Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. Профессиональное разделение труда в процессе управления обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управления, что потребовало привлечения в сферу управления различных специалистов. Квалификационное разделение труда в процессе управления предполагает наличие различных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использование различных должностных категорий в штате управленческого аппарата. Содержание труда упомянутых категорий работников определяется процессами. Операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или других функций управления.

Операционно-техническое разделение труда в процессе управления обусловлено его динамикой. Процесс управления в динамике можно представить с помощью элементов, (трудовые движения), операций и процедур. Сочетание элементов процесса составляет его технологию. Понятие "операция" имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производственные, коммерческие, технологические, экономические, управленческие и другие. Операцию можно рассматривать как совокупность элементов трудовых процессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. Операция является первичным звеном в совместном процессе труда по управлению предприятием и имеет особое значение с точки зрения организации этого процесса. Операции в процессе управления определяют разделение труда между его участниками. Комбинирование операций определяет кооперацию труда.

Рациональное комбинирование операций обеспечивает сочетание операций во времени и в пространстве. Операцию управления расчленяют на отдельные элементы, выполнение которых необходимо для выполнения всей операции. Научный подход к анализу и проектированию управленческих операций возможен при условии разработки организационной модели, достаточно хорошо отражающей свойства и характеристики объекта и пригодной для изучения ее качественными и количественными методами. Закономерное, последовательное прохождение операции во времени и пространстве в совокупности составляет процесс управления предприятием. Таким образом, управленческий процесс складывается из большего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управления.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо: определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства; определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

Большое значение имеет анализ, исследование организационных операций, описание их, типизация и стандартизация, а отсюда и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления. Смена операций, их сочетание, взаимосвязь, переход друг в друга определяется процедурами, которые представляют собой совокупность разнообразных управленческих операций, выполняемых по определенной схеме (алгоритму).

управление менеджмент адаптивность разделение

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления . Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

По содержанию выделяемые элементы представляют собой отношения между определённого вида субъектами, к которым относятся люди, группы людей, производственные структуры и структуры государства, наделенные полномочиями представлять интересы в обществе. Отношения субъектов деятельности следует признать в качестве реальной и объективно существующей компоненты менеджмента, отражающей состояние субъекта и объекта управления в равной степени. По своей природе они составляют предмет деятельности менеджера, а в совокупности - его предметную область.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Одна из проблем менеджмента - это повышение результативности труда управляющих. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности как при вертикальных, так и при горизонтальных связях.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение на горизонтальном уровне основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Если учитывать виды и сложность выполняемых работ, то можно выделить руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между вертикальными уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий . Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников как выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью - обязательство выполнять эти задачи. Полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме. Делегирование осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование полномочий позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования сгруппированы в табл. 3.1.

В табл. 3.1 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом . Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень - организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

Таблица 3.1

Составляющие факторы эффективного делегирования

Со стороны делегатора полномочий	Со стороны получателя полномочий
* делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; * установление четкой поддержки и обратной связи; * осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам; * осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; * определение четких конечных результатов деятельности получателя; * формирование чувства взаимного сотрудничества; * осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; * предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию	* самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; * своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях); * постоянное повышение квалификационного уровня; * формирование эффективного стиля управления; * обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями; * исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями; * исключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций)

Другим аспектом эффективного функционального разделения труда можно назвать степень централизации и децентрализации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией . Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом. Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо отмеченных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям работы.

Целевое назначение же децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и таким образом развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

К недостаткам децентрализации следует отнести:

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности;

Тенденцию к обособлению структурных звеньев.

Следуя принципу оптимизации, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Принцип оптимизации находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Результативность разделения труда в современном менеджменте также зависит от оптимального распределения ролей в функциональной группе. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников без учета их взаимодополняемости. Однако одним из главных условий успешной работы команды является сбалансированность ее состава. Это означает, что отбор в команду следует проводить с учетом разнообразия опыта, знаний и умений потенциальных сотрудников, что предполагает разнообразие подходов к решению задач в зависимости от сложившихся ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

Современные исследования дают возможность понять, почему некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят неудачу. Это связано с распределением ролей в команде.

