Договор о предоставлении персонала

_______________ «___» _____________
(Место заключения) (Дата заключения)

Статья 1. Предмет договора.

1.1. Предметом договора является предоставление Исполнителем Получателю персонала, соответствующего квалификационным требованиям и в количестве, установленном настоящим договором, а также оплата Исполнителем предоставленного персонала.

1.2. Целью предоставления персонала является ______________ (достижение определенных показателей, выполнение конкретных задач, обеспечение исполнения определенных функций Получателя).

Статья 2. Обязанности сторон.

2.1. Исполнитель принимает на себя следующие обязательства.

2.1.1. Исходя из сформулированного Получателем запроса, осуществить подбор, отбор и направить в распоряжение Получателя персонал в количестве человек, соответствующий следующим требованиям
(четко указать предъявляемые требования)
для выполнения работ (указать каких)
на объектах Получателя (указать где)
на срок до (указать срок предоставления персонала) .

Примечания

1. К квалификационным требованиям следует отнести: уровень, профиль образования, квалификацию по диплому, опыт работы в конкретной сфере, навыки и умения, если необходимо — наличие определенных лицензий, аттестаций, разрешений (допусков).

2. Перечень квалификационных требований, список запрашиваемых лиц, сроки предоставления персонала могут оформляться в виде приложений к настоящему договору, являющихся его неотъемлемой частью.

2.1.2. Обеспечить прибытие предоставляемого персонала ______________ (указать, куда и когда) .

2.2. Получатель принимает на себя следующие обязательства:

• сформировать заказ на предоставление персонала с указанием количества и требуемой квалификации, в том числе по уровню, профилю образования, наличию опыта работы, навыков и умений в определенной сфере, обеспеченности необходимыми лицензиями, аттестациями, разрешениями (допусками);
• принять предоставленный персонал и обеспечить его работой;
• обеспечить персонал надлежащими условиями для выполнения трудовых функций в соответствии с п. 3.4 настоящего договора;
• ознакомить предоставленный персонал с требованиями к организации работ, охране труда, пожарной безопасности и иными требованиями, необходимыми для безопасного и качественного выполнения работ;
• оплатить предоставленный персонал в соответствии со ст. 4 настоящего договора.

Статья 3. Условия предоставления персонала.

3.1. Предоставленный персонал не оказывает какие-либо услуги и не осуществляет какие-либо действия от имени Исполнителя.

Никто из предоставленного персонала не является сотрудником Получателя и не состоит с ним в гражданско-правовых отношениях в связи с заключением настоящего договора.

3.2. Предоставленный персонал состоит в трудовых отношениях с Исполнителем, в связи с чем подчиняется Правилам внутреннего трудового распорядка и всем распоряжениям Исполнителя.

Предоставленный персонал также обязан соблюдать требования Получателя к организации работ, охране труда, пожарной безопасности и иные требования, необходимые для безопасного и качественного выполнения работ.

3.3. Персонал предоставляется на неисключительной (или исключительной) основе.

Примечание. Исключительность предоставления в целях настоящего договора понимается как обеспечение занятости персонала в установленный договором период только у Получателя.

3.4. Исполнитель вправе в любое время, но с уведомлением об этом Получателя заменить конкретное физическое лицо из списка предоставленного персонала в случаях, если подобная замена соответствует предъявленным квалификационным требованиям и не оказывает существенного воздействия на качество предоставляемого персонала.

3.5. Получатель за свой счет обеспечивает персонал всеми необходимыми документами, материалами, средствами и орудиями труда, помещением и всем необходимым, связанным с осуществлением профессиональной деятельности.

3.6. Исполнитель несет полную ответственность за выплату предоставленному персоналу заработной платы и иных вознаграждений, если они предусмотрены Положением об оплате и стимулировании труда Исполнителя, а также за обеспечение персоналу предусмотренных действующим законодательством социальных и трудовых гарантий и льгот, в том числе за компенсацию ущерба в случае трудового увечья и иного повреждения здоровья по вине Работодателя, за выплату пособий по государственному, социальному страхованию, за сохранение средней заработной платы на период обучения.

3.7. Оплату налогов и иных обязательных платежей в бюджет, начисляемых в связи с выплатой персоналу вознаграждения, осуществляет Исполнитель. Исполнитель является агентом по удержанию подоходного налога с граждан.

3.8. Персонал предоставляется в трехдневный срок с момента оформления Получателем надлежащего запроса в соответствии с п. 2.2 настоящего договора.

3.9. Доставку персонала на объект (территорию) Получателя осуществляет (указать, кто и за чей счет) .

Примечание. При ежемесячном составлении заявки на персонал в договоре может быть предусмотрено, что заявка предоставляется не позднее 15-го числа месяца, предшествующего месяцу, в котором персонал будет предоставлен.

Статья 4. Условия оплаты предоставленного персонала.

4.1. За предоставленный персонал Получатель выплачивает Исполнителю денежные средства ежемесячно, не позднее ____ числа каждого месяца, в течение которого был предоставлен персонал, исходя из ____ руб. за один человеко-день (или человеко-час) за (указать, персонал какой профессии и квалификации) .

Примечания

1. Человеко-день принимается равным 8 рабочим часам; человеко-час принимается равным 1 астрономическому часу.

2. Размеры ставок оплаты и списки оплачиваемого персонала возможно оформить в качестве приложения к настоящему договору, являющегося его неотъемлемой частью.

4.2. Получатель компенсирует Исполнителю в указанные в п. 4.1 сроки также накладные расходы по доставке персонала (если доставка осуществляется Исполнителем), расходы по размещению работников, оформлению виз и других разрешительных документов.

4.3. Для обеспечения оплаты предоставленного персонала Исполнитель не позднее ___ числа каждого месяца выставляет Получателю счета с расчетом суммы, определенной п. 4.1 и 4.2 настоящего договора.

