Недовольные клиенты - самый богатый источник знаний.
Билл Гейтс

Давайте честно: недовольные клиенты - это не только источник знаний, но и настоящая «головная боль». Но если копнуть глубже, клиенты, которых что-то не устраивает, - это кладезь полезной информации.

Предприниматели осознали важность Customer Development (оценка удовлетворённости клиентов) только в начале 90-х годов, благодаря Стиву Бланку - одному из пионеров Кремниевой долины.

Стив Бланк помог бизнесменам сконцентрироваться на клиентоориентированных бизнес-моделях. Постепенно стали появляться стандарты обслуживания клиентов, которых многие компании до сих пор придерживаются.

Бизнесмену, который уважает себя и своих клиентов, непременно стоит организовать центр поддержки, чтобы предоставить клиентам квалифицированную помощь и в то же время получить ценную информацию для развития дела.

Часто для оценки удовлетворенности клиентов используется индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) - один из самых надёжных показателей.

NPS - стандарт опросов об удовлетворённости клиентов

Для того, чтобы разработать действительно качественный продукт, не нужно быть самым талантливым предпринимателем - но важно общаться с клиентами и делать выводы. Индекс потребительской лояльности помогает оценить текущее положение вещей.

Шкала от 0 до 10, оценки разделены на три группы:

• Критики (0– 6) - недовольные и обиженные клиенты;
• Нейтралы (7– 8) - довольные клиенты, которые всё же заметили определённые недочёты;
• Промоутеры (9– 10) - клиенты, которые остались довольны абсолютно всем.

Деление клиентов на группы согласно уровню их удовлетворенности - отличный подход к улучшению обслуживания клиентов.

Почему NPS

Определение уровня удовлетворё нности клиентов. Определение индекса потребительской лояльности - отличный способ «прощупать почву» перед принятием решений.

Устранение причин недовольства клиентов. Вы можете узнать о проблемах, о которых не догадывались.

Улучшение товаров и услуг. Собранная информация расскажет вам о требованиях, пожеланиях и предложениях участников опроса. Это поможет вам разработать успешную стратегию для развития товаров и услуг.

Повышение уровня обслуживания клиентов. Мнение реальных клиентов - отличный повод пересмотреть принципы работы вашей службы поддержки.

Постоянный мониторинг. Время от времени предлагая клиентам пройти опрос, вы никогда не упустите важных изменений в их отношении к вашему бизнесу.

Покажем процесс определения NPS на нашем примере.

Оценка удовлетворённости клиентов компании MotoCMS

Конструкторы сайтов наподобие MotoCMS предназначены для создания сайтов людьми без технических навыков. Поэтому компания наверняка не обошлась бы без центра техподдержки. В MotoCMS он работает 24/7.

Ежедневно наша служба поддержки получает отзывы о продуктах и услугах. Эту информация помогает улучшать качество обслуживания. Результат - положительные отзывы пользователей.

Но ведь есть клиенты, которые не пишут отзывов. Как узнать их мнение? Для ответа на этот вопрос компания организовали опрос об удовлетворённости клиентов.

Шаг 1. Автоматическая отправка писем новым клиентам

Для того, чтобы опрос был максимально эффективным, организовали автоматическую рассылку. Через месяц после покупки клиент получает email с одним вопросом:

Письмо с одним вопросом

Мнение клиента - настоящий Ящик Пандоры. Помимо общей оценки, клиенты оставляют комментарии о качестве админ-панели, шаблонов и техподдержки. Это как положительные отзывы, так и критика с рекомендациями.

После оценки, пользователь может оставить комментарий

Пользователей группируем по их оценкам и отзывам:

• «Промоутер» - 10.
• «Нейтрал» - 8.
• «Критик» - 5.

Эта часть опроса была реализована с помощью Mandrill , инструмента для рассылок. Также упомянем, что в первой автоматической рассылке задействовали всех существующих клиентов , чтобы собрать как можно больше информации. В будущем письмо с подобным содержанием будут получать только новички.

Шаг 2. Анализ информации

Как только письма отправлены, приступаем к следующему этапу - обработке полученной информации. Вот пример того, как участники опроса оценили качество конструктора сайтов. Для подсчёта NPS и определения процента «Критиков» и «Промоутеров» использовали Zendesk .

Как видите, мнения клиентов о продукте отличаются. Несмотря на то, что преимущественное количество клиентов оставили положительные отзывы, были и те, кто остался недоволен.

Шаг 3. Исправление проблем и ответ участникам опроса

Как только клиент указывает причину той или иной оценки, он получает персональное письмо с возможными путями решения указанных проблем.

Это пример email-сообщения, которое получил недовольный клиент от руководителя нашей службы техподдержки

Компании удалось справиться с тысячами оригинальных проблем и ответить каждому участнику опроса лично. Служба поддержки спросила «Нейтралов» о том, как улучшить качество продуктов и услуг. Как только недостатки были устранены, многие «Нейтралы» стали «Промоутерами».

То же самое и с «Критиками». Разумеется, ни один «Критик» не стал «Промоутером» после одного email-сообщения. Тем не менее, некоторые недовольные клиенты со временем изменили мнение о компании и увеличили поставленную оценку.

Команда поддержки подобрала индивидуальное решение для каждого «Критика». Кому-то предложили скидки и дополнительные услуги, кто-то получил консультацию о SEO или настройке сайта. Цель - заставить клиента изменить мнение о компании и немного выше оценить товары и услуги MotoCMS. Через некоторое время после проведения опроса мы провели ещё одну рассылку для оценки эффективности усилий.

Шаг 4. Последующая рассылка

Для получения более точной информации, команда поддержки попыталась определить, изменили ли клиенты мнение о компании с момента проведения первого опроса.

Группы клиентов, уже участвовавших в опросе, получают повторные email-сообщения через 90 дней. Давайте взглянем на статистику.

За 6 рассылок было отправлено порядка 11 000 писем. Последний (седьмой) опрос показал такие результаты:

• «Промоутеры» - 62%.
• «Нейтралы» - 14%.
• «Критики» - 24%.

Спустя три месяца непрерывной работы и ожидания команда поддержки отправила сообщения с опросом повторно, чтобы обновить сведения.

Результат:

• Промоутеры - 67%.
• Нейтралы - 12%.
• Критики - 21%.

Количество довольных клиентов увеличилось. Казалось бы, разница не столь существенна. Тем не менее, компания получила бесценную информацию о мнении клиентов и ориентиры для дальнейшего развития.

Итог

NPS-опрос - отличный способ завоевать доверие клиентов, определить слабые стороны бизнеса и исправить существующие проблемы.

Давайте ещё раз определим основные преимущества стандартного NPS-опроса:

Быстрый ответ. Новые клиенты могут автоматически стать участниками опроса (конкретно в этой ситуации через 1 месяц после покупки);

Исправление возможных проблем. Собранная информация поможет узнать, как клиенты относятся к бренду;

Опрос об удовлетворённости клиентов по методу NPS помог команде MotoCMS понять клиентов и улучшить продукты и услуги. Надеюсь, что этот опыт будет полезен и вашему бизнесу. Удачи!

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на . А наши требования к ним - .

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS 1 . Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) - показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, - «сторонники», семь и восемь баллов, - «нейтралы», шесть баллов и ниже, - «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «критиков».

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index - индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя - не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять - восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр - также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

• 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
• 15 % - два балла (недовольны);
• 20 % - три балла (нейтральны);
• 35 % - четыре балла (довольны);
• 10 % - пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании - очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании - повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

Документ, который позволит снизить жалобы заказчиков в три раза

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса - главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа.

Этап 1. Работа с организационными проблемами

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.

Проблемы разбили на две группы. Первая - организационные, которые может устранить руководство. Вторая - сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.

Пример

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.

Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.

Этап 2. Решение сервисных проблем

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, - мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача - донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.

Пример

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце - только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.

Такая система оценки клиентской лояльности позволила выявить проблемные зоны, провести индивидуальную работу с каждым сотрудником и повысить уровень сервиса. Благодаря регулярным опросам и устранению главных проблем индекс удовлетворенности клиентов CSI за девять месяцев вырос с 70 до 98 %.

В сегодняшней статье мы рассмотрим поэтапную стратегию для повышения удовлетворенности клиентов (customer success) B2B компаний. Вы узнаете, каким аспектам вашего бизнеса нужно уделять больше внимания, чтобы как можно быстрее сформировать лояльную клиентскую базу.

1. Узнаваемость бренда

Когда потенциальный клиент впервые взаимодействует с вашим бизнесом, этот опыт зачастую имеет решающее значение, так как согласно недавним исследованиям, 57% покупательского решения человек принимает еще до того, как связывается с компанией. И давайте смотреть правде в глаза — по большей части первые впечатления в B2B сегменте сегодня формируются онлайн, через сайты, email или социальные сети.

