Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи

Известные японские специалисты в области управления знаниями Нонака и Такеучи в их известной работе «Компания – создатель знания», посвященной исследованию инновационных механизмов японских компаний, объясняют феноменальные успехи японских компаний в конце XX века осмыслением и использованием концепции создания, интеграции и использования организационного знания .

Рисунок 11 – Нонака Икуджиро

Рисунок 12 – Такеучи Хиротаки

Конечно, носителями знания являются люди с их индивидуальным знанием (явным и неявным). Организация может рассматриваться, как среда коллективной деятельности, связанной с интенсивными коммуникациями и обменом информацией, нацеленной на достижение определенных целей. Следовательно, знание организации - это знание ее сотрудников, распространенное на уровень всей компании, ставшее достоянием всех ключевых специалистов и обогащенное их индивидуальным знанием. В этом организационном знании, разумеется, можно выделить более общие, фундаментальные знания о бизнесе компании и более специализированные, известные определенным сотрудникам. Как видим, принципиальное значение имеют трансформации явного и неявного знанияотдельных индивидуумов и распространение этих изменяющихся, трансформируемых знаний внутри (а иногда и за пределами) организации.

Трансформация знания– это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.

Однако, трансформации явного и неявного знания происходят и внутри каждого человека. Подумайте о том, как Вы научаетесь кататься на велосипеде или еще более сложному умению – игре на фортепиано. Вы учитесь с помощью объяснений, изучения нотной грамоты, но само умение, это уже процедурное неявное знание.

Следовательно, происходит трансформация явного знания в неявное.

Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель, включающую 4 основных типа трансформаций (рисунки 13, 14).

Социализация - преобразование неявного знания в неявное.

Экстернализация - преобразование неявного знания в явное.

Комбинация - преобразование явного знания в явное.

Интернализация - преобразование явного знания в неявное.

Рисунок 13 – Модель трансформации знаний Нонаки-Такеучи

Рисунок 14 – Спираль знания Нонаки-Такеучи

Согласно этой модели создание организационного знания происходит в результате непрерывного динамического взаимодействия неявного и явного знания, при котором используются разные виды трансформаций знания, а их выбор определяется разными пусковыми механизмами :

Социализация начинается с организации поля взаимодействия , способствующего непосредственному распространению опыта и интеллектуальных моделей, то есть неявного знания сотрудников;

Экстернализация инициируется диалогом или так называемым коллективным размышлением с использованием метафор и аналогий;

· комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже имеющимся знанием, но принадлежащим другим структурам организации (при этом формируется и используется системная модель , включающая различные точки зрения на ситуацию);

Интернализация стимулируется обучением на практике с использованием формализованных инструкций и описаний.

При этом разные типы трансформаций формируют знание специфического содержания:

Социализация создает дружественное знание (общие ментальные модели и навыки);

Экстернализация дает концептуальное знание (совместное формирование концепций и базовых моделей);

Комбинация способствует системному знанию (созданию системных моделей, прототипов и новых технологий);

Интернализация создает операционно е знание об управлении проектами, процессами, использовании продуктов и технологий с помощью обучения.

Поскольку при каждом новом цикле происходит обогащение и изменение знания, то процесс скорее можно представить себе в виде разворачивающейся спирали. При этом постепенно происходит включение в процесс создания организационного знания все большего числа людей в организации. Таким образом, знание распространяется по организации, выходя на групповой, межгрупповой, организационный и даже межорганизационный уровень (рисунок 15).

Рисунок 15 – Распространение знания по организации

Рассмотрим основные типы трансформаций знания подробнее.

Социализация- процесс распространения и создания неявного знания (например, интеллектуальных моделей, навыков и образцов поведения) непосредственно от других людей без трансформации в явное знание. Основными механизмами социализации являются совместная деятельность с обсуждением проблем путем использования образного языка рисунков, схем, невербального языка общения, обучения ремеслу путем наблюдения, подражания и практики (участия). В работе «Компания – создатель знания» японские авторы описывают замечательный пример социализации, ставший легендарным в компании Matsushita.

Специалисты компании работали над созданием домашней минипекарни, используя для конструирования детальнейшие формальные описания процесса выпечки хлеба, составленные лучшими пекарями ресторанов Осаки, но хлеб, выпекаемый в таком устройстве, продолжал оставаться невкусным и неравномерно пропеченным. Тогда Икуко Танака, менеджер отдела исследований и разработок, поступила в подмастерья к одному из старейших пекарей. Работая вместе с ним, она заметила, что в определенный момент пекарь быстро подкручивал заготовку из теста. Именно этот бессознательный навык, являвшийся для пекаря очевидным, и был критичным знанием о создании равномерно пропеченного хлеба. Анализ непосредственно воспринятого неформализованного знания привел внимательного менеджера к «озарению», «открытию для себя» секрета выпечки хлеба. После доработки минипекарни специалисты смогли получить очень хороший хлеб.

Экстернализация- это «квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неявное знание становится явным в виде метафор, аналогий , концепций, гипотез и моделей» (Нонака, Такеучи, 2003). Этот этап принципиально важен, ибо здесь происходит концептуализация неявного знания и появляется возможность распространения знания по организации (ибо только явное знание можно легко распространять на разных типах носителей информации: в виде бумажных документов, в виде данных, циркулирующих в информационных компьютерных сетях и т.п.). Очень важную роль здесь играют когнитивные механизмы, позволяющие генерировать целостные образы и модели с помощью метафор и аналогий. Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого.Это ни анализ, ни синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами присущими другой и создают новые пути познания реальности. Метафора - это важнейший коммуникативный механизм, нацеленный на примирение расхождения в значениях, инструмент создания новых концепций . Поскольку метафора «две мысли о различных вещах, выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия», мы можем беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями , сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей. Метафора образует связь между двумя предметами интуитивно и эта связь не нацелена на выявление существующих различий между ними.

Аналогия формирует вполне рациональную ассоциацию между двумя предметами, подчеркивающую их структурное или функциональное сходство. Аналогия помогает понять неизвестное с помощью известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью. Таким образом, и метафора и аналогия позволяют сформировать образ неизвестного объекта посредством указания его связей с известным объектом.

