Курсовая
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 33391. | СУ класса PCNC MSH-PС104. Назначение, состав, структура | 31.5 KB | |
| Конструктивно состоит из двух блоков: управления и пультового. Пульт управления имеет цветной плоскопанельный с активной TFT матрицей дисплей 121 мембранную клавиатуру и Flsh память емкостью 32 64 128 Mb. УЧПУ обеспечивает следующие технологические функции: токарная фрезерная версия ПО âMSHKCNCâ; G M T коды параметрическое программирование подпрограммы циклы; графический интерактивный режим разработки УП; графический модуль отображения траектории движения инструмента; измерительные циклы; компенсация люфтов... | |||
| 33392. | СУ класса PCNC MSH-TURBO-M. Назначение, состав, структура | 34 KB | |
| Основные принципы менеджмента включают в себя: принцип научности важно понимать причины несовпадения целей и результатов видеть противоречия между теорией и практикой знать свойства больших систем и методы работы в них; принцип системности и комплексности важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем входящих в организацию например как в Японии: подсистема пожизненного найма подсистема подготовки на рабочем месте подсистема ротации кадров подсистема репутаций подсистема... | |||
| 33393. | СУ класса PCNC NC-110. Назначение, состав, структура | 32 KB | |
| УЧПУ является многофункциональной СУ и способна управлять станками всех основных типов: токарными фрезерными расточными копировальными шлифовальными а также кузнечнопрессовым оборудованием системами термической лазерной и гидравлической резки деревообрабатывающим оборудованием. УЧПУ NC110 выполнено на базе промышленного компьютера имеющего набор периферийных модулей для управления оборудованием. Для подготовки УЧПУ к управлению оборудованием необходимо выполнить установку параметров и характеристик аппаратных и программных модулей... | |||
| 33394. | СУ класса PCNC «Микрос-12Т». Назначение, состав, структура | 31 KB | |
| УЧПУ Микрос12Т предназначено для модернизации и комплектации токарных станков. УЧПУ построено по архитектуре промышленного компьютера с использованием собственной операционной системы жесткого реального времени. Конструктивно УЧПУ состоит из двух блоков: управления рис. Блочная конструкция УЧПУ позволяет расположить компактный пульт управления близко к зоне обработки детали. | |||
| 33395. | АЛУ ОМК КР1816ВЕ51 | 30.5 KB | |
| АЛУ состоит из регистра аккумулятора двух программнонедоступных регистров Т1 и Т2 предназначенных для временного хранения операндов сумматора дополнительного регистра В регистра слова состояния программы ССП схемы десятичной коррекции и схемы формирования признаков. Важной особенностью АЛУ является его способность оперировать не только байтами но и битами. Таким образом АЛУ может оперировать четырьмя типами информационных объектов: булевскими 1 бит цифровыми 4 бита байтными 8 бит и адресными 16 бит. | |||
| 33396. | Признаки регистра ССП КР1816ВЕ51 | 38.5 KB | |
| В таблице приводится перечень флагов ССП даются их символические имена и описываются условия их формирования. Формат регистра слова состояния программы ССП Символ Позиция Наименование и назначение флага C PSW.7 Флаг переноса.6 Флаг вспомогательного переноса. | |||
| 33397. | Граф возможных вариантов пересылки … КР1816ВЕ51 | 31 KB | |
| Возможны следующие виды пересылки: пересылка в аккумулятор из регистра и пересылка в регистр из аккумулятор; пересылка в аккумулятор прямоадресуемого байта и пересылка по прямому адресу аккумулятора; пересылка в аккумулятор байта из РДП и пересылка в РДП из аккумулятора; пересылка в регистр прямоадресуемого байта и пересылка по прямому адресу регистра; пересылка прямоадресуемого байта по прямому адресу; пересылка в аккумулятор байта из ВПД и пересылка в ВПД из аккумулятора; пересылка в аккумулятор байта из расширенной ВПД и пересылка в... | |||
| 33398. | Структура РПП и ВПП КР1816ВЕ51 | 28.5 KB | |
| Организация памяти в микроконтроллере иллюстрируется рисунке Память программ имеет 16битовую адресную шину ее элементы адресуются с использованием счетчика команд PC или инструкций которые вырабатывают 16разрядные адреса. Память программ доступна только по чтению. ОМЭВМ не имеют команд и управляющих сигналов предназначенных для записи в память программ. | |||
| 33399. | Структура РПД и ВПД КР1816ВЕ51 | 27.5 KB | |
| Организация памяти в микроконтроллере иллюстрируется рисунке Память данных делится на внешнюю и внутреннюю каждая из них имеет свое пространство адресов. В архитектуре MК51 пространство адресов внутренней памяти данных объединяет все внутренние программно доступные ресурсы. Это пространство размером 256 байт в свою очередь делится на пространство адресов внутреннего ОЗУ резидентная память данных РПД размером 128 байт и пространство адресов регистров специальных функций. | |||
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея метода – выдвижение наибольшего количества предложений участниками. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты в различных областях знаний. Организация работы группы строится в три этапа: постановка проблемы, генерация идей, оценка и отбор наиболее удачных идей.