Да, дизайн и UX все еще очень важны для изначального вовлечения, но если посетители хотят ознакомиться с брендом более подробно, ваша маркетинговая команда должна предоставлять им не просто положительный, но и однородный пользовательский опыт. Ваши сообщения, оформление и контент должны перекликаться между собой, ведь любая несогласованность может отпугнуть посетителей с самого начала.

Именно на стадии осознания бренда вы начинаете «выращивать» и квалифицировать потенциальных клиентов, которым вы точно сможете помочь. Вам нужно четко понимать, почему клиент подходит (или нет) вашему бизнесу — с точки зрения как его, так и вашей выгоды. Для этого вам необходимо тщательно продумать вашу buyer persona.

Вы должны определить:

• Кого конкретно вы пытаетесь найти?
• Каковы их ценности?
• Какие проблемы они пытаются решить?
• Какой контент будет резонировать с ними лучше всего?

Независимо от того, какой продукт или услугу вы предлагаете, проработка образов идеального потребителя — на которые вы можете и всегда должны опираться при создании контента — по-прежнему остается первостепенным шагом к повышению удовлетворенности клиентов. Даже если вы еще не успели обдумать эти профили, ваша главная задача заключается в публикации и продвижении контента, который фокусируется на потребностях вашей аудитории.

Благодаря такому подходу вы сможете угодить как минимум 69% B2B покупателей, которые согласны с тем, что наиболее влиятельным аспектом любого бизнес-сайта является «релевантный контент, ориентированный непосредственно на их компанию». К примеру, туристическая фирма может размещать на своем сайте тематические исследования и различные success story. В контексте удовлетворенности клиентов упрощение и формализация процесса создания подобных материалов имеет огромное значение.

2. Привлечение

Пока потенциальные клиенты конвертируются в квалифицированные лиды и продвигаются дальше по воронке, их впечатления и ожидания от вашего бизнеса начинают формироваться. Если они закроют сделку и станут клиентами, то будут рассчитывать на тот же уровень согласованности по мере построения отношений с вашей компанией. Вот почему очень важно, чтобы:

1. Сотрудники вашей команды по продажам создавали прочную связь с потенциальными клиентами.
2. Все специалисты, с которыми взаимодействует потенциальный клиент, были «на одной странице».
3. Будущий аккаунт-менеджер клиента подключался к продающим разговорам на ранней стадии.

И вот что вы уже делаете правильно. Во ходе прозвона вовлеченных лидов ваши менеджеры по продажам интересуются потребностями потенциальных клиентов, обсуждают цены, а также то, как работает ваша компания. Они рассказывают человеку, какого результата он может ждать от продукта или команды, занимающейся предоставлением услуги.

Выполняете ли вы то, что обещаете? Если да, значит на вашем счету есть еще одна победа, способствующая удовлетворенности клиентов.

Для поддержания этих инициатив внедрение правильной технологии играет важнейшую роль. Если ваш бизнес принадлежит к 91% B2B компаний с более чем 11 сотрудниками, которые вкладывают средства в CRM-софт, чтобы исполнительная команда, отделы маркетинга и продаж имели доступ к одним и тем же real-time данным, вы двигаетесь в верном направлении. Кроме того, с вашей стороны было бы разумно составить четкое стратегическое заявление, которое будет кратко определять вашу целевую аудиторию, ваш подход к решению ее проблемы, роль каждого отдела и то, какую ценность будет предоставлять ваша команда или продукт.

На словах все это кажется довольно простым, но поверьте, потенциальных клиентов очень часто «покупают» обещаниями, которые сводятся на нет, как только они вносят оплату. Ключевым моментом здесь является то, что ваши основные команды (исполнительная, маркетинг и продажи) должны взаимодействовать для достижения общих целей. Если эти отделы не согласовывают свою работу с самого начала — или не обладают одинаковыми познаниями о продукте или услуге — впереди вас наверняка ждут проблемы с удержанием клиентов .

3. Onboarding-процесс

Онбординг считается одним из наиболее важных этапов для любой B2B компании. Помните, прежде чем достичь этой стадии, клиенты предоставили вашему отделу продаж много информации, и теперь они очень взволнованы по поводу сотрудничества с вами. В конце концов, они выбрали именно ваш продукт, поэтому вам определенно не стоит их разочаровывать. Вам нужно назначить одного сотрудника, который будет следить за своевременностью выполнения всех onboarding-действий в отделах (включая IT, бухгалтерию, разработчиков и т. д.), а также за тем, чтобы каждая команда понимала, где в рамках онбординга клиент находится в любой момент времени.

4. Осознание ценности

На этом этапе ваши новые клиенты достигают «Ага!-момента» . Они выбрали вас, ваш продукт им нравится и они извлекают желаемую пользу из отношений с вашей компанией. Важно отметить, что осознание ценности охватывает не один этап, а является неотъемлемой частью всего клиентского пути. Учитывая это, вы должны иметь четкое представление о том, на какой результат рассчитывают ваши клиенты.

Вероятно, у вас есть человек, который связывается с новыми пользователями время от времени, чтобы узнать, оправдываются ли их ожидания — аккаунт-менеджер, руководитель команды по продукту или даже менеджер по продажам — но не обольщайтесь. Ваша компания обязана следить за тем, что клиенты понимают ваш продукт/услугу и получают от него максимум пользы.

Что вы уже делаете, чтобы облегчить людям осознание ценности вашего сервиса? Вот несколько примеров:

• Предоставляете подробные отчеты
• Коммуницируете с клиентами в приемлемой для них манере
• Замечаете их победы — как маленькие, так и большие
• Снабжаете клиентов эксклюзивным контентом

5. Лояльность

Когда клиент достигает стадии лояльности, он становится евангелистом — пользователем, который добровольно рекламирует ваш продукт, сервис или услугу в своем окружении. Иными словами, лояльный клиент — это клиент, которого компания может смело просить об отзыве, обзоре и даже рекомендации друзьям.

Чтобы понять, когда именно вам следует обращаться к сторонникам вашего бренда, проведите «мозговой штурм» с руководителями ключевых отделов и выберите критерий, по которому вы будете определять оптимальный тайминг. Вдобавок к этому, вы также можете разработать шаблоны писем для различных типов просьб — участии в истории клиента, написании отзыва, размещении обзора на сайте, актуальном для вашей отрасли и т. д.

6. Апдейт

Как и в случае с лояльностью, на данном этапе все также зависит от хорошего тайминга. Если вы уже довольно давно работаете с конкретным клиентом, то наверняка знаете, готов ли он вывести финансовые отношения с вашей компанией на новый уровень.

Тема перехода на более дорогой тарифный план (к примеру) должна затрагиваться, только когда у вас есть данные, подтверждающие своевременность и целесообразность такого решения. Оцените степень взаимодействия клиентов с маркетинговыми и продающими материалами, которые вы им предоставляли, и вы получите лучшее представление о том, когда можно начинать этот разговор.

Делайте бизнес на основе данных!

По материалам: blog.hubspot.com , Изображение: view.on.black

МОНИТОРИНГ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ КЛИЕНТОВ
Тарелкина Т.В.
Управление сбытом, №11 ноябрь 2006

Что такое для отечественных компаний изучение удовлетворенности клиентов, тем более в режиме мониторинга? Набирающая обороты мода? Вынужденная необходимость? Или реальная, осознанная потребность компании? В зависимости от причины, по которой компания решила заняться изучением удовлетворенности клиентов, отношение к этой работе будет соответственным: как к забавной игрушке; занудству, наказанию, бесполезной трате времени и денег; инструменту повышения эффективности деятельности компании.

Чтобы понять ценность данного инструмента для бизнеса необходимо разобраться в том, что такое удовлетворенность клиентов и что такое мониторинг, из чего состоит удовлетворенность клиентов, что включает в себя технология проведения мониторинга удовлетворенности клиентов, какие ошибки при разработке и проведении мониторинга могут испортить благие начинания и стремления компании.

Что такое удовлетворенность клиентов?

Согласно классическому определению, удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction) – это общая оценка опыта клиентов компаний по приобретению и использованию продуктов, сервисов или услуг, предоставляемых этими компаниями.

От того доволен ли клиент взаимодействием с компанией и насколько, зависит, будет ли он совершать повторные покупки у данной компании, то есть, сколько в конечном итоге, денег он принесет компании, и будет ли приносить их впредь. Удовлетворить нужды и потребности клиента и, тем самым, сохранить его – значительно дешевле, чем привлечь новых клиентов. Более того, с повышением удовлетворенности клиента, растет его лояльность к компании. А от лояльного клиента до компании «рукой подать». Благодаря приверженцам компания получает армию клиентов и бесплатную рекламу в виде искренних рекомендаций по сарафанному радио, которые действенней, чем ролики на центральном телевидении.

Ориентация на работу с клиентом сегодня является ключевым признаком эффективной управленческой системы компании. Недаром удовлетворенность клиента является основной составляющей и необходимым требованием при сертификации предприятий по стандартам современной системы оценки качества ISO-9001. По частоте проведения исследования удовлетворенности клиентов занимают третье место среди других тем маркетинговых исследований в западных компаниях.

