АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ЗАО «ДЕБОРА»

Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ДЕБОРА» было создано 25 сентября 2004 года решением собрания учредителей от 21 сентября 2004 года. Правовое положение ЗАО «ДЕБОРА» (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

Учредителями ЗАО «ДЕБОРА» выступают физические лица, граждане РФ: Филонов П.С., Соловьев Р.Р., Вершинина О.В., Ершова Л.В. ЗАО «ДЕБОРА» является предприятием, работающим с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей .

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, а именно розничная торговля непродовольственными товарами. Главной задачей ЗАО «ДЕБОРА» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества предприятия .

Основными видами деятельности, зарегистрированными в Уставе, являются:

• - розничная торговля товарами народного потребления;
• - организация и эксплуатация сети магазинов;
• - оказание содействия при расчетах, проведение взаимозачетов между предприятиями.

ЗАО «ДЕБОРА» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием места нахождения, вправе иметь эмблему, штампы, бланки и товарный знак, иные реквизиты.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед государственным бюджетом и банками согласно действующему законодательству.

Прибыль Общества образуется из выручки от реализации товаров и оказанных услуг за минусом материальных и приравненных к ним затрат. Из полученной прибыли производится отчисление в бюджет согласно действующего законодательства. По итогам работы предприятия за год оставшаяся часть чистой прибыли распределяется между Учредителями Общества пропорционально их долям в уставном капитале. Порядок и сроки выплаты прибыли определяются общим собранием Учредителей при утверждении годового отчета.

В собственности ЗАО «ДЕБОРА» находятся два розничных магазина: магазин бытовой химии «ДЕБОРА» и магазин косметики и парфюмерии «Косметика». ЗАО «ДЕБОРА» имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Местоположение Закрытого акционерного общества «ДЕБОРА»:

юридический адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63;

почтовый адрес: город Тула, ул. Оборонная, д. 63.

Уставный капитал Общества образуется за счет вкладов его учредителей. На момент государственной регистрации 100% уставного капитала оплачено денежными средствами.

Уставный капитал ЗАО «ДЕБОРА» составляет 100000 рублей и разделен на 200 акций равной номинальной стоимости. Номинальная стоимость одной акции составляет 500 рублей.

В Уставный капитал Общества могут быть внесены земельные участки, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги и другие материальные ценности, а также денежные средства, представляемые Акционерами.

В формировании уставного капитала участвуют:

Филонов П.С. - 80 акций;

Соловьев Р.Р. - 60 акций;

Ершова Л.В. - 40 акций;

Вершинина О.В. - 20 акций.

ЗАО «ДЕБОРА» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Резервный фонд общества составляет 20% Уставного капитала и предназначен на покрытие убытков. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 10% от чистой прибыли.

Расходование резервного фонда производится по решению Дирекции ЗАО «ДЕБОРА» и не может быть использовано для других целей.

Дивидендом является часть чистой прибыли, распределяемая среди учредителей ЗАО «ДЕБОРА» пропорционально числу акций, находящихся в их собственности. Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции.

Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, которое рассматривает отчеты по деятельности общества, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы. В зависимости от числа приобретаемых акций акционеры имеют различное количество голосов.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность акционерного общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности акционерного общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ЗАО «ДЕБОРА» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности акционерного общества за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания акционеров в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации ЗАО «ДЕБОРА» определен Уставом акционерного общества.

В дипломной работе описана деятельность магазина «ДЕБОРА». Для открытия магазина «ДЕБОРА» был разработан бизнес-план на 2008-2010 годы.

Магазин «ДЕБОРА» можно проклассифицировать по ряду существенных признаков:

по масштабу деятельности торговое предприятие относится к малым торговым предприятиям, так как численность работающих составляет 7 человек;

по товарной специализации торговое предприятие можно отнести к комбинированному, объединяющему несколько товарных групп, родственных по общности спроса и удовлетворяющих определенный круг потребностей (торговля хозяйственными товарами и товарами бытовой химии).

В магазине «ДЕБОРА» существует 2 отдела:

• - хозяйственный отдел;
• - отдел бытовой химии;

Товарная специализация магазина дает определенные преимущества:

• · обеспечивает концентрацию ассортимента отдельных групп товаров, создает условия для выбора необходимого товара;
• · способствует повышению качества обслуживания благодаря более высокой квалификации персонала (в магазине все продавцы имеют опыт работы в торговле);
• · улучшает коммерческие связи торговли с поставщиками на основе более глубокого изучения рынка, усиления влияния торговли на производство и повышения качества товаров;
• · способствует внедрению современных методов обслуживания, современной торговой технологии, обеспечивающих эффективность реализации товаров.

Рентабельная работа магазинов, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от их устройства, внутренней планировки и оборудования.

Магазин располагается на арендованных площадях, в которых после ремонта и переоборудования он начал деятельность. Общая площадь торгового предприятия составляет 45 кв. м. Площадь торгового зала магазина составляет 43 кв. м. По методу обслуживания покупателей - торговое предприятие обслуживания покупателей через прилавок.