Статья 5. Гарантии и ответственность.

Исполнитель гарантирует Получателю, что предоставленный персонал будет осуществлять свою деятельность в соответствии со своим уровнем квалификации, добросовестно и разумно.

Статья 6. Срок действия договора и порядок расторжения.

6.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания и действует до «___» _________ года. Если ни одна из сторон не заявит о прекращении договора в указанный срок, договор считается заключенным на неопределенный срок.

6.2. Любая из сторон вправе расторгнуть договор досрочно, уведомив об этом другую сторону в письменной форме не менее чем за 1 (один) месяц. При этом Получатель обязан оплатить фактически предоставленный персонал.

Статья 7. Разрешение разногласий.

Разногласия по настоящему договору подлежат урегулированию путем переговоров сторон. Не урегулированные таким путем разногласия передаются на рассмотрение арбитражного суда по подсудности.

Статья 8. Прочие условия.

Настоящий договор составлен в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон.

Договор не связан с получением сторонами каких-либо разрешений и не подлежит регистрации.

Примечание. Если какой-либо из сторон в соответствии с требованиями законодательства нужны какие-либо разрешения или лицензии, то в этом пункте они должны быть указаны.

Статья 9. Реквизиты Сторон.

Подписи Сторон

Краткое описание правового обеспечения аутстаффинговой услуги

Официально услуги по предоставлению персонала упоминаются в ст. 264 Налогового кодекса РФ. Вот краткая выдержка из этой статьи .

Статья 264. Прочие расходы, связанные с производством и (или) реализацией.

1. К прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся следующие расходы налогоплательщика…

19) расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией…

Но, несмотря на это, по мнению Н., кандидата юридических наук, зам. генерального директора АО «Х»: «Применение схемы предоставления персонала не лишено определенных недостатков. Организация — получатель персонала, по сути, лишена законной возможности влиять на качество исполняемой предоставленным персоналом работы. Он не состоит в штате принимающей организации, которая выступает фактическим работодателем; на него не распространяются правила внутреннего трудового распорядка этой организации. То есть к «предоставленным работникам» нельзя применить дисциплинарные взыскания, отстранить их от выполняемой работы или уволить по инициативе работодателя. Решить вопрос с персоналом, не отвечающим квалификационным требованиям, можно только путем урегулирования соответствующих разногласий с организацией, предоставившей его. Но аспекты ответственности этой организации лежат в границах предоставления персонала определенной квалификации, а не ответственности за качество выполненной работы. Поэтому следует рекомендовать детально определить в договоре предоставления персонала, что стороны понимают под “персоналом надлежащей квалификации”, включив в качестве существенных условий договора требования к уровню и профилю образования, опыту работы, наличию определенных навыков, а в случае необходимости — наличию государственных лицензий, аттестаций, освидетельствований».

Интересный факт: представители компании «Y» на вопрос: «А каким образом я буду управлять предоставляемым персоналом, он ведь состоит в штате другой компании?» сразу отвечают, что на объектах по требованию заказчика могут находиться специальные представители, которые будут контролировать работу сотрудников, направленных по аутстаффингу.

Краткая классификация видов аутстаффинговых услуг

По данным исследований компании «Т», а также «Х» и «У», на данный момент на рынке России наблюдается следующая тенденция, которую можно условно подразделить по специализации предприятий, оказывающих аутстаффинговые услуги.

1. Кадрово-аутстаффинговые услуги, включающие в себя подбор и сопровождение персонала, например «А», «Б», «В».

2. Бухгалтерско-аутстаффинговые услуги, включающие внешнее ведение бухгалтерского учета, аудит и выведение персонала за штат, например «Ж» (СПб.), «З» (Москва).

3. Консалтингово-аутстаффинговые услуги, включающие в себя обучающее и консультационное сопровождение предприятий, а также аутсорсинг части бизнес-процессов организации-заказчика, например, «И», «К», консалтинговая группа «Л».

4. Юридически-аутстаффинговые услуги, включающие в себя юридическое сопровождение деятельности предприятий и сопровождение персонала, например консалтинговая группа «М», юридическая компания «Н».

5. Собственно аутстаффинговые услуги, например «О» (Москва).

Связано данное распределение прежде всего со стремлением организаций, оказывающих услуги в области обслуживания работы предприятий, расширить линейку предоставляемых услуг таким образом, чтобы новые направления работы стыковались с уже существующими основными направлениями деятельности предприятий.

Наиболее популярными на рынке «Х» и «Y» на данный момент времени являются: кадрово-аутстаффинговые (75 % опрошенных респондентов), бухгалтерско-аутстаффинговые (15 % опрошенных респондентов) и консалтингово-аутстаффинговые услуги (10 % опрошенных респондентов).

Краткое обоснование экономической привлекательности аутстаффинговой услуги

При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.

Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.

Ниже мы приводим список действий, которые могут оптимизировать расходную деятельность предприятия.

1. Увеличение расходов, показываемых в бухгалтерском балансе предприятия с целью уменьшения налога на прибыль.

2. Уменьшение затрат на обслуживание штатных сотрудников в бухгалтерии и отделе по персоналу (канцелярия, бумага, расходные материалы, ПК, программное обеспечение, оборудование и т. п.).

3. Снижение количества штатных сотрудников в бухгалтерии и отделе персонала предприятия в среднем на 1,5–2 штатных единицы, в худшем случае на 4–5 штатных единиц в зависимости от временных и количественных показателей технологической цепочки выполнения работы. Данный пункт касается прежде всего предприятий, которые вынуждены расширять свою деятельность за счет увеличения количества сотрудников, выполняющих производственные (например, рабочие) или торгово-рекламные (например, мерчендайзеры) функции и, как следствие, увеличивающих количество обслуживающего их работу персонала: помощников бухгалтеров, кассиров, секретарей и помощников менеджеров в отделах по персоналу. Также данная услуга позволяет сэкономить на открытии новых вакансий или привлекаемых на дополнительные работы сотрудниках в данных отделах при увеличении нагрузки, связанной с обработкой дополнительных документов. Расчет экономии на сотрудниках приводится ниже.