Задача руководства состоит в оптимальном размещении ролей среди работников, что повышает отдачу работников.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Дальнейшее разделение труда внутри каждой профессиональной группы, связано с неодинаковой сложностью выполняемых работ и, следовательно, с разными требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации работника. Выражением квалификационного разделения труда служит распределение работ и работников по разрядам, служащих -- по должностям.

Малое частное предприятие ООО «ЮМА» является обществом с ограниченной ответственностью. Внутренняя среда организации - это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности. Организационная структура управления ООО «ЮМА» представлена на рис 3.1.

Рис. 3. 1.

Во главе ООО «ЮМА» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.

Директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.

Заместитель директора ведет учет и управление над производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Он осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции. Заместитель директора курирует сбыт произведенной продукции и отвечает за поставки сырья.

Вместе с директором они руководят и отвечают за состояние работ, психологический климат в коллективе и за результаты всех видов его производственно-хозяйственной деятельности. Они распределяют работу, контролируют соблюдение технологической и трудовой дисциплины и обеспечивают достижение высоких конечных показателей.

На предприятии ООО «ЮМА» функции отдела маркетинга исполняет заместитель директора. Он непосредственно назначает окончательную цену на произведенный продукт, находит каналы его сбыта, принимает участие в разработках стратегии по привлечению потребителей и обеспечению конкурентных преимуществ товара.

Столяры, разнорабочие, водитель непосредственно участвуют в производственном процессе.

На основе данных произведен анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента. На предприятии ООО «ЮМА» большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, т. к. для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.

Небольшое количество производственных рабочих обуславливает необходимость наличия у них универсальных умений. В то же время в небольшом коллективе лучше развито чувство товарищества, взаимовыручки. Необходимое внимание обращается на повышение квалификации работников предприятия независимо от занимаемой должности, что положительно сказывается на результатах работы.

Охрана труда на предприятии поддерживается на должном уровне: своевременно производятся инструктажи по технике безопасности с персоналом организации, приспособления и оборудование содержатся в работоспособном состоянии, персоналом организации предпринимаются меры, направленные на постоянное повышение культуры производства - все это обеспечивает высокую степень безопасности труда и минимизирует травматизм на производстве.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Что касается функции организации, то организационная структура достаточно точно соответствует ее целям и задачам

Также хочется отметить недостатки фирмы в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого возложены на заместителя руководителя, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

В силу того, что основной объем реализуемого товара (до 90%) приобретается одним оптовым покупателем, больших проблем, связанных с поиском каналов сбыта оставшейся части оконных блоков, не возникает. Однако, данное распределение всего объема произведенной продукции таит в себе угрозу больших финансовых потерь в случае отказа основного клиента от покупки товара. В этом смысле, видится более перспективным налаживание устойчивых связей с большим количеством оптовиков для страхования своей предпринимательской деятельности от неблагополучных колебаний конъюнктуры на спрос этого товара.

Положение дел в рекламе продукции также неудовлетворительно. Несмотря на то, что продукция уже пользуется определенным устойчивым спросом, данный показатель можно увеличить, если грамотно провести рекламную компанию продукта, и увеличит тем самым информированность и заинтересованность в нем покупателей.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать определенные выводы о выявленных "сильных" и "слабых" сторонах организации.

"Сильными" сторонами организации являются:

1) прекрасная компетентность руководителей и исполнителей;

2) хорошая репутация у покупателей;

3) прогрессивная технология работ;

4) низкая себестоимость;

5) широкая сеть распространения товара;

6) наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.

К "слабым" сторонам организации можно отнести:

1) отсутствие ясных стратегических направлений;

2) узкая номенклатура выпускаемой продукции.

Угрозами для предприятия могут выступить следующие факторы:

1) возможность появления новых конкурентов;

2) рост продаж замещающих продуктов;

3) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

4) изменение потребностей и вкусов покупателей;

5) неблагоприятная политика правительства.