Данное месторасположение очень удобно, район плотно застроен, рядом не наблюдается магазинов бытовой химии подобного рода, магазин существует уже более четыре года, зарекомендовал себя положительно, имеет постоянную клиентуру и массу хороших отзывов. Магазин «ДЕБОРА» - нежилое помещение и по своим планировочно-технологическим решениям имеет недостатки: узкий торговый зал, пересеченный колоннами, в результате чего затрудняется рациональное размещение оборудования, неэффективно используются торговые и неторговые площади.

Радиус обслуживания достаточно велик. Магазин удобно размещён для потребителей, рядом есть небольшая автомобильная парковка, по улице ходит много транспорта во многих направлениях, также имеется пешеходная зона. Магазин работает с 10-00 до 19-00, в выходные магазин работает: в субботу - с 10-00 до 18-00, а в воскресенье - с 10-00 до 16-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей. Четыре года предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается реконструкция в соответствии с расширением ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки по договорам производятся прямым назначением силами магазина и поставщика. Это дает возможность снизить продажную цену от 10 до 15%, что делает этот магазин более привлекательным.

Предприятие почти не пользуется кредитами. Товары берут по условиям договоров на реализацию. Задолженности перед бюджетом, внебюджетными органами нет, заработная плата выдается вовремя. Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций. Учет движения имущества и обязательств ведется с применением рабочего Плана счетов, форм бухгалтерской отчетности, методов оценки имущества и обязательств, форм отчетности. Движение в целом документов небольшое. Исключением является прием и оформление поступающих товаров, и ежедневная сдача выручки продавцами в кассу.

Предприятие предлагает достаточно широкий ассортимент продуктов, таких ассортиментных групп как:

• · стиральные порошки;
• · кондиционеры для стирки;
• · чистящие порошки;
• · хозяйственное мыло;
• · средства для уборки помещения;
• · освежители воздуха;
• · моющие средства;
• · отбеливатели;
• · средства для мытья посуды.

Магазин бытовой химии «ДЕБОРА» предлагает в продажу все категории бытовой химии таких производителей как Procter&Gamble, Henkel, Benckiser. Среди косметики и парфюмерии - LOreal, «Невская косметика», Colgate-Palmolive, концерн «Калина», ОАО «Арнест» (бренды «Прелесть», «Прелесть-Био», «Сияние» и т.д.), Lumene, Nivea и другие. Крупные компании предлагают розничным магазинам ряд спецпредложений, например, бесплатное оборудование. В этом случае компания диктует условия торговли: выкладка только ее товара и др.

ЗАО «ДЕБОРА» специализируется на розничной продаже непродовольственных товаров. В связи в этим коммерческая деятельность торгового предприятия охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта товаров, выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключение договоров на поставку товаров, организация учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Поэтому необходимо проанализировать состояние рынка продовольственных товаров и пути его совершенствования.

Рынок непродовольственных товаров в настоящее время насыщен и очень разнообразен. Торговлей непродовольственными товарами в Туле занимаются торговые оптовые фирмы, склады, рынки, заводы-изготовители.

ЗАО «ДЕБОРА» закупает почти все основные товары напрямую у оптовых фирм и частных предпринимателей.

Основными поставщиками товаров, с которыми у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе, являются: ООО «Вектор групп», ООО «Бриз», ЧП Ханова, ЧП Омельченко, ЧП Голиков. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров. В основном ассортимент этих товаров импортного производства, а также прочие элитные товары, в основном косметика, и сопутствующие товары, которые по договору приобретаются очень небольшими партиями и рассчитаны на спрос покупателя с достатком выше среднего.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организацией, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Численность работающих в ЗАО «ДЕБОРА» - 17 человек: 1 - генеральный директор, 1 - главный бухгалтер, 2 - бухгалтера, 1 - зам. директора, 2 - директора магазинов, 2 - старших продавца, 6 - продавцов-кассиров, 2 - уборщицы. Численность работающих в магазине «ДЕБОРА» 7 человек: 1 - директор, 1 - бухгал-тер,1 - старший продавец, 3 - продавца, 1 - технический персонал (уборщица). Организационная структура ЗАО «ДЕБОРА» создана по линейно-функциональ-ному типу представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор является главой предприятия, её учредителем, он принимает все управленческие и организационные решения.

Главный бухгалтер разрабатывает политику ценообразования, использования денежных ресурсов, ведет учет финансово-хозяйственной деятельности фирмы, прогнозирует деятельность фирмы на будущее, производит расчет заработной платы, премий, начисляет налоги в бюджет, делает соответствующие отчисления в государственные фонды, в пенсионный фонд, проводит плановые и неплановые инвентаризации, составляет всю необходимую отчётность.

Рис. 2.1.

Продавцы занимаются продажей товаров, решают вопросы, связанные с подготовкой продукции к ее конечному потреблению, занимаются фасовкой, упаковкой, приёмкой товаров по накладным, составляют первичную документацию, проводят инвентаризацию товарно-материальных ценностей.