Постановка проблемы осуществляется руководителем групп. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные проявления. Участники обсуждения стараются достигнуть четкого понимания результатов решения проблемы, задаются вопросами: кому и для чего это необходимо, что произойдет, если ничего не менять? Каждый из участников должен почувствовать важность и необходимость разрешения поставленной проблемы. Оптимизм и уверенность во много раз ускоряют процесс мышления. Руководитель формулирует и задает вопросы, контролирует процесс высказываний, следит за выполнением правил и регламента процесса.
Генерация идей происходит путем выдвижения своей идеи каждым из участников обсуждения с опорой на следующие положения:
· избегайте мысли о стандартных решениях проблемы;
· чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи;
· если проблема не поддается решению в целом. попробуйте разделить ее на части;
· требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы;
· не ждите одобрения;
· не думайте о возможных последствиях.
При высказывании идей участниками категорически запрещается:
· делать критические замечания;
· давать промежуточные оценки;
· демонстрировать свое превосходство.
Количество идей, выдвинутых в процессе мозгового штурма, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами по отдельности. Это объясняется комбинированием идей в процессе мозгового штурма, стимулированием процесса мышления.
Длительность процесса мозгового штурма зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.
Оценка и отбор идей могут производиться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются
В групповой учебно-познавательной деятельности каждый сту-дент активно участвует в решении поставленной проблемы. При этом он взаимодействует с другими субъектами деятельности, об-щается с ними, проявляет рациональное и эмоциональное отноше-ние, реализуя свой интеллектуальный потенциал. В такой ситуации студент превращается в активно действующего, думающего субъекта деятельности.
По мнению психологов, в малочисленных группах (по 3–7 че-ловек) студенты получают больший объем знаний; хорошо органи-зованная и сплоченная группа более продуктивна, чем то же число людей, работающих в одиночку. Участие в групповых формах обуче-ния приносит чувство удовлетворения. Выдвигая гипотезы, выслу-шивая и критически оценивая мнения других, идя на компромисс
и сотрудничая друг с другом, студенты приобретают опыт принятия решения и профессионального общения, при этом у них формиру-ются необходимые качества будущего специалиста.
Внедрение групповых форм и методов решения учебно-позна-вательных задач направлено также на преодоление противоречия между фронтально-индивидуальной формой организации учебно-го процесса и коллективной формой деятельности специалистов на производстве. Известно, что трудовая деятельность на производ-стве носит преимущественно коллективный характер, где от каж-дого специалиста требуется реализация таких качеств, как коллек-тивизм, тактичность, взаимопонимание, общительность, уважение к чужому мнению и т.д. В высшем учебном заведении познаватель-ная деятельность студента в основном имеет индивидуальный ха-рактер. При организации фронтальной учебной работы обучаемых
(лекции, практические и семинарские занятия) каждый учащийся индивидуально воспринимает материал, излагаемый преподавате-лем, индивидуально решает учебные задачи, выступает со «своим» докладом.
Курсовые и дипломные проекты выполняются сугубо ин-дивидуально. При фронтально-индивидуальном обучении не используются возможности студенческого коллектива и коллек-тивной (совместной) познавательной деятельности, снижается воспитательное значение процесса обучения, не реализуется орга-низованное общение между учащимися в процессе обучения.
