Управление рисками в проектном управлении. Анализ проектных рисков

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

вероятность;
событие;
субъект;
решение;
потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

идентификация;
оценка;
планирование реагирования;
мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
Разработка путей снижения проектных рисков.
Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

характеристик и целей самого проекта;
характеристик, структуры и целей компании;
корпоративных стандартов и регламентов;
информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

Общие положения.
Основные характеристики компании.
Уставные характеристики проекта.
Цели, задачи управления рисками.
Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

источники;
последствия;
способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

сгруппированный по приоритетам список рисков;
список позиций, требующих дополнительного анализа;
оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия.

За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Под принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей . При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

Разработка стратегии управления рисками.
Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

Выявление рисков и их идентификация.
Анализ проектных рисков и их оценка.
Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
Разработка мер по снижению рисков.
Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

Планирование управление рисками.
Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
Качественная оценка.
Количественная оценка.
Планирование реагирования.
Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
Социальные – забастовки, террористические угрозы.
Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

недостаточного изучения потребительских предпочтений,
неверного позиционирования товара,
ошибок в оценке рыночной конкурентности,
некорректного ценообразования,
неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

В группе «Рынок и потребители » собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
В группе «Конкуренты » оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
В группе «Возможности компании » задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками , их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. На рис. 11-1 приведена общая схема процессов управления рисками проекта, а на рис. 11-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний. Процессы управления рисками проекта включают в себя следующее:

11.1 Планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и
выполнение операций по управлению рисками проекта.

11.2 Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять
на проект, и документальное оформление их характеристик.

11.3 Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их
приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и
суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

11.4 Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального
влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

11.5 Планирование реагирования на риски - разработка возможных
вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных
возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

11.6 Мониторинг и управление рисками - отслеживание
идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков,
идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и
оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного Комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Наступлением риска в этих случаях будет задержка с выдачей разрешения или нехватка персонала, привлеченного для разработки проекта. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Рисунок 11-1. Общая схема управления рисками проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® )

Глава 11 - Управление рисками проекта

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношение таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.

Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода "быстрого прохода" (раздел 6.5.2.3), которое может быть нарушено, является риском, предпринятым для более раннего окончания проекта. Риски, представляющие собой благоприятные возможности (например, ускорение работ за счет привлечения дополнительного персонала), могут приниматься для наилучшего достижения целей проекта.

Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.

Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 11-2. Диаграмма зависимостей процессов для процесса управления рисками

проекта

Глава 11 - Управление рисками проекта

11.1 Планирование управления рисками

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов пяти других процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других процессов, описанных в данной главе.

Рисунок 11-3. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы,

11.1.1 Планирование управления рисками : входы

Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом (раздел 4.3). Отношение к риску и толерантность к риску могут быть зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных действиях (раздел 4.1.1.3).

Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

.4 План управления проектом

Описание см. в разделе 4.3.

11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы

.1 Совещания по планированию и анализ

Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.

На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

11.1.3 Планирование управления рисками: выходы

.1 План управления рисками

План управления рисками содержит описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта. Этот план включается в состав плана управления проектом (раздел 4.3). План управления рисками включает в себя следующие элементы:

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных,
которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения,
поддержки и управления рисками для каждого вида операций,
включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти
позиции и разъяснение их ответственности.

Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости
мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные
включаются в базовый план по стоимости проекта (раздел 7.2.3.1).

Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления
рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также
определение операций по управлению рисками, которые необходимо
включить в расписание проекта (раздел 6.5.3.1).

Категории рисков. Структура, на основании которой производится
систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной
степенью детализации; такая структура способствует повышению
эффективности и качества идентификации рисков. Организация может
использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков.
Такую структуру можно разработать с помощью составления
иерархической структуры рисков (ИСРс) (рис. 11-4), но ту же задачу
можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта. В
процессе идентификации рисков категории рисков могут
пересматриваться. Хорошей практикой считается пересмотр категорий
рисков во время планирования управления рисками, перед тем как эти
категории будут использованы в процессе идентификации рисков. Прежде
чем принять к использованию в текущем проекте классификацию рисков,
основанную на прежних проектах, ее, вероятно, потребуется уточнить,
изменить или адаптировать к специфике нового проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Добросовестный и достоверный качественный анализ рисков предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа рисков (раздел 11.3).

Рисунок 11-4. Пример иерархической структуры рисков (ИСРс)

Можно использовать относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное". Можно также использовать общую шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Другой способ градуирования вероятности предполагает создание описаний состояния проекта, соответствующего рассматриваемому риску (например, степень завершения проектирования продукта).

Шкала оценки воздействия отражает значимость воздействия (негативного для угроз или позитивного для благоприятных возможностей) риска в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и ее финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий. Относительная шкала последствий содержит только описательные обозначения, например "очень низкий", "низкий", "средний", "высокий" и "очень высокий", расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений. Эти цифровые значения могут быть линейными (например, 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) или нелинейными (например, 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). Нелинейная шкала может отражать намерение организации избежать угроз, имеющих серьезное воздействие, или использовать наиболее благоприятные возможности, даже если вероятность из возникновения относительно низка. При использовании нелинейной шкалы важно понимать, что цифры означают и каково их отношение друг к другу, как эти цифры получены и как они могут повлиять на различные цели проекта.

На рис. 11-5 приведен пример определений негативных последствий, которые можно использовать при оценке воздействия рисков на четыре цели проекта. На рисунке представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения. Цель этого рисунка не в том, чтобы показать, что относительные и цифровые обозначения равнозначны, а в том, чтобы проиллюстрировать две возможности в одной таблице, а не в двух.

Матрица вероятности и последствий. Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование справочной таблицы или матрицы вероятности и последствий (см. рис. 11-8 и раздел 11.3.2.2). Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как "высокая", "средняя" или "низкая", что в свою очередь определяет значимость для планирования реагирования на данный риск (раздел 11.5). Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному проекту.

Рисунок 11-5. Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта

Глава 11 - Управление рисками проекта

Уточненная толерантность к рискам участников проекта. В ходе
процесса планирования управления рисками толерантность к риску
участников проекта может корректироваться применительно к
конкретному проекту.

Формы отчетности. Дает описание содержания и формата реестра рисков
(разделы 11.2, 11.3, 11.4 и 11.5), а также любых других требуемых отчетов
по рискам. Содержит определение, каким образом производится
документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса
управления рисками.

Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов
операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих
проектов и включения в документы по накопленным знаниям.
Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов
управления рисками.

Идентификация рисков

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла (раздел 2.1) могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков (раздел 11.3). В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков (раздел 11.4). В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски (раздел 11.5).

11.2.1 Идентификация рисков: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных , научные работы , бенчмаркинг и другие исследовательские работы в данной области (раздел 4.1.1.3).