Также имеется уборщицы, которая числится в штате, и в её обязанности входит содержание вменяемой ей территории в частоте и порядке. Так же она должна чистить ежедневно витрины, протирать полки, на которых хранятся товары от пыли.

Из вышесказанного видно, что в торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем.

Все функции управления реализуются в менеджменте через совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект, то есть через методы управления.

В торговом предприятии ЗАО «ДЕБОРА» применяются все виды методов управления: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Более всего директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. Директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия. Для наилучшего функционирования предприятия необходимо эффективно использовать трудовые ресурсы.

Работниками в основном являются женщины в возрасте от 30 до 40 лет. Мужчина только директор.

Наиболее важными сотрудниками является директор и бухгалтер, ведь они непосредственно относятся к деятельности предприятия, принимают управленческие решения, и так сказать, ведут предприятие. Они имеют высшее профессиональное образование, дополнительное образование в области торговли и опыт работы в торговле не менее 5 лет.

Продавцы-кассиры здесь женщины средних лет, со средним профессиональным образованием, имеют опыт работы в торговле не менее 2 лет.

Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный компанией, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Как уже стало видно, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом. Можно далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имеющейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редакторе требований к кандидату.

Структурный анализ процессов отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Возвращаясь к аналогии со схемами улиц, стоит начать с карты мира в атласе, которая показывает только континенты и страны, находящиеся на этих континентах. Если захочется узнать больше о любой из стран, можно открыть карту этой страны, где указаны основные города и пути сообщения. Для каждого города можно получить детальную схему его улиц. Для выбранной улицы можно обратиться к детальным архитектурным планам, где указано, как стоят дома на данной улице. В принципе, можно получить и строительный план дома, где показано расположение комнат. Таким образом, процесс имеет иерархию карт, начинающуюся от уровня материков и спускающуюся вниз до плана ванной комнаты!

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером. Схема информационных потоков - это простой способ показать поток входов и выходов. На уровне отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схемы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов. Несколько примеров продемонстрируют сильные стороны этого метода и возможности его широкого применения, а также возможные подводные камни, которых команде следует избегать.

Способы описания бизнес-процессов

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: "Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом".

2. Табличный.

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше. Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

Бизнес процессы — совокупность простых мероприятий, созданных для создания конечной услуги или продукта. Если сказать проще, то подразумевают профессиональные взаимоотношения между сотрудниками компании, коллектива, подразумевающие обмен информацией, определение способов её получения, анализ деятельности и так далее. Но такие взаимоотношения основаны на трех составляющих:

• сотрудник имеет заинтересованность в получении определенной информации;
• информация предоставлена самый важный момент деятельности;
• суть полученной информации понятна и проста.

Для более точного определения, можно сказать, что эта информация, дающая понять, что именно, где конкретно и когда именно. Только на основании таких четких определяющих можно наладить беспрерывный процесс производства, получить уверенность в правильно выдранном пути деятельности и реализации услуг. В противном случае, на производстве или в компании возникают неприятные ситуации в виде простое, не востребованности, отсутствия потенциальных заказчиков.

Еще проще, если и теперь непонятно, это метод планирования деятельности, который подразумевает чего и сколько необходимо производить, куда сбывать, кукую именно услугу кому и когда предоставлять. Здесь представлена лишь ознакомительная информация, которая требует более тщательного рассмотрения.

Классификация бизнес процессов

Беря во внимание данные методики бизнес процессов, можно выделить определенные методики проведения данных анализов. Основа была заложена Майклом Хаммером еще в конце сороковых годов прошлого столетия. Это даже не методика, а практические советы, где автор рекомендует придерживаться следующих принципов:

1. Работа должна приносить удовольствие, даже сама простая, которая многим кажется обыденной. Главное понимать, что это приносит пользу.
2. Только бизнес процессы способны объединить одинаково мыслящих людей (коллег, партнеров, сотрудников) в общем стремлении действовать в одном направлении.
3. Бизнес процессы способны дать возможность объединиться и действовать как одно целое, в одной связке;
4. Бизнес, ориентированные на процесс, достоин уважения, ориентирован на результат.

Так, еще в середине прошлого столетия, автор дал понять, что именно методы бизнес процессов способны сделать неприятные занятия, детальностью, которая заслуживает уважения. Только так ежедневная рутинная работа становится интересным занятием для простых людей. Они выполняют её с удовольствием, интересуются результатом и приносят огромную пользу предприятию и его хозяину.

Может ли ежедневное, односторонне занятие стать увлекательным. Оказывается, что может. Но это зависит не столько от простых тружеников, сколько от руководства и большого, или не очень, коллектива менеджеров, заинтересованных в процветании и успехе.

