§1 Введение…………………………………………………………….…...2

§2 Особенности организации производственного процесса

ресторана………………..………………………………………………….3

§3 Организация работы ресторана……………………………………..…7

a. Классификация промышленных закупок…………………………….8

b. Особенности производственной деятельности……………………...8

с. Методы, стандарты и формы обслуживания в ресторане «Muzey»..9

d. Сервисные услуги…………………………………………………….16

e. Контроль за процессом работы в ресторане…………………………19

§4 Заключение………………………………………………………….….20 §5 Список используемой литературы…………………………………...21

Введение

Можно заниматься любым бизнесом, но ресторанный всегда привлекал инвесторов и рестораторов. Сегодня в Москве не так хорошо с сервисом, и ресторанным бизнесом - в частности. А хочется, чтобы было такое место, куда можно прийти, посидеть, отдохнуть. Высшее звено в ресторанах часто не понимает требований сервиса, отсюда идет плохое управление персоналом, официант работает не на клиента, а непонятно зачем.

В будущем я бы хотел выйти на рынок с рестораном т.к мне это интересно, я люблю свое дело, мне нравится работа с гостями, их улыбки и слова благодарности – вот лучшая награда за мой тяжелый труд!

В мой ресторан будет ходить разная публика т.к я предусмотрю специальные предложения, чтобы люди разного достатка могли себе позволить побывать у меня в гостях. Мой ресторан будет удачен по всем параметрам - дизайн, сервис, подбор кухни.

Рестораны Москвы существенно отличаются от европейских. У нас просто нет отличных ресторанов. Наш город еще не готов к ресторанному буму, здесь нет ресторанной культуры, поэтому рестораторы особо не стараются. Всякие забегаловки, кафе, котлетные устраивают население. При этом наш ресторан сможет посоревноваться с любым из «старичков».

В этой сфере все взаимосвязано: чтобы люди ходили, нужны рестораны, а рестораны появятся тогда, когда будут клиенты. Поэтому проекты долгосрочные, они не окупятся сегодня- завтра, и это выдержит далеко не каждый. У нас в городе часто так происходит, что открывается ресторан, через месяц туда еще никто не ходит, и качество кухни и обслуживания падает, выходит еще один неудачный проект. Для того чтобы удержать качество, нужны хорошие инвестиции, все сразу не получится.

В моем ресторане в основу блюд лягут любимые народом блюда, кое что из забытого, ну и конечно же шеф-повар постарается, чтобы удивить гостей, среди которых, возможно, окажетесь и Вы.

Особенности организации производственного процесса ресторана.

Процесс взаимодействия производственных факторов на предприятии, направленный на превращение исходного сырья (материалов) в готовую продукцию, пригодную к потреблению или к дальнейшей обработке, образует производственный процесс или производство.

Актуальность рассматриваемой темы по организации производственного процесса еще актуально потому, что специализацией объекта исследования является отрасль общественного питания.

Общественное питание - отрасль народного хозяйства, которая была, есть и будет самой рыночной сферой деятельности.

На предприятиях общественного питания в наше время происходит внедрение новых современных технологий, способствующих повышению качества кулинарной продукции.

Для достижения поставленных целей предприятие должно организовывать свою деятельность так, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество продукции и её безопасность.

Повышение эффективности общественного питания основывается на общих для всего народного хозяйства принципах интенсификации производства- достижение высоких результатов при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов.

Деятельность предприятий общественного питания связана с необходимостью строгого учёта санитарно - гигиенических требований к организации производственно- технических процессов.

На сегодняшний день на предприятиях общественного питания происходит внедрение новых современных технологий, способствующих повышению качества кулинарной продукции.

Общественное питание одной из первых отраслей народного хозяйства встало на рельсы преобразования, приняв груз острейших проблем переходного периода на рыночные отношения. Быстрыми темпами прошла приватизация предприятий, изменилась организационно-правовая форма предприятий общественного питания.

Сегодня практически отсутствуют такие типы предприятий как общедоступные столовые с предоставлением диетического, лечебного и профилактического питания, а так же специализированные предприятия доступные для населения с низким уровнем дохода.

Изучение и исследование организации производственного процесса на предприятиях общественного питания в современных условиях является крайне актуальной задачей.

Производственный процесс представляет собой процесс труда, имеющий определенное техническое и организационное содержание, направленный на создание конкретных материальных благ и характеризующийся постоянством главного предмета труда.

Вопросами планирования производственной программы занимаются заведующие производством (заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, работники бухгалтерии.

Сущность организации производства на предприятиях общественного питания заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготовления пищи.

Для успешного выражения производственного процесса на предприятиях общественного питания необходимо:

Выбрать рациональную структуру производства;

Производственные помещения должны размещаться по ходу технологического процесса, чтобы исключить встречные потоки поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;

Обеспечить поточность производства и последовательность осуществления технологических процессов;

Правильно разместить оборудование и т.д.

На сегодняшний день существуют предприятия общественного питания с цеховой и без цеховой структурой производства.

Цеховая структура организуется в предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства.

Без цеховая структура производства организуется на предприятиях с небольшим объемом производственной программы, имеющих ограниченный ассортимент выпускаемой продукции на специализированных предприятиях (закусочных, шашлычных, пельменных, вареничных и др.).

Важнейшей задачей нормирования труда является определение численности работников.

Различают следующие основные методы определения необходимого количества работников: по нормам выработки; нормам времени; рабочим местам на основании норм обслуживания.

Численность работников предприятий общественного питания непосредственно зависит от объема товарооборота, выпуска продукции, форм обслуживания, степени механизации производственных процессов.

Чем больше товарооборот и выпуск продукции собственного производства, тем выше численность работников.

Главная задача организации снабжения: своевременность, комплектность, качество поставки.

Отдел снабжения, как правило, работает самостоятельно, выполняя свои определенные функции. При логистическом подходе к работе предприятия служба снабжения является элементом микрологистической системы, обеспечивающей прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт.

Организация складского хозяйства на предприятиях общественного питания основывается на определенных нормах и правилах хранения продукции.