.2 Активы организационного процесса

Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний (раздел 4.1.1.4).

.3 Описание содержания проекта

Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта (раздел 5.2.3.1). Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

.4 План управления рисками

Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков (раздел 11.1.3.1). Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре ресурсов (рис. 11-4).

.5 План управления проектом

Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом (раздел 4.3). Выходы процессов из других областей знаний должны анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.

11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы

1 Анализ документации

Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте.

.2 Методы сбора информации

Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков (раздел 11.1), например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения - уточнению.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Метод Дельфи. Метод Дельфи - это способ достижения консенсуса между
экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам
рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью
опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта.
Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам
для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько
циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть
необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние
отдельных лиц на результат работы.

Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих
участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области,
может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов
являются одним из основных источников информации в процессе сбора
данных об идентификации рисков.

Идентификация основной причины. Это выявление наиболее
существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать
более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их
вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только
тогда, когда оно направлено на устранение основной причины
возникновения риска.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT) Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из
указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках
проекта.

.3 Анализ контрольных списков

Контрольные списки для идентификации рисков могут разрабатываться на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних аналогичных проектов, а также из других источников. В качестве контрольного списка рисков можно также использовать самый нижний уровень иерархической структуры ресурсов. Хотя контрольный список может быть простым и легким для заполнения, но составить исчерпывающий контрольный список невозможно. Особое внимание следует уделять вопросам, которые не нашли своего отражения в контрольном листе. При закрытии проекта контрольный список следует пересматривать, чтобы оптимизировать его для использования в будущих проектах.

.4 Анализ допущений

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений представляет собой инструмент оценки обоснованности допущений по мере их применения в проекте. Данный анализ идентифицирует риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноте допущений.

.5 Методы отображения с помощью диаграмм

К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:

Диаграммы причинно-следственных связей (раздел 8.3.2.1). Эти графики,
известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа "рыбий
скелет", используются для идентификации причин возникновения рисков.

Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот вид
графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия
различных элементов системы между собой и их причинно-следственные
связи (раздел 8.3.2.3).

Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций,
отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие
отношения между переменными и результатами.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

11.2.3 Идентификация рисков: выходы

Обычно выходы идентификации рисков содержатся в документе, который можно назвать реестром рисков.

.1 Реестр рисков

Основные выходы процесса идентификации рисков - это начальные записи в реестре рисков, который становится элементом плана управления проектом (раздел 4.3). В конечном итоге, в реестр рисков заносятся выходы других процессов управления рисками по мере их завершения. Подготовка реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков, в течение которого реестр заполняется указанной ниже информацией. Затем эта информация становится доступной при проведении других процессов, относящихся к управлению проектом или к управлению рисками проекта.

Список идентифицированных рисков. В этом списке содержится
перечень и описания идентифицированных рисков, включая основные
причины их возникновения и неопределенные допущения проекта.
Практически любая тема проекта может быть подвержена определенным
рискам. Вот несколько примеров. Несколько видов работ по производству
крупных комплектующих деталей, требующих длительного времени,
расположены на критическом пути проекта. Риск может возникнуть тогда,
когда разногласия в производственных отношениях в порту могут
привести к задержке поставок комплектующих изделий, и, следовательно,
к задержке сроков окончания строительства. Другим примером может
оказаться ситуация, когда планом управления проектом предусмотрен
штатный состав из десяти исполнителей, а доступные ресурсы
насчитывают только шесть. Недостаток ресурсов может привести к
увеличению периода времени, необходимого для завершения работ и к
задержке выполнения плановых операций.

Список потенциальных действий по реагированию. Потенциальные
реагирования на риски могут быть определены в процессе идентификации
рисков. Эти действия, в случае, когда они определены, могут быть полезны в
качестве входов процесса планирования реагирования на риски (раздел 11.5).

Основные причины возникновения риска. Такие причины
представляют собой основополагающие условия или события, понимание
которых может служить ключом к идентификации того или иного риска.

Уточнение категорий рисков. В процессе идентификации список
категорий рисков может пополняться новыми категориями. Возможно, на
основании выходов процесса идентификации рисков понадобится
расширить или уточнить иерархическую структуру ресурсов,
разработанную в процессе планирования управления рисками.

11.3 Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии, например, в ходе количественного анализа рисков (раздел 11.4) или планирования реагирования на риски (раздел 11.5). Организации могут существенно повысить эффективность исполнения проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения, их влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок и толерантности к риску, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, расписанию, содержанию и качеству).

При помощи определения степени вероятности и воздействия, а также данных, полученных при опросах экспертов, можно скорректировать часто возникающую при выполнении данного процесса систематическую погрешность данных. При наличии плановых операций, выполнение которых очень плотно привязано к определенным временным промежуткам и подверженных воздействию риска, степень важности риска увеличивается многократно. Оценка качества доступной информации, относящейся к рискам проекта, также может способствовать пониманию степени значимости риска в данном проекте.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Качественный анализ рисков - это обычно быстрый и недорогой способ установки приоритетов в процессе планирования реагирования на риски, и, при необходимости, служит основой для проведения количественного анализа рисков. Качественный анализ рисков подлежит уточнению на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта. Для проведения качественного анализа рисков необходимы выходы процессов планирования управления рисками (раздел 11.1) и идентификации рисков (раздел 11.2). По окончании качественного анализа рисков можно переходить к количественному анализу рисков (раздел 11.4) или непосредственно к планированию реагирования на риски (раздел 11.5).

Рисунок 11-7. Качественный анализ рисков: входы, инструменты и методы, выходы

11.3.1 Качественный анализ рисков: входы

В процессе качественного анализа рисков могут использоваться данные о рисках в предыдущих проектах и база накопленных знаний.

В стандартных или периодически повторяющиеся проектах с каждым разом появляется больше хорошо понимаемых рисков. Для проектов, основанных на последних достижениях технологии или впервые использующих какую-либо технологию, а также для очень сложных проектов характерна высокая степень неопределенности. Степень неопределенности можно оценить при изучении описания содержания проекта (раздел 5.2.3.1).

.3 План управления рисками

Для качественного анализа рисков существенны следующие элементы плана управления рисками: 1) распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; 2) категории рисков; 3) определение вероятности возникновения и возможных последствий; 4) матрица вероятности и последствий и 5) уточненная толерантность к риску участников проекта (а также факторы внешней среды предприятия, см. раздел 4.1.1.3). Обычно эти входы адаптируются для конкретного проекта в ходе процесса планирования управления рисками. Если этих входов нет, их можно разработать в ходе процесса качественного анализа рисков.

.4 Реестр рисков

Ключевым элементом в реестре рисков для проведения качественно анализа рисков является список идентифицированных рисков (раздел 11.2.3.1).