Бизнес процесс — это планирование и анализ деятельности

Чтобы понять, что такое необходимо начинать издалека. Например, человек просыпается, чтобы в ближайшее время отправиться на работу. Он просчитывает время на утренние процедуры, завтрак, поездка в транспорте или на собственном автомобиле к месту работы. Все эти этапы можно разделить на более мелкие временные отрезки. Но, в конце концов, результат таких действия — своевременный приход на работу. Это в домашней обстановке, но на работе все происходит приблизительно так же и это уже бизнес процессы.

Для того, чтобы подобное планирование происходило более налажено, каждый бизнес процесс дополнительно разбит на блок — схемы, которые более подробно описывают каждый конкретный шаг.

В качестве примера можно предложить такую схему:

Торговая компания «Дары полей»

Теперь вид деятельности компании можно разбить на блок- схемы

Эта примитивная схема показывает, что для каждого выделенного процесса будут расписаны дополнительные действия, последовательность выполняемых работ, функции, которые обязаны выполнять исполнители.

Функции исполнителей

Бизнес процессы на этом этапе основаны на построении подобных схем, в которых точно, по пунктам, расписаны действия ответственных за выполнение исполнителей. В перечне функций должны быть указаны:

• основные;
• дополнительные.

То есть, основная работа не исключает выполнение дополнительных функций. Например, для продажи килограмма мандарин, необходимо их иметь. То есть, поставщик должен доставить, сдать, покупатель принимает и определяет на хранение или же, подает в торговый зал. Продавец набирает необходимое количество, взвешивает, берет деньги. На этом этапе дополнительными функциями могут быть прием и сдача выручки, вынос тары, уборка рабочего места, сортировка товара и так далее.

Но это пример лишь одной небольшой торговой точки. Но для крупного предприятия это все выглядит немного иначе. Поэтому существует определенная классификация.

Бизнес — процессы классификация

Все эти процессы на предприятии классифицируются по следующим признакам:

• функциональные или структурные;
• управляющие;
• основные;
• обеспечивающие;
• внутренние;
• внешние.

Ели для небольших предприятий такая схема не представляет особых сложностей, то в крупных компаниях её выполняет целый штат сотрудников. Нарисовать схему не сложно, должностные обязанности каждого и без неё ясны. Но люди, занимающие созданием схем бизнес процессов должны составлять таким образом, чтобы на каждом этапе был виден объём выполняемой работы, как основной, так и дополнительной. Это не простые схемы, а точно продуманные шаги для реализации стратегических, глобальных планов. Только так, проводя анализ бизнес процессов, можно выявить ошибку, кем и на каком этапе она была допущена.

Вне всякого сомнения, это сложно, поэтому и трудится над такими схемами целый штат сотрудников. Но для успешной деятельности это необходимо, ведь такие процессы помогают решать массу задач. Это:

• продажа;
• закупка;
• производство;
• производство;
• реклама;
• маркетинг
• работа с поставщиками и региональными представителями;
• инвестиции;
• логистика;
• налоговые вопросы;
• работа с учредителями, акционерами.

Это все можно отнести к основным бизнес-процессам. Но существуют внутренние, которых гораздо больше, и они требуют более точного анализа. Но основные процессы помогают определить доход предприятия.

Внутренние бизнес процессы

Разработка таких планов направлена на осуществление основного вида деятельности компании. Некоторые руководители стараются такие вопросы даже не характеризовать как внутренние. Тем не менее, так они охватывают решение следующих задач:

• кадровые вопросы;
• исследование, маркетинг, анализ деятельности;
• администрация;
• бухгалтерия;
• развитие;
• аудит, сюда же можно отнести анализ бизнес процессов;
• безопасность;
• риски.

Каждый из этих пунктов имеет четко расписанные отдельные планы. Можно подумать, что это может продолжаться до бесконечности. Все происходит по типу построения какой-то пирамиды. Отчасти это так. Ну любой управляющий успешной компании подтвердит, чем подробнее, тем лучше конечный результат и проще искать виновных в каких-либо неприятностях.

Кадровый бизнес-процесс

Сотрудники — это те специалисты, которые обеспечивают получение дохода. Но требовать от них решения только этого глобального вопроса не целесообразно. В конце концов, каждому сотруднику должно быть комфортно при выполнении своих функций. Это важный пункт, который поможет реализовать множество планов. Ведь довольный сотрудник будет трудиться еще с большей отдачей на благо компании.

Реализация этих процессов подразумевает повторение определенных действий. Успешная деятельность предприятия возможна при грамотной кадровой политике, подбор и управление кадрами. Поэтому его реализация происходит по чётко установленной схеме. Предлагая вакансию, необходимо указать:

• название профессии, вакансии;
• причина освобождения места;
• в чьем подчинении будет находится сотрудник;
• обязанности;
• требования;
• возрастные ограничения, если есть, то почему;
• семейное положение;
• уровень образования;
• стаж работы по специальности;
• навыки в смежном направлении (работа с ПК, знания языков, водительские права);
• наличие вредных привычек;
• состояние здоровья;
• личные характеристики.

На наглядном примере можно рассмотреть желаемый должностной профиль. Например, что требуется от будущего соискателя на должность менеджера.

