить структурное (в терминах конструктивных элементов) и процессное (в терминах работ) описание объекта. Классификатор конструктивных элементов (СТАДИОН) имеет три уровня описания: объект, подобъект и узел . В подавляющем большинстве производственных организаций для контроля используются такие формы документов, как «Маршрутные технологические карты», «Ведомости комплектации», «Заявки на материальные ресурсы», «Технологические карты», «Карты комплектации объектов», унифицированная документация по комплектации и т.п.

Итоговый контроль исполнения управленческих решений, как правило, реализуется в форме отчетной документации как управленческая функция учета и обычно соответствует календарным планово-отчетным периодам и соответствующим плановым документам, т.е. отчеты составляются только по тем параметрам результатов производственно-хозяйственной деятельности и состояний внешней среды, которые планируются.

Особая форма контроля используется применительно к организационным процессам, связанным с исполнением документов в системе управления, которая выступает как форма контроля исполнения отдельных поручений (например, решений совещаний, подготовке различных запросов, ответов и т.п.). При такой форме контроля на те документы, исполнение которых ставится на контроль (обозначается на документах буквой «К»), обычно заводится специальная карточка контроля, или краткое содержание документа заносится в специальный банк контроля исполнения документов при автоматизированной системе контроля. Контроль исполнения осуществляется специально выделенным для этого сотрудником или поручается секретарю.

______________________________________________________________________________________________

* Система трехступенчатого операционного контроля предполагает последовательный технический контроль качества, осуществляемый непосредственно самим рабочим (самоконтроль), производственным мастером и мастером отдела технического контроля (ОТК).

Вопросы для самопроверки:

1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений.

2. Понятие технологии управленческой деятельности. Этапы разработки управленческих решений.

3. Назовите основные методы принятия решений, особенности их применения. 4 В чем заключается сущность и особенности использования системных методов принятия решений?

5. Формально-логические и экономико-математические методы принятия решений.

6. Экспертные методы принятия решений: сущность, особенности применения экспертных методов принятия решений.

7. Метод «Дельфи»: сущность, особенности принятия решений методом «Дельфи».

8. Методы принятия решений в условиях коллективной деятельности.

9. Организация реализации и контроля исполнения решений.

Тема 8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Для того чтобы разумная совместная предметно-практическая деятельность материального производства осуществилась, необходимо предварительно разработанные управленческие документированные решения, отраженные в документах в форме планов, графиков, заданий, нарядов на работу, технологических операциональных схем трудовых процессов и т.п., которые необходимо довести («донести») до сведения исполнителей - субъектов деятельности. При этом управленческую информацию необходимо выразить, «перевести» в такие знаковые формы (вербальные, символические, схематические, чертежные и т.п.), которые будут понятны исполнителю, т.е. выражены на «языке», понятном субъекту деятельности. Способы перевода абстрактной управленческой информации в осмысленные действия исполнителей и являются методами осуществления управляющего воздействия субъектов управления на объекты управления. Поэтому методы управления, по существу, являются методами управления персоналом.

В связи с тем, что в основе управления лежит понимание, поэтому в качестве субъекта и объекта управления может выступать только человек как Ното sарiеns. Жесты и другие способы невербального воздействия могут рассматриваться в качестве управляющих воздействий только в том случае, когда они «понятны по смыслу» без слов (на самом деле они именно потому и понятны без слов, что их смысл до этого был описан в вербальной форме и знаком каждому из участников этого взаимодействия). Безусловно, при подобном осуществлении управляющих воздействий присутствует властная (волевая) компонента, которая ориентирована на сознательное ее восприятие. При реализации властных воздействий, когда требуется беспрекословное выполнение приказа, властная компонента, являющаяся основой воздействия, подкрепляется одновременно обязательными угрозами применения различного рода «силовых» санкций, построенных не на понимании, а «силе» (в армии - трибунал, в гражданской жизни - штраф, арест, тюрьма и т.п.).

Таким образом, под методами управления понимаются способы (приемы), с помощью которых субъект управления (управляющий, руководитель) воздействует на объект управления (исполнителя, группу) с целью побуждения их к деятельности по достижению поставленных перед ними целей и задач.