4. Уменьшение простоя у сотрудников вышеперечисленных отделов в ситуации, когда при увеличении штатной численности сотрудников других отделов бухгалтерия и отдел по персоналу перестают справляться со своей работой и вынуждены брать дополнительных работников, которые будут загружены работой на 50 %.

5. Возможность избежать перераспределения штатных функций у обслуживающего работу предприятия персонала при резком увеличении количества работающих сотрудников на время реорганизации предприятия.

6. Возможность расширения социального пакета работников без фактических затрат со стороны предприятия-заказчика. Благодаря имеющемуся у аутстаффера ресурсу — многочисленным штатным работникам — компания способна обеспечивать своих сотрудников путевками за счет соцстраха, а также получать значительные скидки на иные услуги (льготное потребительское кредитование, страхование (медицинское и имущественное) и т. п.).

Сокращение затрат на дополнительных специалистов, обслуживающих сотрудников предприятия (бухгалтер и специалист отдела кадров). Примерный расчет

№	Название затрат	Примерная стоимость в месяц	Примечание
1	Зарплата помощника бухгалтера	От 10 до 12 тыс. рублей	Средняя зарплата в Санкт-Петербурге по данным комитета по статистике
2	Зарплата кадровика	6 тыс. рублей	Исходя из 0,5 ставки сотрудника
3	Аренда рабочего места	3,5-4 тыс. рублей	На 1,5 сотрудника
4	Оборудование рабочего места сотрудников: 2 ПК; 2 стола; 2 стула; шкаф; канцелярия; программное обеспечение; обслуживание техники; амортизация оборудования; и т. п.	30 тыс. рублей единовременно и 2000-3000 рублей ежемесячно	На 1,5 сотрудника
5	Повышение квалификации, обучение	300 рублей	На 1,5 сотрудника
6	Работа технических специалистов и т. п.	200 рублей	—
7	Другое	2000 рублей	На 1,5 сотрудника
Итого		24 500 рублей в месяц и 30 тыс. рублей единовременно	При использовании аутстаффинга экономия составляет около 12 500 рублей в месяц и 30 тыс. рублей единовременно

Примеры использования аутстаффинга

1. Цель: сокращение административных издержек.

Исходные данные : в компании «В» работают 300 сотрудников. Из них 8 человек — бухгалтеры, занимающиеся расчетом заработной платы и соответствующих налогов, 6 человек — сотрудники отдела по работе с персоналом, которые в основном ведут документацию по персоналу. Эти расходы, включая оплату труда (с учетом налогов) административного персонала, оплату рабочих мест и оборудования, составляли A = 17 416 долларов ежемесячно.

Решение : 286 сотрудников компании «В» были переведены в штат агентства. Штат бухгалтеров, которые рассчитывали заработную плату и соответствующие налоги, был расформирован, а из штата менеджеров по персоналу (6 человек) оставлен 1 сотрудник, занимающийся обучением персонала.

Эффект : оплата услуг агентства по аутстаффингу составила: O = R × V = 14 300 долларов (ежемесячно), где R = 50 долларов — ставка оплаты услуг аутстаффинга на одного сотрудника в месяц, V = 286 — количество сотрудников, выведенных за штат. Компания «В» снизила административные расходы на персонал на 3116 долларов в месяц, т. е. на 17,9 %.

2. Цель: решение проблем, связанных с ограничением штата.

Исходные данные: компания «А» является региональным подразделением компании «АА». Компания «А» развивается, объем текущих работ возрастает. Штатные сотрудники компании «А» не справляются с потоком заказов, но корпоративная политика компании «АА» не допускает дальнейшего расширения штата.

Решение : после срыва двух важных заказов на общую сумму 200 тыс. долларов в течение месяца компания «А» дополнительно набрала сотрудников с применением модели аутстаффинга. Было нанято и выведено за штат 6 сотрудников разного уровня. Через 8 месяцев объем заказов, выполненных компанией «А», значительно вырос.

Эффект : Используя услуги аутстаффинга и подбора персонала, компания «А» перестала терять заказы и успешно продолжила свой рост. За 8 месяцев компания израсходовала на это: S = I + T + U 1 + U 2 = 48,912 тыс. долларов, где I = 24 тыс. долларов — зарплата набранных сотрудников, T = 8,592 тыс. долларов — сумма начисляемых на зарплату налогов, U 1 = 70 долларов/мес. х 8 мес. х 6 чел. = 3,36 тыс. долларов — стоимость услуг по аутстаффингу, U = 1 тыс. долларов х 12 мес. х 6 чел. х 18 % = 12,96 тыс. долларов — стоимость услуг по подбору 6 специалистов с зарплатой 1 тыс. долларов в месяц. При описанном среднем уровне заказов, т. е. дополнительно 200 тыс. долларов в месяц, который был на начальном этапе, объем недополученной прибыли за 8 месяцев составил бы 1,6 млн долларов, суммарные затраты на персонал для получения этой прибыли — чуть более 3 %.

3. Цель: оптимизация отношений с персоналом, задействованным в отдельных проектах.

Исходные данные: компания «Х» ведет активную проектнуюдея тельность. Большинство проектов длятся в среднем 1-1,5 года. Собственный штат компании небольшой, а на каждый отдельный проект набираются специалисты. Сложность заключается в том, что по окончании какого-либо проекта большая часть сотрудников, занятых в нем, увольняются, и компания «Х» несет значительные расходы, связанные с выплатой выходных пособий.