Выводы по проведенному анализу результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА» представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА»

	Характеристика
1. Идея подхода	Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка
2. Форма организационной структуры фирмы	Матричная
3. Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы
4. Состояние основных материальных активов
5. Принцип формирования штатного расписания	По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям
6. Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов
7. Эффективность и устойчивость функционирования фирмы
8. Конкурентоспособность фирмы
9. Глубина и качество маркетинговых исследований	Незначительные
10. Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции
11. Технический подход к совершенствованию продукции	На основе прогрессивной технологии работ и создания новой продукции
12. База сравнения при планировании обновления продукции	Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок
13. Степень новизны (патентоспособности) продукции	Создание новой качественной продукции
14. Трудоемкость разработки и освоения новой продукции
15. Степень новизны технологии
16. Преемственность организации производства и труда	Совершенствование существующей организации
17. Уровень освоенности рынка	Освоен полностью
18. Конкурентоспособность продукции	(за счет качества и низкой себестоимости)

Для получения лучшего результата деятельности предприятия следует провести меры по совершенствованию системы управления, расширение производства, а, следовательно, и количества сотрудников позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции и укрепить каналы реализации, путем нахождения большего числа оптовых покупателей, также необходимо повышение конкурентоспособности фирмы.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия. Реализация принципов совершенствования системы менеджмента в комплексе мер организационного развития позволит ООО «ЮМА» стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.

Таким образом, преднамеренное "вертикальное" разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является подчиненность (формальная и неформальная) лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Усложнение системы менеджмента вызывает дифференциацию труда в системе управления по "вертикали" и по "горизонтали"; Основными элементами, влияющими на эффективность функционального разделения труда, являются профессионализм работников, оптимальное сочетание децентрализованного и децентрализованного управления, развитие делегирования и распределение функциональных ролей.

Важным фактором повышения результативности управления является разделение труда управленцев, т. е. специализация управлен-ческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответствен-ности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функцио-нальное, структурное, технологическое, профессионально-квалифи-кационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д. Со-ответственно этому одни работники аппарата управления специали-зируются на работах по планированию, другие направляют свои уси-лия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке ра-боты и т. д.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характе-ристик управляемого объекта, как организационная структура, мас-штабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специ-фика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой органи-зации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специ-ализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонталь-ного разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уров-ней управления - низового, среднего и высшего.

Низовой уровень управления представлен младшими на-чальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие админи-страторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Средний уровень управления - самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого пер-сонала организации. Руководители среднего уровня управленияобеспечива-ют реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, ди-ректора предприятий, входящих в состав организации, началь-ники функциональных отделов.

Высший уровень управления - это администрация предприятия, осуществля-ющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персо-нала. Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потреб-ности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полно-мочное управление и общее руководство.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется боль-шим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предпри-ятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Со-ответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уров-нях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это - горизон-тальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров пред-полагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, об-разующим подсистемы предприятия.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три ка-тегории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей, преж-де всего, сводятся к принятию решений и организации их практичес-кой реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, ко-торым должны отвечать менеджеры при занятии определенных долж-ностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческо-го персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мас-тера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; эконо-мисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; кан-целярский персонал; юридический персонал; другие работники. Ру-ководители составляют одну из наиболее значимых групп управлен-ческого персонала, а их труд является самым сложным и ответствен-ным.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности и повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений - организационных, экономических, техни-ческих. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководите-лями и специалистами.

Административный является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, кон-троль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация, проведе-ние собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, от-веты на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.

Важнейшим моментом административного труда является целевое управляю-щее воздействие.

По форме воздействие бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким.

По способу передачи воздействия подразделяются на официальные и неофициальные. Неофициальное воздействие дополняет официальное. Сегодня оно считается более предпочтительным и многие ситуации разрешаются только на его основе.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Он выполняет следующие функции:

· документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение документов);

· первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной инфор-мации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, проте-кающих в рамках организации);

· вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых расчетов);

· коммуникативно-техническую (поддержание связи между субъектами).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для его характеристики иногда используют термин «нефизический труд».

Управленческий труд состоит из отдельных работ, объектом которых являются носители информации (чаще всего документы).

Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:

· по направленности (на решение внутренних или внешних проблем);

· по сферам (экономическая, социальная, технологическая);

· по объектам (производство, финансы и проч.);

· по содержанию: коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организа-ции, выезд в командировки); распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых ре-шений, постановка задач, инструктирование); контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения зада-ний); аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений); информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений) и т. д.