11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы

.1 Определение вероятности и воздействия рисков

Определение вероятности возникновения риска предполагает проведение исследований на предмет определения степени вероятности возникновения того или иного специфического риска в процессе выполнения проекта. При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например, время, стоимость, содержание или качество), включая негативные воздействия для угроз и позитивные воздействия для благоприятных возможностей.

Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска. Оценка рисков может производиться на основании результатов опросов или совместных совещаний со специалистами, выбранными по критерию осведомленности в области категоризации рисков. В число опрашиваемых могут входить члены команды проекта и, возможно, лица, не принимающие участие в проекте, но имеющие широкие познания в этой области. Проведение экспертных оценок является необходимостью, поскольку может оказаться, что информации о рисках, находящейся в базах данных организаций, и относящейся к прошлым проектам, недостаточно. Для проведения дискуссий, возможно, потребуется помощь опытного ведущего, так как участники могут обладать недостаточным опытом в оценке рисков.

На основании результатов опросов или встреч производится определение степени вероятности возникновения и воздействия каждого риска на цели проекта. Фиксируется также пояснительная информация, включая допущения, использованные для определения уровней рисков. Вероятность возникновения и воздействия рисков ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом (раздел 11.1.3.1). В некоторых случаях, риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг рисков не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

.2 Матрица вероятности и последствий

Расстановка приоритетов рискам для последующего количественного анализа (раздел 11.4) и реагирования (раздел 11.5) осуществляется на основании рейтинга рисков. Присвоение риску определенного места происходит на основе оценок их вероятностей возникновения и последствий (раздел 11.3.2.2). Оценка важности рисков и, следовательно, приоритетности для обработки обычно осуществляется при помощи таблицы соответствия или матрицы вероятности и последствий (раздел 11-8). Такая матрица содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший приоритет. В зависимости от предпочтений организации, матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения.

Организация должна определить, какие комбинации вероятности и воздействия соответствуют высокому риску ("красная зона"), среднему риску ("желтая зона") или малому риску ("зеленая зона"). В черно-белой матрице эти условия могут обозначаться различными оттенками серого цвета. В матрице, изображенной на рис. 11-8, область темно-серого цвета (наивысшие цифровые значения) обозначает высокий уровень риска, область среднего по интенсивности серого цвета (наименьшие цифровые значения) обозначает низкий уровень риска, а область светло-серого цвета (средние по значению цифровые обозначения) обозначает средний уровень риска. Обычно эти правила по определению рейтинга рисков устанавливаются в организации до начала проекта и включаются в активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4). Правила определения ранга рисков могут дорабатываться применительно к каждому конкретному проекту в процессе планирования управления рисками (раздел 11.1).

Для данных целей также часто используется матрица вероятности и последствий, например, такая, которая изображена на рис. 11-8.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-8. Матрица вероятности и последствий

Как показано на рис. 11-8, организация может определять ранг каждого риска отдельно для каждой цели (например, для стоимости, времени или содержания). Кроме того, организация может устанавливать способы определения общего рейтинга для каждого риска. И, наконец, управление угрозами и благоприятными возможностями может осуществляться при помощи той же матрицы и определений различных уровней последствий.

Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, оказывающих в случае возникновения негативное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому расположенных в зоне высокого риска (темно-серого цвета) матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Достаточно того, что они помещены в список для наблюдения или добавлены в резерв непредвиденных обстоятельств.

То же самое касается и благоприятных возможностей: те, которые можно получить легче всего и обещают наибольшую выгоду (они находятся в зоне высокого риска - темно-серого цвета), должен быть присвоен наибольший приоритет. За благоприятными возможностями, находящимися в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), следует установить наблюдение.

Оценка качества данных риска

Для того, чтобы результаты качественного анализа рисков были надежны, необходимы точные и непредвзятые данные. Анализ качества данных риска представляет собой технологию оценки полезности данных о рисках для управления проектом. Анализ включает в себя изучение глубины понимания риска, а также точности, качества, надежности и целостности данных о риске.

Использование низкого качества данных о риске может привести к тому, что результаты качественного анализа рисков окажутся мало пригодными для использования в проекте. При отсутствии качественных данных, возможно, потребуется сбор новых, более высоких по качеству данных. Часто сбор информации о рисках вызывает немало трудностей и требует большего по количеству времени и ресурсов, нежели предусмотрено первоначальным планам.

.4 Классификация рисков

Для определения областей проекта, наиболее уязвимых для неопределенности, риски проекта можно классифицировать по источнику риска (например, с помощью ИСРс), по области проекта, которую затрагивает риск (например, с помощью ИСР) или по какому-либо иному критерию (например, по фазе проекта). Эффективную систему реагирования на риски можно разработать на основе группировки рисков по их главным причинам.

.5 Оценка срочности риска

Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия ответных мер. Показателями приоритетности могут являться время реагирования на риск, симптомы и признаки риска, а также ранг риска.

11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы

Создание реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков. Обновление реестра рисков происходит на основе информации, получаемой от качественного анализа рисков, а затем обновленный реестр рисков включается в план управления проектом. Обновления реестра рисков на основе информации, получаемой от качественного анализа рисков, включает в себя:

Относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта. Для классификации рисков в соответствии с их индивидуальной
значимостью может использоваться матрица вероятности и последствий.
Затем менеджер проекта может использовать список рисков,
расставленных по приоритетности, чтобы сосредоточить особое внимание
на тех из них, которые имеют высокую значимость для проекта, а
реагирование на риски может дать наилучший результат. Риски могут
быть расставлены по приоритетности отдельно для стоимости, времени,
содержания, и качества, поскольку организации могут по-разному
оценивать значимость одних целей проекта по отношению к другим.
Описание основы для оценки вероятности и воздействия должно быть
включено в перечень оцененных рисков, поскольку это важно для проекта.

Риски, сгруппированные по категориям. Группирование рисков по
категориям может выявить общие для них основные причины или те
области проекта, на которые следует обратить особое внимание.
Выявление концентрации рисков позволяет повысить эффективность
реагирования на риски.

Список рисков, требующих немедленного реагирования. Риски,
требующие немедленного реагирования, и риски, реагирование на которые
можно выполнить позже, могут быть помещены в разные группы.

Список рисков для дополнительного анализа и реагирования. Некоторые риски могут потребовать дополнительного рассмотрения
(включая количественный анализ рисков), а также дополнительных
ответных действий.

Список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении. Риски, которые в результате качественного анализа рисков не получили
высокого приоритета, могут быть помещены в список для дальнейшего
постоянного за ними наблюдения.