Однако просто сместить акценты своих управленческих усилий в область повышения удовлетворенности клиентов недостаточно. Так же как недостаточно просто провести исследование удовлетворенности ради того, чтобы «померить своему бизнесу температуру» или понять «я ль на свете всех милее, всех румяней и белее». На современном высоко-конкурентном рынке необходимо строить четкую цепочку действий от контроля качества продукции через удовлетворенность клиентов к повышению их лояльности. А стало быть, и повышению финансовой результативности бизнеса. Изучение удовлетворенности клиентов лучше проводить систематически, это и будет мониторинг. Что позволит не только оперативно реагировать на обратную связь от клиентов, но и целенаправленно расходовать средства на совершенствование систем, механизмов, процедур, персонал. Чтобы повышать удовлетворенность, лояльность и тем самым надежность клиентов, а соответственно и своего бизнеса.

Что включает в себя удовлетворенность клиентов?

По одному из определений, удовлетворенность клиентов – это то насколько они довольны или недовольны функциональными характеристиками покупаемого продукта или услуги. То есть в данном определении речь идет о качестве продукта или услуги. С первого взгляда понятно, что это определение времен, когда считали, что достаточно производить качественную продукцию и она сама себя продавать будет. Однако только собственно качества продукта или услуги для повышения удовлетворенности клиентов недостаточно, хотя и это уже большой плюс для компаний, которые достигли успехов в данной сфере.

Важно не только что продается, но и как продается. То есть насколько оптимален процесс приобретения продукта или услуги, насколько вежливы и внимательны продавцы или обслуживающий персонал, насколько они компетентны.

Например, в одной компании менеджерам по продажам приходилось «из кожи вон лезть», чтобы сохранить отношения с клиентами, так как им приходилось ждать одной единственной подписи (генерального директора) от 1 до 4 часов (без афтографа товар не отпускали), а его самого постоянно не было на месте.

Таким образом, для удовлетворенности клиентов важно не только качество продукта, но и качество обслуживания.

Кроме того, большое значение имеет качество предложения: цена, система скидок, условия работы и т.д. Причем как в b2 c сектора, так и b2 b сектора, в последнем случае, даже больше, особенно, если продукция конкурентов достаточно близка между собой по качеству.

Итак, удовлетворенность клиента это общая оценка, которая складывается из оценок качества продукта или услуги, качества обслуживания и качества предложения продукта или услуги. Каждая из трех групп включает в себя несколько параметров.

Без учета специфики компании параметры могут выглядеть следующим образом:

Удовлетворенность клиента
Качеством продукта/услуги	Качеством обслуживания	Качеством предложения
Полнота ассортимента	Скорость приема заказа (совершения покупки)	Оптимальное соотношение цена-качество
	Доброжелательное отношение	Система скидок, бонусов, подарков
Необходимые функциональные характеристики товара	Информирование о: новинках, усовершенствованиях и т.д.	Условия платежей (отсрочка, предоставление кредита/ наличными, кредитными карточками)
Упаковка	Оперативное решение сложных ситуаций, урегулирование претензий	Возможность возврата продукции

В зависимости от сферы и специфики бизнеса, данные параметры необходимо корректировать и дополнять. Чтобы вывести параметры удовлетворенности для своей компании необходимо:

• самостоятельно написать параметры удовлетворенности клиентов, которые придут в голову;
• провести анализ документов (с которыми сталкивается клиент, чем руководствуются сотрудники при взаимодействии с клиентами и т.д.); дополнить перечень выявленными параметрами;
• сверится с сотрудниками своего отдела, разработчиками продукта/услуги и менеджерами по продажам; готовый вариант обсудить с генеральным директором или директором по маркетингу;
• провести пилотажный опрос респондентов, чтобы проверить и скорректировать список параметров; достаточно будет опросить 10 респондентов; для пилотажа по параметрам лучше задавать открытые вопросы, чтобы получить максимум качественной информации;
• структурировать, обобщить список параметров без потери содержания, не увлекаясь обобщенными понятиями и стандартными фразами;
• доработать формулировки, утвердить на рабочей группе.

Что такое мониторинг удовлетворенности клиентов?

Мониторинг позволяет видеть:

• как год от года меняется картина по изучаемому вопросу (в нашем случае по удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией); отслеживать положительную / отрицательную динамику по задачам, на которые были направлены основные меры и ресурсы компании;
• насколько правильно были выбраны меры, методы направленные на повышение удовлетворенности клиентов компании, что дает возможность оценить, насколько правильно распределены ресурсы, в том числе финансовые;
• как меняется имидж компании в глазах клиентов;
• какие адресные оперативные меры необходимы по улучшению работы с конкретным клиентом, в конкретном регионе;
• как выстраивать стратегию компании в целом (в регионе) по изучаемому вопросу;
• какие новшества и усовершенствования необходимы продукции, технологиям работы, обслуживанию клиентов и т.д.

Ключевая особенность и отличие мониторинга от простого разового маркетингового исследования в том, что изучается одна и та же тема, требующая постоянного внимания со стороны компании, исследование проводится регулярно (задана определенная цикличность проведения мониторинга) на основе одной и той же анкеты. Очень важно, чтобы анкета была изначально хорошо продумана и составлена «раз и навсегда», одни и те же вопросы, ответы, шкалы измерения позволят получать сопоставимые данные. А значит обоснованно принимать решения по результатам мониторинга удовлетворенности клиентов. В принципе, при необходимости в анкету могут вноситься дополнительные вопросы, но по ним нельзя будет получить сравнительную характеристику по отношению к предыдущим годам проведения мониторинга. Это возможно, только если вопрос для данного мониторинга станет постоянным, требующим такого же внимания, как и основное содержание анкеты.

Проблема – это явления и процессы, вызывающие беспокойство. Наиболее распространенная проблема - недостаточная осведомленность о реальной ситуации по интересующему вопросу, соответственно невозможность воздействия на нее, урегулирования. Объект – совокупность людей, в чьих мыслях, чувствах и поступках находит свое реальное выражение интересующая исследовательская проблема. Предмет – это те стороны и свойства объекта и составляющих его людей, в которых отражается интересующая нас проблема и благодаря которым тот или иной человек становится частью объекта. Генеральная совокупность – та часть объекта исследования, которая локализована по времени и территориально и на которую распространяются все выводы исследования. Выборочная совокупность – ограниченное правилами выборки число единиц наблюдения, отбираемых из генеральной совокупности, призванное в качестве своеобразной микромодели воспроизводить структуру объекта. Выборка – процесс отбора единиц наблюдения в состав выборочной совокупности по определенным правилам, определяемым целями и задачами исследования. Квотная выборка – невероятностная выборка, в которой элементы отбираются в пропорции к их представительству в популяции по тем или иным признакам. Респондент – единичный представитель объекта исследования, чье мнение по изучаемому вопросу важно для исследования Достоверность – степень, до которой измерение дает те же результаты, что и при большинстве повторных попыток. Репрезентативность – свойства выборки, которые позволяют ей выступать на момент опроса моделью, представителем генеральной совокупности. Валидность – соответствие между измеряемым показателем и понятием, подлежащим измерению. Гипотеза – научно обоснованное предположение о наличии (или отсутствии) связи между двумя и более переменными, а также о характере этой связи. Программа исследования – это изложение его общей концепции в соответствии с основными целями предпринимаемой работы и гипотез исследования с указанием правил процедуры, а также логической последовательности операций для их проверки.

Что представляет из себя технология проведения мониторинга удовлетворенности клиентов?

Логика проведения мониторинга такая же, как и у просто исследования, разница заключается в том, что в мониторинге исследования повторяются, сопоставляются, есть возможность оценить правильность выводов и ранее принятых решений.

В целом, технология проведения мониторинга включает в себя следующие этапы работы: 1. Разработка программы мониторинга - Разработка программы проведения мониторинга (цели, задачи, метод, план мероприятий, перечень необходимых ресурсов, ожидаемые результаты, сроки и т.д.) 2. Расчет выборки - Расчет оптимального объема выборки (сколько всего необходимо опросить респондентов) - Расчет выборки по значимым, чувствительным параметрам для проведения исследования 3. Разработка анкеты - Собственно разработка анкеты - Пилотаж анкеты 4. Организационно-методическое обеспечение - Решение всех организационно-технических моментов - Подготовка плана мониторинга - Выбор респондентов в соответствии с выборкой - Подбор интервьюеров - Инструктаж и тренинг интервьюеров 5. Опрос - Собственно опрос - Совещания с интервьюерами, проверка ошибок 6. Обработка данных полученных в ходе исследования - Обработка количественных данных, проверка ошибок - Обработка качественных данных Анализ полученных данных - за отчетный период; нарастающим итогом, в сравнении с предыдущими годами, проведения мониторинга 8. Подготовка отчета с выводами и рекомендациями

Рассмотрим каждый из перечисленных этапов мониторинга по удовлетворенности клиентов сотрудничеством с компанией.

