— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1. Понятие кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

· производственный;

· финансово- экономический;

· социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

2. Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

3. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка
• коллективном договоре.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

1. система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Виды кадровой политики

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
• Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
• Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
• Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

• Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
• Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Соотношение понятий «кадровая политика» и «управление персоналом»

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Основное содержание кадровой политики

• обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
• совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики

1. безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
5. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
6. подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
7. разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
• необходимость учёта как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании

• Связь со стратегией.

• Ориентация на долговременное планирование.

• Значимость роли персонала.

• Философия фирмы в отношении работников.

• Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

Этапы кадровой политики

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Критерии оценки кадровой политики

1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
4. Степень учёта интересов работника / производства и т.д. Степень учёта интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учёта интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

См. также

Литература

• Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с. ISBN 5-238-00290-4

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Кадровая политика" в других словарях:

Где взять нужного человека, чтобы узнать, в самом ли деле нужный человек находится на нужном месте? Веслав Брудзиньский Если два сотрудника всегда согласны друг с другом, один из них лишний. Дэвид Махоуни Если два человека одной профессии всегда… … Сводная энциклопедия афоризмов

Генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного,… … Словарь бизнес-терминов

Кадровая политика - система правовых знаний, взглядов, принципов и вытекающих из них критериев, форм и методов деятельности по формированию и развитию эффективно и профессионально действующего, законопослушного, патриотически подготовленного и социально защищенного… … Пограничный словарь

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно… … Словарь по профориентации и психологической поддержке

Кадровая политика … Словарь терминов антикризисного управления

Общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования трудового потенциала страны. См. также: Социальная политика Кадровая политика Финансовый словарь Финам … Финансовый словарь

государственная кадровая политика - юр. деятельность республиканских и местных органов управления по созданию целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала органов государственного управления и самоуправления, различных … Универсальный дополнительный практический толковый словарь И. Мостицкого

Политика кадровая - совокупность мероприятий по приведению кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития организации, прогнозируемым изменениям в ее организационной структуре, институциональной среде и осуществляемым научно техническим инновациям … Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

ПОЛИТИКА КАДРОВАЯ - (cadres/personnel/staff policy) общий курс и основные направления работы по подготовке государственных, военных, хозяйственных и иных кадров с учетом состояния и перспектив общественного развития, данными прогнозов о количественных и качественных … Власть. Политика. Государственная служба. Словарь

Часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы. См. также: Кадровая политика Социальная политика Финансовый словарь Финам … Финансовый словарь

Книги

• Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для магистров , Знаменский Д.Ю.. В учебнике подробно рассматриваются основные принципы организации государственной службы и кадровой политики в Российской Федерации и за рубежом, современные требования к формированию…
  

Одним из краеугольных камней современного бизнеса является персонал . От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, творческой активности, сплоченности во многом зависит конкурентоспособность компании и ее продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития бизнеса, работодатели всех отраслей экономической деятельности и форм собственности пытаются привлечь для работы на свои предприятия лучшие силы при известных финансовых ограничениях.

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, отвечающего следующим критериям:

а) он должен быть дисциплинирован, честен и порядочен;

б) физически и морально здоров;

в) компетентен и хорошо профессионально подготовлен;

г) креативен и обучаем.

В то же время работодатель желал бы минимизировать такие негативные черты характера работников, как:

• Лживость и грубость;
• Некомпетентность;
• Невыполнение взятых на себя обязательств, неисполнительность;
• Злоупотребление спиртными напитками;
• Воровство и аморальные поступки.

Списки положительных и негативных качеств работников можно было бы значительно расширить. В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. Так, например, топ-менеджер компании может иметь массу неоспоримых достоинств, быть профессионалом высшего уровня, но иметь один недостаток, который сводит на нет все его положительные качества. Таким недостатком может быть пристрастие к алкоголю, наркотическим веществам или продажа технологических секретов фирмы конкурирующим предприятиям.

Как известно, в экономических системах различных государств функционируют сотни тысяч и даже миллионы компаний. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, преданных своему коллективу и компании.