Чтобы устранить эти недостатки, в процессе обучения необ-ходимо применять различные формы и методы коллективной ра-боты учащихся на аудиторных и внеаудиторных занятиях: группо-вое решение проблемных задач, метод «мозгового штурма», анализ конкретных ситуаций, дискуссии, деловые игры, групповое вы-полнение курсовых работ и др. Поскольку реализация этих методов предполагает поисковую деятельность обучающихся, на практике преподавания эти методы называют эвристическими .
Групповое решение проблемных задач. Вначале преподавательопределяет тему и цели занятая, раскрывает значение изучаемых вопросов; с помощью различных методов проводит повторение лекционного материала, затем академическая группа делится на подгруппы по 3–7 человек. По составу подгруппы должны быть раз-нородными (в каждую подгруппу входят сильные, средние и слабые студенты). Каждая подгруппа во главе с руководителем (лидером) решает проблемную задачу путем совместной познавательной дея-тельности (подгруппы могут решать одну и ту же задачу или разные задачи одного класса). После коллективного обсуждения и решения задачи один из членов подгруппы сообщает результат. Для его об-суждения привлекаются другие подгруппы. При разногласиях меж-ду подгруппами или отдельными учащимися возникает дискуссия. Итоги коллективной работы подводятся преподавателем.
Метод «мозгового штурма». Метод возник в 1930-е годы как спо-соб коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не под-давшаяся решению традиционными способами, неожиданно на-ходила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма».
Область применения этого метода довольно широка – от научно-технических, экономических и управленческих проблем до соци-альных, психолого-педагогических и даже этических ситуаций.
В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следую-щих этапов.
96 Глава 5. Методы обучения
1. Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обо-снование задачи для поиска решения. Определение условий кон-кретной работы, выдача участникам правил поиска решения и пове-дения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочих групп
и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разра-ботка критериев, оценка и отбор наилучших идей.
2. Тренировочная сессия-разминка. Упражнения в быстром по-иске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа – помочь участникам максимально освободиться от воз-действия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.).
3. «Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочих группах.
4. Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набран-ных критериев отбирают лучшие идеи. Сообщение о результатах «мозгового штурма». Обсуждение итогов работы групп, оценка наи-лучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие кол-лективного решения.
Успех применения метода во многом зависит от преподавателя (руководителя сессии). Он должен умело направлять ход коллек-тивной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и т.д. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 мин до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения сле-дующих правил:
1. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли
и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.
и промежуточные оценки – они мешают построению и формулиро-ванию новых идей.
3. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций – важ-нейшее условие успешности творческого поиска.
4. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.
5. В ходе сессии допускается дополнение, усовершенствование
и развитие идей, предложенных вами или другими участниками «мозгового штурма».
6. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения
и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее.
7. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчай-тесь, если вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.
8. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте рас-членить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности.
9. Используйте способ комбинирования приемов, решений, под-счетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему, казалось бы, из «чуждых» друг другу частей.
10. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставлен-ной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, раз-меры, расстояния и т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных условиями задачи границ.
Анализ конкретной ситуации (ситуационный метод). Под конкрет-ной ситуацией понимают события, которые включают в себя противо-речие или вступают в противоречие с окружающей средой. Как правило,это – отклонение в социальных, экономических, организационно-управленческих, технологических и других процессах.
Ситуационный анализ проводится по следующей методике. Учебная группа делится на несколько подгрупп. Каждая из них по-лучает папку с описанием конкретных ситуаций. Преподаватель определяет круг задач для подгрупп. Групповая работа над ситуацией заключается в ее анализе, выявлении проблемы, поиске путей ее ре-шения, обсуждении вариантов решения. Затем эти варианты выно-сятся на общую дискуссию. В результате дискуссии и итоговой бесе-ды вырабатывается коллективное суждение о ситуации или решение проблемы.
Групповая дискуссия как метод коллективного обсуждения и ре-шения проблем используется для активизации познавательной дея-тельности обучаемых, научения их высказывать свою точку зрения (мнение) и прислушиваться к чужому мнению, общаться и взаимо-действовать в группе, анализировать сложные производственные си-туации, принимать коллективное решение.