I. Разработка программы мониторинга

Часто этот шаг пропускают. В лучшем случае можно увидеть «записки на манжетах», «зарисовки» на тему мониторинга удовлетворенности. Иногда встречается бриф (ТЗ) на проведение мониторинга. Как правило, достаточно задать несколько вопросов, чтобы понять, что у компании (сотрудников, ответственных за проведение мониторинга) нет четкой системы координат для его проведения.

Для исследователя разработка программы мониторинга - это видение и понимание, что и как делать, какие ресурсы необходимы, какие виды работ можно "запараллелить", чтобы провести исследование быстрее. В случае подготовки мониторинга это особенно важно. Несмотря на похожесть проведения мониторинга на простое исследование, разница глобальна. Достаточно того, чтобы «завелась», «закралась» одна ошибка, как она становится системной, и все работа идет «псу под хвост», не говоря об опасности решений, принятых на основании недостоверных данных. Продумывая мониторинг необходимо заглянуть сразу на несколько итераций проведения исследования вперед, чтобы программа оказалась точной, выверенной, надежной.

Для руководства программа мониторинга – это подтверждение профессионализма и знания дела со стороны специалиста, руководящего проведением исследования. У руководителя будет возможность увидеть, что мониторинг - действенный эффективный инструмент, а не очередная забава маркетологов или консультантов. Даже, если руководителю трудно до конца оценить будущий вклад мониторинга в повышение прибыли компании, оптимизацию распределения ресурсов (в том числе и финансовых), хорошо подготовленная программа – возможность для маркетолога получить карт-бланш на его проведение.

Разработка программы мониторинга, включает в себя:

• определение проблемы/задачи;
• постановку целей исследования;
• выдвижение гипотез;
• описание самой программы (метод, план мероприятий, перечень необходимых ресурсов, ожидаемые результаты, сроки и т.д.).

Начнем с начала - с определения проблемы или задачи проведения мониторинга. Очень важно хорошо понимать, какую именно проблему или задачу компании необходимо решить. От этого зависит, потребуется ли компании проводить мониторинг (постоянно «держать руку на пульсе»), или будет достаточно провести разовое исследование. В случаях, когда просто не хватает информации для принятия решения или понимания сложившейся ситуации достаточно провести обыкновенное исследование. Например:

• отток клиентов больший, чем обычно, не объясняемый ситуацией на рынке и предложениями конкурентов;
• систематические жалобы клиентов (устные/письменные, собираемые специальным образом или нет) на все подряд, при этом определенная картина не вырисовывается;
• понять, что необходимо изменить, чтобы повысить качество обслуживания клиентов, в связи с изменением курса компании на клиентоориентированность.

Для запуска системы мониторинга удовлетворенности клиентов справедлива следующая проблемы или задачи: поддержание в актуальном состоянии системы работы с клиентами с помощью регулярно используемого инструмента постоянной корректировки системы. Именно это основание и заложено в систему ISO-9001 и относятся к базовым принципам достижения успеха компанией на поприще тотального качества.

Для постановки целей и задач мониторинга очень важно в самом начале понять: что для компании будет результатом мониторинга, и как в дальнейшем будет использоваться полученная информация. А также, каким образом лучше проводить мониторинг (выбрать методы проведения).

Независимо от того, будет ли компания проводить исследование самостоятельно или пригласит внешних специалистов, важно ответить на следующие вопросы:

• Что компания хочет узнать?
• Что полученная информация даст компании?
• Как компания сможет использовать результаты исследования?
• Какие решения могут быть приняты в компании по результатам исследования?

В итоге компания получит уже что-то более оформившееся, чем просто «хотим» либо «надо» провести исследование по удовлетворенности клиентов. На эти вопросы должны себе ответить маркетологи, а также получить ответ у руководителя. Если ответ очень общий, например, «задача маркетологов - повысить удовлетворенность клиентов до 100%», его надо уточнить, конкретизировать.

Так же важно обсудить, что для компании удовлетворенность клиентов? Из чего она состоит? Что более важно для удовлетворенности клиентов именно в данной отрасли? Что менее важно для удовлетворенности клиентов? и т.д. Это тоже вопросы для предварительного изучения, так как к ним все равно придется вернуться при разработке анкеты.

Проводя то или иное исследование, мониторинг необходимо продумать ряд гипотез (предположений), и проверить их в ходе исследования. По результатам исследования гипотезы могут подтвердиться, могут не подтвердиться. Для мониторинга удовлетворенности клиентов могут быть справедливы следующие гипотезы:

• не все параметры удовлетворенности одинаково важны и значимы для клиентов, есть более приоритетные, есть менее приоритетные;
• важность, значимость одних и тех же параметров удовлетворенности может быть разной для разных групп клиентов (целевые клиенты – клиенты, которых еще нужно развивать; посредники – конечные потребители; работающие – переставшие работать с компанией)
• структура значимости параметров удовлетворенности будет меняться со временем, в связи с изменением структуры потребностей клиентов, тенденциями рынка и принимаемыми мерами со стороны компании.

Например (частный случай), в одной компании отделы перекладывали ответственность друг на друга. Разработчики продукта считали, что плохо работает маркетинг (мало пропаганды продукции компании). Отдел маркетинга считал, что продавцы недостаточно приветливы с клиентами. А менеджеры по продажам жаловались на качество продукции. Кто виноват, и что делать руководителю компании? Результаты проведенного мониторинга расставили все по местам. Выяснился ряд продуктов (определенных серий), которые были не качественные по вине производства. Клиенты выделили три продукта, котрые не устраивают их по проработанности, продуманности, точности. Очень много и эмоционально клиенты говорили, что им не хватает информации о компании, ее продуктах, особенно новинках. Своих менеджеров по продажам клиенты очень хвалили, но было несколько жалоб от клиентов, которые сталкивались с другими, не «своими» менеджерами.

Кроме уже рассмотренных вопросов программа должна включать в себя объем выборки и метод проведения мониторинга. Решение данных вопросов требует отдельного внимания со стороны руководителя проекта.

2. Расчет выборки

Расчет оптимального объема выборки (сколько всего необходимо опросить респондентов) - это очень важная часть подготовки исследования, позволяющая получать достоверную информацию и рационально распределять время и ресурсы на проведение исследования. Если взять недостаточный объем выборки, то пострадает достоверность полученных данных (деньги на ветер). Если идти по принципу "чем больше, тем лучше", то будет потрачено много лишних сил и времени на получение избыточной информации, а достоверность ее не особенно повысится. Если из-за желания опросить всех без исключения исследование затянется, то полученные результаты могут оказаться уже не актуальными.

Итак, количество (объем выборки) и качество выборки (насколько она представляет микромодель генеральной совокупности, а полученные данные можно считать достоверными) сильно взаимосвязаны. При этом стоит отметить, что опрашивать всю генеральную совокупность не имеет смысла, так как с определенного момента начинается повторяемость результатов, ничего нового в плане информации исследователь не получает, надежность при этом также перестает расти прежними темпами. Так в ходе многочисленных исследований была выявлена определенная закономерность, что при выборке в 2000 респондентов погрешность составляет 3% и дальнейшее увеличение выборки не дает существенных изменений в снижении погрешности. Всероссийские социологические исследования проводились с размером выборки не более 2000 респондентов, а в настоящее время объем выборки для российских исследований 1000-1500 респондентов. Возьмем данную цифру за верхний порог объема выборки. Такой объем выборки будет справедлив для компаний, работающих во всеросийских масштабах, если их клиенты конечные потребители. Например, Российские Железные Дороги.

Если верхний порог объема выборки ограничивается тем, что погрешность практически перестает «расти», то нижний порог необходимо определять, рассматривая при каком объеме выборки и генеральной совокупности, погрешность будет такой, которая дает компании необходимую степень достоверности данных.

Приводит следующие расчеты репрезентативности выборки с допущением 5% ошибки для генеральной совокупности от 5 тысяч и более.

Объем выборки, если генеральная совокупность от 5000 и более
Фактическая ошибка при данном объеме выборки, %

Если мы хотим при данной генеральной совокупности получить более достоверные данные, то надо увеличивать объем выборки. Например, для ошибки 3% потребуется опросить около 800 респондентов.

Генеральная совокупность (количество постоянных клиентов) от 5000 и более характерно для компаний в сфере b2 c и крупных компаний b2 b сектора. А какой объем выборки должен быть у компаний с генеральной совокупностью 1000-2000 клиентов? По расчетам того же В.И. Паниотто получается объем выборки 200-300 респондентов соответственно (при ошибке 5%). Однако не все так однозначно.

Качество выборки зависит от трех условий:

а) от меры однородности изучаемых объектов по наиболее существенным для исследования характеристикам. Чем более они однородны, тем меньшая численность может обеспечить статистически достоверные выводы.