Однако аналогия устанавливает рациональные логические связи (общие свойства), а метафора – более гибкий и сложный механизм, устанавливающий интуитивные связи.

Можно выделить следующие важные цели использования метафор:

Максимально быстрое и гибкое восприятие целостной идеи в контекстах;

Единственно возможное выражение неточной («размытой») идеи;

Стимулирование созидательного процесса порождения идей;

определение размытых границ для новых процессов мышления и порождения идей;

Возможность определенной свободы мышления и сохранения избыточности информации.

Например, при разработке нового концепт-кара (прототип Hondacity) в компании Honda именно концепции-метафоры служили основой креативного поиска конструкции автомобиля совершенно нового типа, не похожего на изрядно приевшиеся американские стандарты длинных вытянутых приземистых лимузинов. Сначала использовалась метафора «автомобиль будущего – это результат эволюции». Машины эволюционируют как живые существа. Каков следующий этап эволюции машины? Далее родился принцип «максимум – человеку, минимум – железкам»… была использована аналогия со сферой (это геометрическое тело обладает максимальным внутренним объемом), но сферическим автомобиль быть не может - возникла метафора – концепция нового типа автомобиля «Верзила» (высокий просторный и более короткий автомобиль). Как видим, разработчики (основная команда включала всего 29 человек) постоянно использовала метафоры для гибкого определения нового направления проектирования, оставляющего значительный простор для творчества и личной креативности всех специалистов компании.

Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений явного знания. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания может порождать новое знание.

Мы очень часто используем информацию от разных источников, объединяем ее получая основу для более глубокого понимания ситуации. Например, Вам рекомендуется объединять информацию, получаемую при чтении этих учебных материалов с данными о Вашей реальной деятельности, информацией, получаемой при изучении других учебных материалов, монографий и журналов, статей, публикуемых в электронных изданиях в Интернете и т.п.

Интернализация- процесс воплощения явного знания в неявное. Здесь опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неявное знание индивидуума в форме общей ментальной модели или ноу-хау и приобретает ценность. Этот процесс тесно связан с «обучением на практике». Интернализация осуществляется эффективно если формализованные знания приведены к стандартизованным вербальным формам (текстам): инструкциям, руководствам и т.п. Например, все Вы изучали какие-либо инструкции и рекомендации, а затем выполняли требуемые действия «совершенно автоматически», ибо у Вас сформировались навыки на уровне неформализованного знания.

Известна замечательная инициатива компании General Electric, создавшей центр обработки и решения проблем с бытовой техникой GE. 200 специалистов-разработчиков помогали покупателям устранить неполадки с купленной бытовой техникой компании. Покупатели получили дополнительный сервис (вспоминайте важность работы с рекламациями и недовольными клиентами), но главное, что создатели новой бытовой техники получили ценнейшее неформализованное знание, постепенно сформировавшееся у них в результате дежурств в этом центре. Они получали около 14 000 звонков в день и за 10 лет работы центра (с 1982 г. по 1992 г.), в базе данных было собрана информация о 1.5 млн. проблем и способов их решения. Задумайтесь об этом примере реализации замечательного совета создателя Sony Акио Мориты «наблюдайте за тем, что нужно людям и думайте о том, как сделать их жизнь лучше».

Задача организации в про­цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна­ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель­ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо­димых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение

Спираль знания приводится в действие организационным наме­рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда­вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле­мент корпоративной стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.

Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью­теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко­ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ­ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно­го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель­ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло­гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про­граммы разработки основных технологий с помощью самостоя­тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех­нологических программ.

Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic Technology Do­main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про­дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:

Материалы и устройства;

Полупроводники;

Материалы и устройства, используемые в оборудовании;

Средства связи;

Информационные системы;

Программное обеспечение.

Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло­гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер­тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна­ние на каждом организационном уровне.

Организационное намерение - один из наиболее важных кри­териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион­ном уровне намерение часто выражается организационными стан­дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.

Для создания знания организации должны стимулировать де­ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон­центрировать внимание организации на значении основополага­ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро­вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ­ленной на создание знаний, - убеждение.

Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC. Источник: NEC

Автономия

Второе условие развертывания спирали знания - самостоятель­ность, или автономия. На индивидуальном уровне следует раз­решить всем сотрудникам организации действовать самостоятель­но соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же инфор­мацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впо­следствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник на­поминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпрета­ции и использовании информации. Эта система обладает «мини­мальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стре­миться к максимальной степени автономности. Создающая знание организация, которая придерживается прин­ципа независимости, может быть определена как самовоспроизво­дящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток. Взаимоотношения систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу суборди­нации, ни как строящиеся по принципу «часть -целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролиру­ет все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип саморегуляции - суть системы самовоспроизведения.

Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, авто­номные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), са­моорганизующаяся команда - мощное средство создания усло­вий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники различных структур организации. Проектная груп­па с дублирующимися обязанностями часто используется япон­скими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таб­лице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 -30 человек - специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование, производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслу­живание потребителей. Как правило, в компаниях в таких группах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из ко­торых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники ком­пании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не меньше трех раз (см. табл. 3.4).

Таблица 3.3.

Сферы компетенции членов команды разработки продукта

Компания (продукт)	Сфера компетенции
	НИОКР	Произ-вод-ство	Прода-жи и мар-кетинг	Плани-рова-ние	Услу-ги	Конт-роль каче-ства	Про-чее	Всего
Fuji Xerox (FX-3500)
(мини-аппа-
(новый RX-7)
Electric (авто- матическая хлебопечка)

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разра­ботки модели «City» организовала команду с частично дублиру­ющимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов про­даж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирова­ние»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятель­ности разработчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятель­ность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сфе­рам. Члены команды совместно занимались следующим:

Обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;

Анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;

Рыночным планированием;

Определением цены и объема производства.

Таблица 3.4.

Места работы и образование ведущих сотрудников команды, разработавшей FX-3500

	Места работы в Fuji Xero	Университетская специализация
Хироши Иошино	Техническое обслуживание  отдел кадров  отдел производственного планирования  управление производством	Образование
Кенихиро Фуджита	Отдел маркетинга  отдел производственного планирования  управление производством	Торговля
Macao Сузуки	Конструктор -> исследователь -»конструктор	Инженер- механик
Мицутоши Китаджима	Техническое обслуживание -> ОТК -> производство	Инженер- электрик

Условия деятельности требовали от членов команды сотруд­ничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта, вспоминает:

Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу, и достичь цели все как один.

Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С на рисунке 3.7. Тип Л показывает эстафетный подход, при кото­ром все фазы процесса разработки отделены друг от друга и эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В соответствует «системе сасими  », принятой в Fuji Xerox.

Рис. 3.7. Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

Встряска и созидательный хаос

Третье организационное условие разворачивания спирали зна­ния - встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаи­модействие организации и ее окружения. Встряска - это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как поря­док, но постоянно изменяющийся, или же порядок, схему кото­рого трудно предугадать. Если организация гото­ва реагировать на поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспоряд­ком этих сигналов для улучшения своего знания.

Когда организация переживает встряску, сотрудники начина­ют менять устоявшиеся привычки, схемы работы и познания. Виноград и Флорес подчеркивали необходимость таких перио­дических потрясений для развития человеческого восприятия. Перемены затрагивают наше устояв­шееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами - поставить под сомнение наши взаимоотношения с ок­ружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересо­ванности индивидуума. Перемены означают то, что мы начина­ем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосыл­ки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окру­жающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся из беспоряд­ка , или порядок, родившийся из хаоса .

Хаос рождается естественным путем при столкновении орга­низации с настоящим кризисом, например резким спадом произ­водства в связи с изменением спроса или усилением конкурен­ции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабуро Каку, председатель правления компании Canon, часто повто­рял: «Роль высшего руководства - вселять в подчиненных ощу­щение кризиса и веру в возвышенные идеалы». Этот искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диамет­рально противоположен парадигме обработки информации, в которой просто ставится проблема, а решение находится комби­нированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов. Такой процесс пренебрегает необходимостью должного определения проблемы. Чтобы сформулировать ее надле­жащим образом, следует опираться на знание, доступное в дан­ное время, в данном месте и в данной ситуации.

Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстриру­ет неоднозначную позицию, или так называемую стратегиче­скую двусмысленность, и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посред­ством активных поисков альтернативы устоявшимся методам. Если основные воззрения и ожидания руководства высшего зве­на представляются неясными, это ведет к многозначности интер­претирования на уровне исполнителя.

Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть реализованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шён передал эту мысль: «Когда кто-либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от суще­ствующих теорий или методик, а создает теорию новую, приме­нимую именно в его случае». Создающая знание организация должна считать это обдумывание действий процессом, вносящим в хаос созидательный элемент.

Неясность позиции высшего руководства по отношению к ос­новным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыс­лению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических, от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценност­ные предпосылки субъективны по природе и относятся к пред­почтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические предпосылки по природе объективны и касаются действий ре­ального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан конкретный, но ограниченный.

Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства. Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей деятельности или деятельности группы, членом которой он яв­ляется, поставить труднодостижимую цель. Стремление Хироо Ватанабе к «идеальному» автомобилю и неприятие им «детройт­ского мышления» - пример такой высокой цели. Труднодости­жимая цель, поставленная высшим руководством или рядовым сотрудником, сплачивает коллектив. По словам Таю Кобаяши, председателя правления Fujitsu, такая цель способна, помимо прочего, стимулировать процесс накопления индивидуальной мудрости:

Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно устроившемуся в кресле. Мудрость приходит к стоящему на крутой скале и борющемуся за свою жизнь... Без такой борьбы мы никогда не смогли бы догнать IBM.

Таким образом, можно утверждать, что организационная встряс­ка способна инициировать созидательный хаос, порождающий и укрепляющий личную заинтересованность индивидуума. В реаль­ной повседневной деятельности сотрудники организации встряс­ку испытывают не часто, но пример Nissan свидетельствует о возможности руководства высшего звена организовать ее, поро­див тем самым многозначность интерпретирования, подхлесты­вающую сотрудников низших уровней. Многозначность иниции­рует стремление членов организации к изменению образа мыс­лей и способствует экстернализации их неформализованного знания.

Избыточность информации

Избыточность информации - четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менедже­ра, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности, означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприят­но. Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безот­лагательных потребностей членов организации. В бизнес-орга­низациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы кон­цепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в дан­ный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточ­ной информации стимулирует обмен неформализованным зна­нием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из нефор­мализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то­чек зрения. Или, иначе, избыточность информации вносит эле­мент обучения при вторжении в индивидуальную сферу воспри­ятия сотрудника.

Избыточность информации также является необходимым ус ловием реализации «принципа дублирования возможной коман­ды», в соответствии с которым все части единой системы одина­ково важны и способны стать ведущей частью. Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помо­гает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, из­быточность способствует взаимодействию иерархических и не­иерархических структур.

Распространение избыточной информации помогает сотрудни­кам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не раз­общены, а свободно соединены друг с другом и обладают значи­тельными возможностями в организации. Избыточность инфор­мации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не по­зволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способа­ми. Один из них - принять схему частично перекрывающихся обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, дей­ствующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами. Некоторые компании делят команду, занятую разработкой но­вой продукции, на конкурирующие группы, применяющие раз­личные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координи­руемая руководителем команда в конце концов приходит к со­гласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Еще один путь к избыточности в организации - «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно раз­личными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организацион­ное знание становится более пригодным для практического при­менения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполне­нию новых обязанностей, помогает организации повысить по­тенциал в области создания знания.

По сравнению с западными компаниями японские имеют мно­жество отличительных черт, но одна из наиболее важных - зна­чение, придаваемое избыточности информации. Ведущие японские фирмы, желая молниеносно реагировать на изменения рынков и технологий, приняли эту систему для разработки новой продук­ции и услуг. Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них - частые собрания как на регулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама даши кай», практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и форма­лизованного знания.

Избыточность информации увеличивает количество информа­ции, подлежащей обработке, и может привести к информацион­ным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с со­зданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостат­ков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.

Разнообразие информации

Пятое условие развертывания спирали знания - разнообразие информации. Эшби считает, что для противостояния среде раз­нообразие информации внутри организации должно соответство­вать разнообразию и сложности информации среды. Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию усло­виях, могут использовать множество возможностей. Степень раз­нообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повы­сить различным сочетанием информации, обеспечением ее доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству не­обходимой информации.