Групповая дискуссия проводится по следующей методике. Тема дискуссии (проблема) формулируется и заранее доводится до сведе-ния студентов (за одну-две недели до занятия). Каждый учащийся должен прийти подготовленным (со своими идеями, предложения-ми). На занятии после вводного слова преподавателя (постанов-ки проблемы, ее актуализации) начинается свободная дискуссия. Каждый участник дискуссии за отведенное время (3–7 мин) выска-зывает свою точку зрения (мнение) относительно обсуждаемых во-просов. В конце дискуссии преподаватель подводит итоги, обобщает выдвинутые предложения.
98 Глава 5. Методы обучения
Групповую дискуссию можно сочетать с методом разыгрывания ролей. При этом преподаватель знакомит студентов с проблемной ситуацией и предлагает распределить между собой роли участников (специалистов) для решения проблемы. Каждому участнику выда-ется инструкция по выполнению той или иной роли. В ней описы-вается позиция, которую в этой ситуации занимает данное лицо, его оценка сложившейся проблемы, его интересы и цели. Занятие проводится в форме совещания под руководством того слушателя, который выполняет в данной ситуации роль старшего (руководите-ля). Предметом совещания является совместное решение проблем-ной ситуации. В заключительной части занятия слушатели обсуж-дают итог и ход решения проблемы, оценивают поведение каждого в данной ситуации.
Метод эвристических вопросов. Этот метод известен также какметод «ключевых вопросов». Его целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной си-туации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Кроме того, эвристические вопросы служат дополнительным стимулом, формируют новые стратегии и тактики решения творческой задачи. Эвристическим вопросам уделял много внимания американский математик и пе-дагог Д. Пойя .
Метод эвристических вопросов базируется:
На проблемности и оптимальности (путем искусно поставлен-ных вопросов проблемность задачи снижается до оптимального уровня);
Дроблении информации (эвристические вопросы позволяют осуществить разбивку задачи на подзадачи);
Целеполагании (каждый новый эвристический вопрос форми-рует новую стратегию – цель деятельности).
а для этого поставить перед собой такие вопросы: что неизвест-но? что дано? в чем состоит условие? возможно ли удовлетворить условию? достаточно ли условие для определения неизвестного? или недостаточно? или чрезмерно? или противоречиво? Сделайте чертеж. Введите подходящее обозначение. Разделите условие на части. Постарайтесь записать их.
При поиске идеи решения и составлении плана решения ответь-те на вопросы: как найти связь между данными и неизвестным? не известна ли вам какая-нибудь родственная задача? нельзя ли
| 5.4. Метод проектов | ||
ею воспользоваться? нельзя ли использовать метод ее решения? не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, что-бы воспользоваться прежней задачей? нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще? нельзя ли придумать более доступную зада-чу? более общую? более частную? аналогичную задачу? нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия? нельзя ли из-влечь что-либо полезное из данных? все ли данные и условия вами использованы? приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче?
Осуществляя план решения, контролируйте каждый свой шаг. Ясно ли вам, что предпринятый вами шаг правилен? Сумеете ли доказать, что он правилен? Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли проверить результат? Нельзя ли проверить ход решения? Нельзя ли получить тот же результат иначе? Нельзя ли проверить правильность полученного результата? Нельзя ли в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат? Нельзя ли решить задачу обратную этой?
Достоинство метода эвристических вопросов заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, общую логиче-скую схему решения творческих задач.
Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и, как другие эври-стические методы, не гарантирует абсолютного успеха в решении творческих задач.
Метод проектов
Метод проектов впервые был разработан выдающимся американ-ским философом и педагогом Дж. Дьюи (1859–1952), предложившим строить обучение на активной основе через целесообразную позна-вательную и проектную деятельность учащегося, сообразуясь с его личным интересом. Идеи гуманистического подхода к образованию Дж. Дьюи и его метод проектов нашли широкое распространение в западных странах и приобрели большую популярность в силу ра-ционального сочетания теоретических знаний и их практического применения для решения конкретных проблем окружающей дей-ствительности. Суть метода заключается в том, чтобы стимулировать интерес учащихся к изучаемым вопросам, предполагающим изуче-ние и усвоение определенной системы знаний, и через проектную деятельность, предусматривающую решение одной или несколько проблем, показать практическое применение полученных знаний.