Например: торгово-производственная компания на рынке фармпрепаратов, постоянных клиентов чуть более 1000. При этом существует несколько групп клиентов: оптовые дистрибьюторы, конечные потребители (лаборатории, аптеки, больницы и т.д.), тендеры (местный областной, региональные). Маркетолог остановился на объеме выборки в 200 респондентов.

б) от степени дробности группировок анализа, планируемых по задачам исследования; чем более основательным и детальным будет анализ. Чем больше свойств данного объекта мы намерены принять во внимание в их сочетании, а не изолировано, тем больший должен быть объем выборки.

Рассмотрим наш пример дальше: При этом анализу подлежат следующие группы ниспадающих характеристик: посредники – потребители; целевые клиенты – развивающиеся клиенты; работающие клиенты – ушедшие. Кроме того, мы имеем 3 группы параметров удовлетворенности, и в каждой из них около пяти составляющих. С появлением каждого нового параметра количество связей для анализа увеличивается в геометрической прогрессии. Очевидно, что объем выборки надо увеличивать минимум в два раза.

в) от целесообразности уровня надежности выводов из предпринимаемого исследования. Повышенная надежность допускает ошибку выборки до 3%; обыкновенная – до 3-10%; приближенная – от 10-20%; ориентировочная – от 20-40%; и прикидочная – более 40%. Чаще всего в качестве примера рассматривается ошибка выборки в 5%.

Мы рассмотрели математико-статистический метод расчета объема выборки и потом на его основании сделали предположение, что придется увеличить объем выборки в два раза. Имея ориентировочный объем выборки можно пойти эмпирическим путем формирования точной цифры выборки. Для этого во время собственно опроса необходимо сразу вводить данные и постоянно отслеживать, ситуацию. С момента, когда данные начнут повторяться, например при 250 и 300, средние оценки будут сопоставимы, можно прекращать опрос. Если объем выборки для проведения исследования квотировался, то необходимо проверить соблюдены ли квоты. От этого зависит, получили ли мы «минипортрет» генеральной совокупности.

Расчет выборки по значимым, чувствительным параметрам для проведения исследования

Квотирование выборки можно провести двумя способами математическим и экспертным. Математический способ возможен, когда в компании постоянно собирается и анализируется информация о клиентах или портрет клиентов совпадает с данными статистики.

Например, у торгово-производственной компании (FMCG) 500 постоянных целевых клиентов. Клиентов можно разделить на следующие группы: крупные оптовики – 45 компаний; средний опт – 355 компаний; точки на рынках – 50; розница – 50 магазинов. Объем выборки – 200 респондентов. Необходимо, чтобы каждая группа была представлена пропорционально:

Параметры	Генеральная совокупность	%	Квота, необходимо опросить
Группы клиентов
- крупный опт
- средний опт
- точки на рынках
- магазины
	500	100	200

Экспертный способ

Например, компания занимается производством и продажей оптических носителей. Для вывода новой марки им необходимо узнать, что устраивает, не устраивает конечных потребителей. Объем выборки 300 респондентов. Описание целевой аудитории:

• пол: мужчины и женщины (преимущественно мужчины);
• возраст: 10-15 лет, 16-21; 22-30 , 31-40, 41-50 (жирным шрифтом выделена преимущественная целевая аудитория);
• уровень дохода: средний-низший, средний
• место проживания: Москва

Благодаря проведенным обсуждениям к работе была принята следующая выборка:

Параметры	Квоты, необходимо опросить
Пол	300
- мужской
- женский
Возраст	300
- 10-15 лет
- 16-21 года
- 22-30 лет
- 31-40 лет
- 41 – 50 лет

Во время проведения опроса важно контролировать ключевые параметры выборки. При необходимости отбраковывать анкеты с данными по перебранным параметрам и добирать респондентов по недостающим параметрам.

Выбор метода проведения мониторинга очень важный вопрос. От данного решения зависит - получит ли компания ожидаемый, достоверный и применимый результат, насколько оптимальны затраченные ресурсы (время, люди, деньги) по отношению к полученному результату. Рассмотрим дальше пример торгово-производственной компании:

Маркетологи компании выбрали такой метод как рассылка анкеты клиентам вместе с продукцией компании. Какие цели они преследовали, когда выбирали данный метод? Оптимизировать расход своего времени на исследование по сравнению, например, с телефонным анкетированием, чтобы заниматься другими своими обязанностями. Сократить расходы на отдельную почтовую рассылку. Что вышло в итоге? Почему? Рассылка, вкладывание анкет при отправлении новой продукции – пассивный способ взаимодействия с клиентами. Обратно возвращается незначительное количество заполненных клиентами анкет. Отвечают, как правило, только удовлетворенные, лояльные к компании клиенты, которые практически всем довольны. При этом выборка формируется стихийно. В результате данные исследований, проведенных таким способом, нельзя считать надежными и достоверными, и ориентироваться на них при принятия решений. Кроме того, сроки проведения исследования сильно затягиваются при таком методе сбора информации, в связи с этим получаемые данные также не отличаются надежностью и достоверностью.

Какие методы можно применять для мониторинга удовлетворенности клиентов работой с компанией?

Рассмотрим возможности и ограничения каждого метода:

Телефонный опрос

При хорошей организации и соблюдении технологии проведения исследования дает возможность в сжатые сроки опросить большое число респондентов. Нет возможности увидеть, отследить реакцию клиентов (как, например, на фокус-группе), но можно ее услышать. Проводя анкетирование по телефону, непосредственно общаясь с клиентом, можно уточнить тот или иной ответ. Обработка результатов опроса идет параллельно с обзвоном, поэтому легко контролировать параметры выборки и корректировать задания интервьюеров. По завершению собственно опроса, можно проконтролировать качество работы интервьюеров, проведя контрольные (выборочные) звонки. Подходит для компаний в сфере b 2 b , так как у них есть координаты клиентов. Телефон сокращает расстояние при взаимодействии с региональными компаниями-клиентами. Для b 2 c телефонный опрос подходит, только при наличии у компании контактной информации о клиентах, собранной при оформлении именных дисконтных карт. Перед проведением телефонного опроса лучше сделать рассылку о предстоящем опросе, чтобы респонденты были потенциально готовы к звонку.

Опрос на выставках, конференциях, дилерских съездах

Более сложный вариант, с точки зрения организации и контроля проведения опроса. Обработка результатов происходит, как правило, после выставки, соответственно нет возможности сразу отрегулировать выборку, отбраковать лишние анкеты и добрать необходимые. Велика вероятность - остаться с незавершенным опросом. Имеет смысл проводить только, при условиях, что мониторинг важен для компании и ему есть место на выставке, при продуманной организации, достаточном количеством интервьюеров, при проведении нескольких выставок подряд.

При проведении опроса на конференции или дилерском съезде получается вариант группового опроса. Это возможность быстро собрать интересующую информацию. Но нет возможности уточнить у каждого респондента его ответы или пропуски в анкете. При групповом варианте опроса неизбежно списывание ответов у соседа. Опять же сложности с регулированием объема выборки и квот. Имеет смысл проводить, когда есть хороший контакт с дилерами, когда это в полном смысле слова партнерские отношения.

Как и телефон, выставки (конференции, дилерские съезды) решают вопрос расстояния.

Индивидуальное интервью

Возможность получить более детальную качественную информацию из первых рук, отследить эмоциональную реакцию клиента. Более сложный метод в плане обработки и структурирования результатов. Сложный метод либо с точки зрения организации, необходимо во время выставок уговорить и проинтервьюировать до 30-50 респондентов. А это 30-50 часов, даже пятидневной выставки, скорее всего, не хватит. Либо с точки зрения затрачиваемого времени, если клиентов интервьюировать во время командировок по регионам. За год, наверное, опросить удастся, только данные будут уже не актуальны.

Опрос на выходе из магазина

Обеспечивает непосредственный контакт с клиентом, есть возможность отследить его эмоциональные реакции. В принципе это хорошая альтернатива телефонного опроса для компаний b2 c, если нет контактной информации о клиентах. При хорошей организации, можно вовремя регулировать квоты и получить достоверные результаты на выходе. К недостаткам можно отнести менее комфортные условия для интервьюеров и респондентов, что легко решается грамотным планированием времени проведения опроса.

Фокус-группы

Возможность собрать большое количество качественной информации по изучаемому вопросу, отследить эмоциональные реакции клиентов, детально обсудить основные вопросы исследования. Если в компании нет информации по клиентам, то формирование групп займет больше времени. Больше времени уходит на обработку качественной информации. Дорогой метод.

Естественно выбор метода или сочетания методов для проведения мониторинга удовлетворенности клиентов сильно зависит от целей, задач исследования, специфики бизнеса, возможностей и ограничений компании.