К основным недостаткам организации производственного процесса предприятий можно отнести следующие:

1.Устаревшее цеховое оборудование: холодильные камеры (порча продуктов питания);

2. Большие издержки на транспортные услуги (износ транспортных средств, ремонт);

3. Не достаточно качественный сервис (клиент может отказаться от продукции);

4. Не качественная и неконкурентоспособная рекламная политика услуг.

Могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию организации производственного процесса:

Сосредоточиться на осуществлении услуг в области кейтеринга предприятием, например, предоставление и приготовление готовых обедов, ужинов, завтраков для пассажиров поездов дальнего следования, техникумов, училищ, ВУЗов.

Технологический процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным сохранением качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания.

Специфика технологического процесса в магазине состоит в том, что здесь завершается движение товара и осуществляются операции коммерческого характера, связанные со сменой форм стоимости.

Операцией называется часть технологического процесса, выполняемая работниками путем применения определенных способов и приемов.

Технологические операции магазина включают транспортировку товаров, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже, преобразование производственного ассортимента в торговый, продажу товаров и услуг.

Технологический процесс магазина условно можно подразделить на основные и вспомогательные операции.

К основным относятся операции, связанные с продажей товаров и обслуживанием покупателей: выявление спроса, формирование конкурентоспособного ассортимента товаров, его размещение и выкладка в торговом зале, операции по отпуску (отбор, взвешивание, отмеривание и т. д.), расчет за товары, упаковка покупки, оказание дополнительных услуг.

Вспомогательные операции включают приемку товаров по количеству и качеству, распаковку, доставку в кладовые, хранение, подготовку к продаже, доставку в торговый зал, организацию хранения и сдачи тары.

Структура и последовательность операций представлена на рис. 2.5.

На технологический процесс магазина влияет ряд факторов. Важнейшими из них являются: уровень развития торговли, объем и структура товарного предложения, степень подготовленности товаров к продаже, методы продажи, состояние товарных запасов, система товароснабжения, тип, размер и специализация торгового предприятия, степень его хозяйственной самостоятельности. Под их влиянием формируется набор и последовательность операций технологического процесса магазина.

В торговой практике сложились три основные схемы технологического процесса (рис. 2.6).

Первый вариант (I) включает приемку товаров по количеству и качеству и подачу их сразу же в торговый зал для продажи. Это наиболее прогрессивная схема. Она возможна при доставке товаров, полностью подготовленных к продаже, в таре-оборудовании.

По второму варианту (II) технологический процесс предполагает направление товара после приемки на хранение, а затем в торговый зал для продажи. В данном случае возникает потребность в специальных помещениях для хранения. Необходимость применения этого варианта возникает в том случае, если требуется накопление товаров в залах. Подача транспорта под выгрузку

Выгрузка товаров

из контейнеров

Приемка товаров и распределение в зависимости от готовности к продаже и других факторов

для продажи для доработки для хранения

Производственная доработка

Подготовка к продаже

Формирование торгового ассортимента III * " т Отпуск через прилавок | Отбор товаров покупателями Расчет Выкладки (рвзмещение) товаров для отпуска покупателям

Дополнительные услуги

Поток товаров Поток покупателей

Документально-информационный поток

Рис. 2.5. Структура и последовательность технологического процесса в магазине.

Наиболее сложной и менее экономичной является третья схема (III), при которой товары, поступившие в магазин, требуют предварительной подготовки к продаже (фасовки, утюжки, чистки и т. д.).

При любой из них весь технологический процесс можно разделить на несколько этапов.

Первый этап включает операции с товарами до предложения их покупателям в торговом зале. К ним относятся: разгрузка товаров, приемка и подготовка их к продаже, создание требуемого режима хранения. Поступление товаров

Разгрузка автомашин Приемка товаров по когачеству по качеству Транспортировка товаров

III вариант

В торговый зал

Размещение на хранение 3.2.

Хранение товаров 3.3.

Транспортирование в места подготовки товаров к продаже 3.4.

Подготовка товаров к продаже 3.5.

Транспортирование товаров в торговый зал 1.1.

Размещение

и выкладка товаров в торговом зале 1.2.

Процесс продажи товаров и обслуживание покупателей 1.3.

Дополнительные услуги 2.1.

Размещение на хранение 2.2.

Хранение 2.3.

Транспортирование товаров в торговый зал

Рис. 2.6. Варианты технологического процесса в магазинах в зависимости от степени подготовленности товаров к продаже.

Второй этап охватывает операции, связанные с непосредственным обслуживанием покупателей. Это наиболее ответственный участок технологического процесса. Здесь на высоком уровне должны быть осуществлены демонстрация товаров в действии, помощь в выборе, квалифицированный подбор товаров, их размещение, расчетные операции. Особенность этого этапа заключается в том, что при выполнении операций работники магазинов не только должны иметь профессиональные навыки выполнения всех операций с товаром, но и хорошо изучить психологию покупателя.

Третий этап включает операции по оказанию дополнительных услуг: раскрой тканей, прием предварительных заказов, подгонка швейных изделий, купленных в магазине, по фигуре и т. д.

Все операции технологического процесса взаимосвязаны, выполняются в четкой последовательности и оказывают непосредственное влияние на конечный результат работы магазина.

Важнейшими принципами организации внутримагазинного торгово-технологического процесса являются:

комплексный подход к определению рациональной схемы технологического процесса для конкретного магазина;

соответствие технологии работы магазина современному научно-техническому уровню развития торговли, достижениям отечественного и зарубежного опыта;

эффективность принятой технологической схемы работы магазина, обеспечивающей рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

создание условий для полной сохранности товаров и их потребительной стоимости;

сокращение применения ручного труда и улучшение использования торгово-технологического оборудования.

Метод продажи является главным фактором, определяющим содержание и последовательность операций технологического процесса. От этого зависят количество и характер операций, схема размещения функциональных помещений и потребность в площадях и торгово-технологическом оборудовании.

Внедрение прогрессивных методов доставки и продажи товаров обуславливает особые требования как к организации технологического процесса в магазине, так и к его устройству: планировке и компановке технологических зон, разгрузочных площадок, дебаркадеров, прочности покрытий пола и другим конструктивным элементам.

Внедрение современных технологических решений в розничных торговых предприятиях обеспечивает интенсификацию всего торгового процесса.