Следует различать методы управления как способы активизации деятельности и методы как способы собственно организации деятельности, т.е. непосредственного выполнения отдельных операций, функций.

Методы управления как способы активизации деятельности направлены на изменение отношения к деятельности субъекта деятельности, а методы управления как способы организации деятельности - на структуризацию предметов и средств деятельности через субъекта деятельности во времени и в пространстве.

Методы управления могут быть охарактеризованы с различных точек следующим образом:

а) по способу воздействия различаются методы прямого воздействия, или активные методы, которые направлены непосредственно на исполнителей, и методы косвенного (пассивного) воздействия, когда лишь создаются условия, побуждающие к деятельности, или вынуждающие действовать определенным образом. В качестве таких косвенных условий воздействия на объекты управления выступают прежде всего общие законы, нормативно-правовые акты, организационные нормы, относящиеся ко всем работникам организации, регулирующие гражданские и регламентирующие организационно-трудовые отношения;

б) по характеру, или форме воздействия, методы управления делятся на методы убеждения. принуждения или стимуляции, мотивации (поощрения или наказания);

в) по характеру субъекта управления методы управления могут быть индивидуальные, общественные или групповые;

г) по характеру объекта управления (субъекта деятельности) - индивидуальные, групповые, коллективные.

Необходимо иметь в виду, что подобная характеристика свидетельствует не о различных методах управления, а лишь о некоторых специфических особенностях их реализации, которые могут в различной композиции относиться к одним и тем же методам управления.

Основой классификационного разделения методов управления является характер отношений, т.е. способов организации взаимодействия, которые складываются между субъектом и объектом управления в процессе осуществления совместной деятельности в организации.

По способам организации деятельности методы управления подразделяются на следующие классы:

административные (организационные, функционально-технологические);

экономические;

социально-психологические.

Реально в действительности все специфические особенности применения методов управления, указанные ранее, присущи каждому классу методов управления.

Основной вопрос, который дискутируется в литературе, - эффективность применения тех или иных методов. В настоящее время основной упор делается на преимущественное использование экономических методов управления как наиболее эффективных, взамен административных, которые обозначаются как командные. Предварительно в самом общем виде можно отметить, что эффективность применения тех или иных методов управления обусловливается конкретными условиями деятельности, в которых осуществляется управление. Например, в критических ситуациях на первый план выдвигаются и наиболее эффективные административные методы управления, реализуемые в форме жестких команд. В условиях коллективной творческой деятельности ни административные, ни экономические методы практически неприменимы (невозможно по приказу или за деньги изобрести что-то новое), наиболее эффективны социально-психологические методы управления, хотя, безусловно, используются экономические и административные методы управления. Экономические методы управления также имеют объективные ограничения по их использованию, обусловленные социально-психологическими возможностями человека, и потому не являются единственно возможными. Кроме того, их автономное применение, как с научной, так и с социальной точки зрения, представляет большие сложности. Поэтому без учета социально-психологических особенностей их применение достаточно проблематично, а без организационных административных методов практически невозможно. Более того, в действительности в «чистом виде» ни один из указанных классов методов управления не применяется. Административные методы в своей подоплеке объективно всегда имеют характер экономических отношений, т.к. отношения в процессах жизнедеятельности всегда имеют экономическую интерпретацию, хотя не всегда выраженную явно. Социально-психологические методы также обязательно присутствуют в той или иной форме (явной или косвенной), т.к. даже в сугубо формализованных системах отношения между работниками всегда объективно носят характер человеческих отношений. Кроме того, эффективность применения административных и экономических методов реально всегда предопределяется мотивационной структурой личности, т.е. социально-психологической характеристикой, которая внутренне присуща каждому человеку, а тем более в структуре отношений. Поэтому на практике реально используются одновременно все методы управления, только внешне на первый план выступают те или иные. Обоснованность применения тех или иных методов управления и эффективность их использования в конкретных условиях организованной жизнедеятельности можно понять на основе характеристик различных классов методов управления.

Справочники