Требования к соискателю
Возраст	От 20 до 45 лет
Пол	М/Ж
Семейное положение	Не имеет значения
Дети	Не имеет значение
Образование	Среднее специальное, высшее
Состояние здоровья	Без ограничений, допускаются инвалиды 3-3 групп
Наличие вредных привычек	нежелательно
Стаж по специальности	Не менее двух лет
Навыки, знания, умения
Разговорная речь	Высокий уровень, приятный голос
Работа с ПК	пользовательский
Скорость набора текста	Не менее 120 зн. /мин.
Уровень знания по родному языку	Высокий
Владение иностранными	Английский деловой разговорный (желательно)
Умение выполнять инструкции	Желательно/необходимо
Личные характеристики
Коммуникабельность	Высокая
Желание учиться	Приветствуется
Мотивация для достижения цели	Высокая
Открытость	Приветствуется
Стрессоустойчивость	Не желательно

Понятно, что ни одна таблица не может быть взята за основу. По каждому отдельному предприятию существуют определенные требования или же их не существует вообще, что так же бывает. Но это должно настораживать, так как говорит о высокой степени недоверия к компании. После разработки требований к кандидату, начинается его поиск. Для этого используются все возможные рекламные уловки, от бесплатного интернета, до платных больших баннеров.

Пока идет поиск персонала должен быть разработан перечень вопросов для проведения собеседования с потенциальными соискателями. Таким образом составляется отдельные требования для каждой конкретной должности, бухгалтер и администрация не составляют исключение.

После опубликования объявления, начнется ежедневный поток потенциальных соискателей. Все данные претендентов обрабатываются и попадают в специальную базу. Отобранные кандидатуры приглашаются на собеседование. Но опытный HR-менеджер еще после телефонного разговора может отсеять часть претендентов. Люди, приглашенные в офис, должны заполнить анкету установленного образца, после чего пройти собеседование, после которого принимается окончательное решение по поводу того, подходит или нет данный кандидат. Если же решение положительное, тогда кандидат допускается к следующему бизнес-процессу.

Следующим этапом может стать психологическое тестирование, которое проводит сегодня большинство предприятий и компаний. Результаты тестирования анализирует психолог, после чего выносит свой вердикт. Специалист отмечает положительные и отрицательные стороны. Дает рекомендации по возможным путям устранения негатива или категорически не рекомендует данного кандидата.

Дальше может быть линейный менеджер, руководитель предприятия и только после этого может вынесено окончательное решение. Но даже после официального трудоустройства кадровый бизнес процесс не заканчивается. Теперь задача штатных менеджеров помочь разобраться, адаптироваться новичку в том, что ему предстоит делать и как влиться в трудовой коллектив.

На примере кадрового бизнес процесса, должно стать понятно, насколько это кропотливый и сложный путь. С таким же усердием обрабатывается все остальные шаги. Более того, после каждого процесса проводится тщательный анализ, помогающий выявить все негативы, недоделки и так далее.

Развитие

Стоит заострить внимание еще на одном виде бизнес процесса — это развитие. Здесь не так много пунктов, но это не обозначает, что работа не сложная. Процесс кропотливый, затрагивающие все этапы других бизнес процессов. Здесь разрабатываются план в таких направлениях:

• прибыль и перспективы её увеличения;
• расширение деятельности, сети или предоставления услуг;
• региональные расширения.

Это важный план, для реализации которого необходимы все остальные, ранее пройдённые запланированные этапы. Это относится как к внешним, так и к внутренним бизнес процессам. Развитие предусматривает реализацию всех планов с целью получения прибыли за конкретный период.

Если сказать проще, то это своеобразный бизнес план, построенный на основе анализа предыдущей деятельности компании. Создается проект развития, который должен быть реализован или не реализован до конкретной даты. На смену приходит новый и это уже может повторятся многократно, в зависимости от указанных в проекте дат.

Анализ бизнес процессов

Важнейший этап как для начинающего предпринимателя, так и для крупного предприятия. Анализ деятельности или бизнес процесса поможет проанализировать и понять, причину получения малого дохода или убыточности, найти пути устранения этого.

Для нашей страны такое понятие немного ново. Но о необходимости бизнес процессов заговорили еще в восьмидесятых годах прошлого столетия. Это произошло в Соединенных Штатах, когда многие бизнесмены убедились, что рентабельность и прибыль напрямую засвистят от целого комплекса мер для повышения эффективности деятельности, что стало именоваться бизнес процессом.

Анализируя деятельность, необходимо выделить несколько наиболее важных этапов.

1. За каждый определенный бизнес процесс отвечать должен специалист из числа сотрудников. Это особенно важно, если компания только начинает свой путь в мир большого бизнеса.
2. Бизнес процессы и их анализ требует большого количества информации, схем, графиков. Желательно использовать специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает это довольно трудоемкий процесс.
3. Разрабатывая бизнес процесс, ориентироваться необходимо на вид деятельности предприятия. Например, процесс закупки и доставки товара определяется в одном бизнес процессе (основной), прием, хранение, расфасовку, выкладку в торговом зале и реализацию можно включать во внутренний бизнес процесс.
4. Краткость, без лишней информации, чтобы не получилось путаницы, отсутствовали пустые факты и лишняя нагрузка на исполнителей.
5. Использовать только правдивые данные, даже если они негативны. Ложные факты помогут создать неправдивый бизнес процесс, который в конце концов приведет к таким же последствиям.