Основными направлениями рационализации технологического процесса в магазине являются широкое внедрение прогрессивных методов продажи товаров и обслуживания покупателей, разработка рациональных схем планировки магазинов и их торговых залов, повышение уровня технического оснащения, обеспечение бесперебойного снабжения магазинов максимально подготовленными к продаже товарами, рациональное их размещение и выкладка, совершенствование работы узлов расчета. Повышению эффективности технологического процесса магазина будет способствовать применение тары-оборудования. Непременным условием при этом является поставка товаров, полностью подготовленных к продаже. В таком случае значительно сократится число технологических операций с товаром в магазине: из технологического процесса магазина будут исключены самые трудоемкие операции, связанные с вскрытием тары, фасовкой, подготовкой товаров к продаже и т. п., что обеспечит снижение затрат на их осуществление. 2.3.2.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организация материально-технического обеспечения на предприятии. Организационная структура материально-технического обеспечения. Планирование материально-технического обеспечения. Планирование доставки материалов и коммерческая логистика.

курсовая работа , добавлен 09.11.2006


Перечень должностных обязанностей и ответственности официанта в кафе "Огонек": сервировка стола, изучение меню, прием заказов от клиента, подача блюд и напитков, создание в заведении атмосферы гостеприимства. Организация охраны труда, санитарии и гигиены.

отчет по практике , добавлен 09.06.2011


Требования, предъявляемые бармену. Правила работы с посетителями. Структура управления и производства. Оперативное планирование производства в баре. Организация складских и производственных помещений. Стимулирование сбыта продукции и услуг бара.

курсовая работа , добавлен 25.06.2011


Особенности материально-технического снабжения в условиях северного завоза. Задачи и функции логистики. Особенности логистизации управления закупками материально-технических ресурсов для обеспечения деятельности АК"АЛРОСА" (ОАО) и ее перспективы.

дипломная работа , добавлен 27.09.2013


Основные задачи и значение логистики складирования на современном этапе. Принципы организации технологического процесса и планирования складских помещений. Эффективность работы склада производственного предприятия, разработка логистической системы.

курсовая работа , добавлен 04.04.2013


Структура отдела снабжения ООО "ЧТПЗ", особенности процесса обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами. Положение компании в отрасли. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса и оборачиваемости запасов готовой продукции, сырья, материалов.

дипломная работа , добавлен 11.09.2012


Развитие сферы общественного питания в России. Организация заключения договоров и порядок их оформления на ООО "Русская тройка". Расчет рентабельности основных фондов предприятия. Расширение предприятия путем открытия пиццерии, срок окупаемости проекта.

дипломная работа , добавлен 11.06.2015

Технологический процесс в торговле в широком понимании представляет собой совокупность способов и средств завершения процессов производства в сфере обращения, перемещения товаров и их продажа.

Торгово-технологический процесс продажи продовольственных товаров состоит из следующих этапов:

• - поступление товаров;
• - разгрузка транспортных средств;
• - доставка товаров в зону приёмки;
• - приёмка товаров по количеству и качеству;
• - перемещение товаров в зону хранения или в зону товарной обработки;
• - размещение и выкладка товаров;
• - отборка товаров покупателями;
• - продажа товаров.

Транспортные средства, доставляющие товары в магазин должны быть без задержки приняты и разгружены. Разгрузку следует осуществлять с соблюдением общих правил выполнения погрузочно-разгрузочных работ.

На крупных предприятиях товары, уложенные в поддоны, снимаются автомобилем-электропогрузчиком.

Поступившие в магазин товары доставляют в зону приёмки.

Приёмка осуществляется материально-ответственными лицами: заведующими отделами, товароведами на основании сопроводительных документов (счетов-фактур, товарно-транспортных накладных, описей). Если товары прибыли без сопроводительных документов приёмка осуществляется по акту, в котором указывают фактическое наличие товаров и отмечают отсутствие документов.

Особенности приёмки отдельных товаров определяются особыми условиями поставки, стандартами, ТУ, договорами поставки и т.д.

Приёмка товаров по количеству заключается в сверке массы единиц фактически поступивших товаров с показателями сопроводительных документов.

Приёмка товаров по качеству подразумевает установление сроков годности, определение сортности, соответствие маркировки сопроводительных документов, брак и т.д.

Важнейшей операцией технологического процесса в магазине является подготовка товаров к продаже, которая способствует освобождению продавцов и других работников от излишних затрат времени и труда в процессе обслуживания покупателей и быстрого отпуска товаров и увеличения пропускной способности в магазине, сокращает товарные потери и повышает коэффициент использования торгового зала. К операциям по подготовке товаров относятся:

• - расфасовка;
• - сортировка товаров;
• - проверка правильности обозначения цен;
• - придание изделиям товарного вида;
• - укладка на тележки, в контейнеры, ящики для подачи в торговый зал;
• - размещение товара в торговом зале;
• - выкладка в зоне обслуживания покупателей или на рабочем месте продавца.

При товарной обработке продукции в общем случае осуществляются следующие технологические процессы:

• - измельчительно-режущие операции;
• - дозирование продукции в товарные порции по размерам, объема массе, количеству или по времени истечения;
• - упаковка товарных порций в соответствующий упаковочный материал;
• - идентификация товарной порции (взвешивание, измерение и т.д.);

Измельчительно-режущие операции. На предприятиях торговли значительное место в технологическом процессе механической обработки пищевых продуктов занимает измельчение продуктов резанием. Резание продуктов осуществляют режущими инструментами с целью придания продуктам заданных формы, размера и качества поверхности. Режущими инструментами служат ножи различной конструкции и формы.

Ручная резка пищевого сырья и готовых продуктов в производственном цикле предприятия торговли применяется достаточно широко.

В основном это относится к тем технологическим операциям, которые, являясь весьма трудоемкими, не представляется возможным механизировать, т.е. применить соответствующие машины или механизмы.

К таким операциям относится обвалка и жиловка мяса (отделение мяса от костей и удаление из него сухожилий и других балластных тканей); разделка и порционирование птицы, рыбы; нарезка мякотных и мясокостных порционных полуфабрикатов и др.

На предприятиях торговли для мелкого измельчения мяса, рыбы и мясопродуктов используют мясорубки, для нарезки блоков из рыбы и субпродуктов - машину для нарезки замороженных продуктов, куттеры.