100 Глава 5. Методы обучения
Методом проектов называют совокупность приемов и познаватель-ных действий студентов по овладении определенной системой знаний, умений, навыков путем самостоятельной проектной деятельности, направленной на решение практической задачи (проблемы). Методпредполагает рациональное сочетание теоретических знаний из различных областей науки (изучаемых дисциплин) и их практиче-ского применения для решения конкретных проблем в совместной деятельности студентов. В качестве примера использования метода проектов в образовательном процессе можно привести выполнение группой студентов тех заданий, которые они выполняют при кур-совом или дипломном проектировании. Принципиальное отличие метода проектов состоит в том, что проект выполняется не индиви-дуально, а путем совместной деятельности студентов.
Метод проектов ориентирован на решение какой-либо проблемы, предусматривающей, с одной стороны, использование разнообраз-ных приемов и средств обучения, а с другой – интегрирование зна-ний и умений из различных областей науки, техники и технологии.
Для эффективного применения метода проектов необходимо со-блюдать следующие требования:
1. Наличие значимой в творческом плане проблемы, требующей интегрированного знания, исследовательского поиска для ее реше-ния (например, исследование демографической проблемы, пробле-мы безработицы, преступности, наркомании, экологии и т.д).
2. Практическая, теоретическая или познавательная значимость предполагаемых результатов.
3. Самостоятельная (индивидуальная, парная или групповая) дея-тельность учащихся.
4. Структурирование содержательной части проекта (с указанием этапов работы и результатов).
5. Использование исследовательских методов – определение про-блемы, вытекающих из нее задач исследования, выдвижение гипо-тезы их решения, выбор методов исследования, разработка проекта, анализ полученных данных, подведение итогов, выводы.
Результаты выполненных проектов должны быть «осязаемыми», т.е. если это теоретическая проблема, то конкретное ее решение, если практическая – конкретный результат, готовый к внедрению.
В основе метода проектов лежит развитие познавательных, творче-ских интересов студентов, умений самостоятельно конструировать свои знания, умений ориентироваться в информационном про-странстве, развитие критического мышления. Метод проектов всег-да ориентирован на самостоятельную деятельность обучающихся (индивидуальную, парную или групповую), выполняемую в течение
| 5.4. Метод проектов | ||
определенного отрезка времени. Он органично сочетается с методом обучения в сотрудничестве, проблемным и исследовательским мето-дами обучения.
Работа над проектом тщательно планируется преподавателем и обсуждается со студентами. При этом проводится подробное струк-турирование содержательной части проекта с указанием поэтапных результатов и сроков представления результатов «общественности», т.е. другим членам группы, экспертам или, например, внешним пользователям Интернета, не имеющим прямого отношения к про-цессу обучения.
В настоящее время принято выделять семь основных этапов рабо-ты над проектом:
Организационный;
Выбор и обсуждение главной идеи, целей и задач будущего проекта;
Обсуждение методических аспектов и организация работы студентов;
Структурирование проекта с выделением подзадач для опреде-ленных групп учащихся, подбор необходимых материалов;
Работа над проектом;
Подведение итогов, оформление результатов;
Презентация проекта.
Формы организации совместной деятельности студентов над про-ектом определяются исходя из особенностей тематики, целей со-вместной деятельности, интересов участников проекта. Главное то, что в любом случае это разные виды самостоятельной деятельности учащихся. Успех проектной деятельности студентов в большой сте-пени зависит от организации работы внутри группы, от четкого рас-пределения обязанностей и определения форм ответственности за выполняемую часть работы.
Проекты могут быть разной степени сложности. Тематика про-ектов может касаться какого-то теоретического вопроса учебной программы с целью углубить знания студентов по этому вопросу, дифференцировать процесс обучения. Чаще, однако, темы проек-тов относятся к какому-то вопросу, актуальному для практической жизни и требующему привлечения знаний учащихся не по одному предмету, а из разных областей, а также творческого мышления и ис-следовательских навыков. Таким образом достигается естественная интеграция знаний.
