Управленческая проблема. Управленческие проблемы и их решение

Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение

08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич

1. Управленческие проблемыи причины их возникновения.

2. Решение проблем.

3. Методы принятия решений и их реализация.

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируются по признакам :

1) степень важности и срочности ;

2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

4) степень риска , связанного с решением данной проблемы;

5) степень структуризации и формализации , т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.

Проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный , если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;

2) бинарный, многовариантной;

3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ , который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по критериям :

1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

2) тактические : разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;

3) долгосрочные ;

4) среднесрочные ;

5) краткосрочные ;

6) текущие ;

7) по уровню руководства : высшего, среднего, низшего звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем :

1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

2) неверные принципы и методы деятельности работников;

3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;

4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;

5) изменение в политике и экономике государства;

6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.

2. Решение проблем.

Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.

Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям :

1) целевая направленность ;

2) иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;

3) обоснованность : решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

4) адресность : решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;

5) обеспеченность : решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

6) директивность : решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.

Принципы принятия управленческого решения :

1) принцип единоначалия : решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;

2) принцип единогласия : безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;

3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;

4) принцип консенсуса : консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).

Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков : 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.

По степени обязательности исполнения решения могут быть :

1) директивные , которые принимаются высшим руководством;

3) ориентирующие , которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).

По функциональному назначению : организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,

распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.

По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.

К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.

Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.

3. Методы принятия решений и их реализация.

Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.

Методы принятия решений :

1) научный метод , суть:

1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза - предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;

2)научный метод даёт систематическую ориентацию , т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;

3) пользование математическим моделированием , к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;

2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Этапы :

2) проводится анализ самой проблемы . Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;

3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы . К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;

4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов . Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;

5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками . Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;

6) утверждение решения высшим руководителем предприятия . Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.

Как видно из предыдущей главы, этап подготовки управленческого решения открывает функция планирования. Планирование - это деятельность организации но разработке целей и задач, увязанных но срокам и имеющимся ресурсам. Оно выполняет как минимум две функции: целевую (ориентирующую) и организационную. Выполнение ориентирующей функции заключается в определении плановых заданий, реализация которых позволит достичь стратегических целей организации к определенному сроку. Суть организационной функции состоит в разложении стратегической цели на этапы достижения и функциональные участки организации, обеспечивающие их прохождение.

Планирование - это процесс определения целей и задач организации, включая выбор средств для их достижения. Функция планирования предполагает деятельность профессионального менеджера по разработке целей и задач в использовании (регулировании) элементов внутренней и внешней сред. Оценка эффективности принятого решения проблемной ситуации не будет убедительной, если она не сопоставлена с запланированным результатом, если не измерена степень совпадения с ним. В силу этого обстоятельства функцию планирования нельзя недооценивать. Она является неотъемлемым звеном в развитии производственной системы.

Как функция управления планирование включает в себя определенную последовательность действий, ориентированных на заданный результат. Она может рассматриваться как алгоритм выполнения этой функции, представленный на рис. 8.

Постановка цели I % Анализ среды | % Определение плановых задач

Рис. 8. Алгоритм исполнения функции планирования

Планирование может быть внутрифирменным и стратегическим. Внутрифирменное планирование при определении приоритетных целей развития организации делает акцент на внутреннюю устойчивость, управляемость, а не на освоение среды, конкурентную борьбу или адаптацию к рыночным изменениям. Стратегическое планирование, напротив, направлено на расширение экономического влияния организации. Ради достижения стратегического преимущества компания может ослабить централизацию управления и даже контроль над отдельными своими подразделениями, дабы достичь конкурентных преимуществ в наиболее перспективных отраслях экономики, привлекательных сегментах рынка. Для достижения этой цели компания разрабатывает план, нацеленный на реализацию долгосрочных преимуществ и предусматривающий распределенный по времени механизм вовлечения подразделений в решение вопросов развития. Внутрифирменное планирование может носить стратегический характер, если совершенствование управления организацией запланировано па долгосрочный период и обеспечивает условия для достижения стратегических преимуществ 1 .