Если в организации существуют различия в праве доступа к ин­формации, сотрудники теряют возможность общения на равных, а это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с раз­личных точек зрения. Ведущий японский производитель мо­ющих средств, Као Corp., считает, что все сотрудники должны иметь равные возможности доступа к корпоративной информа­ции. С этой целью Као разработала компьютерную информаци­онную сеть, ставшую основой обмена мнениями между отдела­ми, обладающими различными взглядами.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компь­ютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо­го организма. Человек, например, инстинктивно реагирует на зуд почесыванием беспокоящего участка кожи, оттуда посылается со­общение в мозг, отдающий приказ руке. Као считает такой прин­цип реагирования идеальным способом сосуществования с внеш­ним миром, позволяющим устранять тормозящее влияние иерархии и стимулировать создание организацией знания.

Рис. 3.8. Као, «биологическая организация». Источник: Као Corp .

Разработка единой гибкой организационной структуры, состо­ящей из связанных информационной сетью отделов, - один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быст­рого реагирования на неожиданные перемены в окружении и поддержания внутреннего информационного разнообразия - частые изменения организационной структуры. В компании Mat­sushita, например, за последние 10 лет структура менялась триж ды. Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает воз­можность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изу­чать на примере министерства внешней торговли и промышлен­ности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Пятифазная модель процесса создания знания организацией

Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изуче­нию интегрированной пятифазной модели создания знания орга­низацией, построенной как на основе уже описанных фундамен­тальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).

Процесс создания организационного знания начинается с рас­пространения неформализованного знания, что в общих чертах напоминает социализацию, поскольку концентрированное и не­используемое индивидуальное знание должно быть прежде все­го распространено в пределах организации. Во второй фазе рас­пространенное неформализованное знание преобразуется, напри­мер, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернали-зации. В третьей фазе созданная концепция подвергается про­верке, в ходе которой организация определяет, действительно ли концепция имеет право на существование. Получившая «пу­тевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в ар­хетип, который может принять форму прототипа при разработке материального продукта или организационного механизма в слу­чае нематериальных инноваций, например корпоративной цен­ности, новой системы управления или организационной струк­туры. Последняя фаза создания знания предусматривает распро­странение знания, созданного, например, в отделе, - по отделу, по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компа­ний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назвали переходом знания на другой уровень. Создающая знание компания - это открытая система, постоянно обменивающаяся знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробно­му описанию каждой фазы.

Рис. 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией: 1- распространение неформализованного знания; 2- создание концепции; 3- проверка концепции; 4- построение архетипа; 5- переход знания на другой уровень

Распространение неформализованного знания

Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу со­здания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опы­том работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превра­щается в самую важную фазу создания организационного зна­ния. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом, следует создать «поле», на котором индивидуумы смогут взаи­модействовать посредством прямого диалога. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и интеллектуальную активность. Типичное поле взаимодействия - самоорганизующаяся команда, члены которой пришли из раз­личных отделов, но работают сообща и стремятся к единой цели. В качестве примеров такой команды мы можем привести коллек­тивы, созданные компанией Matsushita для разработки хлебо-печки и компанией Honda для разработки модели «City». Члены команды Matsushita создали свою модель, приобретая реальный физический опыт, сотрудники Honda - в спорах о направлении эволюции автомобиля и своем видении идеальной машины, прохо­дивших в неформальной обстановке. Эти примеры подтвержда­ют наш тезис о сопоставимости первой фазы с социализацией.

Самоорганизующаяся команда создает организационное зна­ние благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избы­точности информации и за счет высказывания сотрудниками сво­его видения организационного намерения. Руководство органи­зует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной само­стоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими пол­номочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накап­ливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции

Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодей­ствие неформализованного и формализованного знания. Как толь­ко в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная модель, самоорганизующаяся команда начинает ее формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размыш­ления. Неформализованная интеллектуальная модель выража­ется словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализо­ванную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией.

Процесс преобразования неформализованного знания в фор­мализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции и абдукции. Особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов - метафоры и аналогии. При разработке «Honda City», например, команда использовала язык образов весьма интенсив­но вводя такие обороты, как «эволюция автомобиля», «максимум человеку, минимум железякам» и «верзила». Коэффициент полезного действия общения между членами команды повышался и при использовании диалектики, помогающей воспитать в организации созидательный образ мыслей. Создание знания - это идущий по спирали процесс синтеза противоречий и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды сво­бодно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции раз­работчики должны в корне пересмотреть первоначальные пред­посылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою рольв изменении образа мыслей. Избыточность информа­ции способствует лучшему пониманию языка образов и форми­рованию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции

В соответствии с нашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Та­ким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее цен­ности для организации и общества. Люди проверяют информа­цию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию неза­медлительно после ее создания.

Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверно­сти подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый про­дуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как ко­личественными, так и качественными. В случае модели «Honda City», например, концепция «верзила» была признана справед­ливой в соответствии с видением высшего руководства: создание концепции продукта, абсолютно отличающегося от всего, что раньше производила компания; разработать не дорогую, но и не дешевую машину. Также была проведена оценка соответствия концепции товарного ассортимента «максимум человеку, минимум железякам», выдвинутой менеджерами среднего звена. Бо­лее абстрактными критериями могут стать абстрактные предпо­сылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстети­ческие воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

В компании, создающей знание, в формулировании критери­ев оценки в форме организационного намерения, которое выра­жено в виде стратегии или видения, первична роль высшего руководства. Менеджеры среднего звена также могут формули­ровать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью лишены автономии в установлении собственных субкритериев. Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать «независи­мыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следу­ющей главе). Таким образом, используемые компанией крите­рии оценки должны включать в себя систему ценностей общества в целом, учитывать его нужды, т. е. все это следует предусмот­реть еще при формулировании организационного намерения. Чтобы избежать любого превратного толкования намерения ком­пании в процессе проверки соответствия критериям, весьма по­лезна избыточность информации.