В основе многих учебных проектов лежит исследовательский ме-тод обучения. Вся деятельность обучающихся сосредотачивается на следующих этапах:
102 Глава 5. Методы обучения
Определении проблемы и вытекающих из нее задач исследо-вания;
Выдвижении гипотезы их решения;
Обсуждении методов исследования;
Проведении сбора данных;
Анализе полученных данных;
Оформлении конечных результатов;
Подведении итогов, корректировке, выводах (использование в ходе совместного исследования метода «мозгового штурма», «круг-лого стола», статистических методов, творческих отчетов, презента-ций и др.).
Разновидностью метода проектов является метод телекоммуника-ционных проектов . Под учебным телекоммуникационным про-ектом понимают совместную учебно-познавательную, творческую или игровую деятельность студентов-партнеров, организованную на основе компьютерной телекоммуникации, имеющую общую цель, согласованные методы, способы деятельности, направленную на до-стижение общего результата деятельность.
Телекоммуникационные проекты оправданы педагогически в тех случаях, когда в ходе их выполнения предусматриваются:
Множественные, систематические, разовые или длительные на-блюдения за тем или иным природным, физическим, социальным
и другим явлением, требующие сбора данных в разных регионах для решения поставленной проблемы;
Сравнительное изучение, исследование того или иного явления, факта, события, происшедших или имеющих место в различных местностях для выявления определенной тенденции или принятия решения, разработки предложений;
Сравнительное изучение эффектности использования одного
и того же или разных (альтернативных) способов решения одной проблемы, одной задачи для выявления наиболее эффективного, приемлемого для любых ситуаций решения, т.е. для получения дан-ных об объективной эффективности предлагаемого способа реше-ния проблемы;
Совместное творческое создание, какая-либо практическая раз-работка (например, создание новой техники или технологии, журна-ла, газеты, пьесы и др.);
Проведение увлекательных приключенческих совместных игр, состязаний.
В ходе работы над телекоммуникационными проектами может возникнуть необходимость не только в обычном обмене идеями, мыслями, мнениями по тому или иному поводу, но и необходимость
| 5.4. Метод проектов | ||
в быстром поиске решения какой-то проблемы, поиске идей. В этом случае хорошо зарекомендовал себя такой метод, как «мозговой штурм».
При планировании телекоммуникационных проектов необходи-мо также продумать формы организации работы участников. Эти формы могут быть различными:
Индивидуальные проекты (внутри большого другого проекта);
Парные проекты, когда над одним проектом работают партнеры
Групповые проекты, когда в проекте принимают участие группы с обеих сторон или даже группы из нескольких регионов.
Проекты могут проводиться с использованием электронной поч-ты, в виде телеконференций или веб-квестов.
Вопросы и задания для самоконтроля
1. Определите понятие «метод обучения».
2. По каким признакам и как классифицируются методы обуче-
3. Раскройте сущность проблемного обучения.
4. Каковы преимущества групповых методов обучения?
5. Каковы особенности метода проектов?
Глава 6
ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
Мозговой штурм
Мозговой штурм является одним из новых методов решения проблем, позволяет рассмотреть максимум идей за короткое время. Он допускает творческий подход к проблеме, полет фантазии, неожиданные идеи и ракурсы, в нем не приемлема какая-либо критика. Мозговой штурм должен проводиться в определенных условиях. В группу лучше брать работников, у которых нет строго сложившихся стереотипов об организации (т.е., небольшой опыт работы в компании), нежелательно смешивать сильно разные возрасты, но можно смешивать мужчин и женщин и периодически обновлять состав группы, чтобы не было застоя в идеях.
Примечание 1
Мозговой штурм помогает решить все типы проблем, при которых возможно несколько вариантов решения. Слишком общие и абстрактные проблемы он решить не может, как и проблемы с одним решением или с ограниченным числом решений.
Мозговой штурм дал рождение таким техникам решения проблем, как:
- брейнрайтинг (когда участники выражают свои идеи исключительно письменно, а затем обмениваются листками с идеями);
- мозговая атака на досках (когда в помещении размещается доска, куда можно крепить листы с записями идей, которые могут спонтанно приходить в голову в течение дня);
- мозговой штурм по-японски (когда идеи основаны на едином подходе к определению проблемы, что сужает спектр возможных вариантов);
- многоступенчатая мозговая атака (когда создаются 2 группы, первая генерирует идеи, вторая дает им оценку).