Исходной точкой реализации функции планирования является постановка целей организации, которая предусматривает выбор главной корпоративной цели и подчинение ей задач функциональных подразделений.

Субъектом планирования является ПС (организация), склонная к рациональному использованию имеющихся ресурсов и равномерному распределению сил для решения возникающих проблем.

Главный вектор в развитии современной организации задает корпоративная миссия. Она отражает смысл и назначение деятельности организации, ориентированной на долгосрочную перспективу, и воплощает философию фирмы, а также ее образ в глазах потребителей. Миссия представляет собой набор положений, содержащих информацию по трем основным позициям: ассортименту выпускаемой продукции или услуг, группе потребностей, обслуживаемых фирмой, а также конкурентным преимуществам компании (фирмы) на рынке. Миссия содержит информацию о фирме и предваряет любой бизнес-проект, разработанный с целью привлечения дополнительных инвестиций.

Целевая функция планирования реализуется в выделении двух видов целей: базовых и оперативных. Базовая, или стратегическая, цель - это основной ориентир, способствующий последовательной реализации миссии предприятия. Достижение базовой цели связано с перехо-

См.. например. Стёганцев А. В. Стратегическое управление персоналом в области продаж // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - № 3. - С. 124-129.

дом организации на принципиально новый уровень развития, обеспечивающий завоевание конкурентных преимуществ. Она является исходной точкой в реализации долгосрочной перспективы предприятия и составной частью его стратегического плана. Оперативными являются цели, служащие средством достижения базовых целей и закрепленные, как правило, за одним из подразделений организации. Они носят преимущественно измеримый характер, что позволяет руководству организации налаживать эффективный контроль их исполнения. Кроме того, распределение между подразделениями оперативных целей способствует эффективной координации их действий. Примером оперативной цели может быть намерение фирмы увеличить объем продаж на 20 %. Это не может быть самоцелью, а является промежуточным ориентиром и служит средством реализации более значимого результата.

Формулировка стратегической цели должна соответствовать ряду правил, соблюдение которых обеспечит гармонизацию отношений между субъективным и объективным уровнями менеджмента.

Первое правило : цель должна быть строгой и точной, чтобы можно было определить основания для ее деления.

Второе правило : цель не должна быть ни чрезмерно широкой, ни чрезмерно узкой. Оптимальность логического объема цели регулируется целесообразностью ее последовательного деления.

Третье правило : цель должна быть конкретной и измеримой как в пространстве, гак и во времени. Конкретность постановки цели должна подтверждаться пространственными и временными границами, образующимися при делении подцелей.

Четвертое правило : цель должна формулироваться применительно к организации в целом, а не к руководству.

Пятое правило : расшифровка стратегической цели должна учитывать разделение организации на функциональные зоны, среди которых важнейшими являются зоны структуризации организации, ее материального и информационного обеспечения.

Шестое правило: стратегическая цель должна формулироваться в процессе ее декомпозиции (разложения): как роста элементного состава (запланированных подцелей), так и его сокращения. В последнем случае возникает возможность решать группу задач высшего уровня путем реализации одной из подцелей нижнего уровня. Появление такой возможности в плановой деятельности организации связано с проявлением синергетического эффекта управления, когда концентрация смежных функций в ведении одного из подразделений снижает нагруз- ку на другие подразделения, которые ранее выполняли их совместно.

Таким образом, в основу стратегического плана входят: определение целей и задач управления, выбор тактических средств для их достижения, выявление перечня средств, а также обоснование сроков реализации стратегической цели. Эффективность планирования измеряется степенью переработки всего объема входной информации. Информация может быть представлена на микро- и макроуровнях, различие между которыми определяется степенью охвата организационного поля. На микроуровне оцениваются показатели текущей стратегии фирмы: затраты, прибыль, заработная плата, квалификация и средний возраст персонала, информационная обеспеченность и т. д. На макроуровне учитываются показатели экономической и политической конъюнктуры, состояние налоговой политики государства, инфляция, безработица, инвестиционные и инновационные тенденции и т. д.

Следующим этаном реализации функции планирования является анализ среды.