Машины для нарезки гастрономических товаров широко используются на предприятиях торговли, а также на предприятиях общественного питания для нарезки всех видов колбас (вареных, полукопченых, сырокопченых), мясной деликатесной продукции (ветчины, карбонада, шейки, шинки и т.п.), копченых рыбных балыков, сыра и других продуктов на ломтики различной толщины.

Нарезают продукты вращающимся дисковым ножом, а подают их в зону резания - механизмами касательного или возвратно-поступательного движения.

Общим в этих машинах является неподвижно закреплена в корпусе машины, а подача продукта в зону резания осуществляется либо механизмом, обеспечивающим маятниковое движение продукта на вращающийся нож и гравитационную (под действием силы тяжести) его подачу на толщину отрезаемого ломтика, либо механизмом, создающим возвратно-поступательное движение наличие отрезного вращающегося дискового ножа, ось которого продукта на вращающийся нож и принудительную шаговую его подачу на толщину отрезаемого ломтика.

На предприятиях для розничной торговли поступающие монолиты сливочного масла разрезаются на бруски и кубики с помощью специальной машины, режущий узел которой представляет собой рамку с натянутыми взаимно перпендикулярно расположенными струнами.

Дозирование продукции в товарные порции по размерам, объема массе, количеству или по времени истечения. Под дозированием понимается операция, обеспечивающая поступление в упаковку необходимого количества продукта. Вместе с тем определенная часть продуктов подвергается дозированию и фасовке в торговле, таких товаров, как картофель, овощи, фрукты, определенное количество круп; сахарного песка, растительного масла, некоторых гастрономических и мясорыбных товаров.

В основном различают два вида дозирования: весовое, осуществляемое при Непосредственном взвешивании массы дозы, и объемное, проводимое путем определения объема конкретной массы продукта.

Весовое дозирование применяют для сыпучих, зерно-, порошкообразных, волокнистых, небольших штучных и слегка слипающихся продуктов. Для этой цели служат весовые дозаторы различных видов, при этом производительность, как правило, не превышает 100 доз/мин.

Для весового дозирования сыпучих, гранулированных, кристаллических и мелкоштучных пищевых продуктов (крупы, макаронные изделия, орехи, сахарный песок, чай, попкорн, конфеты и т.д.), а также штучных малоразмерных промышленных изделий широкое распространение нашли электронные дозирующие устройства.

Объемное дозирование основано на применении мерных емкостей различных видов (стаканчиков, камер, ковшей, калибровочных устройств и т.п.) или закономерностей постоянства расхода продукта через мерные отверстия в единицу времени (дозирование по времени истечения продукта).

Стаканчиковый дозатор пригоден для дозирования сыпучих, зернообразных, небольших штучных, неслипающихся, немажущихся и непорошкообразных продуктов.

Упаковка товарных порций.

Любая дозирующая установка предусматривает последующий технологический процесс: фасовку и упаковку дозы товара в выбранный тип упаковочного материала.

Упаковка товарных порций различных размеров в соответствующий упаковочный материал является одним из основных технологических процессов, проводимых при товарной обработке продукции. Выбор материала, вида и способа упаковки зависит от функций и требований, которым должна удовлетворять упаковка.

Основной задачей упаковки является сохранение потребительского качества упакованного продукта на всем пути от производства до потребления и создание необходимого товарного вида. При этом упаковка призвана выполнять следующие функции:

• - соблюдение санитарно-гигиенических требований при реализации продукта, защита от порчи и внешнего заражения;
• - облегчение реализации и хранения посредством мелкой расфасовки;
• - возможность идентифицирования партии в отношении ее содержания, качества продукта, производителя и т.п.;
• - информирование потребителя о свойствах продукта;
• - усиление привлекательности продукта и покупательского тяготения к нему;
• - обеспечение безопасного транспортирования;
• - экономичность.

Создание упаковки начинается с формирования предъявляемых к ней требований, которые можно разделить на четыре группы:

• - необходимость защиты товара;
• - учет сложившейся ситуации на рынке (требования маркетинга);
• - требования торговли;
• - требования стандартов.

Торговля предъявляет к упаковке продукта следующие требования: она должна информировать о положении на рынке сбыта, определении массы и объема упакованного товара, сроке его годности в данной упаковке и ее вместимости.

По назначению упаковки подразделяются на две группы: мягкие и жесткие. Мягкая упаковка не сохраняет самостоятельную форму, ее конфигурация зависит от формы упакованного продукта. К мягкой упаковке относятся также мешки (бумажные, из натуральных и синтетических волокон) и сетки (из текстильной пряжи, из синтетических материалов).

В качестве упаковки наибольшее распространение получили коробки, цилиндрические банки, склянки и бутылки. Для изготовления жесткой упаковки используется: бумага, картон, искусственные материалы, металлы и стекло, а также комбинированные материалы.

В качестве мягких упаковок наибольшее распространение получили пакеты и мешочки. В качестве материала используются бумага, синтетическая пленка, комбинированные материалы. К основным преимуществам этих видов упаковки можно отнести:

• - небольшую массу;
• - небольшой занимаемый ими объем;
• - относительно невысокую стоимость;
• - хорошее восприятие печати для нанесения информации и рекламного текста.

Бутылки и стеклянные банки используют для упаковки пастообразных, жидких товаров, плодоовощной продукции. Они обладают рядом положительных качеств:

• - полностью защищают продукт от механических повреждений;
• - химически стойки;
• - имеют хороший внешний вид;
• - позволяют просматривать продукт;
• - могут повторно использоваться.

Недостаток этой тары - хрупкость и большая масса.

Идентификация товарной порции и этикетирование товара. Одной из | наиболее распространенных операций в торговле в процессе обслуживания покупателей является идентификация товарной порции, т.е. определение ее вида, размеров, объема или массы в конкретных единицах измерения.

Весы - это измерительный прибор, предназначенный для определения массы товаров. Весы классифицируют по различным признакам.

По месту и способу установки весы делят на настольные, передвижные и стационарные.

По месту и способу установки весы делят на настольные, передвижные, стационарные и специальные.

К настольным относятся весы настольные обыкновенные, закрытые, циферблатные, лотковые и электронные. Они предназначены для взвешивания в пределах от 20 г. до 20 кг. Настольные весы в основном применяются в магазинах для предварительного фасования или отпуска товаров покупателям.