Необходимо также помнить о том, что бизнес чаще всего развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж компания расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально-экономический процесс; компании-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников. Тем более что через некоторое время они могут понадобиться компании вновь. И тогда, если увольнение проводилось ненадлежащим образом, этот ценный ресурс будет безвозвратно утрачен.

Перечисленные нами выше требования к персоналу, его качественному уровню и квалификации делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач (см. рис.1).

Вначале к руководству компании поступает информация о потребности в новом сотруднике с определенными знаниями, опытом и навыками. Руководство компании (или кадровая служба предприятия) организует поиск требуемого сотрудника. Основных способов поиска два:

1. самостоятельный; осуществляется путем размещения соответствующих объявлений на сайте компании или в СМИ;
2. через посредников в лице государственной службы занятости или рекрутингового агентства.

Оба указанных способа имеют свои достоинства и недостатки. Преимуществом самостоятельного поиска персонала является отсутствие платы посреднику, оценка кандидата проводится по внутрифирменным тестам и методикам, возможно заполнение вакансий лицами, пользующихся особым доверием или расположением руководства предприятия. Самостоятельный поиск персонала оправдан и целесообразен в том случае, если для него имеются соответствующие ресурсы и возможности: опытный кадровик-психолог, специальные тесты на знания и умения, система проверки достоверности информации о претенденте. Отсутствие указанных возможностей делает самостоятельный поиск персонала занятием рискованным и неоправданным. Прием же на работу друзей и родственников также может быть чреват неприятностями – нарушениями субординации, трудовой и производственной дисциплины, утечкой конфиденциальных данных и проч.

Несомненным достоинством рекрутингового агентства является профессионализм его работников, их опыт, связи, знания, наличие специальных тестов и методик. Хорошо зарекомендовавшие себя агентства имеют объемные базы данных, классифицированных по профессиям, уровням подготовки, оплаты труда; располагают специалистами, тестирующих претендентов на знание иностранных языков, специальных вопросов технического, технологического и управленческого характера. В арсенале современных рекрутинговых агентств имеются полиграфы (детекторы лжи), алгоритмы выявления личностных качеств по почерку, голосу, группе крови.

Кратко остановимся на сути данных методик и их потенциальных возможностях.

Тесты на знания и умения . Необходимость применения тестов обусловлена разными причинами – например такими, как снижение качества высшего и среднего специального образования, когда выданные дипломы не отражают знаний выпускников; снижением эффективности системы переподготовки кадров, недостаточным самообразованием работников. Кроме того, тесты дают количественную оценку знаний и умений претендентов, которая позволяет судить об уровне их квалификации. При этом он может быть как недостаточным, так и избыточным. Избыточная квалификация дает основание полагать, что претенденту на определенное рабочее место работа скоро наскучит. Утратив к работе интерес, сотрудник станет либо хуже работать, либо искать себе более привлекательное и высокооплачиваемое место.

Чаще всего тесты представляют собой комбинацию вопросов и заданий, составленных по различным принципам – на знания фундаментальные и прикладные, на сообразительность, на общительность, на креативность. За каждый вопрос или задание начисляется определенное количество баллов. В зависимости от количества правильных и неправильных ответов выводится общая оценка. Таковы, в частности, тесты на определение коэффициента интеллектуального развития (IQ), тесты медицинских работников, инженеров, квалификационные разряды сварщиков, станочников, каменщиков и прочих категорий работающих.

Тестирование личностных качеств . Для слаженной работы персонала фирмы весьма важно тщательно подбирать сотрудников по принципу психологической совместимости. Никому не нужны коллективы, раздираемые внутренними конфликтами, взаимной недоброжелательностью и враждебностью. Анализ зарождения и развития конфликтных ситуаций, возникающих внутри компаний, дает основание менеджерам по персоналу утверждать, что многие кризисные ситуации программируются задолго до их апогея и развиваются они по известных закономерностям. Предотвратить внутрикорпоративные конфликты, таким образом, можно и нужно на стадии подбора персонала. Для этого специалистам кадровой службы необходимо иметь всю полноту информации о каждом из членов коллектива – о их вкусах, привычках, темпераменте, сильных и слабых местах.