Построение архетипа

В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем дело с процессом создания новой продукции, может стать и про­тотип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма дей­ствия. Другими словами, он строится сочетанием только что со­зданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, форма­лизованное знание, используемое при комбинации, может при­нять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как при­ступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы. Для постройки прототипа вместе собираются люди с различным опытом (из от­делов НИОКР, маркетинга, технического контроля, производ­ства), добиваются всех удовлетворяющих характеристик и со­здают первый вариант нового продукта в масштабе 1:1. При создании модели новой организационной структуры собираются сотрудники из заинтересованных отделов организации и специа­листы в различных областях, таких как управление людскими ресурсами, юриспруденция, стратегическое планирование, для разработки новой организационной схемы, должностных обя­занностей, системы отчетности или производственной операции. В данном случае все эти люди делают то же, что и архитектор, - они разрабатывают проект, создавая новую организационную концепцию. Внимание, уделяемое деталям, - ключ к управле­нию этим комплексным процессом.

Поскольку настоящая фаза - комплексная, в ней необходимо активное сотрудничество различных отделов организации. Дви­жущей силой процесса являются как разнообразие, так и избы­точность информации. Организационное намерение также играет важную роль как в подборе различных организационных ноу-хау и технологий, так и в стимулировании межличностного и меж­структурного сотрудничества. В то же время самостоятельность и встряска на данной стадии создания знания организацией за­метной роли не играют.

Переход знания на другой уровень

Создание организационного знания - процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчива­ется. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развива­ющийся по спирали процесс, получивший название переход зна­ния на другой уровень , происходит как в пределах одной орга­низации, так и на межорганизационном уровне.

Реализованное или принявшее форму архетипа внутриорга-низационное знание способно инициировать новый цикл созда­ния знания, распространяясь в пределах организации как гори­зонтально, так и вертикально. Пример перекрестного обогащения по горизонтали можно рассмотреть на примере деятельности Mat­sushita. В ходе разработки хлебопечки была создана концепция продукта «просто и вкусно», в соответствии с ней тот же отдел сконструировал полностью автоматическую кофеварку, а дру­гой - телевизор нового поколения с большой диагональю. В этих случаях обогащение произошло как между различными группа­ми отдела, так и между различными отделами. Пример пере­крестного обогащения по вертикали также есть в опыте Matsu­shita. Создание хлебопечки вдохновило фирму на принятие в качестве базовой корпоративной концепцию «электроника - людям». Она стимулировала поиски духа (настроя), с которым компания войдет в XXI в., и споры о том, насколько «человеч­ными» должны быть ее сотрудники. Активность эта заверши­лась созданием концепции «МГГ93», ставившей своей целью со­кращение ежегодного рабочего времени рядовых сотрудников до 1800 часов и увеличение тем самым свободного времени. В этом случае знание, созданное в одном отделе, привело к появлению базовой корпоративной концепции, повлиявшей на жизнь рядо­вых сотрудников.

На межорганизационном уровне знание, созданное организа­цией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиен­тами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды. Введение нового способа контроля за бюджетом одной компанией, например, способно привести к изменениям в систе­ме финансового контроля дочерней компании, что, в свою оче­редь, может вызвать новый цикл инноваций. Реакция покупате­лей на новую концепцию продукта, или обратная связь, может начать новый цикл разработки продукции. В компании Apple Computer, например, возникающая у разработчиков идея новой продукции немедленно воплощается в прототипе, который вы­носится на суд потребителей с целью изучения их мнения. В за­висимости от реакции (опять-таки принцип обратной связи) мо­жет быть начат следующий этап разработки.

Для эффективности процесса в этой фазе особенно важна ав­тономность организационных отделов, дающая возможность пользоваться знанием, созданным где-либо еще, вне зависимо­сти от разницы в уровнях или в структурах. Встряска внутрен­него происхождения, например, частая ротация персонала, сти­мулирует передачу знания. То же можно сказать и о разнообразии и избыточности информации. При переходе знания на другой уровень в пределах организации намерение будет выступать в роли механизма, контролирующего возможность перекрестного обогащения знания в компании.

07:03 am - Перечитываем классиков - 4
Окончание выдержек из 3 главы книги Нонака и Такеучи "Компания - создатель знания".

Содержание знания и спираль создания знания
Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3, Спираль знания

Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия . Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественое энание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание.

Рисунок 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Комбинация способствует созданию системного знания , т. е. прототипов и новых технологий. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания.

<…> неформализованное знание пользователя о про дукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологического аспекта создания знания организацией. Как уже говорилось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать неформализованное знание, уже созданное на индивидуальном Уровне. Это мобилизованное знание развивается организационными методами с использованием четырех способов трансформации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характеризуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высокий онтологический уровень. Другими словами, организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального Уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Рисунок 3.5. Спираль создания знания организацией

Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Достаточно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых различных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социализации распространяемого неформализованного знания.
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять новые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

Условия создания организационного знания
Задача организации в процессе создания opганизационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального знания, но и в обеспечении необходимых для групповой деятельности условий В настоящем разделе мы обсудим пять необходимых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение
Спираль знания приводится в действие организационным намерением, т. е.стремлением организации к поставленной цели Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом
контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, создавать, накапливать и использовать его. Наиболее важный элемент корпоративнои стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.
<..> назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактного уровня, т.е. как к знанию.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и Деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic TechnologyDo-main). В рамках ДСТ (рис. 3.6) для создания концепции разработки продукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или Домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
материалы и устройства;
полупроводники;
материалы и устройства, используемые в оборудовании;
средства связи;
информационные системы;
программное обеспечение.

Рисунок 3.6. Область (домен) знания компании NEC

Организационное намерение - один из наиболее важных критериев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организационном уровне намерение часто выражается организационными стандартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать деятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут концентрировать внимание организации на значении основополагающих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориечтировать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направленной на создание знаний,- убеждение .

Автономия
Второе условие развертывания спирали знания - самостоятельность, или автономия. Па индивидуальном уровне следует разрешить всем сотрудникам организации действовать самостоятельно соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же информацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впоследствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник напоминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпретации и_использовании информации. Эта система обладает «минимальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стремиться к максимальной степени автономности 21. Создающая знание организация, которая придерживается принципа независимости. может быть определена как самовоспроизводящаяся система , что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток . Взаимоотногпепия систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы пи как строящиеся по принципу субординации, ни как строящиеся по принципу «часть -целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролирует все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения.