В настоящее время в торговле все более широкое распространение получают электронные весорегистрирующие комплексы. Электронные комплексы представляют собой устройства, которые одновременно с определением массы груза осуществляют регистрацию массы, цены и стоимости товара.

Номенклатура современных весовых электронных устройств чрезвычайно многочисленна, поэтому в торговле применяется весовой торговый чекопечатающий комплекс, который производит операции взвешивания, определения стоимости и выдачи чека.

Важная роль в организации технологического процесса в магазине отводится размещению товара в торговых залах, их выкладке, оптимальному распределению установочной и экспозиционной площади между отдельными группами товаров. Размещение товаров - это оптимальное распределение ассортимента по всей площади торгового зала с учётом отдельных факторов влияющих на размещение:

• - частота спроса на отдельные товары;
• - размеры продаваемых товаров;
• - широта внутригруппового ассортимента;
• - затраты времени покупателей на осмотр и выбор товаров;
• - психология покупателей.

Частота спроса является важнейшим фактором при распределении площади торгового зала для размещения отдельных товарных групп. Чем она выше, тем большая площадь необходима для размещения.

Размеры продаваемых товаров также влияют на распределение площадей. Крупногабаритные товары требуют больших площадей для их показа.

Затраты времени покупателей влияют на размеры площадей для размещения отдельных товаров. Чем больше времени требуется на выбор, особенно товаров сложного ассортимента, тем больше должна быть площадь торгового зала для их размещения. За всеми группами товаров закрепляются постоянные места в торговом зале. Покупатель привыкает к ним, что ускоряет процесс продажи. При продаже малоизвестных, новых товаров должны быть выделены видные места в торговом зале.

В многоэтажных магазинах на первых этажах размещаются крупногабаритные товары и товары частого спроса, на последующих - товары, требующие длительного времени для выбора.

При размещении товаров должна быть учтена психология покупателей, которые склонны к импульсивным покупкам.

Важным условием рационального размещения товара в торговом зале является организация своевременного выполнения ассортимента реализуемых товаров. Операции по выполнению товарных запасов в крупных магазинах выполняют специально выделенные работники, в небольших - грузчики или продавцы. Часто берут на себя эти функции представители поставщика, особенно коммерческих организаций.

Выкладка - это определённые способы укладки и показа товаров в торговом зале магазина. Важный вопрос выкладки - это определение зоны выбора товаров. Наиболее удобной зоной выбора являются полки, находящиеся на высоте 110-160 см над уровнем пола. В этой зоне предпочтительно размещать товары, реализацию которых магазин желает увеличить. Это, как правило, товары импульсивного спроса, товары с замедленной оборачиваемостью. Менее удобной зоной считаются полки на высоте 80-110 см и 160-180 см. Неудобная зона - это полки на высоте до 80 и выше 180 см. В этих зонах размещают товары с устойчивым спросом, не требующих затрат времени на выбор (мука, сахар, крупа).

При выкладке товаров необходимо обеспечивать наиболее полное использование экспозиционной площади магазина с тем, чтобы каждый квадратный метр площади обеспечивал магазину соответствующий доход. Для успешной работы магазина размещение и выкладку целесообразно планировать заранее. Это позволит сэкономить время покупателей при выборе товаров.

Постановка задачи.

Конфликтные ситуации вокруг плана производства – не редкая ситуация. Любая компания, описание деятельности которой начинается с гордых слов "производство и торговля …", знает, какие страсти накаляются между отделом сбыта и производством вокруг этой буквы "и". Каждое подразделение в первую очередь решает свои задачи, обвиняя в общих проблемах – другое. Высшее руководство в такой ситуации пытается просто выбрать, кто из них главнее. Текущий кризис только усложнил ситуацию, ведь теперь: любой заказ – нужен, и каждый клиент – важен. Обычно эти доводы приводит отдел сбыта, чтобы доказать приоритетность своих задач, а ведь по-своему правы и те, и другие!.. Поэтому логисты не рубят этот гордиев узел подчас противоречивых интересов, а стараются аккуратно найти и распутать каждую ниточку на благо обоих подразделений и компании в целом. Использование логистики в качестве третейского судьи полезно не только потому, что у неё нет своего интереса, но ещё и потому что, находясь над ситуацией, именно логистика может предложить третье решение, которое устроит все стороны и будет приемлемым по затратам для компании в целом.

Почему всё-таки логист?

У разных подразделений компании могут и даже должны быть разные цели, однако самая главная цель у всех подразделений – должна быть общая. Это может быть получение прибыли, может быть выход на нужные объёмы производства, может быть завоевание рыночной ниши, может быть доведение качества продукции и сервиса до высшего уровня – любая стратегическая задача компании. Маленькие муравьи, перетаскивая тяжёлую ношу, во много раз превышающую их вес, тянут каждый со своим вектором приложения силы, но результирующая всех этих сил оказывается всегда в нужном направлении, и они успешно достигают цели. Как добиться подобной сонаправленности усилий всех подразделений на вашем предприятии:

1. системы мотивации у подразделений изначально не должны противоречить друг другу: нельзя премировать одних и штрафовать других за одно и то же;
2. во всех подразделениях, хотя бы на уровне их руководства, должна быть осознана необходимость следования общей цели предприятия для общего преуспевания всех его подразделений;
3. в конфликтной ситуации надо решать не, кто из конфликтующих более прав, а как снять саму суть конфликта;
4. если суть конфликта нельзя снять с пользой для всех сторон, то надо принимать решение о том, как будет лучше для предприятия в целом, а не какого-то одного из подразделений;
5. минимизировать издержки надо во всей цепочке, а не только на каком-то из её участков с возможным значительно большим ущербом на остальных участках.

И лучше всего со всеми этим могут справиться именно логисты, которые каждый день решают подобные задачи во всех сферах материальной деятельности предприятия. Хотя в сложных ситуациях может потребоваться участие и высшего руководства, опять же опирающегося на логистов, которые помогут ему систематизировать проблемы, выработать правильную схему работы и найти лучшие для всего предприятия решения, заодно минимизируя общие затраты за счёт оптимизации, алгоритмизации и автоматизации бизнес-процессов.