3. Разработка анкеты

Часто приходится сталкиваться с одними и теми же ошибками, при самостоятельной разработке анкет компаниями (см. врезку ниже):

• отсутствие шапки в начале анкеты, паспортички и благодарности за участие в исследовании в конце;
• не понятно для чего, под какие цели разработана анкета;
• нет логики в расположении вопросов анкеты;
• неудачный подбор ответов на вопросы или оценочных шкал;
• анкета включает в себя вопросы, ответы на которые очевидны или могут быть получены более дешевым способом, чем опрос и т.д.

Анкета участника выставки 1. Направление деятельности Вашей компании: реализуемые товары, оказываемые услуги__________________________________________ 2.Форма продажи (подчеркните): крупный опт, мелкий опт, розница____________________________________________________________ 3. Регион продаж _______________________________________________________________________________________________________ 4. Используемые каналы продажи (выберите нужные пункты) склад оптовой продажи. Сколько складов? _____________________________________________________________________________ собственный розничный магазин. Сколько магазинов? __________________________________________________________________ другое. Что именно? _______________________________________________________________________________________________ 5. Какими услугами Вы хотели бы дополнить обслуживание в компании АДР? ______________________________________________________________________________________________________________________ 6. Какой наиболее важный мотив для Вас при выборе оптового поставщика? Отсрочка платежа Надежность Скидки Сервис Укажите свой вариант __________________________________________________________________________________________ 7. Что, по Вашему, главный мотив для Вашего розничного покупателя при приобретении продукции? (можно отметить 3 важнейших пункта): Цена товара гарантии и сервис производителя новизна товара функциональные возможности товара. дизайн мнения экспертов или укажите свой вариант ______________________________________________________________________________________ 8. На Ваш взгляд, какими профессиональными знаниями, умениями, навыками должны обладать Ваши продавцы? вступления в контакт; диагностики клиента; презентации товаров; убеждения и работы с возражениями; технологии продаж; подстройки под клиента; завершения сделки; или укажите свой вариант _______________________________________________________________________________________

Ранее мы уже говорили о том, что для мониторинга инструментарий, где анкета – первая скрипка, должен быть разработан и проверен основательно, так, чтобы не терять время, ресурсы и ценную информацию из-за совершенных ошибок.

Анкета должна состоять из трех стандартных частей:

1. «Шапка » должна содержать:

• обращение к анкетируемому;
• цели исследования;
• указание на то, как в дальнейшем будут использоваться результаты;
• информацию о том, кто проводит исследование;
• указание времени, необходимого для заполнения анкеты;
• упоминание о важности мнения анкетируемого и просьбу отвечать на все вопросы;
• упоминание о том, что исследование носит анонимный характер, если это так и если это действительно оправдано (что в случае с мониторингом удовлетворенности клиентов бывает крайне редко);
• благодарность за согласие принять участие в исследовании.

и быть короткой: состоять из 3-5 предложений.

2. Содержание и структура основной части определяется целями исследования, но и при ее формировании следует руководствоваться некоторыми правилами. При разработке основной части анкеты следует обратить внимание на содержание вопросов, их число, последовательность, наличие контрольных вопросов. Вопросов не должно быть слишком много, они не должны дублировать друг друга, не должно быть избыточных, дополнительных вопросов, не соотносящихся напрямую с целями исследования. Там, где это необходимо, следует давать специальную инструкцию по ответу на данный вопрос, например: «отметьте все значимые для вас пункты», «отметьте 5 наиболее значимых для вас пунктов» и т.п. Формулировки вопросов не должны склонять к какому-либо варианту ответа.

Особое внимание требует установление последовательности вопросов . Первый из них должен по возможности пробудить у опрашиваемых интерес, желание заполнить анкету и не отпугивать. Трудные вопросы следует задавать во второй части анкеты, но не в самом конце. В анкете мониторинга удовлетворенности клиентов на эту часть как раз приходятся вопросы, содержащие оценочные шкалы, вопросы, измеряющие значимость тех или иных параметров удовлетворенности для клиентов. Последние вопросы должны быть простыми, чтобы респондент мог их заполнить легко, несмотря на усталость, вызванную анкетированием.

3. «Паспортичка ». В конце анкеты отдельным разделом должны содержаться вопросы, позволяющие руководителю проекта контролировать репрезентативность выборки.

Отдельное внимание стоит уделить типам используемых вопросов и видам оценочных шкал. Анкета должна быть сбалансирована по количеству открытых (качественных) и закрытых (количественных) вопросов. Если отдать преимущество качественным вопросам, то данные исследования будет сложнее структурировать, оценивать, на это потребуется время, на следующий год появятся трудности сопоставления данных с предыдущим годом. Если отдать пальму первенства закрытым вопросам, то потеряется возможность адресно решить вопросы клиентов. Описания и примеры различных оценочных шкал можно найти практически в любом учебнике маркетинга. Важно из всего их многообразия выбрать наиболее оптимальный подходящий для анкеты под вашу компанию.

Например,

Выйдя на новый уровень проработки всех процессов и процедур по системе ISO-900, маркетологи столкнулись с новыми требованиями. Необходимо не только узнать насколько удовлетворены клиенты взаимодействием с компанией, но и какие параметры насколько значимы для клиентов. Маркетологам пришлось переработать анкету: убрать лишнее, связанное с вопросами продвижения продукции и ввести новый вопрос, измеряющий значимость параметров удовлетворенности клиентов:

Насколько для вашей компании значимы следующие параметры? Оцените их по шкале: очень важно – важно – средне - не важно – совсем не важно.

	Параметры удовлетворенности	Очень важно	Важно	Средне	Не важно	Совсем не важно	Комментарии
I	Качество продукции
	Полнота ассортимента
	Стабильность качества продукции
	Срок годности
	Упаковка (качество, удобство)
	Понятность, доступность инструкции
	Другое ___________________

Вопросы и варианты ответов на них должны быть сформулированы четко и ясно, так, чтобы невозможно было бы их интерпретировать иначе. Перед началом опроса анкету следует «обкатать» на небольшой группе людей, не принимавших участия в разработке анкеты, чтобы проверить, действительно ли вопросы понятны предполагаемым анкетируемым и учтены ли все необходимые варианты ответов в «количественных» вопросах.

После внутренней «обкатки» анкету надо проверить на респондентах, то есть провести пилотное исследование или пилотаж. Для этого необходимо провести опрос около 10 респондентов. Во время пилотажа важно обращать внимание на все вопросы, реакции респондентов (уточнения, непонимания, замечания, возражения), а также предложения по изменению формулировок, дополнения и т.д. Соответственно по результатам пилотажа необходимо скорректировать анкету. Если при разработке анкеты не достаточно времени уделили дизайну, то есть не сделали ее удобной для заполнения, то это можно сделать по результатам пилотажа. Даже, если анкета не попадет в руки респондетов, она должна быть удобна в работе для интервьюеров.

4. Организационно-методическое обеспечение мониторинга

Для проведения мониторинга удовлетворенности клиентов компании необходимо определиться с:

• руководителем (куратором) исследования;
• интервьюерами (кто будет проводить опрос клиентов); «освобождением» интервьюеров от других видов работ, хотя бы на момент собственно опроса и т.д.
• обработчиком полученной информации (ввод данных исследования);
• списком респондентов, выверенным по чувствительным параметрам мониторинга и т.д.

Подготовиться к возражениям и/или претензиям со стороны ушедших целевых клиентов компании (прописать варианты ответов на стандартные возражения, отработать технологию работы с претензией по телефону).

При подготовке плана мониторинга необходимо учитывать существующую нагрузку исполнителей, договариваться с их непосредственным руководством о «разгрузке», «освобождении» от прямых функциональных обязанностей на время собственно опроса. Чтобы грамотно распределить время руководителя проекта и интервьюеров, а также во время получить результаты, надо запараллелить возможные виды работ. Так этапы с 1-4 выполняются практически одновременно и занимают две, максимум три недели. Через день с начала опроса (5 этап) нужно начать обрабатывать информацию (6 этап). Вместе эти этапы займут 1,5-2,5 недели в зависимости от объема выборки и количества интервьюеров. Этапы анализа и подготовки отчета также идут параллельно. В целом на одну итерацию мониторинга удовлетворенности клиентов потребуется 1,5-2 месяца Важно придерживаться сроков, заложенных в план и контролировать выполнение нормы опроса и обработки анкет в день. Это задача руководителя мониторинга. Дисциплина – одно из необходимых условий проведения мониторинга.

Выбор клиентов для обзвона в соответствии с заданными квотами задача руководителя мониторинга . Это важная часть подготовки для компаний b2 b сектора, а также для компаний b2 c сектора, которые используют именные дисконтные карты клиентов. Продающие подразделения могут помочь руководителю мониторинга, проконсультировать по актуальному состоянию дел с тем или иным клиентом и т.д.