Решение : компания «Х» выводит за штат сотрудников, задействованных в проектах. 30 сотрудников компании «Х» по одному проекту и 18 — по другому были переведены в штат агентства на 14 и 10 месяцев соответственно. По окончании проектов компания «Х» расторгла договор с внешним провайдером и, разумеется, не выплачивала никаких выходных пособий.

Эффект : используя услуги аутстаффинга, компания «Х» значительно снизила расходы за счет компенсационных выплат сотрудникам по завершаемым проектам. По первому из описанных проектов компенсационные выплаты при увольнении специалистов должны были составить свыше 42 тыс. долларов, по второму — свыше 25 тыс. долларов. Суммарная оплата услуг внешнего провайдера равнялась 31,5 тыс. долларов по первому проекту и 13,5 тыс. долларов — по второму, итого 45 тыс. долларов. Таким образом, чистая экономия составила свыше 22 тыс. долларов, т. е. более 33 %.

Краткое описание системы принятия решений о приобретении аутстаффинговой услуги

На основе исследования рынка, а также изучения моделей работы организаций, которые, по нашему мнению, могут являться потенциальными потребителями аутстаффинговых услуг, мы выделили следующие моменты.

1. Лица, влияющие на покупку аутстаффинговой услуги:

• менеджеры по персоналу;
• коммерческие директора;
• директора по маркетингу и рекламе;
• заместители генеральных директоров, исполнительные директора;
• финансовые директора, главные бухгалтеры;
• лица, совмещающие данные должности;
• консультанты (юридические и физические лица), находящиеся вне штата предприятия, которые могут указать направление и повлиять на принятие решения.

2. Факторы и лица, влияющие на принятие решения о покупке данной услуги:

• бюджет (в западных компаниях) — все решения принимаются только в рамках уже сформированного и запланированного бюджета;
• бюджет на следующий период (в российских и западных компаниях) — многие российские компании планируют свои действия в принятии решения о покупке той или иной услуги на год вперед;
• директора по восточной Европе и России (западные компании);
• заместители генеральных директоров, являющиеся «лидерами мнений» в своих компаниях, фактически выполняющие функции генеральных директоров;
• генеральные директора предприятий, одновременно являющиеся собственниками.

3. Западные компании. Модель принятия решения о покупке:

• возникновение проблемы в области подбора или сопровождения персонала у HR-подразделения;
• анализ ситуации, выполняемый менеджером по персоналу;
• доклад HR-директору;
• мониторинг рынка с разрешения HR-директора (самостоятельный, предложения со стороны);
• выбор 2–3 компаний;
• прием коммерческих предложений;
• проведение переговоров и встреч (2–3 встречи);
• согласование с высшим руководством (только те компании, работа с которыми ничем не грозит лично HR-директору);
• знакомство выбранной компании с руководством HR-директора (1–2 встречи);
• согласование цены вопроса и моделей взаимодействия (2– 3 встречи);
• принятие решения о покупке руководством HR-директора;
• начало совместных действий;
• общий срок принятия решения — от 1 месяца до 1 года.

4. Российские компании. Модель принятия решения о покупке:

В данном разделе рассматривается только аутстаффинговая услуга, а не лизинг персонала или аутсорсинг тех или иных бизнес-процессов. Если компания работает по западной модели (см. п. 3). В случае подбора персонала в лизинг или на временную работу (не более 6 месяцев) взаимодействие идет только с менеджером по персоналу, другие должности используются для установления контакта со специалистом отдела кадров.

1) Возникновение проблемы.

2) Попытка решения проблемы своими силами.

3) Перекладывание ответственности на другие подразделения.

4) Попытка расширить штат (менеджер по персоналу, дополнительный бухгалтер).

5) Получение руководством предложения о консалтинговой услуге.

6) Анализ работы предприятия.

7) Установление контакта с финансовым директором, главным бухгалтером или руководителем, отвечающим за ведение финансовой отчетности предприятия с целью обоснования экономической привлекательности данной услуги.

8) Установление контакта с заместителем генерального директора и руководителем подразделения (-ий), в котором будут работать специалисты по аутстаффинговой схеме, с целью снятия опасений по возможным проблемам.

9) Знакомство с генеральным директором и владельцем предприятия с целью понравиться и показать себя надежным и управляемым партнером.

10) Подготовка коммерческого предложения.

11) Проверка работы предприятия в области, относящейся к аутстаффинговой услуге, например, рекомендации об изменении оргструктуры предприятия или проведение аудиторской проверки.

12) Сопровождение изменений в рамках деятельности предприятия.

13) Заключение договора в рамках уже выполняемых работ.

5. Описание информационных каналов доступа к лицам, принимающим решения о покупке аутстаффинговой услуги:

1) Знакомые и знакомые знакомых (в том числе профессиональные контакты).

2) Различные ассоциации и промышленные союзы.

3) ТПП Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

4) Профессиональные клубы, где собираются руководители, отвечающие за принятие решений, например «Маркетинг-клуб», «HR-клуб» и т. п.

5) Клубы, где собирается высшее руководство предприятий, например «Гольф-клуб «Дюны», «Эго-клуб» и т. п.

6) Презентационные мероприятия.

7) Семинары, проводимые другими организациями.

8) Консульства и промышленные представительства иностранных держав, например «Общество КД».

9) Информационные базы и совместные мероприятия с издательскими домами, специализирующимися на том или ином рынке (например ИИЦ «Недвижимость» — рекомендации авторитетов).

10) Предприятия, специализирующиеся на смежных рынках.

11) Базы данных и информация о рынке конкурентов (экономическая разведка).

13) Заключение договоров с иностранными, небольшими консалтинговыми и т. п. агентствами, прежде всего из Европы (Германия, Польша, Австрия, Франция, Швейцария, Испания, Италия и т. п.).

14) Консалтинговые предприятия — партнеры, занимающиеся бизнес-планированием.

15) Комитет по труду.