Скованные одной целью

Главная психологическая причина всех конфликтов вокруг плана производства, это его неправильное восприятие и отделом сбыта, и самим производством. Для сбытовиков план производства – это лишнее время задержки исполнения заказа, а для производства – священная конституция, в которой ничего нельзя менять, так как под него уже осуществлены закупки, распределены оборудование и люди, определены последовательности действий. В результате, совершенно закономерно возникает сначала конфликт этих представлений, затем конфликт интересов, а потом и конфликт подразделений – каждое из них начинает пытаться сделать другое, придаточным к своим функциям: сбытовики считают, что производство должно создавать то, что они продают; а производственники – что сбытовики должны продавать то, что производится. Истина, как обычно где-то посередине, и разрешение этого конфликта в пользу любой из сторон не сулит ничего хорошего ни предприятию в целом, ни какому-либо из подразделений в частности. Если «побеждает» сбыт, то производство из-за большой вариации продаж либо начинает не справляться с нужными объёмами, в результате чего по стандартным позициям образуется дефицит; либо становится менее экономичным, в результате чего себестоимость продукции растёт, и продажи по рыночной цене становятся менее прибыльными, если вовсе не убыточными. Если же «побеждает» производство, то отдел сбыта не всегда может продать то, что готовы купить, так как производство работает по собственному плану, без возможности внести туда какие бы то ни было изменения, даже, если есть клиент, готов заплатить больше за срочность, или надо срочно пополнить обнулившиеся остатки на складе. В результате компания не только не дополучает прибыль, но и теряет лояльность клиентов; либо продажи вынуждены увеличивать запасы, а вместе с ними растёт себестоимость продукции со всеми вытекающими из этого последствиями.

Первой отправной точкой для разрешения этого конфликта – является осознание и производством, и отделом сбыта того, что план производства – это просто удобный инструмент, который позволяет:

1. рассчитывать дату завершения заказа для конкретного клиента и выполнять всё в срок – а, значит, иметь возможность называть эту дату заказчику, и быть в ней уверенным, без чего построение долгосрочных отношений с клиентом, в принципе, – не возможно;
2. выравнивать нагрузку на людей и оборудование – а, значит, иметь возможность с меньшими ресурсами произвести больше, что сказывается на себестоимости продукции только в лучшую сторону;
3. планировать потребление ресурсов, в том числе сырьё, комплектующие, расходные материалы, чтобы вовремя закупать их и только в необходимых количествах – а, значит, и затраты на их пополнение и хранение, и потери от простоя оборудования с людьми будут меньше;
4. быстро производить срочные заказы с наименьшими потерями времени в производстве обычных заказов – а, значит, иметь возможность и удовлетворить самого требовательного по срокам клиента, и дополнительно заработать на срочности исполнения, и при необходимости быстро пополнить склад по полностью распроданной часто спрашиваемой позиции;
5. благодаря анализу первых четырёх пунктов проводить оптимизацию производственных бизнес-процессов, позволяющих ускорить производство – а, значит, кроме прямого конкурентного преимущества в виде меньших сроков производства, получать снижение относительных затрат на единицу продукции.

И, если и отдел сбыта, и производство будут относиться к плану производства с этой точки зрения, выстраивая все свои отношения вокруг него так, чтобы максимально использовать его для выполнения этих пяти пунктов, то многие конфликты уйдут в прошлое сами по себе! Однако тут требуется желание обоих подразделений, и при необходимости вмешательство высшего руководства в качестве арбитра, отслеживающего действия подразделений именно в свете критериев, изложенных выше.

«Сверим часы»

Надо заметить, что кроме разницы восприятия плана производства в конфликтах между отделом сбыта и производством очень часто есть чисто организационная составляющая. Чёткое и своевременное взаимное информирование этими подразделениями друг друга и налаженная система учёта позволяют снять многие моменты напряжённости. И если подобного в вашей компании нет, то стоит начинать именно с этого. Поэтому после того, как оба подразделения подтвердили общность целей, о которой говорилось выше, и готовность действовать в первую очередь в интересах всего предприятия, необходимо наладить согласованную и регламентированную работу с заказами – таких точек соприкосновения всего три.

1. Передача заказа из отдела сбыта на производство.

Должны быть предусмотрены: механизм передачи заказов, форма заказа, включая отметку о срочности изготовления, необходимая детализация заказа для случаев производства нестандартных позиций под заказ клиента, ответственные лица, включая сотрудника, имеющего право подтверждать срочность – обычно это начальник отдела сбыта. По-хорошему, каждому заказу надо присваивать сквозной номер, и заносить его под этим номером в журнал заказов на производство, где и производить необходимые отметки. Также отдельно нужно договориться о действиях производства, если на момент выполнения срочного заказа приходит ещё один срочный или если просто приходит очень объёмный по работе заказ, который сделает невозможным производство других заказов в течение длительного времени. В качестве инструмента, можно использовать, например, очередь FIFO ; систему «простые – раньше, сложные – позже»; какую-то дополнительная иерархию отметок уже среди срочных заказов…

1. Подтверждение заказа и определение точного срока его выполнения или нескольких сроков, если предполагается частичная отгрузка по мере выполнения.

Должны быть предусмотрены максимальные интервалы времени, в течение которых производство должно подтвердить получение заказа и определить срок его выполнения. Это могут и, по-хорошему, должны быть разные интервалы времени, чтобы ответственный сотрудник производства, должен был быстро подтверждать получение заказа, а потом уже был ответственен за своевременное выставление сроков по его выполнению.

1. Сообщения об отклонениях от графика или подтверждения выполнения по графику, в том числе и сообщения о завершения заказов.

Если на производстве что-то произошло, и выполнение сроков производства заказов оказалось под вопросом, то сотрудники отдела сбыта должны узнать об этом первыми. А чтобы этот процесс был штатным, и про него не забывали бы в самый ответственный момент, производство должно регулярно, например, каждый день оповещать отдел сбыта о ходе выполнения заказов в формате план-факт. Должны быть предусмотрены регулярность и форма отчётности, а также ответственные лица за её предоставление.