Пример для b2 b сектора:

Название компании-клиента			СКМК
Город, регион			Ростов-на-Дону
Контактное лицо в компании-клиенте (ФИО)			Евгения Викторовна
Должность			Коммерческий директор
Телефон			Т: (код) 00- 00-00
Срок работы с компанией			5 лет
Закупаемые позиции, группы позиций
Менеджер клиента			Аленький
Посредник		Потребитель
Целевой клиент		Клиент в развитии
Работающий клиент		Ушедший клиент

Паспортичка для b2c сектора больше похожа на паспортичку социологических исследований, куда кроме возраста, пола, категории работников (рода деятельности), как правило, добавляют ориентировочную сумму покупки, приемлемую для клиента, частоту покупок и т.д.

Важно, чтобы в анкеты были внесены все необходимые данные по клиентам до начала опроса. Это необходимо для самого опроса. Интервьюеры понимают, с сотрудником какого уровня имеют дело. Кроме того, это минимизирует временные затраты: на этапе собственно опроса интервьюеры полностью обеспечены работой, на этапе количественной обработки анкет, не будет теряться время на выяснение данных паспортички. Без данных паспортички не получится сделать качественный анализ результатов исследования, так как все корреляции (взаимосвязи параметров друг с другом) завязаны на эти данные.

Подбор интервьюеров

Интервьюеры должны соответствовать нескольким обязательным требованиям:

• быть коммуникабельными;
• уметь слушать и слышать;
• не иметь речевых дефектов;
• вызывать доверие у респондентов;
• быть ответственными и обязательными;
• ориентироваться в продукции\ услугах компании.

Обработкой данных может заниматься кто-то из интервьюеров. Самый внимательный из них. Для минимизации вероятности появления ошибок при вводе данных важно, чтобы данной работой занимался только один человек.

Инструктаж и тренинг интервьюеров

Не зная и не соблюдая технологии проведения исследования, интервьюеры могут сильно навредить мониторингу, поэтому инструктаж и обучение необходимы перед каждым опросом. Даже если команда интервьюеров более-менее постоянная, лучше все основные моменты проговорить снова, чтобы у участников мониторинга не было возможности говорить, что их не предупредили о чем-то, что они забыли что-то и т.д.

К проведению инструктажа и обучения руководителю мониторинга необходимо подготовиться: написать план инструктажа, инструкцию для интервьюеров, продумать, как проводить обучение.

Ориентировочно план инструктажа должен включать в себя:

• Цель инструктажа. Цель мониторинга удовлетворенности клиентов
• Значимость проведения мониторинга удовлетворенности клиентов для компании. Что дает проведение мониторинга компании, самому специалисту
• Объем выборки в целом. Норма выработки в день на интервьюера. Отчетность. Сроки проведения мониторинга
• Технология проведения опроса («вход», «выход», особенности технологии задавания вопросов анкеты) – обязательно прописать в инструкции для интервьюеров
• Типичные ошибки, как их предупреждать и вовремя исправлять
• Организационные моменты

Инструктаж должен быть проведен так, чтобы интервьюеры:

• поняли меру своей ответственности и серьезности мероприятия в целом;
• усвоили принципы и технологию проведения опроса;
• хотели сделать все, как можно лучше и в больших объемах;
• понимали, как их работа влияет на результаты мониторинга в целом (в т.ч. на достоверность полученных данных);
• знали, от чего зависит их личная эффективность как интервьюеров.

Если есть возможность, посидеть (походить) с каждым интервьюером и посмотреть, как он все делает, дать обратную связь. Это собственно и называется тренинг интервьюеров. Очень важно обратить внимание на соблюдение технологии исследования, соблюдение формулировок анкеты или инструкции, доброжелательное отношение, партнерскую позицию. Руководитель мониторинга и интервьюеры должны помнить, что цель исследования – сбор информации у клиентов об их удовлетворенности работой с компанией и не заниматься продвижением продукции, выяснением отношений и т.д. Для этого есть другие специальные методы работы. Хорошо работает обучение на правильном примере, когда руководитель мониторинга (куратор) сам показывает, что и как надо делать.

5. Опрос

Собственно опрос

Важно соблюдать норму опрошенных в день, для того чтобы не затянуть опрос и не расслабить интервьюеров. Желательно, чтобы руководитель мониторинга (куратор) наблюдал за работой интервьюеров и при необходимости давал обратную связь: что было сделано правильно, что нет, как делать правильно. При проведении телефонного опроса это проще, достаточно посидеть с каждым интервьюером и посмотреть, как он проводит исследование.

К моменту опроса интервьюеры должны хорошо ориентироваться в анкете и инструкции, по возможности знать наизусть или слегка подглядывая в анкету.

Чтобы мониторинг проходил с наименьшими потерями времени для интервьюеров, руководителя исследования и самой компании важно научить интервьюеров грамотно планировать опрос. Для компаний сектора b2 b, работающих с регионами, необходимо учитывать разницу в часовых поясах по сравнению с московским временем. Если респондент не может отвечать на вопросы анкеты, нужно договориться с ним на удобное для него время и звонить дальше, другому респонденту. Или если просили перезвонить через 5-10 минут, потратить их на обработку качественной информации по предыдущим анкетам. И перезвонить в то время, на которое договорились с респондентом.

Совещания с интервьюерами, проверка ошибок

Необходимо регулярно проводить совещания с интервьюерами, когда каждый из них докладывает количество опрошенных, кратко пересказывает ключевые моменты заполненных анкет. Это и контроль, и продолжение обучения, и дополнительная мотивация. Если не контролировать, не ставить сроков и не определять норму сделанных анкет на день, то может оказаться так, что анкеты вернутся к руководителю мониторинга не скоро или вообще не вернутся. Ни в коем случае нельзя отпускать интервьюеров на время опроса (одна – две недели) в свободный полет. Совещания держат в тонусе и руководителя исследования, и его участников. Лучше проводить ежедневные совещания (утром или вечером). Через день проводить совещания можно только, если интервьюеры очень сознательные и ответственные.

Руководителю мониторинга обязательно проверять ошибки в заполнении анкеты. Причем делать это необходимо на трех уровнях: интервьюер сразу проверяет анкету после заполнения, сам руководитель проверяет на совещании и обработчик при вводе данных анкеты. Ведь каждая пропущенная ошибка удар по достоверности и надежности полученных данных. Типичные ошибки при заполнении анкеты или вводе данных в форму обработки: пропуск вопроса, параметра; отсутствие комментария к оценке ниже (существенно ниже) максимальной; противоречащие оценки или комментарии.

6. Обработка количественных данных, проверка ошибок

Для обработки количественных данных на этапе организационно-методического обеспечения необходимо подготовить форму в Excel для анкеты. Сделать это можно заранее, когда анкета уже скорректирована и утверждена после пилотажа. Если в компании есть специальная программа для обработки результатов исследования, например SPSS, то лучше пользоваться ею.

Что и как заполнять зависит от каждой конкретной анкеты. Важно помнить, что пропуски или ненужные отметки, приведут к мучительным поискам ошибок, когда все данные будут введены. Поэтому лучше все данные вводить внимательно, с чувством, толком, расстановкой. На ввод и обработку полученных количественных данных необходимо выбрать ответственного, внимательного и терпеливого сотрудника. Когда все данные будут введены в программу обработки, важно проверить везде ли все совпадает. Например, ответы на какой-то вопрос в сумме должны давать 100%, а получилось 110%, необходимо искать ошибки либо в самих анкетах, либо при вводе. Необходимо отследить возможность ошибок по всем вопросам и параметрам.

Затем важно результаты исследования привести в соответствии с параметрами выборки. Анкеты, которые не соответствуют выборке, выбраковываются. Чтобы этого не происходило важно уделить максимум времени для формирования списка участников опроса в соответствии с чувствительными параметрами выборки на организационно-методическом этапе мониторинга.

Обработка качественных данных

Качественные данные являются кладезем информации для компании. Это и конкретные предложения или замечания, и иллюстрации к поставленным оценкам удовлетворенности со стороны клиентов. Это возможность адресно (с конкретным клиентом) исправить или сгладить ситуацию.

Качественные данные необходимо структурировать, разбивая на смысловые группы. Так, помимо комментариев по тем или иным параметрам удовлетворенности, клиенты могут что-то сказать про конкурентов, тенденциям и потребностям рынка, продуктам компании и т.д. При повторяемости высказываний, необходимо вести их подсчет.

7. Анализ полученных данных (за отчетный период и нарастающим итогом в динамике)

Сделать и распечатать таблицы не есть проанализировать их. Поэтому большой отчет, состоящий из одних таблиц без собственно анализа, выводов и рекомендаций - это время и ресурсы на ветер. Просто описание таблиц с перечислением всех данных тоже не является анализом. Анализ как таковой получается на основании рассмотрения результатов разных таблиц, при выявлении полярных точек зрения, тенденций, наиболее выраженных мнений и их корреляций с параметрами значимыми для формирования выборки.

В форму Excel заложены самые простые и распространенные методы анализа (подсчет среднего значения, корреляции). При желании маркетологи могут использовать такие методы как мода и медиана самостоятельно.