Важно! Какой бы отрицательной не была деятельность компании, бизнес процесс создается именно для того, чтобы исправить положение. Только правда!

Такая система стала внедряться не так давно. Да и что тут удивительно, когда понятия самого бизнес процесса знакомо далеко не всем бизнесменам. Не то, чтобы человек имеет достаточно знаний, чтобы все правильно составить и проанализировать. Просто не хватает времени на контроль за исполнением.

Существует специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает весь процесс от составления до анализа и поиска путей исправления. То есть, это специальная программа, которая на основании введенных, собранных данных, самостоятельно осуществляет контроль над выполнением почти всех пунктов и самостоятельно проводит аудит. Человеку остается лишь ознакомиться с полученными данными, сделать выводы, принять меры для устранения ошибок.

Какое программное обеспечение выбрать

Таких программ действительно много. Но отрицательная сторона их в том, что все они адаптированы под ведение бизнеса за рубежом. Но наши программисты не стали стоять в стороне, видя повышенный интерес со стороны отечественных предпринимателе и бизнесменов. Так появились аналоги:

• Мой бизнес;
• Corporate Modeler;
• iGrafx Enterprise Central;
• Business Studio.

Это программы на простом доступном языке, адаптированные под различные оперативные системы. Любую из них можно выбрать для оптимизации собственного бизнеса.

Ручное или автоматизированное

Это нововведение, поэтому большинство современных бизнесменов предпочитают создавать бизнес процессы в ручном режиме. Небольшая часть людей только начинаю осваивать эти программные обеспечения. Есть надежда на то, что скоро весь бизнес, и большой, и малый, будет полностью автоматизирован в аналитическом направлении.

В любом случае, бизнес процессы позволяют быстро оптимизировать деятельность предприятия, не доводя его до критической точки. Только так руководство может повлиять и быстро изменить стратегию привычной деятельности. Главная цель большинства предприятий — это удовлетворение спроса заказчика, потребителя, партнера. Будет удовлетворен спрос, будет прибыль. Это прямо пропорциональная зависимость, которую поможет оптимизировать качественный бизнес процесс для оптимизации работа внутри предприятия.

Заключение

Тема сложная, но она простая для тех, кто понимает, что в бизнесе целесообразно просчитать каждый шаг, предусмотреть все риски, предположить, как можно больше убытков. Главное понимать, что все любит планирование, просчет. А люди, нанятые для реализации этих планов — это потенциальные партнеры, готовые принести все для получения наилучшего результата. Главное, чтобы люди были заинтересованы в результате работы. И тогда все будет на «отлично»! Успехов в бизнесе.

ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Однако все эти аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления торговым предприятием.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает ряд противоречий: между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению предприятием на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Целью деятельности предприятия является максимизация прибыли и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

• - завоевание определенной доли рынка;
• - создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
• - формирование постоянного контингента покупателей;
• - создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

На предприятии потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень автозапчастей.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• - наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• - оптимальное число ступеней и звеньев;
• - наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• - четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• - отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс разработки организационной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:

• - виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;
• - перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);
• - перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, персонал, бизнес-планирование и т.д.);
• - перечень организационных звеньев (должностей);
• - закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;
• - организационная структурная схема.

Рисунок 7. - Процесс разработки организационной структуры Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - №1

Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Организационная структура управления ООО «Эликс» отображена на рис. 8.

Рисунок 8. - Организационная структура управления ООО «Эликс» Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

Особая роль в организации принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку автозапчастей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортных автозапчастей, средств ухода и сопутствующих товаров, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации автозапчастей на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то количество автозапчастей, которое им необходимо для имеющегося парка автомобилей. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей промышленности и сельского хозяйства. Практически они являются должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженности. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым предприятиям, в частности, их взаимозачетным отделам по реализации.

2.2 Информационная система управления

В связи с новыми экономическими условиями в стране возникла необходимость пересмотра существующих и поиска новых научно-обоснованных методов организации транспортно-сбытовых процессов в рамках отдельного предприятия или группы предприятий. При этом существовавшие ранее в отечественной практике и научных исследованиях способы организации систем материально-технического снабжения и сбыта продукции требуют переоценки с учетом специфики деятельности коммерческих структур и динамики развития экономической ситуации в России. Передовой же опыт западных ученых в области моделирования транспортно-сбытовых процессов требует пересмотра с учетом характера взаимодействия российских предприятий, законодательной базы страны в этой сфере и состояния отечественной экономики.