Часть нужных сведений кадровики получают из психологических тестов, составленных в форме вопросов, геометрических фигур, ситуаций. Однако данные методики по преимуществу не в состоянии определить, когда человек отвечает искренне, а когда что-то скрывает. По этой причине тестирование личностных качеств дополняют такими методами проверки, которые бы восполняли этот изъян. В частности, в современном бизнесе широкое распространение получили тесты на полиграфе, графологические методы и гемотесты.

Сотрудников фирмы проверяют на полиграфе (детекторе лжи) в случае отбора на вакантную или вышестоящую должность, при расследованиях краж, утечке информации и в некоторых других случаях. Метод основан на том, что некоторые физиологические параметры (электрическая проводимость кожных покровов, дыхание, артериальное давление, частота пульса, речевые реакции) меняются в соответствующем направлении в зависимости от того, говорит ли человек правду или лжет. Реакции обследуемого фиксируются компьютером и опытный оператор легко расшифровывает их.

Ч. Ломброзо (1835-1909)

Первым для выявления обмана стал применять достижения физиологии итальянский психолог и криминалист Чезаре Ломброзо. В 1880-х годах от стал измерять давление крови у подозреваемых во время их допроса следователями. Он утверждал, что может без труда определить, когда подозреваемые лгут.

Графологические методы основаны на анализе индивидуальных особенностей человеческого почерка, в котором воплощается его личность, темперамент и эмоциональное состояние. Считается, что по определенным признакам и изменениям в почерке сотрудника можно выявить ряд заболеваний, предрасположенность к преступлениям, неоправданному риску. Специалисты-графологи по почерку человека определяют свойства его натуры (физические и психологические), интеллект, наследственность, образование, нравственный облик.

Графологический метод позволяет проводить исследование личностных качеств кандидатов без их оповещения. Следовательно, это исключает симуляцию или заучивание «правильных» ответов, в отличие от таких методов, как тестирование и интервью. Обычно графологический метод используют в комбинации с иными методиками, которые хорошо дополняют друг друга.

Гемотесты позволяют выявить на основе группы крови лидерские качества работника, его психологические доминанты и особенности.

Распространенным инструментом отбора персонала, наблюдением сотрудника в деле, является испытательный срок . В этот период руководство фирмы устанавливает, в какой степени претендент на какую-либо должность соответствует заявленным качествам, насколько он способен организовать и осуществить порученную работу, находить общий язык с клиентами и коллегами. Испытательный срок является эффективной формой отбора наиболее подходящих сотрудников, так как практика – лучший критерий проверки профессиональной пригодности.

Помимо перечисленных методов отбора сотрудников существуют и некоторые другие, применяемые в особых случаях. В последние годы все большее применение находят методы визуальной психодиагностики, основанные на изучении внешних характеристик и облика человека для проникновения во внутреннее психологическое содержание личности. Включают физиогномику, хиромантию, «телесные тесты» (анализ особенностей телосложения, мимики, жестикуляции, сна, еды, формы рук, пальцев, ногтей) и др.

Так, иногда на первый план выступают такие требования, как известность и доброе имя претендента (например, для приглашения на пост топ-менеджера или независимого директора в наблюдательный совет), деловые и политические связи, опыт работы в государственных структурах (спецслужбах, министерствах и ведомствах). В этих особых случаях отбор кандидатов проводится руководством фирмы в процессе консультаций. Какого-либо дополнительного тестирования, как правило, не проводится.

Закрепление и удержание кадров. Мотивация сотрудников. Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал в компанию – важный и ответственный этап. Для его реализации фирмой могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.

Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой работе кадровой службы и руководства предприятия. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:

• частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи;
• чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для фирмы. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:

а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;

б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих фирм;

в) среди сотрудников компании создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.

• высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.

Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, менеджмент компании пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения, разрабатываются соответствующие меры.

В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.

Так или иначе, руководству компании приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.

Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:

• В хорошей оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
• В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);
• В возможности самореализации;
• В интересе к выполняемой работе;
• В уважении со стороны руководителей, подчиненных и коллег;
• В наличии перспектив в карьерном росте;
• В социальной поддержке со стороны компании (предоставлении бесплатного питания, санаторно-курортного лечения, организации отдыха, предоставление жилья, транспорта, дополнительного пенсионного и медицинского страхования и проч.).

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.

В системе стимулов к эффективному труду приоритет имеет оплата труда. Деньги, как всеобщий эквивалент, воплощают в себе ценность труда сотрудника, компенсируют ему неудобства и издержки работы на той или иной должности. Поэтому денежное вознаграждение имеет для работника ведущее значение. Каким оно должно быть?

На первый взгляд, все просто – кто лучше работает, тот больше зарабатывает. Однако за внешней простотой скрываются серьезные трудности: кто и как должен оценивать количество и качество труда сотрудников, вклад каждого в общее дело. Особенно возрастают трудности при оценке интеллектуального труда. Как, например, адекватно оценить труд бухгалтера, инженера или менеджера? В практике современного предпринимательского дела применяется несколько базовых систем оплаты труда.

1. Повременная форма оплаты труда.

При повременной форме оплаты труда заработок работнику начисляется в зависимости от количества проработанного времени и тарифной ставки. Практикуется также система назначения должностных окладов. Например, менеджерам фирмы устанавливаются должностные оклады, которые увеличиваются по мере роста их квалификации и опыта. Оплата производится либо за полный месяц работы (помесячная оплата), либо за день (поденная) или час (почасовая).

Повременная форма оплаты труда довольно широко используется в бизнесе. Ее несомненным достоинством является то, что при такой системе удается найти определенный компромисс в оплате отработанного времени с количеством и качеством труда работника. В то же время очевиден и существенный недостаток повременной формы оплаты труда. Он состоит в том, что оплата производится за фактически отработанные часы или дни; при этом производительность труда не учитывается и материально не вознаграждается.

В определенной степени избавиться от этого недостатка позволяет введение в повременную форму оплату труда системы надбавок и премий за конечные результаты труда. Данная форма оплаты труда получила название повременно-премиальной . Такая форма предусматривает получение работниками дополнительного вознаграждения (премии), которое выплачивается, как правило, в процентах к оплате труда и начисляется за фактически отработанное время. Премия выплачивается работникам по итогам месяца, квартала, года.

1. Сдельная форма оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется за фактически выполненную работу на основе установленных расценок за единицу продукции. Сдельная форма оплаты труда имеет несколько разновидностей, среди которых различают:

• Прямую сдельную;
• Сдельно-прогрессивную;
• Косвенную;
• Сдельно-премиальную.

Коротко остановимся на каждой из указанных форм.

Прямая сдельная оплата труда представляет собой наиболее рафинированную форму сдельщины. Ее основной принцип – «сколько сделал, столько получил». При этом совершенно не принимается в расчет, сколько времени работник затрачивает на производство единицы труда, не учитываются условия труда и применяемые технологии. Важен только конечный результат, по которому производится оплата. На принципах прямой сдельщины может оплачиваться труд каменщиков, станочников, продавцов и прочих категорий работников.

Сдельно-прогрессивная оплата труда отличается от прямой сдельной тем, что стимулирует производство добавочных единиц продукции, то есть оплата произведенных дополнительных единиц продукции свыше нормы производится по повышенным расценкам.

Косвенная форма оплаты труда , как правило, применяется к вспомогательному персоналу, обеспечивающему основные работы. Заработок такого вспомогательного работника привязан к оплате труда сдельщика целиком или частично. Например, непроизводственный персонал фирмы получит за свой труд различное вознаграждение в зависимости от того, какую прибыль получит компания по итогам года.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда сочетает прямую сдельщину с системой надбавок и премий.