Анализ среды необходим для более точной формулировки задач для подразделений фирмы, учитывающей изменения рыночной конъюнктуры. Он предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения, или макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды. Главным критерием разграничения элементов внешней и внутренней сред является способность руководства ПС (компании) воздействовать на них, результатом чего становится возможность управления ими (рис. 9). Таким образом, во внутреннюю среду входят такие элементы, как кадровый состав, маркетинговая и ценовая политика компании, оборудование и пр. Внешнюю среду ПС составляют действия правительства, конкурентов, изменения экономической конъюнктуры и нр. Основу непосредственного окружения производственной системы составляют элементы, находящиеся в зоне взаимодействия внешней и внутренней сред, являющихся предметом активной маркетинговой политики компании, стремящейся вовлечь в сферу своего влияния ключевые факторы среды.

Планирование управленческой деятельности осуществляется с помощью методов сетевого планирования и декомпозиции целей (дерева целей).

Сетевое планирование - это метод планирования, при котором для получения конкретных представлений о процессе достижения цели анализируется максимальный но времени путь и возможные запасные варианты. Построение сетевого графика предполагает представление графической модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последовательность работ.

Производственная система Рис. 9. Структура среды производственной системы

Элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа - это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат груда, то их взаимная связь изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие - это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременное окончание предыдущей работы, то есть ее результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название пути. Путь от начального до конечного события называется полным.

Методика сетевого планирования имеет две разновидности: метод оценки и пересмотра планов и метод «критического пути».

Метод оценки и пересмотра плана МОПП (PERT - Program Evaluation and Review Technique) был разработан в 1958 г. в США консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton при участии корпорации Lockheed для реализации проекта разработки ракетной системы Polaris. Он предполагал разработку плана, охватывающего координацию деятельности 3800 основных подрядчиков, осуществляющих по меньшей мере 60 тыс. операций. Использование этого метода позволяло руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен за это отвечать, а также рассчитать вероятность своевременного завершения отдельных операций. Метод ориентирован па нахождение наиболее эффективного способа временной организации многих видои деятельности, которые должны выполняться одновременно для достижения единого результата. Реализация метода предполагает прохождение четырех стадий:

1) определение всех действий, которые необходимы для выполнения работы;
2) определение их порядка, последовательности и сроков завершения;
3) составление схемы для определения срока, которое займет каждое задание (в днях, месяцах и минутах времени);
4) перестановку или реорганизацию любых шагов, которая может ускорить работу.

Использование метода предполагает проведение оценки по трем позициям: с точки зрения оптимистичного времени (min), с точки зрения пессимистичного времени (шах) и с точки зрения наиболее вероятного времени. В этом случае разрабатываются соответствующие сценарии и изыскиваются наилучшие варианты реализации хода работ.

Метод «критического пути» (или СРМ - Critical Path Method ), реализованный в 1956 г. М. Уокером и Д. Келли, исследовавшими возможности более эффективного использования принадлежащей фирме Dupont вычислительной машины Uni vac, был ориентирован на использование ЭВМ для составления планов-графиков масштабных работ по модернизации входящих в структуру фирмы предприятий. В методологическом плане этот метод во многом схож с методикой PERT, добавляется лишь параметр «критического пути». Критический путь - это самый длинный путь, последовательность шагов от начальной точки до конечной. Он устанавливает нижний предел времени, в рамках которого можно достичь экономии времени и дополнительной эффективности. Реализация метода складывается из разбиения сложной технологической операции на ряд простых, между которыми наблюдается причинно-следственная зависимость. Затем для каждого действия выявляются непосредственные предшественники и ожидаемая продолжительность. Выстраивается таблица (табл. 6), но расчетным данным которой определяется наименьшая длительность работ.

Таблица 6

Последовательность производственных операций в базе данных сетевого плана (вариант)

На основе выведенной таблицы строится граф (рис. 10).

Рис. 10.

На основе представленного на рис. 10 графа выявляется «критический путь», временные координаты которого являются контрольными показателями минимизации временных затрат на проведение всех производственных операций. Любая задержка в выполнении плановых задач угрожает увеличением длительности всего комплекса работ. Таким образом, расчетная длительность выполнения всего комплекса работ может быть сокращена за счет сокращения времени на выполнение работ, лежащих в пределах выделенного критического пути.