В связи с развитием частного бизнеса в России и мощным ростом торгово-закупочной деятельности актуальным становится вопрос об эффективном управлении оборотными средствами крупной производственной или оптово-розничной фирмы. При этом сразу возникает проблема разработки или приобретения уже готового программного обеспечения для поддержки принятия решений в указанной области.

Как показывает практика, готовое программное обеспечение обычно приобретается оптовыми и розничными торговыми предприятиями со стандартным набором торгово-посреднических операций, для осуществления которых не требуется оригинальных решений с точки зрения менеджмента. Крупные же торговые и производственные предприятия, обладающие уникальной системой управления материальными и информационными потоками, стремятся к разработке интегрированных систем управления торгово-закупочной или торгово-производственной деятельностью силами собственных отделов информационного обслуживания или автоматизации. Программисты предприятия обладают более широким кругозором по сравнению со сторонними заказчиками в области бизнес-процессов, происходящих внутри фирмы, и способны осуществлять более комплексное сопровождение программного продукта в течение всего периода его жизненного цикла.

В качестве варианта информационного обслуживания управления торгово-закупочной деятельностью на предприятии выступает создание комплексной системы, включающей в себя программные продукты, решающие частные задачи и созданные силами различных разработчиков, но объединенные общей концепцией управления и общим программным интерфейсом.

Разработке собственного программного обеспечения, либо настройке приобретенных информационных систем предшествует детальный анализ бизнес-процессов предприятия, находящий в последствии свое отражение в техническом задании. В свою очередь анализ бизнес-процессов невозможен без детального изучения информационных и материальных потоков на предприятии и поиска возможных «узких мест» в управлении этими потоками.

Одной из составляющих управления оборотными средствами торгово-закупочной фирмы является управление запасами, имеющее большое значение с точки зрения финансового менеджмента и чаще всего выступающее как объект автоматизации. Хотя управление запасами не является прямой функцией финансового директора и ответственными за это обычно выступают коммерческий директор, отделы материально-технического снабжения или логистики, инвестирование денежных средств в запасы - важный аспект финансового менеджмента.

С точки зрения менеджмента важным является создание информационной системы, поддерживающей различные методы контроля запасов, основанные на элементах математического программирования, анализа хозяйственной деятельности, имитационного моделирования. Возможность получения коммерческим, финансовым или генеральным директором оперативной информации о состоянии запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в разрезах различных показателей - основа принятия решений в области эффективного распределения капитала.

Последнее время в литературе и практической деятельности фирм особое внимание стало уделяться вопросам логистики - «молодой» науки об управлении потоками (материальными, транспортными, информационными). Развитие логистики тесно связано с применением экономико-математических методов обоснования управленческих решений. Логистика - совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого количества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существуют конкретная потребность в данной продукции.

Исследование проводится в двух направлениях:

• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, транспортными и информационными потоками между предприятием (производственной компанией, оптово-розничной фирмой) и «внешними» партнерами (производителями товаров и материалов, посредническими организациями, торговыми и транспортными компаниями), расположенными в различных районах города или регионах страны;
• - анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, информационными и транспортными потоками внутри предприятия, то есть между его подразделениями, объединенными общей инфраструктурой и связанными как товарно-денежными, так и чисто товарными отношениями.

Как показывает практика, основная задача управления материальными потоками предприятия на «внешнем уровне» (а, следовательно, и запасами) - правильная организация транспортного процесса. Даже при четком планировании указанных процессов с использованием математических методов остается открытым вопрос срыва доставки товарно-материальных ценностей транспортными организациями и транспортными подразделениями. Хотя в используемые модели и методики управления запасами и транспортными процессами обычно включаются вероятностные составляющие срыва транспортировки товарно-материальных ценностей, все же данный вопрос достаточно остро стоит в коммерческих службах организаций с учетом того, что крупные предприятия пользуются разветвленной схемой хранения товаров и складами «чужого» хранения. Соответственно, если продукции определенного вида временно нет в запасе или нет возможности доставить ее в сжатые сроки клиенту, то можно потерять нынешние, а также будущие продажи данному покупателю и, следовательно, в конечном счете, поступление денежных средств на расчетный счет организации.

В условиях существования большого числа логистических фирм перед крупным торгово-закупочным предприятием возникает потребность в создании методик и программного обеспечения, позволяющих пользователю составлять различные схемы транспортировки и хранения товаров, выбирать оптимальным образом стороннего перевозчика, рассчитывать затраты по каждому направлению.

Выяснено, что постановку указанных задач можно свести к формальному математическому описанию, а решение можно провести средствами стандартного математического аппарата (многокритериальной оптимизации, оптимизации на сетях и графах).

В настоящее время на предприятии ведется разработка более эффективной системы управления информационными и материальными потоками, так как существующая система, построенная на основе еще советских методик, не оправдывает себя и является причиной срывов в поставке товаров.

Одно из наиболее важных нововведений - система управления запасами быстрого реагирования. Система управления запасами быстрого реагирования объединяет розничного продавца и поставщиков. Ее целью является сокращение времени ожидания доставки партии товаров в магазин, т.е. минимизация промежутка времени от осознания необходимости заказа до момента поставки товара, готового к продаже, в магазин.