Для начала необходимо научиться работать со средним значением и корреляциями при анализе и сопоставлении данных большого количества таблиц. То есть, по каждому вопросу, параметру анкеты необходимо рассмотреть и сопоставить результаты по всем таблицам, заявленным в техническом задании по подготовке таблиц. Для наглядности представления результатов, выводов необходимо использовать графики, диаграммы.

Важно провести анализ по результатам года. На следующий год (в конце года) можно уже сравнивать данные между годами. Поэтому таблицы с анализом за прежние периоды лучше не выбрасывать, а сохранять, чтобы не делать двойную работу.

Подготовку отчета лучше начать делать вместе с самим исследованием, чтобы не терять время. Важно, чтобы отчет не был перегружен несущественной информацией и/или «водой» (рассуждениями ни о чем). Отчет не должен превышать 30-50 страниц. Иначе его никто не будет читать. В зависимости от особенностей восприятия руководителя для наглядности в отчете можно и нужно использовать таблицы, графики, диаграммы и т.д. Выводы и рекомендации необходимо выстроить в определенной логике или по приоритетам, тогда они лучше будут восприниматься.

Принятие решений по результатам мониторинга

Основная цель любого исследования – снижение неопределенности при принятии управленческих решений. Кроме этого, мониторинг позволяет оценить: насколько правильно были приняты решения, распределены ресурсы компании и т.д.

Для того чтобы отчет не пылился на полке, необходимы определенные действия со стороны маркетологов и со стороны руководства компании.

Маркетологи должны:

• грамотно и в срок провести мониторинг;
• качественно проанализировать результаты мониторинга и подготовить отчет с выводами и рекомендациями;
• представить отчет перед руководством компании и управленческой командой, чтобы задействовать максимальное количество ключевых лиц компании;
• не все рекомендации будут восприниматься руководством однозначно одобрительно, так как мало фактологии (необходимо собрать дополнительную доказательную базу), так как рекомендация требует дополнительного экономического обоснования, так как не соответствует стратегии компании, так как при внутренней проверке данные не подтвердились и т.д. Соответственно при подготовке отчета маркетологам необходимо оценить свои рекомендации по перечисленным выше параметрам. Все что соответствует стратегии компании и имеет достаточное обоснование (фактологическое и экономическое) можно выносить на обсуждение руководству и управленческой команде. Все что требует дополнительных изысканий и расчетов, представить со ссылкой на дополнительные виды работ (указать какие работы, методы, сроки);
• включать мероприятия по исполнению рекомендаций по повышению удовлетворенности клиентов в протокол совещаний, назначать ответственных и исполнителей, отслеживать их выполнение;
• если какие-то рекомендации провисают, не реализуются, на них не обратили должного внимания – информировать об этом руководство, напоминать. Если руководство что-то не устраивает прояснять что, и дорабатывать.

Руководству компании, управленческой команде необходимо:

• изучать материалы исследования (минимум – резюме, выводы и рекомендации; максимум отчет полностью плюс самостоятельное изучение, рассмотрение таблиц по мониторингу);
• предоставлять обратную связь по результатам мониторинга, выводам и рекомендациям исполнителям (руководителю проекта);
• принимать решения по результатам мониторинга для повышения удовлетворенности клиентов;
• помогать маркетингу - расставлять приоритеты при реализации, подсказывать какое обоснование необходимо для внедрения той или иной рекомендации.

Мониторинг удовлетворенности клиентов очень интересный и полезный инструмент. Чтобы его не испортить, важно соблюдать следующие правила:

1. Понять, зачем компании данный инструмент. Какие задачи компания хочет решить с его помощью.
2. Разработать параметры удовлетворенности клиентов под специфику компании.
3. Внимательно и с пониманием задач разработать анкету, не перегружая ее.
4. Отобрать и подготовить интервьюеров.
5. Обязательно провести пилотаж, а если потребуется то и два.
6. Контролировать проведение опроса и обработки полученной информации.
7. Сделать выводы и рекомендации, чтобы руководителю не пришлось делать это самостоятельно.
8. Принять решения по результатам мониторинга по улучшению работы с клиент

Приверженцы – это люди не только постоянно покупающие и предпочитающие товары или услуги той или иной компании, это еще и те, кто вдохновенно и со вкусом рассказывают об этой компании своим друзьям и знакомым.

Анурин Ф.В. «Эмпирическая социология: Учебное пособие для ВУЗов». – М.: Академический Проект, 2003.

Ядов В.А. «Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности». – М.: «Добросвет», 1999

Паниотто В.И., Максименко В.С. «Количественные методы в социологических исследованиях». Киев: Наукова думка, 1982

Паспортичка – портрет клиента, для b2 c это социально-демографические характеристики, для b2 b – информация о компании (размер, форма организации, кто клиенты, регионы охвата, контактная информация и т.д.), которая может варьироваться от целей исследования.

Владимир Кирушко, директор департамента каналов продаж и дистрибуции

Есть различные методики оценки уровня сервиса. Для себя мы адаптировали всемирно признанные методики определения общей удовлетворенности клиентов продуктом/услугой, когда клиенты не просто оценивают услугу и продукт, а сравнивают их со своими ожиданиями. При этом, можно проводить опрос по различным продуктам и сервисам и видеть, чем довольны клиенты, а где еще необходимо стать лучше.

Один из важных индикаторов удовлетворенности клиентов - благодарности и жалобы клиентов. В этом случае нельзя говорить о простой арифметике – например, количество жалоб или благодарностей к количеству обслуживаемых клиентов. В этом направлении необходим глубокий анализ того, чем довольны клиенты и что их не устраивает.

При анализе жалоб видны «узкие места» продуктов и процессов. И в этом случае мы, скорее, можем говорить не о количественной, а о качественной оценке уровня продуктов/сервиса.

Также широко используется компаниями показатель NPS (Net Promoter Score), который дает возможность проследить динамику лояльности клиентов. При этом можно видеть, насколько лоялен к нам тот или иной клиентский сегмент.

Часть исследований по удовлетворенности клиентов мы проводим самостоятельно, что дает нам возможность увидеть уровень удовлетворенности в разрезе регионов и отделений, часть исследований для нас проводят внешние компании, и мы можем сравнить себя с конкурентами.

Елена Андреева, директор Центра конкурентной и рынковой аналитики BNP Paribas Group

Для измерения уровня удовлетворенности клиентов банк регулярно проводит различные исследования как в виде блиц-опросов (сразу после визита клиента на отделение), позволяющих оценить степень удовлетворенности от недавнего взаимодействия клиента с сотрудниками банка, так и детальных опросов, касающихся всех каналов взаимодействия клиента с банком и сотрудничества в целом. При этом для анализа банк использует не только показатель степени удовлетворенности, но и NPS (Net promoter score), который представляет собой разновидность коэффициента лояльности и рассчитывается на базе вопроса о степени готовности респондента рекомендовать компанию друзьям и знакомым, а также ряд других показателей, позволяющих оценить уровень ожиданий и приверженности клиентов.

Особенно важным для банка является и то, что часто клиенты не склонны жаловаться сотрудникам прямо на отделении, поэтому результаты исследований позволяют дополнительно определить проблемные моменты и максимально оперативно на них отреагировать.

Муравицкий Артур , начальник управления развития и контроля эффективности сети

Для измерения уровня удовлетворенности клиентов нашего банка продуктами и сервисами используется технология качественного сервиса. Она включает в себя сотрудничество с компанией, производящей тайные закупки на каждой точке продаж, результатом которых является итоговый балл по качеству обслуживания, состоящий из целой цепочки характеристик, ответов на вопросы и т.п. Также эта технология включает в себя регулярный телефонный опрос клиентов, которые уже пользуются продуктами и сервисами банка. Дополнительно анализируется показатель количества жалоб и претензий клиентов поступивших различными способами (через сайт банка, на колл-центр, написанием отзыва в отделении и т.п.). Все эти показатели тщательно анализируются и в результате реализуются предложения по доработкам и изменениям в продуктах и сервисах.

Катерина Ладыженская, заместитель директора департамента продаж

Для измерения качества обслуживания наших клиентов мы используем методы внешней и внутренней оценки.

Внешняя оценка включает в себя телефонные опросы и анкетирование, во время которых клиенты могут оценить качество и уровень обслуживания в банке. А именно: оперативность выполнения запросов, вежливость и внимательность персонала, простоту и доступность консультации. Кроме того, каждый клиент может оставить свои пожелания и рекомендации, лучшие из которых реализуются на практике.

Благодаря рекомендациям наших клиентов, мы расширили количество отделений, работающих в выходные дни; в депозитных договорах банка сумму вклада, срок и процентную ставку стали выделять жирным текстом; во всех отделениях теперь установлены банкоматы; на окнах отделений появились солнцезащитные жалюзи; организована система смс-извещений об окончании срока депозита и другое.

Внутренняя оценка проводится при помощи «Тайных покупателей». Во время таких визитов оценивается соблюдения персоналом внутрибанковских стандартов качества обслуживания клиентов.

Справочники