Каждая работа представляет собой самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которого информация подвергается однократ-ному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них содержать до 20-30 элементов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и техни-ческие.

Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.

Логические операции выполняются по заданному алгоритму (например, состав-ление бухгалтерского баланса) и в отличие от первых регламентируются специаль-ными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.

Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

У руководителей удельный вес творческих операций - 60 процентов, у специали-стов - 40 процентов. У технических исполнителей доля логических операций -20 процентов, остальные - технические.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание со-ставляющих его операций, получила название управленческой процедуры .

Процедура должна отражать цель работы, производственные и информацион-ные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохожде-ния, содержание; быть минимально сложной и трудоемкой.

Управленческие процедуры способствуют:

Рациональной последовательности выполнения управленческих работ;

Равномерной загрузке, согласованности и единству действий персонала;

Принятию решений там, где это наиболее целесообразно;

Экономии времени;

Ограничению вмешательства вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает от личной зависимости.

Но одновременно с уменьшением произвола ограничивается свобода действий и растут бюрократические тенденции.

В современном обществе эффективность работы компаний во многом зависит от высокой результативности труда управленческого персонала, хотя и весь коллектив принимает активное участие в решении поставленных перед организацией задач. Поэтому одной из основных проблем современного менеджмента остается повышение результатов работы управленцев. Сейчас для решения этой проблемы предлагается использовать разделение управленческого труда.

Это означает, что отдельные работники компаний, относящиеся к управленческому аппарату, специализируются на одинаковых видах деятельности или иначе, каждая группа сотрудников решает какие-то свои конкретные вопросы. Другими словами – среди них происходит разделение следующих важных элементов:

• ответственности,
• прав,
• полномочий.

Естественно весь коллектив сотрудников компаний вносит посильный вклад в работу, однако в компаниях имеются группы менеджеров, которые занимаются планированием, контролем, организацией работы и другими функциями.

Такой подход приносит только положительные плоды, так как менеджеры не распыляются, а специализируются на узких конкретных вопросах. Они, соответственно, быстро приобретают необходимый опыт в решении вопросов каждого направления. В целом это сказывается на повышении эффективности в работе компании. Так каждый вносит посильный вклад в общее дело.

Вся масса современных компаний различается:

• местом расположения,
• сферой деятельности,
• размером,
• структурой.

Однако возможно выделить в разделении управленческого труда одинаковые черты, они имеют отношение к вертикальному и горизонтальному разделению труда сотрудников компаний:

1. Вертикальное. В него входит: низовое, среднее, высшее. Менеджеры низового уровня управляют сотрудниками исполнительского труда, работающими в производстве. Основная масса менеджеров трудится в среднем уровне в разных отделах по организации производства. И, только ничтожно малая часть – администрация компаний из высшего уровня – руководит ими. На каждом уровне управленческий персонал выполняет свои определенные функции.
2. Горизонтальное разделение. Включает: руководство, принимающее решение, специалистов, разрабатывающих разные варианты решений, служащих, обеспечивающих производственный процесс.

Успех современных компаний зависит от двух элементов организации труда: разделения и кооперации. Кооперация управленческого труда – взаимодействие всех работников с целью решения одной общей цели и связанных с нею задач, главной из которых является эффективная работа компании.

Благодаря этим элементам, каждый работник имеет свою сферу компетенции, и все сотрудники четко взаимодействуют в этом управлении. Они благополучно сосуществуют, когда соответствуют таким правилам:

1. Трудятся весь рабочий день.
2. Деятельность сотрудника соответствует его квалификации.
3. Большая ответственность за результат.
4. Повышение квалификации работников.
5. Работа в полном объеме.

Классификация форм управленческого труда

Только правильное разделение способствует успешной деятельности любой компании в современных обстоятельствах. По признакам выделяются следующие формы разделения управленческого труда.

Разделение труда – функциональное

Эта форма зависит от величины компании, специфики отрасли, где она работает, объемов работы. Правильному функциональному разделению помогает классификатор. Он организует соответствие между частями компании и должностями управленческого персонала, благодаря чему устанавливаются полномочия и обязанности по всем направлениям.