Тренды результатов качественного анализа рисков. По мере выполнения
повторных анализов могут проясниться тренды определенных рисков, что
может служить основанием для определения срочности реагирования на эти
риски или необходимости дополнительного рассмотрения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

11.4 Количественный анализ рисков

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентоспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается эффект от таких рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Данный анализ также представляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределенности. В ходе этого процесса используются такие методы, как моделирование Монте-Карло и анализ дерева решений ; они используются для:

Определения количества возможных выходов проекта и степени их
вероятности

Оценки вероятности достижения конкретных целей проекта

Идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путем
количественной оценки их относительного вклада в общий риск проекта

Определения реалистичных и достижимых целей по стоимости,
расписанию или содержанию с учетом рисков проекта

Определения лучшего решения по управлению проектом в ситуации, когда
некоторые условия или выходы остались неопределенными

Количественный анализ рисков обычно выполняется после качественного анализа рисков, хотя опытные менеджеры проектов иногда проводят количественный анализ сразу после идентификации рисков. В некоторых случаях для разработки эффективных ответных мер реагирования на риски, проведение количественного анализа рисков не требуется. Выбор метода (методов) анализа в каждом конкретном проекте определяется наличием времени и бюджетом, а также потребностью в качественной или количественной констатации рисков и их последствий. Чтобы определить насколько успешно (и успешно ли) снизился общий риск проекта, после планирования реагирования на риски необходимо провести повторный количественный анализ рисков, а также часть мониторинга и управления рисками. Анализ трендов может указать на необходимость проведения большей или меньшей по масштабу операции по управлению рисками. Это является входом процесса планирования реагирования на риски.

11.4.1 Количественный анализ рисков: входы

.1 Активы организационного процесса

Информация о предыдущих, схожих с текущим проектах, результаты изучения схожих проектов специалистами по рискам и базы данных рисков, которые могут быть доступны из промышленных или частных источников.

.2 Описание содержания проекта

Описание см. в разделе 5.2.3.1.

.3 План управления рисками

Для количественного анализа рисков существенны следующие элементы плана управления рисками: 1) распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; 2) категории рисков; 3) иерархическая структура ресурсов и 4) уточненная толерантность к риску участников проекта.

.4 Реестр рисков

Ключевыми элементами реестра рисков для количественного анализа рисков являются: список идентифицированных рисков, относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта, а также риски, сгруппированные по категориям.

.5 План управления проектом

План управления проектом включает в себя:

План управления расписанием проекта. План управления расписанием
проекта устанавливает формат и критерии для разработки и контроллинга
расписания проекта (описание см. в водной части главы 6).

План управления стоимостью проекта. План управления стоимостью
проекта устанавливает формат и критерии для планирования,
структурирования, оценки, разработки бюджета и контроллинга расходов
проекта (описание см. в водной части главы 7).

11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы

.1 Методы сбора и представления данных

Опросы. Опросы используются для количественной оценки вероятности
наступления и воздействия рисков на цели проекта. Требуемая
информация зависит от используемого типа вероятностного
распределения. Например, для некоторых широко используемых моделей
распределений надо собрать информацию об оптимистическом (низкий),
пессимистическом (высокий) и наиболее вероятном сценарии, а для других
моделей - информацию о средних и стандартных отклонениях. Примеры
оценок по трем точкам для стоимостной оценки показаны на рис. 11-10.
Документирование обоснований ранжирования рисков является важным
компонентом опросов по рискам, поскольку эти документы могут
содержать информацию о надежности и достоверности анализов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-10. Диапазон стоимостных оценок проекта по результатам опроса по

Распределение вероятностей. Непрерывное распределение вероятностей представляет собой неопределенность значений, например, продолжительность плановых операций и стоимость элементов проекта. Для представления неопределенных событий может использоваться дискретное распределение, например, результаты испытаний или возможный сценарий дерева решений. На рис. 11-11 представлены два примера широко используемых непрерывных распределений. Эти асимметричные распределения описывают такие формы, которые сочетаются с данными, обычно получаемыми в результате анализа рисков проекта. Равномерное распределение можно использовать в тех случаях, когда между указанными верхней и нижней границей нет предпочтительных значений, что бывает, например, на ранней стадии проектирования.

Экспертная оценка. Эксперты в этой области, как являющиеся сотрудниками организации, так и привлекаемые со стороны (например, эксперты в области инженерии или статистики), подтверждают правильность данных и методов.

.2 Методы количественного анализа рисков и моделирования

Наиболее распространенными методами количественного анализа являются:

Анализ чувствительности Анализ чувствительности помогает
определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием
на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой
цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают
базовые значения. Один из типичных способов отображения результатов
анализа чувствительности - это диаграмма торнадо, которая полезна при
сравнении относительной важности переменных, обладающих высокой
степенью неопределенности, с другими, более стабильными переменными.

Анализ ожидаемой денежной стоимости. Анализ ожидаемой денежной
стоимости (ОДС) - это статистическое понятие, при помощи которого
рассчитывается средний результат для случаев, когда будущее включает в
себя сценарии, которые нельзя с уверенностью предсказать (т. е. анализ в
условиях неопределенности). Обычно ОДС благоприятных возможностей
выражается в положительных величинах, а риски - в отрицательных
величинах. Расчет ОДС производится путем умножения значения каждого
возможного результата на вероятность его появления, а затем полученные
значения суммируются. Чаще всего такой тип анализа используется в
анализе дерева решений (рис. 11-12). Для анализа рисков стоимости и
расписания рекомендуется применять моделирование, так как этот метод
более эффективен и менее подвержен вероятности неправильного
применения, чем анализ ожидаемой денежной стоимости.

Анализ дерева решений. Обычно структура анализа дерева решений
строится на основе диаграммы дерева решений (рис. 11-12), которая
описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся
возможностей выбора и возможного сценария. Она объединяет стоимость
каждой возможности выбора, вероятность возникновения каждого
возможного сценария, а также вознаграждения за каждый альтернативный
логический путь. Построение дерева решений дает возможность провести
анализ ОДС (или иные мероприятия, представляющие интерес для
организации) по каждой альтернативе при условии, что все
вознаграждения и соответствующие решения уже имеют количественное
выражение.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-12. Диаграмма дерева решений

Моделирование и имитация. При моделировании проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло. При моделировании модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом входы рандомизированы из функции распределения вероятности (например, стоимость элементов проекта или продолжительность плановых операций), выбранной для каждой итерации из распределения вероятности каждой переменной. Рассчитывается распределение вероятностей (например, общая стоимость или дата завершения).

При анализе стоимости рисков в качестве модели при моделировании можно использовать традиционную ИСР (раздел 5.3.3.2) или иерархическую структуру стоимости. Для анализа рисков расписания используется диаграмма, построенная по методу предшествования (раздел 6.2.2.1). Результаты моделирования стоимостных рисков представлены на рис. 11-13.