Сдельная оплата труда может быть индивидуальной и коллективной . При индивидуальной форме сдельной оплаты труда заработок сотрудника пропорционален индивидуальной выработке, а при коллективной – оплата труда каждого исполнителя зависит от конечных результатов коллектива работников (структурного подразделения или фирмы в целом). Оплата труда при этом производится двумя способами: по индивидуальным расценкам и по комплексным расценкам, установленным для персонала в целом.

1. Аккордная форма оплаты труда.

Термин «аккордная» форма оплаты труда происходит от французского слова accord – согласие; согласие сторон. При аккордной системе оплаты труда стороны оговаривают сроки выполнения работы, ее качество и общую стоимость (поэтому данную форму оплаты труда также называют договорной ). Премию в большинстве случаев выплачивают за сокращение сроков выполнения работ. Аккордная система оплаты труда может применяться в тех случаях, когда возникает необходимость в срочном выполнении разовых работ или при оперативном устранении возникших поломок или аварий.

Особое внимание в современном бизнесе уделяется оплате труда менеджеров, так как от их работы, по преимуществу, зависит успешная или неудачная работа фирмы. Простое назначение высоких должностных окладов не стимулирует менеджеров на поиск новых идей, решений, направлений коммерческой деятельности, так как человек быстро привыкает к высокой оплате труда и она утрачивает свое стимулирующее значение. Поэтому владельцы компаний применяют ныне более тонкие механизмы, позволяющие учитывать работу менеджмента на основе объективных показателей – например, на основе роста рыночной стоимости компании. С этой целью менеджеров стимулируют посредством фондовых опционов руководителей (executive stock options), позволяющих приобретать акции фирмы в определенное время в будущем по заранее оговоренной цене. Иногда, чтобы снизить влияние внешних факторов (общую стагнацию фондовых рынков), используется система наградных акций (performance shares), т.е. акций, предоставляемых ответственным работникам фирмы в качестве вознаграждения за успехи в работе, измеряемые объективными показателями – доходом на одну акцию, доходом на активы, доходом на акционерный капитал. Например, фирма «Honeywell» использует в качестве основного показателя при оценке результатов работы доход на одну акцию. Фирма устанавливает для своих менеджеров два частично накладывающихся друг на друга четырехлетних периода, интервал между началом первого периода и началом второго периода составляет два года. В начале каждого периода за каждым из ответственных работников закрепляется определенное число акций от 10 тысяч у президента до 1 тысячи акций у менеджеров низшего звена. Если компания достигнет запланированных показателей, например, увеличения дохода на одну акцию в среднем на 13% в год, менеджеры получат 100% выделенных им акций. Если показатели деятельности корпорации выше запланированных, менеджеры могут получить и большее количество акций – максимум 130% при росте дохода на акцию на 16% в год. Однако если этот показатель ниже 13% в год, менеджеры получают менее 100% акций, а если среднегодовой прирост дохода на акцию меньше 9%, они не получают ничего. Чтобы иметь право на получение наградных акций, менеджеры должны проработать в фирме в течение всего оцениваемого периода. (Подробнее см.: Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Т.1. – С.24).

Для закрепления и удержания персонала на многих компаниях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов . Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников фирмы, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

• Внутрифирменная система дополнительного пенсионного обеспечения. Посредством перечисления финансовых средств в негосударственные пенсионные фонды компания обеспечивает своим сотрудникам еще одну пенсию по достижении определенного возраста;
• Пакет медицинских услуг, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
• Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов, прессы);
• Помощь в приобретении жилья (покупку компанией готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот или предоставление льготного кредита на приобретение жилья);
• Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев фирм считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники фирмы нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.

Немаловажное значение для раскрепощения творческого потенциала персонала и повышения производительности труда имеет внутрифирменное соревнование. Соревнуясь между собой, сотрудники фирмы значительно перекрывают установленные нормативы выработки продукции, рационализируют производство и повышают свое профессиональное мастерство. Состояние азарта, которое возникает в процессе соревновательной деятельности, ведет к повышению производительности труда и объемов выпускаемой продукции. В связи с этим обстоятельством внутрифирменное соревнование получило широкое распространение во многих странах мира.

Онлайн калькуляторы