Профессионально-квалификационное разделение

Такая форма реализуется в профессиональных группах среди сотрудников управленческого персонала. Она устанавливает прямое соответствие между обязанностями работника и его квалификацией. Более квалифицированные работники получают сложную работу. Благодаря этой форме максимально соблюдается соответствие труда квалификации. Она также не допускает использование сотрудников на несвойственных их образованию работах.

Технологическое разделение труда

Эта форма позволяет разделить труд людей одной специализации на разные виды. Так, управленческий персонал подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Каждая из этих категорий работников выполняет различные виды деятельности. Причем наименее дифференцирован труд тех, кто руководит коллективом компании, а наиболее – людей, выполняющих однотипные операции. Современные технические средства повышают экономию труда и качество операций.

Линейное разделение труда

В основе этой формы лежит производственная структура предприятия. Она закрепляет руководителей разного уровня за всеми уровнями производства.

Программно-целевое разделение труда

Эта форма позволяет образовывать временные специальные группы сотрудников для решения очень важных задач компании, например, для запуска нового производства или усовершенствования старого, реконструкции компании или совершенствования управления и прочее. У группы определяется руководитель, разрабатывается программа, с помощью которой реализуются поставленные задачи.

Управление – умственный труд?

Труд умственный, в отличие от физического (работа с механизмами, конвейерами, а также требующая применения силы мышц) характеризуется низкой двигательной активностью и перегрузкой памяти и внимания, потому что необходимо перерабатывать огромные объемы информации. Он делится на несколько форм по некоторым причинам.

• Операторский. Он специфичен для современных компаний. Труд связан с обработкой больших масс информации.
• Управленческий. Это труд руководителей компаний. Здесь во главу угла ставится мгновенная реализация оптимального решения.
• Творческий. Самый сложный труд. Люди этого труда постоянно чувствуют нервные и эмоциональные перегрузки.
• Профессии, требующие постоянного общения с людьми.
• Учеба в средних и высших учебных заведениях.

Следовательно, управление относится к умственному труду.

Функциональное разделение управленческого труда

Работа любой компании – это сложнейший живой организм. Он делится на большое число самостоятельных фаз. За каждой из них закрепляется группа работников. Каждая группа решает свою задачу в производственном процессе. Такое разделение труда и называется функциональным.

Если рассматривать управленческий персонал, то здесь также применяется функциональное разделение. Благодаря этому в аппарате управления создаются различные службы и необходимые для каждой конкретной компании структурные подразделения.

Функциональное разделение гарантирует:

• равномерную занятость среди всех сотрудников управленческого аппарата,
• оптимальную равномерную напряженность труда всех,
• отсутствие дубляжа в работе.

Рабочие делятся на следующие группы:

• основные, занимающиеся выпуском основной продукции компании,
• вспомогательные работники, помогающие основным рабочим в их труде,
• обслуживающие, своим трудом обеспечивающие нормальный производственный процесс и условия для хорошей работы всех.

Виды управленческого труда

Управленческий труд – это вид труда административно-управленческого персонала по реализации функций управления в компании. Этот персонал обязан эффективно вырабатывать и принимать управленческие решения. В этом помогают следующие основные операции:

• постановка конкретной задачи,
• поиск и анализ необходимой для этого информации,
• необходимые расчеты,
• выработка определенных решений,
• принятие верных решений,
• подготовка документации.

Видно, что самое главное в управленческом труде – это принятие верного решения в конкретный момент.

Дело в том, что в этой деятельности существует разделение. На него влияют разные показатели и характеристики труда. Так, управленцы делятся на три категории:

• руководители, осуществляющие управление,
• специалисты, участвующие в принятии управленческих решений,
• исполнители, выполняющие вспомогательные операции.

Одна специальность сотрудников приводит к технологическому разделению. Имеется три формы такого разделения:

1. Целевая. Руководители решают несколько проблем, у которых одна цель.
2. Предметная. Данная форма свойственна специалистам, которые решают в процессе работы две-три задачи, причем однородные.
3. Операционная. Здесь работники выполняют одинаковую работу – это технические исполнители.