Этот принцип саморегуляции - суть системы самовоспроизведения.
Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, автономные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), самоорганизующаяся команда - мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов22.

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разработки модели «City» организовала команду с частично дублирующимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов продаж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирование»). Ее первоначальной целью стана систематизация деятельности разра6отчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятельность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сферам. Члены команды совместно занимались следующим:
обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;
анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;
рыночным планированием;
определением цены и объема производства.

«Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу достичь цели все как один23".

Рисунок 3.7 Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

Встряска и созидательный хаос
Третье организационное условие разворачивания спирали знания - встряска и созидательный хаос , стимулирующие взаимодействие организации и ее окружения24. Встряска - это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как порядок, по постоянно изменяющийся, или же порядок, схему которого трудно предугадать . Если организация готова реагировать па поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспорядком этих сигналов для улучшения своего знания.
Перемены затрагивают наше устоявшееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами - поставить под сомнение наши взаимоотношения с окружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересованности индивидуума. Перемены означают то, что мы начинаем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосылки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окружающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся, из беспорядка, или порядок; родившийся из хаоса. .

Хаос рождается естественным путем при столкновении организации с настоящим кризисом, например резким спадом производства в связи с изменением спроса или усилением конкуренции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если Руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабу-ро Каку, председатель правления компании Canon, часто повторял: «Роль высшего руководства - вселять в подчиненных ощущение кризиса и веру в возвышенные идеалы» INonaka, 1985, р. 142] искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диаметрально противоположен парадигме обработки информации, в Которой просто "ставится проблема, а решение находится комбинированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов.

Чтобы сформулировать ее надлежащим образом, следует опираться на знание, доступное в данное время, в данном месте и в данной ситуации.
Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстрирует неоднозначную позицию, или так называемую стратегическую двусмысленность , и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посредством активных поисков альтернативы устоявшимся методам Если основные воззрения и ожидания руководства высшего звена представляются неясными, это ведет к многозначности интерпретирования на уровне исполнителя.
Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть peaлизованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шеен передал эту мысль: «Когда кто либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от существующих теорий или методик, а создает теорию новую, применимую именно в его случае» .

Избыточность информации
Избыточность информации - четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менеджера, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности., означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприятно . Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безотлагательных потребностей членов организации. В бизнес-организациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих Функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы концепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в данный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточной информации стимулирует обмен неформализованным знанием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из неформализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то-чек зрения Или, иначе, избыточность информации вносит элемент обучения при вторжении в индивидуальную сферу восприятия сотрудника.

Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помогает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, избыточность способствует взаимодействию иерархических и не иерархических структур27.
Распространение избыточной информации помогает сотрудникам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не разобщены, А свободно соединены друг с другом и обладают значительными возможностями в организации. Избыточность информации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не позволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способами. Один из них - принять схему частично перекрывающихся Обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, действующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами . Некоторые компании делят команду, занятую разработкой новой продукции, на конкурирующие группы, применяющие различные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координируемая руководителем команда в конце концов приходит к согласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Еще один путь к избыточности в организации - «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно различными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организационное знание становится более пригодным для практического применения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполнению новых обязанностей, помогает организации повысить потенциал в области создания знания.

Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них - частые собрания как нерегулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама дапти кай>>, практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки, после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и формализованною знания.
Избыточность информации увеличивает количество информации, подлежащей обработке, и может привести к информационным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с созданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостатков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.

Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания - разнообразие информации . Эшби считает, что для противостояния среде разнообразие информации внутри организации должно соответствовать разнообразию и сложности информации среды . Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию условиях, могут использовать множество возможностей. Степень разнообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повысить различным сочетанием информации, обеспечением ее Доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству необходимой информации .
Если в организации существуют различия в праве доступа к информации, сотрудники теряют возможность общения на равных,
это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с различных точек зрения.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компьютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо го организма.

Разработка единой гибкой организационной структуры, состоящей из связанных информационной сетью отделов, - один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быстрого реагирования на неожиданные перемены в окружёнии и поддержания внутреннего информационного разнообразия - частые изменения организационной структуры.

Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает возможность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изучать на примере министерства внешней торговли и промышленности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Рисунок 3.8. Као, «биологическая организация»

Пятифазная модель процесса создания знания организацией
Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изучению интегрированной пятифазной модели создания знания организацией, построенной как на основе уже описанных фундаментальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).

Рисунок 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией:
1 - распространение неформализованного знания; 2 - создание концепции; 3 - проверка концепции; 4 - построение архетипа; 5 - переход знания на другой уровень.

Процесс создания организационного знания начинается с распространения неформализованного знания, что в общих чертах напоминает социализацию, поскольку концентрированное и неиспользуемое индивидуальное знание должно быть прежде всего распространено в пределах организации. Во второй фазе распространенное неформализованное знание преобразуется, например, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернализации. В третьей фазе созданная концепция подвергается проверке, в ходе которой организация определяет, действительно ли концепция имеет право на сущесгвование. Получившая «путевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в архетип, который может принять форму прототипа при разработке материального продукта или организационного механизма в случае нематериальных инноваций, например корпоративной ценности, новой системы управления или организационной структуры. Последняя фаза создания знания предусматривает распространение знания, созданного, например, в отделе, - по отделу, по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компаний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назвали переходом знания на другой уровень. Создающая знание компания - это открытая система, постоянно обменивающаяся знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробному описанию каждой фазы.

Распространение неформализованного знания
Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу создания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опытом работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превращается в самую важную фазу создания организационного знания. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом, следует создать «поле», на котором индивидуумы смогут взаимодействовать посредством прямого диалога. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и интеллектуальную активность. Типичное поле взаимодействия - самоорганизующаяся команда, члены которой пришли из различных отделов, но работают сообща и стремятся к единой цели.