16) Собственные семинары — желательно не аутстаффинговой направленности, но рассчитанные на лиц, принимающих решения о покупке аутстаффинговой услуги.

17) СМИ — только как средство улучшения имиджа организации.

Краткое описание конкурентов предприятия в соответствии со штатом и организационной структурой по аутстаффинговой услуге

1. Штат предприятий, которые могут оказывать аутстаффинговую услугу (конкуренты)

По принципу работы условно можно выделить четыре группы предприятий.

Первая группа обладает собственным постоянным штатом в размере от 2 до 5 человек, 2–3 из которых являются учредителями. Это прежде всего независимые консультанты и маленькие консалтинговые фирмы, держащиеся на 1–2 ведущих специалистах, обладающие в силу недостатка ресурсов узкой специализацией и обслуживающие небольшой группой постоянных клиентов. Достаточно часто ведущие сотрудники данных фирм дополнительно работают в других компаниях. Учредители в 80 % случаев являются жителями города Х. В редких случаях эти фирмы являются представителями предприятий из города Y, фактически становясь их региональными представительствами. Примеры данных организаций: «А» — аудиторские услуги; «Б» — юридические услуги; «В» — рекрутинг; «Д» — включенное консультирование и другие.

Вторая группа предприятий — штат от 5 до 12–16 человек. Это основная масса рекрутинговых и консалтинговых фирм, а также фирм, оказывающих юридические и аудиторско-бухгалтерские услуги. Достаточно часто данная группа предприятий стремится при выполнении комплексных заказов привлечь к реализации проектов внешних консультантов, периодически становясь операторами. Примеры таких организаций: «Е» — юридические и бухгалтерские услуги; «Ж» — внешнее ведение бухгалтерского учета, «З» — рекрутинг и лизинг персонала, «И», «К» и др.

Третья группа фирм — штат от 18–25 до 60 человек. Это организации, специализирующиеся на выполнении широкого спектра взаимодополняющих услуг, например бизнес-планирование, аудит, юридические услуги и т. п. («Л»); рекрутинг, лизинг персонала, аутстаффинг, аудит персонала, обучение персонала, мониторинг рынка труда и т. п. («М», «Н»). Представительства иностранных компаний в городе Х также содержат аналогичное количество штатных сотрудников: «О» — приблизительно 50–60 человек, «П» — приблизительно 30–40 человек и др.

Четвертая группа компаний — штат от 70 человек и выше, и, как правило, при предоставлении вышеперечисленных услуг они занимаются продажей различного программного обеспечения: «1С: бухгалтерия», «Консультант+», «Гарант» и т. п. Примером подобной организации может служить торговая марка «Р».

2. Основные принципы структур управления предприятий-конкурентов

Первая группа предприятий обладает жесткой централизованной системой управления, где все решения принимаются одним человеком, который является главным стратегом и переговорщиком. Второй ведущий специалист выполняет все основные работы по всем заказам. Бухгалтерия ведется привлекаемым со стороны бухгалтером или внешней фирмой. Если фирма предоставляет в том числе и бухгалтерские услуги (например аудит или сдачу нулевых балансов), то основная отчетность ведется специалистом, занимающимся аудитом («первичную бухгалтерию» ведет секретарь, совмещая ее с функциями офис-менеджера; компания «А»).

Вторая группа предприятий обладает структурами управления, приведенными ниже. Основной чертой данных организаций является то, что продвижением на рынке и продажей основных услуг предприятия занимаются 2–3 высших руководителя. Также предприятия подобного плана стремятся расширить линейку предоставляемых услуг за счет привлечения внешних консультантов или партнерских организаций, периодически становясь операторами по распределению заказов.

Третья группа фирм обладает разветвленной структурой управления, включающей в себя многочисленные отделы и подразделения, и делает ставку прежде всего на штатных работников. В Приложении 6 приведены структуры управления «П» и «О».

Четвертая группа фирм, в отличие от третьей, создает большой отдел по поиску клиентов и продаж программного обеспечения, за счет которого в основном и реализуются остальные услуги предприятия.

3. Структуры управления предприятием со штатом от 5–16 человек

Вариант 1.

По названию должностей — руководство: генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу, коммерческий директор, руководитель направления.

Работники: менеджер, рекрутер, юрист, бухгалтер.

Вариант 2.

Распределение вакансий для лучших специалистов — постоянные клиенты, нужные клиенты и высокооплачиваемые клиенты.

Юридическое оформление — от 1 до 2 предприятий

Вариант 3. Проектная система.

Юридическое оформление — от 1 до 4 предприятий.

4. Структуры управления предприятиями со штатом от 18 до 60 человек

1. Структура управления «Х» (по словам сотрудника отдела по подбору персонала).

Также в структуру предприятия включены отделы, специализирующиеся на продвижении услуг предприятия.

Структура управления отделов, занимающихся подбором персонала в соответствии со штатным расписанием.

2. Структура управления «Y».

Краткое описание моделей позиционирования на рынке основных конкурентов по услуге аутстаффинга

1. Аутстаффинг как отдельный продукт

1) Продукт развивается силами только аутстаффингового направления.

2) Есть отдельный специалист(-ы), ведущий поиск заказов.

3) Есть специалист(-ы) по выполнению заказа.

4) Направление развивается как отдельный проект, обладающий статусом отдельного направления с выходом на полную самоокупаемость.

: при выводе услуги на рынок подразделение не может воспользоваться ресурсами направлений предприятия (самостоятельное подразделение).

: более глубокая концентрация на одном виде деятельности.

По нашему мнению , данная модель развития выгодна на рынке, где полностью отсутствует конкурентная борьба. Рынок услуг по аутстаффингу, по данным наших исследований, таковым не является.

2. Аутстаффинг как побочный продукт

1) Есть основные направления деятельности (например, подбор персонала или внешнее ведение бухгалтерского учета).