Работы группируются следующим образом:

• особо сложные,
• повышенной сложности,
• средней сложности,
• минимальной сложности.

Каждой группе соответствует определенная квалификация сотрудников.

Виды и формы управленческого труда соответствуют таким же формам кооперации. Так, в случае функционального разделения труда встает актуальность кооперации разных частей компании. Если же речь идет о технологическом разделении труда, то кооперация возникает для подразделений и сотрудников. Квалификационное разделение труда приводит к кооперации работников в подразделении.

ВВЕДЕНИЕ

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его

характеристика

3. Характеристика ОАО "Дальсвязь

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация.

Функции управления вытекают из содержания деятельности организации, определяются своими объектами и составом решаемых задач. Каждая из конкретных функций управления обеспечивает целевое воздействие на тот или иной объект. Происходит обособление различных функций, таких, как управление кадрами, финансами, техническим обеспечением и т.д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Функции управления - это специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели.

Для выполнения функций управления создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения - для выполнения той или иной конкретной функции (или ряда функций). Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Функция управления подразделяется на составные части: работы, операции, элементы. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделений.

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.

Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.

Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.

Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.

В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.

В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций. Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.

2. Классификация и содержание функций управления

Признаки классификации функций управления подразделяются по:

а) сфере производственно-хозяйственной деятельности - функции управления собственно производством и функции управления непроизводственной деятельностью;

б) элементам производственного процесса - функции управления трудовыми ресурсами (функции управления кадрами); функции управления техникой и технологией производства; функции управления материальными ресурсами; функции управления финансовыми ресурсами;

в) стадиям производства - функции управления подготовкой производства (научно-технической, экономической, социальной), функции управления производственной стадией (основным и вспомогательным обслуживающим производством);

г) уровням иерархии управления - функции управления участком, цехом, предприятием, объединением;

д) характеру функций управления - основные, специфические, вспомогательные функции управления;

е) содержанию целей управления - общие (основные) функции управления (планирование, организация, координация, стимулирование, контроль) и конкретные (специфические и частные) функции управления (управление конструкторской подготовкой производства, управление технологической подготовкой производства, управление ремонтным обслуживанием, управление капитальным строительством, управление охраной труда и техникой безопасности, управление реализацией продукции (услуг), управление трудом и заработной платой, управление финансовой и бухгалтерской деятельностью, оперативное управление производством, управление кадрами, управление подготовкой кадров, управление техническим обеспечением системы управления, совершенствование системы управления и т.д.).

В настоящее время последний признак классификации функций управления имеет наибольшее значение.

В этих общих (основных) для работников управления функциях отражаются целевая направленность и те задачи, которые должна решать система управления. Общие функции присущи любой управляющей системе, свойственны как общему, так и специализированному виду управленческой деятельности. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта. Общие функции управления строго взаимосвязаны и, поэтому, деятельность любого работника управления достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.

Планирование как функция управления заключается в определении целей (задач) управляемого объекта и разработки программы его действий по их достижению. Действия всех других функций управления так или иначе подчинены задачам, определенным в плановых заданиях. Поэтому данная функция является основополагающей среди других основных функций.

Функция организациипризвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям; организация четкого взаимодействия между ними; разработка документов, регламентирующих деятельность всего аппарата управления, отдельных подразделений и работников, с тем чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций.

Назначение функции регулирования (координирования, распорядительства) заключается в достижении согласований между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних связей. С ростом экономических, организационных, технических и др. связей возникает необходимость их упорядочения, рациональной организации. По мере вскрытия в ходе контроля отклонений, сбоев, недостатков система также нуждается в регулировании, приведении в нормальное состояние.

Функция контролясостоит в непрерывном наблюдении, анализе, оценке реального хода функционирования системы и сопоставления с установленным в программе, плане, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными перед ним задачами и характером функционирования объекта. Эффективное управление любой организацией возможно лишь тогда, когда ее деятельность надежно и непрерывно контролируется.

С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Эта функция состоит также в том, чтобы дать характеристику выполнения плана и использовать учетную информацию для анализа и разработки нового плана.

Таким образом, общие (основные) функции управления в единстве обеспечивают цельность процесса управления организацией.