Если компании пренебрегают прописыванием алгоритмов и протоколов передачи информации в этих точках, это обычно становится причиной дополнительных конфликтов вокруг плана производства, причём, по сути, на пустом месте: например, когда отдел сбыта передал неправильно информацию о заказе; или на производстве её не получили; или получили, но забыли; или выполнили заказ, но не передали об этом информацию в отдел сбыта… С амое плохое, что обнаруживается всё это тогда, когда клиент обрушивает весь свой праведный гнев на отдел сбыта, а тот проецирует его на производство, усложняя и так конфликтную ситуацию, вместо того, чтобы искать самое быстрое решение по её исправлению. Логисты не являются заинтересованной стороной и смогут в конфликтной ситуации заниматься именно делом, а не выяснением, кто виноват – это всегда можно сделать позже, и опять же именно логисты будут наименее предвзятыми в любой ситуации. Поэтому, ведение и журнала заказов на производство, и плана производства, а также контроль исполнения всех протоколов передачи данных лучше поручить логистам с полным доступом ко всем данным для сотрудников и отдела сбыта, и производства. Пример журнала заказов на производство:

		Дата и время передачи заказа		Отметка о получении заказа на производстве		Дата выполнения заказа
срочность		датаи время	ответственный	датаи время	ответственный	ожидаемая

В электронной версии этого журнала можно дополнительно ввести поля: «статус выполнения заказа», «процент выполнения заказа», «отставание / опережение от плана».

«Разделяй и властвуй»

Однако, все эти меры – это скорее управленческие задачи, нежели логистические . Когда же все недоразумения взаимодействия между производством и отделом сбыта, а также случаи потери или неправильной приёмки-передачи заказа становятся редкими, выкристаллизовывается реальная задача для логистики – оптимизация плана производства для минимизации затрат. По-хорошему план производства должен вестись в виде графика Ганта , где каждому производственному процессу соответствует своя строчка графика, а по горизонтали откладывается время – в зависимости от минимальной продолжительности выполнения заказа в сутках, сменах, часах или минутах. Каждый из процессов имеет свою производительность, а каждый заказ имеет свой объём по каждому из процессов – в результате получаем:

V ij – время прохождения i -того заказа через j -тый процесс;

O ij – объём i -того заказа по j -тому процессу;

P j – производительность j -того процесса.

Тогда минимальное время, необходимое для выполнения i -того заказа будет равно:

При этом необходимо обязательно помнить, что заказ будет выполнен в данный срок, только если производство не занято другими заказами, и новому заказу нигде не придётся «стоять в очереди» к какому-либо из процессов. Однако, даже такая оценка лучше даты, названной наобум, так как учитывает текущую производительность всех процессов, которая может сильно меняться в зависимости от количества сотрудников производства, которые могут выйти на работу, и работоспособности оборудования каждого участка.

Пример определения времени выполнения заказа:

процесс		объём заказов по процессам
		заказ 1 (единиц)	заказ 2 (единиц)	заказ 3 (единиц)
минимальное время: V i (смен)

Внедрение же графика Ганта позволит получить быстро дату выполнения заказа уже с учётом очередей всех производственных процессов:

процесс		время работы (смены)
	производительность (единиц за смену)
		заказ 1	заказ 2	заказ 3
			заказ 1	заказ 1	заказ 2
					заказ 1	заказ 3

Из этого графика мы видим, что первый заказ мы сможем закончить через 4 смены, второй заказ – тоже через 4 смены, а третий – через 5. Однако график Ганта позволяет оптимизировать распределение производительности процессов по заказам, так, чтобы получить их как можно скорее – в результате мы получаем оптимизированный график Ганта :

Процесс		время работы (смены)
	производительность (единиц за смену)
		заказ 2	заказ 1	заказ 3
			заказ 2	заказ 1	заказ 1
					заказ 3	заказ 1

В результате оптимизации окончание первого заказа произойдёт на одну смену позже – 5 смен против 4, на зато второй заказ вы закончите уже через 2 смены против 4, а третий – через 4 против 5.

А анализ этого графика всегда покажет участок – «бутылочное горлышко», который тормозит всё производство. В данном случае мы его не видим, так как анализировали только три заказа, а такой процесс обнаруживает себя при постоянном потоке заказов. Это очень важно, так как, именно этот процесс будет определять минимальную партию по каждой позиции, которая будет производиться на склад готовой продукции, а не под конкретный заказ клиента. Возможно, создание подобной производственной модели покажется кому-то – не таким уж простым делом, особенно в российских условиях, но её аналитическая гибкость и экономичная эффективность окупает с лихвой все трудности и затраты, которые могут возникнуть при её реализации.

Срочные заказы

Речь идёт об изменении плана производства, когда отдел продаж по каким-либо причинам шлёт на производство срочные заказы – то есть без возможности поставить их в конец производственной очереди в виде плана на будущее, а с необходимостью производить их немедленно, отодвигая текущие задачи. Подобное происходит практически в любой торгово-производственной компании с нетривиальным списком производимой номенклатуры – ясно, что если компания может выпускать только одну позицию, то подобных проблем не будет. И для встраивания срочных заказов с минимальным влиянием на график выполнения остальных заказов план производства в виде графика Ганта понадобится как никогда. Но перед тем как ставить срочный заказ в начало плана производства надо принять решение о целесообразности такого действия.

С одной стороны, вроде бы можно и даже нужно изменить план производства, ведь в результате компания получит дополнительную прибыль. Обычно продавцы делают упор именно на сумму заказа, когда пытаются убедить руководство в необходимости подобного шага: «Вот конкретная цифра, а если я на эту сумму план продаж не выполню, вы ведь оштрафуете меня.» Однако всегда следует помнить, что в данном случае нас интересует чистая прибыль от выполнения заказа, а не его объём. Из этого объёма надо вычесть себестоимость производства, а так же все сопутствующие продаже затраты, которые компания понесёт на транспортировку от производства до потребителя, и все бонусы, которые будут выплачены менеджеру по продажам и клиенту:

D – предполагаемая прибыль;

S – сумма продажи;

C – себестоимость ;

T – все переменные расходы на выполнение заказа, включая транспортные;

B – сумма всех сопутствующих сделке бонусов.