2) Есть специалисты, развивающие эти направления деятельности.

3) Есть специалисты, выполняющие заказы по данным видам деятельности.

4) Есть дополнительный продукт, который может заинтересовать покупателей, расширяющий возможности продукта, предлагаемого продавцом.

5) Аутстаффинг является побочным продуктом, используемым как дополнительный источник дохода для предприятия и дополнительного заработка для продавцов услуги.

Основной плюс данного подхода : расширение линейки услуг предприятия за счет внутренних ресурсов.

Основной минус данного подхода : ограничение размеров оказываемой услуги (ограничение по количеству и качеству выполняемых заказов).

По нашему мнению , данный подход выгоден прежде всего для организаций, имеющих постоянные заказы или ведущих в основном аутсорсинговые работы.

3. Аутстаффинг как продукт в рамках всех проектов предприятия

1) Есть предприятия, на которых деятельность ведется по разным направлениям.

2) Есть специалисты, выполняющие заказы на данную услугу.

3) Есть выделенный отдел продаж, осуществляющий реализацию всех услуг предприятия.

4) Есть прописанные виды различных продуктов, совмещающие в себе несколько услуг, предоставляемых предприятием.

5) Есть прописанные технологии комплексного создания данных продуктов и расчет их совместной рентабельности.

6) Есть отдельная аутстаффинговая услуга.

7) Аутстаффинговая услуга предлагается в комплексе с остальными продуктами предприятия.

Основной плюс данного подхода : комплексность предложений на рынке.

Основной минус данного подхода : сложность технологий выполнения заказов, большой штат сотрудников.

По нашему мнению , данный подход выгоден для организаций, в штате которых состоит не менее 20 человек.

4. Аутстаффинг как составная часть проекта деятельности предприятия

1) Есть организации на комплексном обслуживании у предприятия — продавца услуги.

2) Есть специалисты, занимающиеся продвижением данных услуг.

3) Есть специалисты, занимающиеся выполнением данных услуг.

4) Есть желание у продавца интегрироваться в работу фирмы-заказчика.

5) Аутстаффинговая услуга позволяет более глубоко понимать сферу работы организации-заказчика.

Основной плюс данного подхода : более серьезная интеграция с заказчиком.

Основной минус данного подхода : уменьшение рентабельности услуги с целью получения будущих доходов, усложнение технологии выполнения услуг, предоставляемых предприятием.

По нашему мнению , данный подход выгоден для организаций, работающих по аутсорсингу, и управляющих компаний.

5. Краткое описание моделей технологии и основных принципов расчета экономической эффективности выполнения аутстаффинговой услуги (основные принципы и подходы руководства конкурентов)

1) Ведение бухгалтерского учета и КДП выполняет один специалист (другие специалисты привлекаются в лучшем случае на подхвате и затраты на их зарплаты обусловлены прежде всего другими направлениями деятельности предприятия). Окупаемость проекта рассчитывается из затрат на зарплату специалиста, аренду помещения, оборудование, поиск заказа. Каждый новый заказ рассчитывается исходя из условий «1 человек — 1 заказ». При описании данной модели учитывались все мнения сотрудников предприятия. Например: «Если мы возьмем еще один заказ, то надо будет брать на него еще одного специалиста», — мнение сотрудника ведущего заказ завода «З».

2) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняют несколько специалистов, ведущих в том числе и бухгалтерский учет по другим направлениям. Аутстаффинг является побочным направлением деятельности и рассматривается как выгодное дополнение к затратной части предприятия на ведение бухгалтерского учета или дополнительная услуга, приносящая просто прибыль предприятию, без учета каких-либо затрат (бухгалтерия не загружена на 100 %); клиента «ведет» либо один из руководителей фирмы, либо специалист, выполняющий работы по другим направлениям деятельности (например, по подбору персонала). Пример: рекрутинговое агентство «Ж».

3) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняется командой специально выделенных специалистов, не занимающихся никакой другой деятельностью. В разработке, как правило, находится несколько фирм, и расчет окупаемости строится не на одного заказчика, который должен предоставить определенное количество специалистов для окупаемости заказа, а на несколько предприятий с разным количеством сотрудников, выводимых за штат (от 1 до N ). При данном подходе рассчитывается количество доходов не с одной организации, а с количества сотрудников, необходимых для обеспечения рентабельности направления. Остальные заказы рассматриваются как прибыль предприятия.

4) Смешанный подход, когда рентабельность услуги связывается с еще одним направлением деятельности. Расчет рентабельности проекта идет как сумма рентабельности N -направлений, например: услуга Х — доход 100 рублей, аутстаффинг — доход –10 рублей; общая сумма: +90 рублей.

Из вышеперечисленных моделей наиболее привлекательными являются третья и четвертая, так как они позволяют более гибко подходить к требованиям рынка, учитывая прежде всего его потребности, а не только потребности организации — продавца услуги.

Взаимодействие между отделом АХЧ и отделами предприятия

1. Поломка или модернизация оборудования, срочный ремонт или модернизация помещений, принадлежащих отделам (всего, кроме ПК и расходных материалов к ПК, множительной техники и расходных материалов к множительной технике), — регламент решения проблемы.

1) Отдел — событие: поломка оборудования у сотрудника.

2) Отдел (сотрудник) — составление заявки в отдел АХЧ.

3) Отдел (сотрудник) — обращение к непосредственному начальнику с заявкой в отдел АХЧ.

4) Отдел (начальник) — утверждение заявки (визирование подписью).

5) Отдел (либо сотрудник, либо начальник сотрудника) — обращение в отдел АХЧ в рамках заявки на ремонт оборудования (заявки складываются в отведенное место — папка или ящик и т. п.).

6) Отдел АХЧ (сотрудник Петров — должность сотрудника и его фамилия) — проверка папки с заявкой.

7) Отдел АХЧ (Петров) — при необходимости передача заявки подчиненному.