Широкое распространение в теории и практике управления получил метод декомпозиции целей. Его графическим выражением является древовидный граф. Древовидный граф - это схема декомпозиции базовой цели в последовательную цепь специфических целей, разделенных по рядам последовательно выделенных иерархических уровней (рис. 11). Благодаря разделению базовой цели на подцели в структуре древовидного графа выделяются стратегические направления развития организации, определяющие ее приоритеты на долгосрочный период.

Построение дерева целей позволяет последовательно разложить стратегическую цель па ряд конкретных задач, этапов ее достижения. В литературе выделяется три типа древовидных графов: композиционный, календарный и генетический .

Композиционный предполагает построение дерева целей по методу разбиения. Стратегическая цель раскладывается в соответствии с ее структурой. К примеру, цель установления рационального режима работы предприятия чисто логически может быть разложена на следующие подцели: определение времени работы предприятия, подразделений, установление времени больших и малых перерывов в работе, санитарных дней, графика выездных мероприятий и т. д. Представление последовательности целей в рамках этого графа позволяет управленцу уяснить поставленную задачу и определить возможные направления ее решения. Определенные в ходе декомпозиции цели представляются в рамках данного типа графа менее сложными в выполнении, чем вышестоящие, и поэтому, как правило, закрепляются на более низких уровнях управленческой пирамиды.

Календарный предполагает разложение стратегической цели на подцели, по отношению к которым вышестоящая цель позволяет достичь целей последующих уровней. Такой порядок позволяет создать календарный план, задающий хронологические рамки разработанного перечня мероприятий. Главным отличием календарного графа от композиционного является привязка плановых заданий по каждому иерархическому уровню к конкретному временному периоду, что предполагает более строгое представление о целях развития производственной системы.

Генетический охватывает процесс разложения стратегической цели в соответствии с хронологической последовательностью задач, решение которых содействует достижению главной цели. Генетический древовидный граф используется обычно апостериори но отношению к уже проделанной работе с целью ретроспективного освещения хода работ. Это позволяет обозначить сложившиеся тенденции и скорректировать будущий план.

Процесс дробления стратегической цели должен предполагать соблюдение ряда правил, позволяющих составить мнение об основной проблеме, стоящей перед организацией, в строгом соответствии с логическим объемом этой проблемы, раскрывающимся через последовательные этапы ее разрешения. По сути эти правила составляют свод методов великого французского ученого Р. Декарта, с помощью которых он анализировал нормы рационального мышления.

Первое правило: никогда не принимать за истинное ничего, что не было бы признано всеми как очевидное, включая в свои суждения только то, что представляется ясным и отчетливым и не сможет дать повод к сомнению.

Второе правило: делить каждую из проблем на столько частей, сколько требуется, чтобы лучше их разрешить.

Третье правило: от решения простых проблем следует переходить к решению более сложных, пока не будет получено решение проблемы, которая была исходной при расчленении и является конечной в данном процессе.

Четвертое правило: после получения решения исходной проблемы необходимо обозреть все промежуточные, чтобы удостовериться, не пропущены ли какие-либо звенья 1 .

Каждое декартово правило дополняет набор правил элементарного логического деления понятий, нацеленных на последовательное и обоснованное раскрытие объема делимых понятий. Проведенное по всем правилам деление стратегической цели позволит уяснить проблему, определить этапы ее решения, порядок планируемых действий, а также обеспечить рациональное распределение обязанностей в рамках конкретной социальной организации.