Рисунок 11-13. Результаты моделирования стоимостных рисков

11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Формирование реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков (раздел 11.2), а в процессе качественного анализа рисков (раздел 11.3) происходит его обновление. Дальнейшее обновление реестра рисков происходит во время количественного анализа рисков. Реестр рисков является компонентом плана управления проектами. Обновлению подлежат следующие основные элементы:

Вероятностный анализ проекта. В процессе вероятностного анализа
проекта производится оценка потенциальных выходов расписания проекта
и стоимости, составляется перечень контрольных дат завершения и
стоимости, а также данной информации присваиваются соответствующие
уровни конфиденциальности. Этот выход, обычно выражаемый в виде
распределения кумулятивных вероятностей, используется вместе с
толерантностью к риску участников проекта для количественной оценки
стоимостной и временной составляющих резерва на непредвиденные
обстоятельства. Такие резервы на непредвиденные обстоятельства
необходимы для сведения до приемлемого для организации уровня риска
перерасхода по отношению к заявленным целям проекта. Например, на
рис. 11-13 стоимость непредвиденных обстоятельств 75-го процентиля
составляет $9, или около 22% по сравнению с суммой $41, которая
получается по оценкам наибольшей вероятности.

Вероятность достижения целей по стоимости и времени. Когда проект
сталкивается с рисками, при помощи результатов количественного анализа
рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне
текущих плановых показателей. Например, на рис. 11-13 вероятность
достижения стоимостной оценкой в $41 (рис. 11-10) равна примерно 12%.

Глава 11 - Управление рисками проекта

Список приоритетных оцененных рисков. В этот список включены
риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие
благоприятные возможности проекту. Среди них имеются риски, которые
требуют максимальных средств на непредвиденные обстоятельства и те,
которые обладают наибольшей степенью вероятности оказать влияние на
критический путь .

Тренды результатов количественного анализа рисков. По мере
проведения повторных анализов, тренды могут становиться все более
очевидными, а это может способствовать принятию решений, влияющих
на реагирование на риски.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц ("ответственных за реагирование на риски"), в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.

В разделе "Планирование реагирования на риски" представлены наиболее часто используемые подходы к планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные влиять на успешность выполнения проекта, а способы реагирования рассматриваются для каждого типа отдельно.

Рисунок 11-14. Планирование реагирования на риски: входы, инструменты и методы,

11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы

.1 План управления рисками

К важным элементам плана управления рисками относятся: распределение ролей и ответственности, определения анализов риска, пороги рисков (низкий средний и высокий уровень), время и бюджет, необходимые для выполнения мероприятий по управлению рисками проекта.

К выходам процесса планирования управления рисками, которые являются важными входами для планирования реагирования на риски, относятся: вероятностный анализ проекта, вероятность достижения целей проекта по времени и стоимости, список приоритетных оцененных рисков и тренды, обнаруженные в результатах количественного анализа рисков.

.2 Реестр рисков

Первоначально реестр рисков формируется в процессе идентификации рисков, затем обновляется во время проведения качественного и количественного анализов рисков. При разработке реагирования на риски в ходе процесса планирования реагирования на риски может возникнуть необходимость обращения к информации об идентифицированных рисках, основным причинам возникновения рисков, списку потенциальных мероприятий по реагированию на риски, списку ответственных за риски, симптомам и признакам рисков.

К важным входам процесса планирования реагирования на риски относятся: 1) относительный рейтинг или список рисков проекта, упорядоченных по приоритетности, 2) список рисков, требующих немедленного реагирования, 3) список рисков, нуждающихся в проведении дополнительных анализов и реагировании, 4) тренды результатов качественного анализа рисков, 5) основные причины рисков, 6) риски, сгруппированные по категориям, и 7) список рисков, обладающих низким приоритетом, за которыми следует вести наблюдение. Дальнейшее обновление реестра рисков происходит во время количественного анализа рисков.

11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы

Существует несколько стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо выбрать стратегию или комбинацию из различных стратегий, представляющуюся наиболее эффективной для работы с ним. Для выбора наиболее адекватного способа реагирования на риски можно воспользоваться инструментами анализа рисков (например, анализом дерева решений). Затем необходимо разработать конкретные мероприятия по внедрению выбранной стратегии. Возможно определить основную и резервную стратегии. На случай, если выбранная стратегия не сработает или окажется мало эффективной, а также, если возникнет принятый риск, можно разработать и задействовать резервный план. Часто выделяется резерв на непредвиденные обстоятельства по времени и стоимости. И, наконец, можно разрабатывать планы на непредвиденные обстоятельства вместе с определением условий, при которых эти планы вводятся в действие.

.1 Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

Существуют три типичных стратегии реагирования на появление угроз или рисков, способных оказать негативное влияние на достижение результатов проекта. Такими стратегиями являются: уклонение, передача или снижение.

Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Передача. Передача риска подразумевает переложение негативных последствий
угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача
риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск
при этом не устраняется. Передача ответственности за риск является наиболее
эффективной в отношении финансовых рисков. Передача риска практически
всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя
риск. Инструменты передачи рисков многочисленны и разнообразны; они
включают в себя, в частности, использование страховки, гарантии выполнения
контракта, гарантийные обязательства и т. д. Условия передачи ответственности
за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Во
многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски
могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой
риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже
находится в стабильном состоянии.

Снижение. Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или
последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления
риска или его последствий часто оказываются более эффективными,
нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые
после наступления события риска. В качестве примеров мероприятий по
снижению рисков можно привести: внедрение менее сложных процессов,
проведение большего количества испытаний или выбор поставщика ,
поставки которого носят более стабильный характер. Для снижения рисков
может потребоваться разработка прототипа, на основе которого
производится пропорциональное увеличение вероятности риска от
стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить
вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия
риска, а именно на те связи, которые определяют их серьезность.
Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить
последствия отказа основной системы.

Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности) Ниже предлагаются три способа реагирования на риски, имеющие потенциально положительные последствия на цели проекта: использование, совместное использование, усиление.

Использование. Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с
позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная
возможность гарантированно была бы реализована. Данная стратегия
предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском
верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной
благоприятной возможности в различных формах. К числу мер прямого
реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в
проекте более талантливого персонала с тем, чтобы сократить время,
необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качество,
нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Совместное использование. Совместное использование позитивных
рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне,
способной наилучшим образом воспользоваться представившейся
благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с
совместным использованием благоприятных возможностей относятся:
образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд,
специализированных компаний или совместных предприятий, созданных
специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление. При применении этой стратегии изменяется "размер" благоприятной
возможности путем повышения вероятности возникновения и/или
положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации
основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой
вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую
благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить
чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

.3 Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие: Эта стратегия используется в тех случаях, когда исключить все риски из проекта мало вероятно. Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском, либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной. Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Наиболее распространенной формой активного принятия данной стратегии является создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными - угрозами и благоприятными возможностями.

.4 Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий. Применительно к некоторым рискам, команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях - если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действия механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности.