Анализ силового поля
Анализ силового поля позволяет представить проблему наглядно, опирается на аналитический подход к проблеме. Может применяться в разных ситуациях, ограничений на количество возможных решений (одно или множество) нет. Каждая проблема рассматривается как баланс между двумя системами сил, действующими в противоположных направлениях. Движущие силы стремятся изменить ситуацию к лучшему, сдерживающие силы стремятся изменить ситуацию к худшему. Схематично процесс выглядит так:
Рисунок 1.
При применении метода письменно фиксируются все факторы, сопротивляющиеся решению и помогающие решению проблемы. Когда все факторы записаны, их ранжируют, используя следующую шкалу:
Рисунок 2.
Затем определяются силы, которые можно изменить или нельзя, потом определяют, на каких силах сосредоточиться. После этого разрабатывают план решения проблемы.
Метод Дельфи
Определение 1
Метод Дельфи - процесс, при котором участники высказываются путем дискуссии или на бумаге и приходят к консенсусу.
Помогает, если у участников много различных мнений по проблеме. Они могут пользоваться информацией оппонентов, что помогает переосмыслить проблему и достичь соглашения по одной из альтернатив решения. Особенно эффективен метод при решении технологических проблем.
Участники обсуждения записывают свои идеи для решения проблемы на бумаге, затем листки собираются, составляется общий список решений. Затем участники оценивают важность решения по заранее определенной шкале (обычно берут 10 балльную, где 1 – самое важное решение, 10 – наименее важное). Затем собираются листки с оценками, оценки сводятся в общую таблицу. Если большинство участников поставило одинаковый балл одной из альтернатив, то проблема считается решенной. Если согласия нет, то процесс оценки продолжают по аналогичной системе (выделяют самые близкие по количеству оценок альтернативы и проводят ранжирование снова). Когда оценки становятся более однородными, то выделяют несколько приоритетных вариантов и останавливаются на них.
Обмен мнениями
Обмен мнениями применяется, когда в ходе обсуждения участники разделились на два или несколько лагерей и не хотят менять позиции. Метод позволяет лучше понять точку зрения оппонентов. Каждый из лагерей подготавливает презентацию своей позиции, подбирает аргументы. Затем проводят презентации, где участники представляют свои точки зрения. После этого каждый из лагерей готовит презентацию по противоположной точке зрения так, будто это их собственное мнение (то есть, без негативных оценок). После проведения презентаций второго типа каждая группа критикует оппонентов. Таким образом, сама группа подбирает аргументы против своего изначального мнения. После этого подводятся итоги и проводится обсуждение. В результате дискуссии велика вероятность нахождения консенсуса, так как участники рассматривают проблему со всех возможных позиций.
Коллажи и фантазии
Коллажи и фантазии - используется, когда проблему или мнение об альтернативах трудно сформулировать словесно как в группе, так и в диалоге с посторонними людьми. Метод активизирует визуальное восприятие вместо словесного, он предполагает создание иллюстраций на основе имеющейся информации.
Легче всего создать коллаж из печатной продукции, так как рисование требует большего количества времени. Собираются разные газеты и журналы (разных жанров, не только деловые). Затем группа создает два типа коллажей: один отображает реальную ситуацию, другой – идеальную картинку решения проблемы. После создания двух коллажей группа подготавливает словесную презентацию того, что на них изображено. После проводится анализ презентаций.
Данный метод достаточно неоднозначный из-за сильного творческого подхода к решению проблемы. Поэтому он не всегда помогает найти решение, иногда он себя не оправдывает.
«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.
На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:
- совещание;
- круглый стол;
- конференция;
- «мозговой штурм»;
- дискуссия;
- фокус-группа;
- управленческий практикум.
Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.
Правила игры
Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.
Правило 1
Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.
Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.
Пример
После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.
Решение
Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.
Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.
Правило 2
Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.
«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.
Пример
Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.
Решение
Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.
Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.
Правило 3
Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.
«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:
- если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
- в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.
Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.
Пример
Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.
Решение
Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.
Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.
От форм -до рисков!
Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице .
У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.
Справочники