8) Отдел АХЧ (сотрудник) — оперативная связь с отделом (с начальником сотрудника или сотрудником) и уточнение параметров заявки, а также сроков ее выполнения.

9) Отдел АХЧ (ответственный сотрудник или сотрудники) — ремонт оборудования в установленные сроки.

10) Отдел АХЧ (Петров) — при невозможности ремонта обращение к непосредственному начальнику (Григорьев), на предмет выделения средств на закупку оборудования.

11) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — утверждение или отклонение заявки.

12) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — выделение наличных или безналичных (через бухгалтерию предприятия) средств.

13) Отдел АХЧ (Петров или сотрудник) — поиск оборудования.

14) Отдел АХЧ (Петров) — закупка оборудования или поручение закупки подчиненному сотруднику. Если идет безналичный расчет, то обращение в финансовый отдел (бухгалтерию) с целью оплаты выбранного оборудования.

15) Отдел АХЧ (сотрудник) — доставка оборудования в отдел.

16) Отдел — приемка оборудования и подпись сотрудника и его начальника о приемке оборудования.

Возможный образец заявки (вариант 1)

	Название отдела _________________
№	Название оборудования	Проблемы	Сроки выполнения заявки	Примечание

Число:

Сотрудник:

Начальник:

Заявки на текущую закупку расходных материалов. Сроки выполнения заявки определяются заранее и утверждаются подписями руководителей отделов. Бюджет устанавливается на каждый отдел заранее и утверждается генеральным директором. Регламент решения проблемы выглядит следующим образом.

1) Отдел (ответственный сотрудник в отделе) — составление общей заявки.

2) Отдел (ответственный сотрудник в отделе) — утверждение у непосредственного руководителя с обязательной подписью руководителя.

3) Отдел — передача заявки в отдел АХЧ в папку текущих расходов.

4) Отдел АХЧ (Петров) — проверка папки с заявкой.

5) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — выделение наличных или безналичных средств. При превышении лимита затрат идет дополнительное согласование.

6) Отдел АХЧ (Петров) — при необходимости передача заявки подчиненному сотруднику.

7) Отдел АХЧ (Петров или подчиненный сотрудник) — закупка расходных материалов или поручение закупки подчиненному. Если идет безналичный расчет, то обращение в финансовый отдел (бухгалтерию) с целью оплаты выбранного оборудования.

8) Отдел АХЧ — доставка расходных материалов в отдел.

9) Отдел — приемка расходных материалов и подпись ответственного сотрудника.

Возможный образец заявки (вариант 2)

	Название отдела__________________
№	Вид расходных материалов, желаемый производитель	Количество	Сроки выполнения	Примечание

Число:

Сотрудник:

Начальник:

Текущее обслуживание помещений и текущий ремонт помещений: регламент решения проблемы

1) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — ежедневный обход помещений (с 9 до 10 часов) общественного пользования (туалеты, комнаты отдыха и т. п.), проверка состояния работоспособности оборудования, чистоты помещений, обеспечение помещений расходными материалами: туалет — туалетная бумага, мыло, бумажные полотенца; комнаты отдыха — пепельницы, чашки, чай, кофе и т. п.

2) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — при выявлении неисправностей, отсутствия расходных материалов, недостаточной чистоты помещений и т. п. следует устранить возникшие проблемы в рамках выделяемых директором отдела АХЧ средств.

3) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — раз в три дня (с 9 до 11 часов) обход всех помещений предприятия на предмет выявления их текущего технического состояния и состояния коммуникаций. При обнаружении проблем — составление технической заявки на ремонт помещений или самостоятельное устранение проблем.

4) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — составление технической заявки.

5) Отдел АХЧ (Петров) — расчет затрат и установка сроков работ.

6) Отдел АХЧ (Петров) — согласование сроков и регламента с непосредственным начальником отдела.

7) Отдел АХЧ (Петров) — утверждение сметы и регламента работ у директора АХЧ (Григорьев).

8) Отдел АХЧ (Петров и подчиненный сотрудник) — закупка расходных материалов.

9) Отдел АХЧ (Петров) — выполнение работ.

Образец должностной инструкции

Должностная инструкция консультанта по сбору рекламы

1. Общие положения.

1.2. Подчиняется менеджеру коммерческой службы, возглавляющему группу консультантов, и получает приказы и распоряжения непосредственно от него.

1.3. При отпуске, в случае временной нетрудоспособности и т. п. замещается другим консультантом на основании распоряжения менеджера коммерческой службы.

1.4. Временные рамки работы — ненормированный рабочий день. Действует на основании должностной инструкции, приказов и распоряжений генерального директора предприятия, руководителя коммерческой службы, менеджера своей группы, а также положений и нормативных документов, принятых на предприятии и утвержден ных подписью генерального директора ООО « », трудового и нормативного законодательства РФ.

1.5. Данная должностная инструкция может изменяться и дополняться в связи с производственной необходимостью на основании приказа генерального директора ООО « ».

2. Требования к квалификации.

2.1. Образование: среднее специальное или высшее.

2.2. Опыт работы: в данной области не менее 1 года.

2.3. Знание ПК: Word, Excel, Access и т. п., умение составлять и вести базы данных, работать с сетью Интернет.

2.4. Знания правил внутреннего распорядка, нормативной документации и т. п., умение пользоваться этими данными.

2.5. Знание психологии поведения человека, социальной психологии, навыки ведения переговоров, сбора и анализа маркетинговой информации и т. п.

3. Цель работы.

Цель работы — продажа рекламных площадей в изданиях, выпускаемых ООО « » на выделенной ему территории, проведение переговоров, заключение договоров, а также подписание оригинал-макетов у заказчиков в установленные сроки. Выполнение поставленного плана по привлечению рекламодателей в каждое издание, выпускаемое предприятием. Сбор отзывов и пожеланий от рекламодателей и потенциальных рекламодателей, а также сбор информации, способной повлиять на эффективность деятельности предприятия. Ведение и своевременное предоставление документации и отчетности.