Контрольные вопросы и упражнения к теме

1. Построить композиционный граф следующих мероприятий:
- ? организация уличного шествия;
- ? организация малого предприятия но производству консервов;
- ? организация акционерного общества закрытого типа;
- ? открытие питейного заведения;
- ? организация презентации фирмы.
2. Построить генетическое дерево целей вашего поступления:
- ? в университет;
- ? в спортивную секцию;
- ? на работу.
3. Построить календарный граф для следующих мероприятий:
- ? покупка автомобиля;
- ? открытие магазина;
- ? организация почтовой службы.
4. Насколько правильно сформулированы стратегические цели организации?
? Перевести организацию в статус товарищества с ограниченной ответственностью.
? Сделать предприятие более прибыльным.
? Удовлетворить потребности народного хозяйства в продуктах и услугах.
? Довести объем продаж до 15 %.
? Снизить затраты на производство продукции на 4 %.
5. Когда подчиненным поручается какая-то работа, необходимо четко разъяснить им цели деятельности. Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций наиболее важные, которые желательно учитывать при определении этих целей.
? Добиваться понимания того, какое значение поставленные цели имеют для достижения целей организации.
? Жестко определять сроки выполнения поставленных задач.
? Периодически отслеживать выполнение задач на определенных стадиях достижения целей организации.
? Учитывать отдаленные последствия решения поставленных задач.

Ладенко И. С. Интеллектуальные системы в целевом управлении. - Новосибирск:Наука, 1987.

Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия. Применительно к управленческим решениям это означает необходимость выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки управленческого решения состоит из пяти стадий:

1) постановка проблемы;
2) выявление альтернатив;
3) выбор лучшей альтернативы или альтернатив;
4) внедрение решения в практику;
5) проверка результата.

Постановка проблемы

Часто управляющие видят проблемы там, где их по сути нет, есть только их внешние признаки или симптомы. Существуют приемы, которые помогают понять, действительно ли вы правильно понимаете проблему. Во-первых, необходимо изложить проблему письменно, процесс записи поможет уяснить суть. Во-вторых, необходимо выяснить, почему это происходит. Если ситуация проанализирована правильно, значит, вы определили корень вашей проблемы. Получаемая информация о возникшей ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, в противном случае полученная информация может привести к принятию неэффективных или ошибочных решений. На рис. 3.11 представлено необходимое информационное обеспечение для подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

При большом объеме информации необходим ее тщательный отбор. После отбора информации возникает необходимость в подготовке аналитического материала, отражающего основные особенности развития ситуации. Часто менеджеры получают ложную, неправдоподобную, бессмысленную информацию. Иногда реальной проблемы еще не существует, но она может возникнуть в ближайшем будущем, и от того, как управленец реагирует на полученную информацию, зависит принятие управленческого решения в настоящем и будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой- либо проблеме. Далее нужно спросить себя: "Моя ли это проблема?" Так как большинство проблем не так легко решаются, этап выявления причины очень важен для правильного принятия решения.

Имея необходимую информацию о сложившейся ситуации, зная проблему и цели организации, можно приступить к анализу ситуации. Основная задача анализа ситуации – это выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Для этого проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, влияющие на ситуацию. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию.

Особую роль при принятии решения играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ситуации, невозможно управлять. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Рис. 3.11.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ее развития. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Процессы принятия управленческих решений на автократическом уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью "замыкает" на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя "вне организации", хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

На автономном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако но содержанию они сильно отличаются от автократических решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решения руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.

Управленческие решения, относящиеся к локально-коллегиальному уровню организации, разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, "оперативки", "летучки" и т.п.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д.

Организация рассматривается как подсистема в составе общей социальной системы, в связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. На рис. 3.12 отражены этапы работ по подготовке к принятию решения.

Рис. 3.12.

При принятии решений, с одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой – он должен стремиться к достижению целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен "удвоения референтных групп", который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и даже бывают строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

Кроме пяти стадий организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя "сквозными" формами поведения руководителя. Первая из них – "исключающее" поведение, его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как "нежелательное средство" управления, связанное с риском и ответственностью.

Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна "исключающей". Эта форма называется "включающее" поведение, которое приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот – к их увеличению.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управленческая проблема [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Устойчивость и успех любому предприятию может обеспечить только оптимальное и эффективное решение проблем управления, иначе хозяйствующий субъект может утратить свои позиции на рынке. Решение проблем управления осуществляется в соответствии со стратегическими целями и тактическими задачами предприятия.

Что такое управленческая проблема

Общее определение понятия "проблема":

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.

В науке управления, понятие проблемы включает вышеприведенное определение, а также конкретизируется применительно к данной прикладной области человеческой деятельности:

Управленческая проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному состоянию.