11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Первоначально реестр рисков формируется в процессе идентификации рисков, затем обновляется во время проведения качественного и количественного анализа рисков. В процессе планирования реагирования на риски выбираются соответствующие способы реагирования на риски, утверждаются и включаются в реестр рисков. Реестр рисков должен быть составлен таким образом, чтобы его уровень детализации информации соответствовал ранжированию по приоритетам и плановым действиям по реагированию на риски. Обычно риски высокого и среднего уровней приоритета описываются подробно. Риски, которым присвоен низкий уровень приоритета, включаются в список для периодического наблюдения. К элементам реестра рисков из данной области могут относиться:

Идентифицированные риски, их описания, области проекта, на которые
они влияют (например, элемент ИСР), причины рисков (например,
компонент ИСРс) и как они могут повлиять на цели проекта

Лица, ответственные за риски, их ответственность

Выходы качественного и количественного анализов, включая список рисков
проекта, упорядоченных по приоритетности, и вероятностный анализ проекта

Согласованные стратегии реагирования на риски

Конкретные действия, необходимые для применения выбранной стратегии
реагирования

Симптомы и признаки возникновения риска

Бюджет и плановые операции, необходимые для выполнения выбранных
способов реагирования на риски

Временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства,
предназначенные для обеспечения толерантности к риску участников проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и условия,
при которых они вводятся в действие

Резервные планы, используемые в качестве ответной реакции на
возникновение риска в случае, если первоначальное реагирование на риск
оказалось неадекватным

Остаточные риски, оставшиеся после планового реагирования на риски, а
также те, которые были приняты сознательно

Вторичные риски, возникающие в результате применения реагирования на
риски

Резервы на непредвиденные обстоятельства, рассчитанные на основе
данных количественного анализа проекта и порогов рисков организации.

.2 План управления проектом (обновления)

Обновление плана управления проектом происходит по мере добавления плановых операций реагирования на риски, прошедших проверку и расположенных в определенном порядке в процессе общего управления изменениями (раздел 4.6). Общее управление изменениями производится в рамках процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) для того, чтобы гарантировать, что выполнение и контроль утвержденных операций являются частью текущего проекта. После утверждения стратегий реагирования на риски, информация о них должна поступить обратно на соответствующие процессы из других областей знаний, включая бюджет и расписание.

.3 Контрактные соглашения, касающиеся рисков

Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования , оказания услуг и др.).

11.6 Мониторинг и управление рисками

Плановые операции по реагированию на риски (раздел 11.5), включенные в план управления проектом, выполняются в течение жизненного цикла проекта, однако, в отношение работ проекта должен проводиться постоянный мониторинг и контроль на предмет обнаружения новых и измененных рисков.

Мониторинг и управление рисками (раздел 4.4) - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками, также как и другие процессы управления рисками, являются непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие цели процесса мониторинга и управления рисками подлежат определению, если:

Допущения проекта по-прежнему действительны

Анализ трендов показал, что с момента первоначальной оценки состояние
риска изменилось

Надлежащим образом выполняются правила и процедуры управления
рисками

Резервы стоимости и расписания должны обновляться одновременно с
изменениями рисков проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Мониторинг и управление рисками может включать в себя выбор альтернативных стратегий, выполнение плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и запасного плана, выполнение корректирующих действий и обновление плана управления проектом. Ответственный за реагирование на риск должен периодически отчитываться перед менеджером проекта об эффективности выполнения плана, о всех непредвиденных эффектах и корректировках, необходимых для надлежащего управления риском. Мониторинг и управление рисками также включает в себя обновление активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4), включая базы данных накопленных знаний проекта и шаблоны управления рисками, которые понадобятся для будущих проектов.

Выполнение работ" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark">выполнении работ проекта, например, результаты анализов, способных повлиять на процесс управления рисками.

11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы

.1 Пересмотр рисков

В процессе мониторинга и управления рисками часто возникает необходимость в проведении идентификации новых рисков, и пересмотре известных рисков с использованием процессов, описанных в данной главе. Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта. Объем и степень детализации повторений зависят от хода выполнения проекта по отношению к поставленным целям. Например, если возникает риск, отсутствующий в реестре рисков или в списке рисков, подлежащих наблюдению, или если его последствия на цели проекта отличаются от ожидаемых, то плановые мероприятия по реагированию на риски могут оказаться недостаточными. В этом случае для управления риском потребуется провести дополнительное планирование мероприятий по реагированию на риски.

.2 Аудит рисков

Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.

.3 Анализ отклонений и трендов

Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема (раздел 7.3.2.4) и другие методы анализа отклонений проекта и трендов. На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные угрозами или благоприятными возможностями.

.4 Техническое измерение исполнения

При техническом измерении исполнения сравниваются получаемые в процессе реализации проекта технические результаты с запланированными. Такие отклонения, как большие или меньшие функциональные возможности по отношению к запланированным на момент контрольного события, способствуют облегчению составлению прогноза о степени успешности в достижении целей содержания проекта.

.5 Анализ резервов

В процессе выполнения проекта могут возникнуть риски, оказывающие позитивное или негативное воздействие на бюджет или на резервы на непредвиденные обстоятельства (раздел 11.5.2.4). При анализе резервов для определения адекватности остатка резерва производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков по состоянию на любой момент времени процесса выполнения проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

.6 Совещания по текущему состоянию

Управление рисками проекта может быть одним из пунктов повестки дня периодических совещаний о текущем состоянии. В зависимости от идентифицированных рисков, их приоритетности и трудностей реагирования, этот пункт повестки дня может требовать большого количества времени или не требовать вовсе. Чем чаще применяется управление рисками, тем легче оно происходит, а частые обсуждения вопросов, связанных с рисками, делают разговоры о рисках, в особенности об угрозах, более легкими и точными.

11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Обновленный реестр рисков включает в себя следующее:

Результаты пересмотра рисков, аудита рисков и периодической проверки
рисков. К этим результатам могут относиться обновления по вероятности,
последствия, приоритеты, планы реагирования, ответственность за риски и
другие элементы реестра рисков. В качестве результатов также могут
рассматриваться закрытые риски, которые уже не применяются.

Фактические результаты рисков проектов и результаты реагирования на
риски, которые могут помочь менеджерам проектов в формировании
планов рисков по всей организации, а также при планировании будущих
проектов. Этим завершается документ по управлению рисками, который
становится входом для процесса закрытия проекта (раздел 4.7) и частью
документации по закрытию проекта.

Применение резервных планов или обходов часто приводит к необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Запрошенные изменения подготавливаются и передаются процессу общего управления изменениями (раздел 4.6) в качестве выхода процесса мониторинга и управления рисками. Одобренные запросы на изменения оформляются документально и становятся входами процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4), а также процесса мониторинга и управления рисками.