Самоорганизующаяся команда создает организационное знание благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избыточности информации и за счет высказывания сотрудниками своего видения организационного намерения. Руководство организует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной самостоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции
Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодействие неформализованного и формализованною знания. Как только в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная Модель, самоорганизующаяся команда начинает ее "формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размышления. Неформализованная интеллектуальная модель выражается словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализованную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией
Процесс преобразования неформализованного знания в формализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции абдукции. особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов - метафоры и аналогии

Создание знания - это идущий по спирали процесс синтеза противоречии и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды свободно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции разработчики должны в корне пересмотреть первоначальные предпосылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою роль в изменении образа мыслей. Избыточность информации способствует лучшему пониманию языка образов и формированию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции
В соответствии с пашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Таким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества. Люди проверяют информацию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию незамедлительно после ее создания28.
Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверности подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый продуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.
Более абстрактными критериями могут стать абстрактные предпосылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстетические воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

В компании, создающей знание, в формулировании критериев оценки в форме организационного намерения, которое выражено в виде стратегии или видения, первична роль высшего руководства. Менеджеры среднего звена также могут формулировать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью лишены автономии в установлении собственных субкритериев. Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников" Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать,«независимыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следующёй главе).

Построение архетипа
В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем Дело с процессом создания повой продукции, может стать и прототип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма действия. Другими словами, он строится сочетанием только что созданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, формализованное знание, используемое при комбинации, может принять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как приступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы.

Переход знания на другой уровень
Создание организационного знания - процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчивается. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развивающийся по спирали процесс, получивший название переход знания на другой уровень , происходит как в пределах одной организации, так и на межорганизационном уровне.

На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиентами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды.

Заключение
Давайте вспомним, что в этой главе мы начали теоретические построения с указания на существование двух аспектов создания знания организацией: эпистемологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологический аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс трансформации знания из неформализованного в формализованное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформации - социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль. Мы описали пять организационных условий - намерение, встряску /хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие, при выполнении которых четыре способа трансформируются в спираль знания.
Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразумевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в знание группового и организационного уровней. Уровни эти зависимы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии. И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем случае - в пятифазном процессе создания организационного знания: распространении неформализованного знания, создании концепции, ее проверке, построении архетипа и переходе знания на другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологическом измерении при развитии знания, например, при переходе знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять достаточных условий обеспечат развитие процесса и развертывание спирали.
Процесс трансформации в пределах двух описанных спиралей знания - ключ к пониманию нашей теории. Представьте взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологическом спираль идет вверх, в онтологическом - совершает циклические движения слева направо и опять влево. И конечно же, динамическая природа нашей теории может быть изображена как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Инновации - результат такого взаимодействия.

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы).

Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта.

Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме Формы создания организационных знаний:

1. 3. Организационные формы создания промышленных предприятий
2. Контроль за усвоением знаний, умений и навыков по русскому языку: организационные формы, критерии орфографической и пунктуационной грамотности, условные обозначения ошибок.
3. 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
4. 5. Каковы особенности управления процессами создания новых знаний?

понятие и структура организационных знаний

В статье представлен анализ подходов к понятию «организационные знания», сформулирована авторская точка зрения, представлена иерархия и структура организационных знаний. Также рассмотрены процессы трансформации организационных знаний.

Организационные знания, явные, неявные, коммуникации, синергетический эффект, структура, трансформация.

Переход мировой экономики в новое качественное состояние непосредственно связан с повышением роли внутренних, нематериальных ресурсов предприятия, важнейшими из которых выступают знания. Мировой финансовый кризис заставил современные предприятия мобилизовать свой интеллектуальный потенциал и задуматься о механизме управления организационными знаниями, рассматривать данные процессы как главное условие для создания конкурентных преимуществ предприятия в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды.

С целью эффективного управления организационными знаниями необходимо иметь четкое представление о сущности самого понятия «организационные знания», понимать их структуру, закономерности формирования и трансформации. Несмотря на актуальность данного вопроса для промышленных предприятий можно отметить, что он находится в большей степени на теоретической стадии разработки. В табл. 1 представлен фрагмент анализа понятия «организационные знания».

На основании данных табл. 1 можно выделить три основные группы определений, в которых организационные знания рассматриваются как: 1) совокупность знаний отдельных сотрудников (С. Бобрышев, К. Джанетто и
Э. Уиллер, М. Мариничева,
, К. Вииг, К. Крог, М. Кене) ; 2) ресурс, результат деятельности предприятия и фактор производства
(П. Друкер,) ; 3) результат синергии всевозможных видов знаний на различных уровнях трансформации, то есть приращения знаний (И. Нонака и Х. Такеучи,
Дж. Стоунхаус,) . Таким образом, с точки зрения системного подхода авторы первой и третьей групп рассматривают отдельные элементы организационных знаний как системы. А авторы второй группы показывают цель изучения организационных знаний.

Таблица 1

Фрагмент анализа понятия «организационные знания»

		Комментарии
П. Друкер	Основным экономическим ресурсом «общества знания» является не капитал, природные ресурсы или труд. Им есть и будет знание, а главную роль будет играть «работник, создающий знание»	Знание рассмотрено как главный ресурс организации
	Организационные знания состоят из истин и представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений, методологий и ноу-хау
	Знания – это то, что охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени	Определена зависимость знания от определенных обстоятельств. Просматривается обобщенная структура организационного знания