3. Характеристика ОАО "Дальсвязь"

Дальсвязь предоставляет услуги связи в 7 регионах Дальнего Востока: Приморском, Хабаровском краях, Сахалинской, Амурской, Камчатской, Магаданской и Еврейской автономной (ЕАО) областях. Территория регионов составляет 3,3 млн. кв. км. (20% территории России), где проживает 6,1 млн. человек (4,2% от общей численности населения России), в том числе 4,8 млн. человек городского населения и 1,3 млн. человек сельского населения.

В настоящее время ОАО "Дальсвязь" в условиях конкурентного рынка является оператором-поставщиком полного спектра услуг электросвязи на территории ДВФО, обслуживая 1 миллион 259 тысяч абонентов местной телефонной сети, обеспечивая предоставление других современных услуг связи. Телефонная сеть компании тесно увязана с сооружениями
ОАО "Ростелеком" и составляет региональную часть сети общего пользования России. Альтернативные операторы связи имеют возможность включения в эту сеть.

Общество зарегистрировано Администрацией г. Владивостока 12 мая 1994 года. Регистрационный номер 5464. Внесено в Единый Государственный реестр юридических лиц 6 сентября 2002 года Инспекцией МНС РФ по Ленинскому району г. Владивостока. Присвоен ОГРН 1022501276159.

Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Органом контроля Общества является Ревизионная комиссия.

Приоритетные направления деятельности определяются миссией Общества – "Формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа".

Основными задачами Общества являются:

Предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;

Реализация функций надежного оператора - лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;

Совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами; комплексное развитие услуг на базе современных технологий;

Создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;

Рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.

4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь"

Организационная структура управления ОАО "Дальсвязь" представлена в приложении 1.

Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями ОАО "Дальсвязь" представлен в
табл. 1.

Таблица 1 Функциональная таблица для анализа распределения функций структурных подразделений ОАО "Дальсвязь"

	Наименование и содержание функций управления	Наименование и содержание подфункций управления	Наименование и содержание процедур и операций	Исполнители
				Генеральная дирекция	Руководство департаментов	Руководство отделов	Специалисты отделов
	Прогнозирование и планирование	1. Установление целей и задач деятельности организации 2. Разработка стратегий, программ и планов 3. Определение необходимых ресурсов	Установление миссии Видение и цели Иерархия целей Определение приоритетных направлений развития Стратегические планы организации Стратегические планы подразделений Определение потребности в ресурсах Распределение ресурсов
	Организация работы	1. Техническая и конструкторская подготовка производства 2. Финансовая деятельность 3. Общее делопроизводство	Внедрение современных технологий Обслуживание оборудования Реализация инвестиционных проектов Управление финансами Утверждение форм документов Оформление документов и др.
	Мотивация	1. Организация труда и зарплаты 2. Разработка схем мотивации; 3. Организация и нормирование труда	Установление окладов Разработка программы материального стимулирования Определение потребностей работников; Выбор методов мотивации и др. Улучшение условий труда и отдыха; Определение норм и нормативов труда
	Координация и регулирование	1. Правовое обеспечение 2. Формирование корпоративной культуры 3. Регулирование тарифов	Подготовка юридических документов Разрешение конфликтных ситуаций Определение ценностей организации; Развитие организационной культуры Разработка тарифов Утверждение тарифов

В таблице применяются следующие условные обозначения: · - непосредственное исполнение операций; д – подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в – визирование, согласование документов; к – контроль исполнения; и – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.

5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.

Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.

В целях совершенствования структуры управления на предприятии, повышения эффективности его функционирования рекомендуется:

Осуществить комплекс мер по улучшению организации труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;

Активнее использовать для материального стимулирования квалифицированных рабочих, закрепления их на производстве утвержденные для этого средства;

Упорядочить планирование ремонтных и профилактических работ, установив за основу результаты регулярно, не менее 2 раз в год, проводимого обследования;

Развивать собственное производство в целях снижения стоимости услуг при производстве работ в большем объеме использовать свои материалы;

Активизировать работу по сбору с населения платежей за оказываемые услуги.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

Определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; ·

Подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;

Определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ 24525.0-80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием".

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.

5. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002.

6. Семенов А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.

7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Кадры