К рекомендованным корректирующим действиям относятся планы на непредвиденные обстоятельства и планы обходов. Последние не являются изначально запланированным реагированием на риски, но они необходимы для управления рисками, которые ранее не были идентифицированы или были приняты пассивно. Обходы должны быть должным образом задокументированы и включены в процесс руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) и в процесс мониторинга и управления работами проекта (раздел 4.5). Рекомендованные корректирующие действия являются входами процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

.5 Активы организационного процесса (обновления)

Шесть процессов управления рисками проекта выдают информацию, которая может быть использована в будущих проектах и должна войти в состав активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4). При завершении проекта можно обновить шаблоны плана управления рисками (в т. ч. матрицу вероятности и последствий) и реестр рисков. Риски можно оформить документально, а иерархическую структуру ресурсов обновить. Знания, накопленные в результате проведения операций по управлению рисками проекта, могут занять свое место в базе данных накопленных знаний организации. В базы данных организации также можно добавить информацию о фактической стоимости и продолжительности операций проекта. К активам организационного процесса также относятся окончательная версия реестра рисков, шаблоны плана управления рисками, контрольные списки и иерархические структуры рисков.

.6 План управления проектом (обновления)

Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом и подготовить новую версию, чтобы эти одобренные изменения были там отражены.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Риски проекта: словарь понятий

Риски проекта проявляют эффект накопления вероятностей событий, влияющих на проект. При этом само событие может принести как выгоду, так и ущерб, иметь разную степень неопределённости, различные причины и последствия (изменение трудозатрат, финансовых затрат, сбои плана действий).

Неопределённость здесь – это состояние объективных факторов, оказывающих прямое или опосредованное влияние на проект, при этом степень влияния не позволяет точно предвидеть последствия решений участников проекта по причине неточности или недоступности полной информации. Поэтому управлять удаётся только той группой рисков, по которым есть доступ к значимой информации.

Вероятность риска – это возможность реализации угрозы в диапазоне от 0 до 100 процентов. Крайние значения рисками не считаются, поскольку нулевой предел означает невозможность наступления события, а 100-процентная гарантированность должна быть предусмотрена в проекте как факт. Событие, которое имеет очень высокую степень вероятности (например, гарантированное повышение цен поставщиком), часто вообще выносится за пределы рассмотрения в контексте темы проектных рисков. Вероятность определяется двумя типами методов:

объективными, когда вероятность результата, полученного в аналогичных условиях, вычисляется со статистической достоверностью на основе частоты события;
субъективными, основанными на предположении о возможном продолжении или исходе, а само предположение здесь базируется на понимании логики процесса субъектом, принимающим решения, и его опыта, которые субъект представляет в числовом выражении.

Если информации о потенциальных издержках недостаточно (например, уже после запуска проекта произошло неожиданное изменение налогового законодательства), то по таким неизвестным рискам закладывается специальный резерв, а процедуры управления не реализовываются. Резерв для непредвиденных событий может выражаться как в дополнительной сумме, так и в дополнительном времени, и его следует вносить в базовый план проектной стоимости.

Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков. Как правило, границы управления рисками частично захватывают информационное поле, по которому нет никакой информации (полная неопределённость), и частично – поле с полной определённостью, по которому есть исчерпывающая информация. Внутри этих границ располагаются известные и неизвестные факторы, составляющие общую и специфическую неопределённость.

Поскольку в проектах существует субъект, принимающий решение, понятие риска может быть связано с его деятельностью. Вероятность здесь – это величина возможности того, что вследствие принятия решения последует нежелательный исход, связанный с потерями.

Кроме внутренних факторов, на проект воздействуют и внешние факторы

с разной неопределённостью и с разной степенью толерантности к ним участников и инвесторов проекта. Толерантность здесь определяется как степень готовности к возможному воплощению угроз. Нередко – особенно в случае низкой вероятности и низкой меры риска – участники проекта осознанно принимают риск, перенося усилия уже не на предотвращение угрозы, а на устранение её последствий. Принятие относится к одному из четырёх основных видов реагирования на потенциальную угрозу.

Степень рисковых допусков зависит от объёма и надёжности инвестиций, запланированного уровня рентабельности, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов. Чем сложнее бизнес-модель, тем основательнее и детальнее следует оценивать риски. При этом типичность проекта для компании считается более приоритетным фактором при оценивании рискованности, чем объём вложенных средств. Например, строительство розничного магазина, включённого в розничную сеть, может стать высокобюджетным проектом, однако если при реализации используются уже отработанные и известные технологии, то риски будут ниже, чем при реализации менее дорогостоящего, но нового проекта. Если, например, та же компания переориентирует или расширит деятельность и решит отрыть заведение общепита, то столкнётся с иным уровнем риска, поскольку для ритейлеров здесь будет незнакомо всё: начиная с принципа выбора места и формирования конкурентной цены и заканчивая разработкой узнаваемого концепта и новой цепочкой поставок.

По мере перехода от решения одной задачи проекта к решению другой задачи, могут меняться и виды рисков. Вследствие этого анализ рисков инвестиционного проекта целесообразно проводить в течение проекта неоднократно, трансформируя, по мере необходимости, карту рисков. Однако на первоначальных этапах (в ходе формирования концепции и проектирования) это имеет особое значение, поскольку раннее выявление и готовность заметно снижает потери.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками представлена концепцией управления, которая включает следующие элементы:

Планирование управления рисками.
Идентификация рисков.
Качественный анализ.
Количественная оценка.
Планирование реагирования.
Отслеживание и контроль изменений карты рисков.

Управление рисками предполагает сначала осознание участниками проекта неопределённостей в среде реализации проекта, затем расширение возможностей, увеличивающих вероятность достижения запланированного результата, и, наконец, доработку проектных планов, включающих меры по снижению рисков.

Этапы управления рисками

В рамках популярной в проектном управлении концепции фреймворка PMBoK от PMI выделяют 6 поступательных и взаимосвязанных этапов управления рисками:

Планирование управления рисками

Во время планирования определяется стратегия организации процесса, определяются правила взаимодействия. Планирование происходит путём:

формирования среды управления за счёт популяризации процесса для участников проекта, и гармонизаций их взаимоотношений,
задействования готовых шаблонов, стандартов, схем, привычных в данной компании форматов управления,
создания описания содержательной части проекта.

Основным процессом-инструментом при этом становится совещание, в котором принимают участие члены команды проекта, менеджеры, руководители, лица, отвечающие за использование инвестиций (если планируются риски инвестиционного проекта). Результатом планирования становится документ, в котором, помимо общих положений, должны быть вписаны:

методы и инструменты управления рисками по стадиям реализации,
распределение ролей участников проекта в случае возникновения рисковой ситуации и реализации угрозы,
допустимые диапазоны и пороговые значения рисков,
принципы пересчёта, если риски инвестиционных проектов изменяться в ходе проекта,
правила и форматы отчётности и ведения документации,
форматы мониторинга.

