Управление группой

1.4 Этапы формирования коллектива

По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. На этом этапе развития часто наблюдается т.н. "псевдосплоченнность" коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что "мы все одна команда" и "мы все очень хорошие". Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация "козла отпущения", которого "пинают" все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап "Дворцовых переворотов". Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице" (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Стадия развития коллектива анализируемого предприятия - Этап "Дворцовых переворотов". Это может связано с тем, что предприятие работает сравнительно недавно - 6 лет и в настоящее время сотрудники уже адаптировались друг к другу и находятся в борьбе за лидерство.

Анализ коллектива на примере ОАО "Свердловский завод гипсовых изделий"

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность...

Анализ системы управления персоналом мебельной фабрики

Каждый коллектив, каждая группа при условии умелого руководства, может достичь самой высокой стадии развития. Коллективу было предложено самостоятельно определить, к какому этапу развития соответствует развитие их коллектива...

Анализ формирования трудового коллектива МОБУ "СОШ №3 п. Саракташ"

В современных условиях менеджеры включаются в управленческую работу предприятия в большинстве случаев тогда, когда трудовой коллектив уже сформирован...

Анализ формирования трудового коллектива МОБУ "СОШ №3 п. Саракташ"

Влияние внешнего вида сотрудников на психологический климат в организации

Психологический климат (от греч. «klima» («klimatos») -- наклон) -- качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий...

Имидж организации

Исследование личности в менеджменте как объекта управления

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива. Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов...

Организация рабочего времени персонала предприятия и управления им (на примере ООО "Вектор")

Оценка управленческой культуры предприятия

Развитие трудовых коллективов в новых исторических условиях

Как уже было отмечено ранее, коллективы как форма социальной организации людей в конкретное историческое время никогда не находятся в покое. Они всегда в движении. Либо в сторону прогресса, развития по восходящей, утверждения...

Расчет материального стимулирования работника

Основным из мероприятий по повышению качества продукции мы предлагаем совершенствование управления формированием и развитием трудового коллектива на предприятии...

Социально-психологические методы управления персоналом

Коллектив - это не просто группа людей собранных под одной крышей для решения каких-либо задач, а единомышленники, для которых важны честь и интересы организации, принципы, нарушение которых недопустимо ни при каких обстоятельствах...

Управление конфликтными ситуациями на предприятии

Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том...

По мере развития коллективы обычно проходят определенные стадии:

1) «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в его создании.

Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почти отсутствует. Люди зачастую не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевленной коллективной работой;

2) «ближний бой». Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;

3) «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, и он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;

4) «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице», к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи;

5) «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперед. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого как личный пример, так и полномочия.

Все социальные организмы, подобно биологическим, имеют свой жизненный цикл от рождения до смерти: возникают, развиваются и прекращают существование. В процессе развития коллективы любых организаций обычно проходят через ряд последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап «Дворцовых переворотов» . Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

1.Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2.Переворот . Многие коллективы проходят через период переворота, когда оцени­вается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более от­крыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3.Результативность . Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работа­ет рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4.Эффективность . Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и исполь­зовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение за­дач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5.Мастерство . В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят не­формальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6.Старение . Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результатив­ности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть . Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Ограничения эффективной работы коллектива

1. Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство - это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив - это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе.

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Определить развитых сотрудников можно по таким признакам:

· энергичен, ведет правильный образ жизни;

· умеет совладать со своими эмоциями;

· готов открыто излагать свое мнение;

· может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов;

· хорошо и аргументированно излагает свое мнение;

· занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию;

· ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

3. Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, в коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Некоторые советы по улучшению климата:

· найдите общие цели;

· добейтесь личного взаимопонимания;

· изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

· создайте климат доверия между коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро­мисс между личными и коллективными интересами.

6. Низкая результативность работы коллектива. В озможными причинами снижения результативности могут быть:

· неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников;

· нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, инструкций и т.п.;

· перераспределение функций управления между членами группы;

· изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Контрольные вопросы

1. Что представляет из себя социальная группа?

2. Какие группы включает в себя классификация социальных групп в зависимости от величины?

3. Каковы характерные особенности групп?

4. Назовите типы формальных групп.

5. Назовите основные виды коллективов.

6. Раскройте причины вступления людей в неформальные группы.

7. Назовите основные характеристики неформальных групп.

8. Какие выделяет факторы, способные оказывать влияние на эффективность работы группы?

9. Какие социальные роли в чаще всего «играют» члены трудового коллектива?

10. Назовите и раскройте основные стадии развития коллектива

11. Какие существуют ограничения для обеспечения эффективной работы коллектива?

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по­ведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд после­довательных этапов. Этот ряд часто представляется таким об­разом:

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА. На первый взгляд но­вый выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди друг друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой автори­тет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под­линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди редко интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ. Многие коллекти­вы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки и разногласия выра­жаются более открыто. Личные взаимоотношения приобрета­ют значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда про­исходит силовая борьба за лидерство.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. По­тенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и инте­рес понять, как можно работать лучше. Методы работы пере­сматриваются, желание экспериментировать и при­нимаются меры по повышению производительности.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использова­нии ресурсов. Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордить­ся своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Уп­равленческие функции плавно переходят от одного сотрудни­ка к другому, в зависимости от конкретной задачи.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективе действуют прочные снязки между его членами. Людей прини­мают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. От­ношения носят неформальный характер, но приносят удовлет­ворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосход­ные результаты и устанавливает высокие стандарты достиже­ний.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих кз^ыости. Вна­чале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива вклю­чает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, под­готовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.

Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступле­ние очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группу вперед, к новым возможностям и трудностям. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности для внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимо­сти от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвует в планировании и принятии ре­шений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии разви­тия и полностью раскрыть свой потенциал, используя для это­го личный пример и полномочия.

Отсутствие цели (предмета) совместной деятельности. Совместную деятельность можно с уверенностью назвать своеобразным «минным полем» для бухгалтера. Несмотря на достаточно хорошую юридическую проработку этого вопроса в гражданском законодательстве и литературе, а …

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в чело­веческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать …

Кадры