Кроме этого, коррекция плана производства, когда оно работает на полную мощность, обычно имеет и негативные последствия. Среди них:

1. дефицит некоторых видов сырья и комплектующих;
2. нарушение готовой продукции, что может привести к нехватке позиций, производимых на склад;
3. увеличение запасов по незавершенному производству;
4. простои оборудования и потеря времени на его переналадку;
5. сбой оптимальных производственные циклов.

Именно поэтому производству выгодней обрабатывать все заказы клиентов в обычном режиме, объединяя однотипные позиции в крупные производственные партии. А дай отделу сбыта волю, так они, наоборот, – каждому заказу присвоят статус «срочный» и будут настаивать на чуть ли не поштучном производстве. У компании же есть два пути не свалиться в одно из этих крайних состояний:

• административный, когда присваивать заказу статус «срочный» имеет право на всю компанию только один человек – обычно это начальник отдела продаж, способный оценить ценность каждого конкретного клиента, желающего получить свой заказ в меньшие сроки, а самое главное, способный предотвратить ситуацию, когда план производства ломается для выполнения срочного заказа, а он потом ещё две недели лежит на складе готовой продукции;

• экономический, когда абсолютно любой заказ может стать срочным, но клиент будет вынужден заплатить за это некий, заранее определённый и равный для всех, процент от суммы заказа.

Роль же логиста в решении проблемы срочных заказов заключается в том, чтобы сделать в принципе предельно редкой их необходимость за счёт определения оптимальных запасов готовой продукции хранящихся на складе отдела сбыта. А для этого надо разобраться с причинами возникновения «срочных заказов» – они бывают двух типов:

• заказ клиентом нестандартных позиций, которые нет смысла держать на складе, так как они понадобились в первый, и скорей всего последний раз;
• заказ в больших количествах стандартных позиций, которых обычно на складе столько не храниться.

В первом случае логистика должна оценить, действительно ли позиция – не стандартная. Причём не с точки зрения нормативов, существующих в отрасли, или на производстве, а с точки зрения частоты заказов клиентами. Если «нестандартную» позицию у вас регулярно спрашивают разные клиенты, то по ней вполне можно заводить складской остаток, чтобы удовлетворять их нужды мгновенно, и при этом не ломать текущее производство. И, наоборот, для уменьшения складского неликвида, стоит переводить стандартные позиции из разряда складских в разряд производимых на заказ, в случае если их заказывают крайне редко и не стабильно. Например, хорошим критерием для попадания позиции в разряд складских можно считать наличие по ней продаж определённому количеству разных клиентов за отчётный период. Параметры необходимо подбирать индивидуально с учётом стратегии компании, но точно не должно быть так, чтобы регулярней и чаще покупаемая позиция была бы заказной, а не стабильней и реже – складской.

Во втором случае, когда наблюдается срочный заказ нестандартного количества стандартных позиций – логистика должна определить для каждой складской позиции, то количество, для которого принимается решение хранить на складе постоянно дополнительный страховой объём под крупный заказ клиента, а не делать в каждом таком случае срочные заказы на производство. Для получения этого значения можно воспользоваться тем же критерием, с помощью которого мы решали, делать позицию складской или заказной. Только в данном случае мы будем оценивать не просто количество заказов по позиции, а количество заказов на определённое количество по позиции, останавливаясь на таком объёме заказа, который проходит по этому критерию в «складские».

Когда срочный заказ становится обычным явлением

Бывает и так, что срочные заказы становятся регулярным явлением, а их количество сопоставимым с общим объёмом производства, когда компания может даже приобрести по ним некую своеобразную специализацию. В таком случае бывает лучше не пересчитывать каждый раз изменение плана производства, а сразу заложить в него ещё при первоначальном планировании поправку на срочные заказы. Может показаться непонятным, как можно заложить в план те заказы, которые мы ещё не получили? Однако это вполне возможно, если мы будем брать укрупнённые статистические показатели производства по срочным заказам за прошлые периоды, измеряя их в неких общих единицах, например во времени, необходимом для их производства. Время – это универсальное мерило для любой производственной сферы, однако, не всегда легко посчитать любой заказ именно в часах его производства, поэтому для разных сфер можно использовать свои меры, характеризующие объём и сложность производства…

В результате вы получите две производственных очереди: одну обычную, а вторую срочную – разделённые во времени. Например, по сменам, или, часам производства каждый день: 6 часов – основная работа, 2 часа – срочная, – конкретное количество часов можно посчитать, разделив средний в день объём производства срочных заказов в установленной мере исчисления на мощность производства в той же мере:

, где:

S – количество часов в смену, выделяемых на производство срочных заказов;

C – количество рабочих часов в смену;

V S – количество часов, потраченных на выполнение срочных заказов за отчётный период;

V О – количество часов, потраченных на выполнение обычных заказов за тот же период.

Однако на случай, если вдруг срочных заказов не будет, вам надо обязательно подстраховаться дополнительным планом основного производства. Дополнительный план – это просто план на следующую смену, то есть при таком варианте нельзя планировать работу только на одну текущую смену, что не редко для производства, так как нужно знать, что понадобится делать завтра, чтобы в случае отсутствия срочных заказов, просто, начать делать задел по завтрашнему плану. В итоге для нашего примера производственные циклы настраиваются из расчёта 6 часов работы, а в случае отсутствия срочных заказов, распространяются и на оставшиеся 2 часа рабочей смены – в это время рабочие будут делать задел на следующий день по основному плану. Однако, в случае появления срочной работы – ей просто посвящаются, заложенные по плану срочных заказов, два часа, и ни основной производственный план, ни производственные циклы из-за этого не нарушаются.

Автоматизация

Все эти расчёты достаточно объёмны, однако, если сначала их нужно делать вручную, то со временем этот процесс можно заалгоритмизировать и автоматизировать. Вплоть до модуля торговой программы, в котором любой сотрудник отдела сбыта мог бы «пробить» срочный заказ клиента на его прибыльность и при необходимости назвать цену за срочность или необходимое время отсрочки. Конечно, такое решение потребует чёткого определения многих производственных норм и создания сложной автоматизированной системы взаимного информирования между подразделениями совсем на другом уровне, но зато в результате такое решение принесёт мир во взаимоотношения между производством и продажами, а компании в целом дополнительную прибыль от слаженной работы её подразделений.

Разгуляев Валерий

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на перво

Кадры