Применительно к предприятию проблемы управления различаются по следующим критериям:

важность,
масштаб проявления,
масштаб последствий,
уровень риска,
срочность необходимых действий по решению проблемы,
возможность решения управленческой проблемы.

В зависимости от уровня управления в организации могут возникать три типа управленческих проблем.

Труд менеджера связан с постоянным решением проблем управления.

Решение управленческих проблем

Решение управленческих проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Менеджер, приступая к выработке принятия решения, руководствуется семью принципами:

Принципы решения управленческих проблем

Решение проблем управления – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Менеджеры принимают огромное количество решений, все они связаны с необходимостью воздействий на объект управления, чтобы перевести его в желаемое состояние.

Порядок решения управленческих проблем:

Анализ природы проблемы
Подготовка нескольких вариантов решения проблемы
Выбор одного из вариантов для решения проблемы
Последовательное осуществление выбранного решения

При этом менеджерам и руководителям следует исключать из своей деятельности практику случайного выбора.

Порядок разработки и реализации решения проблемы управления сводится к следующему:

Изучение текущей ситуации, которая имеет отношение к проблеме.
Конкретное формулирование проблемы.
Постановка цели решения.
Разработка каким-либо методом нескольких альтернативных решений.
Оценка каждого из альтернативных решений.
Выбор лучшего из вариантов решения.
Реализация выбранного варианта решения.

Принятие успешных решений зависит от реализации этих ключевых этапов системного подхода. При этом существует необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения управленческих проблем.

Существуют множество методик успешного решения проблем. Все они включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса, которые отражают непрерывный характер решения проблем управления.

Цикличность решения проблем управления

Командные и централизованные методы решения управленческих проблем

Современная практика менеджмента свидетельствует, что эффективным подходом к решению проблем управления являются командные методы, а не централизованная разработка решений. Формирование команд или коллегий для решения проблем управления позволяет разрабатывать более эффективные решения, которые позволят компании оперативно ликвидировать проблему и избежать возможных негативных последствий.

Однако следует учитывать, что командные методы характерны тем, что требуют больше времени на подготовку и формулировку вариантов решений, из которых потом требуется выбрать наиболее целесообразный вариант. Поэтому использовать командные методы для решения текущих задач не следует, так как вся целесообразность и оперативность потеряется.

Наиболее разумным является комбинированное сочетание двух подходов: централизованное принятие решений текущих задач и проблем управления и командная разработка решений в отношении серьезных вопросов и проблем управления.

Выводы

Система управления предприятием во всех своих решениях опирается на экономические соображения. Поэтому решение любых проблем управления должно быть направлено на развитие предприятия. Управленческие решения направлены, прежде всего, на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом. Современная наука управления выдвигает новые подходы к использованию перспективных методов разработки решений для устранения управленческих проблем. Весьма эффективным подходом к решению проблем управления в современных условиях являются командные методы, а также отказ от исключительно централизованной или только командной разработки решений.

Любые новые требования к бизнесу, безусловно, отражаются на функционировании компании и определяют приоритеты дальнейшего развития. Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Наличие эффективной системы управления, ориентированной на комплексное решение проблем управления относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

"Управленческие проблемы и их решение"

Управленческие проблемы и их решение

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

Решение проблем

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний "сверху" они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть: директивными - они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит Дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе, имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: "Рассчитывай на худшее" - Вальда; "Рассчитывай на лучшее" - Сэвиджа, "Ориентируйся на лучшее" - Лапласа, "Компромисс" - Гурвица.

Методы принятия решений и их реализация

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт - свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он, по сути, является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной, и начинает приносить прибыль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопустимо, ибо могут "всплыть" новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

Третий этап - выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроенный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения, быстрые, подвижные - холерики - могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т.д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное - найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается приемлемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.

В случае, если проблема, верно, сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап - это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап - это утверждение решения высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менеджера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1) принятие решения;

2) сообщение о решении;

3) реализация решения;

5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководитель может быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти случаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного результата нестандартного решения последний превосходит всякие ожидания.

Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернативы, построены математические модели и т.д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно нестандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конечно, если все его доводы и предложения не были авантюрой.