Продолжение табл. 1

Дж. Стоунхаус	Уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся	Подчеркивается значение коммуникаций в процессе приращения знаний
С. Бобрышев	Организационное знание – это сумма знаний, умений и навыков работников: «знаю – что», «знаю – как», «знаю – почему». Способности организации – это ресурсы на основе знания, комбинирующие знания и действия	Знания организации рассматриваются в виде суммы индивидуальных знаний без учета синергетического эффекта
	Организационные знания определяются как интеграция принципов, интуиции и накопленного запаса правил, идей, опыта, умений и навыков, целесообразно использующая и обладающая потенциалом для повышения ценности предприятия, его персонала, продукции и услуг в глазах потребителей, клиентов и акционеров благодаря принятию информационно-обоснованных решений и эффективному функционированию	Автор выявляет составляющие организационного знания, учитывает активное их использование в целях организации, но не показывает последовательность формирования организационного знания и не объясняет процесс его преобразования
И. Нонака, Х. Такеучи	Организационное знание – это способность организации как единого целого, основываясь на человеческом знании, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах, системах. Знание создается только отдельными людьми. Организация всего лишь поддерживает создателей и обеспечивает им необходимые для создания знания условия	Знания сотрудников рассмотрены как источник организационного знания, продукция (услуги) и системы – как результат его применения и использования
	Организационные знания как практические, теоретические, стратегические, коммерческие и производственные знания каждого сотрудника предприятия, включают спектр навыков, методов, принципов, фактов, правил, обеспечивающих деловую активность предприятия	Определение включает как определенную классификацию знаний, так и их структуру
К. Джанетто, Э. Уиллер	К знаниям относятся: убеждения и моральные ценности, идеи и изобретения, суждения, навыки и профессиональные познания, теории, правила, отношения, мнения, понятия, прошлый опыт	Данный подход рассматривает структуру знания сотрудника организации
	Организационное знание – это набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений , поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации	Структура организационного знания представляется как совокупность знаний сотрудников организации
М. Мариничева	Организационное знание – совокупность профессиональных навыков , умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения поставленных целей	Понятие раскрывает структуру организационного знания
	В рыночной экономике с точки зрения управления предприятием знания – это фактор, обеспечивающий эффективность использования ресурсов предприятия, создания и развития его отличительных особенностей, необходимых для победы в конкурентной борьбе	Знания рассматриваются как фактор производственной деятельности и условия конкурентоспособности
	Организационное знание – это способность коллектива предприятия накапливать, наследовать его. Организационное знание – это не просто сумма знаний сотрудников, а результат синергии индивидуальных и групповых знаний, которая содержится во взаимоотношениях между сотрудниками предприятия, аккумулируется в процессе организационной деятельности. Организационное знание – это фактор производства, который реализует специфические экономические интересы сотрудников и способствует формированию полезности их деятельности посредством активизации процесса создания стоимости	Подчеркивается синергетический эффект при обмене знаниями между сотрудниками организации. Знание рассматривается как фактор производства

На наш взгляд, с точки зрения онтологического подхода, при рассмотрении организационных знаний необходимо обратить особое внимание на их природу, структуру, особенности трансформации и способы приращения.

Следовательно, по мнению авторов, организационные знания – это закономерности объективного мира и искусственно созданных систем, носящие информационный характер, являющиеся результатом синергии индивидуальных и групповых знаний, которая возникает в процессе коммуникаций.

Иерархия знаний, формирующих организационные знания, представлена на рис. 1.

£ – явные знания; ¢ – неявные знания

Рис. 1. Иерархия организационных знаний

Основу организационных знаний составляют индивидуальные знания каждого сотрудника предприятия. Посредством взаимодействия работников в группе знания распространяются между ее членами, формируются новые и тем самым выходят на более высокий уровень развития, преобразуясь в групповые знания. За счет синергии знаний между внутриорганизационными уровнями (индивидуальным и групповым, например, руководителями и отделами) создаются организационные знания. Причем каждый из представленных уровней включает как явные (выражаются в виде слов, цифр и могут передаваться в формализованном виде на носителях), так и неявные знания (не формализуются, сложно передаются от одного человека другому, связаны с интуицией, опытом, идеалами, ценностями). Формы проявления явных и неявных знаний по уровням иерархии, обобщенные нами на основе экономической литературы, представлены в табл. 2.

В экономике знаний известны четыре способа трансформации организационных знаний : 1) социализация – трансформация знаний из неявных в неявные; 2) экстернализация – из неявных в явные; 3) комбинация – из явных в явные; 4) интернализация – из явных в неявные.

Исследователями организационных знаний И. Нонака и Х. Такеучи предложена модель, объясняющая, как явные и неявные знания при создании новых знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их трансформации. Данная модель называется спиралью знаний. На рис. 2 показаны процессы трансформации организационных знаний и формы их реализации на предприятии. Последовательность процессов трансформации образует один виток спирали воспроизводства знаний в организации. В условиях конкретной организации детализация каждого звена спирали может привести к формированию и развитию внутрифирменных технологий генерирования знаний. Анализ развития ведущих мировых компаний показывает, что именно данный процесс является основой их конкурентоспособности. Таблица 2

Формы проявления организационных знаний

иерархии	Структура
Индивидуальный	Созданные отдельным сотрудником нормативные и методические документы	Опыт, интеллект, интуиция, мнения, суждения, идеи, ценности, технические элементы (умения и навыки), компетенции
Групповой	Нормы взаимодействия, документированные процедуры, прототипы	Групповая культура, коллективные нормы, интеллектуальные модели (схемы, парадигмы, подходы, убеждения и точки зрения)
Организационный		Организационная культура, принципы, ноу-хау, знания об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта, осуществлении стратегической линии, концептуальные модели

DIV_ADBLOCK146">

Рис. 2. Спираль знаний

Выводы

В ходе исследования нами выполнен литературный обзор понятия «организационные знания», дана группировка точек зрения по этому определению. Выявлены их особенности и слабые стороны, что позволило сформулировать собственное определение организационных знаний. Рассмотрена иерархия составных частей структуры организационных знаний, формы проявления и механизм трансформации организационных знаний.

Качественный анализ понятия и структуры организационных знаний, выполненный в настоящей статье, может найти применение для организации управления знаниями и оценки эффективности последнего.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гапоненко знаниями. Как превратить знания в капитал / , . – М. : Эксмо, 2008. – 400 с. – (Полный курс МВА)

2. Дресвянников системы управления знаниями на предприятии: учебное пособие / . – М. : КНОРУС, 2008. – 344 с.

3. Мильнер знаниями. Эволюция и революция в организации / . –
М. : ИНФРА-М, 2003. – 178 с.

4. Нонака И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах: пер. с англ. / И. Нонака, Х. Такеучи. – М. : Олимп Бизнес, 2003. – 384 с.

CONCEPT AND STRUCTURE OF ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

V. P. Dudayshova, N. A. Kipen, E. V. Sizyh

In article analysis of approaches to “organizational knowledge” concept is presented, authors" view is formulated, organizational knowledge eurarphy and structure are presented. Organizational knowledge transformation processes are examined.

Organizationaal knowledge, obvious, non-obvious, communications, sinergetic effect, structure, transformation.

Кадры