Среди плюсов этой системы - снижение уровня денежных средств, «замороженных» в запасах, повышение степени удовлетворения покупателей, снижение расходов на распределение. В самом современном ее варианте данная система представляет собой вертикальную интеграцию розничных торговцев и поставщиков и предусматривает предоставление доступа отдельной категории поставщиков (наиболее лояльным и надежным поставщикам) к данным об объемах и структуре продаж в магазинах компании. Поставщики самостоятельно анализируют колебания спроса на свои товары, оборачиваемость товаров, и, с учетом сроков поставки, организуют бесперебойное снабжение магазинов собственными товарами. Для реализации системы управления запасами быстрого реагирования необходимо взаимное согласие поставщика и продавца на совместное использование информации и наличие системы электронного обмена данными.

В управлении взаимоотношениями с поставщиками важным моментом является исключение возможности злоупотреблений со стороны персонала отдела снабжения, когда выгодное для компании предложения поставщика оказываются в мусорной корзине только потому, что данное предложение не выгодно конкретному менеджеру по закупкам. Предотвращение таких злоупотреблений в настоящее время возможно с использованием электронных аукционов. В этом случае магазин или торговая сеть размещают на электронной доске объявлений список закупаемых товаров в ассортименте и объеме. Поставщики, просматривая списки, размещают свои предложения на поставку товаров. Все коммерческие предложения сохраняются, а системы поддержки принятия решения могут просчитать и рекомендовать наиболее выгодное предложение по цене, срокам и условиям поставки и оплаты.

Насущной проблемой является управление взаиморасчетами с поставщиками. Данная проблема вытекает из необходимости ежедневного осуществления 300-350 платежей за товары из 3-4 тыс. поставок. Для обеспечения правильных взаиморасчетов с поставщиками информационная система управления должна хранить информацию по каждой отдельной партии товара для каждого поставщика. Взаиморасчеты с поставщиками должны быть привязаны к партиям товара с тем, чтобы оплата производилась не за первую поставленную партию, а именно за проданную партию (которая могла быть поставлена позже, но быть распроданной раньше).

Задачи, решаемые торговым предприятием, представлены на рис. 9.

Рисунок 9. - Основные задачи, решаемые торговым предприятием Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

Дополнением, конкретизирующим проведённый анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы - возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ ООО «Эликс»

Возможности:
1. экономическая ситуация 2. демографические изменения 3. рынок 4. политические изменения	1. активность конкурентов 2. давление со стороны торговли 3. экономическая ситуация 4. политический фактор
Сильные стороны: 1. мобильность и малая габаритность 2. небольшой сегмент занимаемого рынка 3. простота технологий производства 4. высокое качество продукции	1. быстрое реагирование на изменения 2. легко реализуемая смена рынка 3. быстрый переход с одного вида продукции на другой 4. укрепление позиций на рынке	1. снижение конкурентности за счёт смены рынков и продукции 2. горизонтальная интеграция или слияние 3. выбор потенциальных потребителей из более широких масс 4. подерживание высокого уровня качества продукции
Слабые стороны: 1. непроработанный ассортимент продукции 2. слабая активность на рынке 3. слабая инвестиционная деятельность 4. низкий уровень доходности	1. выбор новых направлений развития 2. усиление исследования рынка 3. увеличение инвестиций в продвижении продукции на рынок 4. увеличение объёмов реализации	1. разработка новых конкурентных преимуществ

Таблица 2.2 - Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО «Эликс» на перспективу до 2010 г.

	Политика		Экономика
	Выборы Президента РФ		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в т.ч. динамика ВВП по годам стратегической перспективы
	Выборы Государственной Думы РФ		Уровень инфляции
	Изменение законодательства РФ		Динамика курса российского рубля к доллару США
	Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом		Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
Инвестиционная активность
	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Динамика занятости населения
Платежеспособный спрос населения
			Основные внешние издержки организации, в том числе
			Затраты на энергоносители
			Затраты на транспортировку
			Затраты на сырье и комплектующие
			Коммуникационные издержки
			Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
			Новые положения Налогового кодекса
			Технология
	Изменения в базовых ценностях		Государственная технологическая политика
Изменения в уровне и стиле жизни
			Значимые тенденции в области НИОКР
	Экологический фактор		Новые патенты
	Здоровый образ жизни		Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
Отношение к образованию
	Отношение к работе и отдыху		Новые продукты
	Изменения основных потребительских предпочтений на продукт		Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта
	Демографические изменения		Развитие интернета
	Изменение структуры доходов
	Изменение структуры расходов		Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком
	Принятие нового Трудового кодекса
	Коммерциализация образования
	Нехватка квалифицированных кадров

Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель - лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Важность процесса/состояние процесса	Высокая эффективность	Средняя эффективность	Низкая эффективность
Очень важный процесс	Процесс 1	-	Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3	-
Второстепенный процесс	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

№	Функция цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)
3	Учет	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

Кадры