В целом на выходе должен сложиться понятный каждому алгоритм действий на случай возникновения и реализации угроз.

Идентификация

Идентификация рисков происходит регулярно, поскольку в ходе проекта угрозы могут претерпевать качественные и количественные изменения. Идентификация эффективнее происходит при наличии подробной классификации актуальных для типичного проекта рисков. Если компания работает с новыми незнакомыми проектами, классификация должна быть как можно более обширной, чтобы никакие риски не были пропущены.

Поскольку исчерпывающей классификации рисков не существует, чаще всего используют более удобные форматы для конкретного проекта. Так универсальным и популярным считаются классификации по критерию контролируемости рисков, которые описывают и уровень контроля с разделением угроз на внешние и внутренние. К внешним непредсказуемым и неконтролируемым рискам, например, относятся политические риски, природные бедствия, вредительство. К вешним частично контролируемым и предсказуемым – социальные, маркетинговые, валютные и инфляционные. К внутренним контролируемым – риски, связанные с технологиями и проектированием и т.д. Но вообще целесообразнее создавать актуальные группы под конкретный проект, особенно если он нетипичен для компании.

Для этого привлекаются все возможные экспертные мнения, используются максимально широкий спектр информации, применяются все известные методы, начиная с мозгового штурма и карточек Кроуфорда и заканчивая методом аналогии и применением диаграмм. В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков

Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это.

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список:

с расставленными по приоритетам рисками,
с позициями, которые требуют уточнения,
с оценкой рискованности проекта целиком.

Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации.

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись. Среди самых популярных – методы:

вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,
анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,
анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении,
имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка.

Планирование способов реагирования

При выборе способов реагирования ориентируются на 4 основные типа стратегии:

Уклонение (избежание) – устранение источников риска.
Страхование (передача) – привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.
Минимизация (снижение) – уменьшение вероятности воплощения угрозы.
Принятие – пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств.

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление

Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях.

В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков.

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности. Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

с аварийностью и несчастными случаями,
с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,
с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё,
с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),
с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет:

логистические риски,
посреднические проблемы,
риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков,
опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа).

На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов. Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты

Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы.

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить:

Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего:
- не удаётся повлиять на цены,
- увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах,
- вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей).
Ёмкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий.
Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.).
Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке.

Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш.

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

Риски из второй группы классифицируются следующим образом:

Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает:
- демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой,
- снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода.
Большой вторичный рынок, создающий:
- репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую,
- угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка).
Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана.

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции).

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов:

Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта.
Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей.

При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две:

Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за:
- отсутствия контроля за дилерами и их ценообразованием,
- недостаточной платёжной дисциплины,
- затоваривания по причине ценового дисбаланса,
- логистических погрешностей.
Разделением бизнес-цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика).

Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров.

Специфика рисков инновационных проектов

О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу.

В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски. Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях:

Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность.
Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги.
Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода).

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

ошибочный выбор проекта,
необеспечение проекта достаточным финансированием,
неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,
непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта,
кадровые проблемы, связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,
потеря уникальности и статуса «особой технологии»,
нарушения прав собственности,
весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта.

Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании. За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.).
Резервирование средств . Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов.
Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта.

Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль.

Риск - это неопределённое событие или условие , которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на проект. Как следует из определения, каждый ИТ проект — это один большой риск. Мы либо достигнем цель проекта, либо нет 🙂

Что такое риск?

Очень важно! Риск – это не плохо и не хорошо! Риск – это неопределенность . Вероятность и Риск — это синонимы. Соответственно, как следует из определения, каждый риск можно оценить.

От того как я управляю рисками, зависит, выиграю я или проиграю от какой-то неопределенности. Риски бывают двух типов:

Угрозы — негативное воздействие на результат
Возможности — положительное воздействие на результат

Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу рисков. Другими словами, для управления рисками мне важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность наступления и степень влияния, и самое главное — что теперь с этими рисками делать?!

Основные источники рисков ИТ проекта

Ограничения проекта по бюджету, срокам, содержанию — это основной источник рисков проекта т.к. всегда существует вероятность не вложиться в ограничения. Если бы не было ограничений, то не было бы и рисков… Но и без ограничений не существует проекта 🙂

Заинтересованные стороны, их требования и ожидания — заказчик может отказаться принимать работу т.к. система не решает задачи, для которых создана, заказчик сам не знает чего хочет, два ключевых пользователя озвучивают прямо противоречащие друг другу требования, заказчик уверен, что РМ или BA догадаются о чём он думает…

Технические источники рисков — применяемые технологии, ускорение проекта за счёт отказа от полноценного проектирования, «технический долг», производительность…

Организационные источники рисков — финансирование и его стабильность, выделение необходимого количества времени сотрудников заказчика, квалификация команды как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика, команда проекта, сопротивление пользователей, затянутое принятие решений…

Внешние условия — требования законодательства, динамика цен на рынке, поставщики и подрядчики, действия конкурентов, индусы, дураки и дороги…

Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

Планирование управления рисками . В результате планирования управления рисками мы должны получить План управления рисками. Это документ, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования
Идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик
Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния рисков на цели проекта
Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

Реагирование на риски ИТ проекта

Согласно РМВоК возможны четыре метода реагирования на риски:

Уклонение от риска
Передача риска
Снижение рисков
Принятие риска

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).

Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Частый пример такого подхода в ИТ проектах, даже fixed price — ереложить риск на заказчика. Это можно сделать в несколько способов:

Обосновать, что нужен отдельный бюджет на предпроектные исследования, с помощью которых мы найдём ответы на неизвестные вопросы (технические, организационные, методологические) и как следствие — риск перестанет существовать
Составить перечень рисков, сделать их оценку и в явной форме озвучить заказчику, что в случае наступления определённых событий, потребуется дополнительный бюджет на проект. Если следовать здравой логике, то заказчик и так должен оставить резерв на известные риски.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Например, раннее разрешение архитектурных задач (разрабатываем архитектуру решения до начала активной разработки самого решения) существенно снижает технические риски. Или регулярная демонстрация промежуточных результатов заказчику может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат наадаптацию новых участников.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.

Доверенности

Понятие проектного риска

Элементы концепции управления проектными рисками

Планирование управления рисками

Идентификация проектных рисков

Анализ и оценка проектных рисков

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

Планирование управления рисками

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Маркетинговый риск

Общеэкономические риски

Риски, связанные с управлением проектом

Количественный анализ рисков

Анализ чувствительности

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Риски проекта: словарь понятий

Этапы управления рисками

Планирование управления рисками

Идентификация

Качественная и количественная оценка рисков

Планирование способов реагирования

Мониторинг и управление

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Традиционные проекты

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Специфика рисков инновационных проектов

Что такое риск?

Основные источники рисков ИТ проекта

Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK

Реагирование на риски ИТ проекта

Вам также может понравиться