4. Должностные обязанности.

4.1. Производственные обязанности.

4.1.1. Выполнять установленный план по заключению договоров на продажу рекламных площадей по каждому изданию с обязательным отчетом менеджеру коммерческой службы (КС).

4.1.2. Получить от менеджера список всех изданий, выпускаемых ООО « », а также сами издания. Изучить их на предмет структуры, разделов и рубрик, а также информации, находящейся в них, видов и специализации фирм, размещающих рекламу и информацию о своей деятельности в данных рубриках и подрубриках по каждому изданию в отдельности.

4.1.4. Выяснить у менеджера территорию, на которой он будет работать, ее четкие границы, изучить ее на предмет основных транспортных магистралей, а также маршрутов движения наземного и подземного транспорта, контингента населения, проживающего или работающего там, а также местоположения фирм — потенциальных рекламодателей изданий, выпускаемых ООО « ».

4.1.5. Перед началом своей работы получить от менеджера планы рекламных кампаний по каждому из изданий в отдельности, бланки строгой отчетности. Также должен получить понедельный график работы на месяц вперед в соответствии с рекламными кампаниями, план индивидуальных и групповых встреч, рекомендации по взаимодействию с потенциальной клиентурой.

4.1.6. Получить у менеджера базу данных по фирмам, дававшим рекламу в изданиях в прошлом году, изучить базу данных на предмет местоположения фирм на своей территории, их потребностей и возможностей с точки зрения подачи рекламы в издания, выпускаемые ООО « ».

4.1.7. Изучить другие базы данных по фирмам — потенциальным рекламодателям, не дававшим рекламу в издания, выпускаемые ООО « », для привлечения их в качестве клиентов.

4.1.8. Составить план обзвона и возможных встреч с представителями фирм — потенциальных рекламодателей в соответствии с планами рекламных кампаний по бланкам строгой отчетности, выдаваемым менеджером. Составить графики своей работы по каждому изданию в отдельности в рамках планов рекламных кампаний.

4.1.9. Созвониться с возможными клиентами предприятия, рассказать об услугах, предоставляемых предприятием, выслать рекламные материалы и договориться о встрече.

Встретиться с возможным клиентом, провести переговоры, заключить договор, заполнить совместно с заказчиком бланк заказа на рекламу в издании. Выставить заказчику счет на оплату услуг предприятия.

4.1.10. Приехать в офис ООО « » и передать в установленной форме материалы в редакционный отдел с отчетом у менеджера своей группы.

4.1.11. После подготовки оригинал-макета и устного или по электронной почте утверждения рекламы у заказчика редакционным отделом отвезти документы и оригинал-макет заказчику, подписать оригинал-макет, отвезти его в офис.

Если редакционному отделу не удается утвердить заказ в устной форме или по электронной почте, то консультант должен провести утверждение оригинал-макета самостоятельно.

4.1.12. Контролировать прохождение заказов на предмет сроков, качества и оплаты.

4.1.13. Быть вежливым и корректным в общении, не допускать конфликтов с потенциальными и уже существующими клиентами Издательского дома. При возникновении конфликтных ситуаций должен постараться урегулировать их самостоятельно с обязательным отчетом менеджеру своей группы. Если конфликт не удается урегулировать самостоятельно, то консультант должен обратиться к вышестоящему руководству, объяснив суть ситуации и причину ее возникновения.

4.1.14. Собирать информацию об отзывах, пожеланиях и рекламациях заказчиков, их мнения об эффективности изданий, а также их рекомендации по повышению эффективности работы изданий.

4.1.15. Собирать информацию о действиях изданий-конкурентов, мнения об эффективности их действий потенциальных клиентов и клиентов Издательского дома.

4.1.16. Совместно с менеджером и администратором базы данных вести клиентскую базу данных, вносить изменения о старых клиентах либо добавлять новые.

4.1.17. Решать повседневные рабочие вопросы, в том числе касающиеся обучения или разрешения конфликтных ситуаций, со своим менеджером.

4.1.18. По распоряжению менеджера участвовать в выставках, семинарах, презентациях и т. п. с целью получения новых рабочих контактов.

4.1.19. Повышать свою квалификацию по работе с клиентами, проходить обучающие тренинги и т. п.

4.2. Взаимодействие внутри отдела.

4.2.1. Взаимодействовать с менеджером своей группы на предмет получения приказов и распоряжений, а также планов своей деятельности, необходимой документации, а также повышения своей квалификации.

4.2.2. По требованию менеджера предоставлять ежедневный и еженедельный план своей работы с возможным дальнейшим рассмотрением ошибок в действиях в целях повышения эффективности работы.

4.2.3. При отсутствии возможности появиться в офисе по причине встречи с клиентом и т. п. отзвониться в конце рабочего дня своему менеджеру с кратким отчетом о встречах и договорах, произошедших в этот день.

4.2.4. Участвовать в общих собраниях своей группы и индивидуальных встречах с менеджером на предмет предоставления отчетов о проделанной работе и повышения своей квалификации.

4.2.5. Участвовать в общих собраниях КС для получения полной информации о происходящих событиях (изменение направления работы фирмы, информация о возможных скидках и прочих нововведениях).

4.2.6. Взаимодействовать с коллегами на предмет повышения квалификации, обмена опытом и маркетинговой информацией.

4.3. Взаимодействие с подразделениями фирмы.

4.3.1. Взаимодействовать с подразделениями компании: с отделом сбыта на предмет справки о продаже изданий; с производственным отделом (дизайнеры, верстальщики и т. п.) на предмет справки о готовности материала заказчика; с бухгалтерией на предмет передачи документов отчетности (договоры, информация об оплате и т. п.).

4.3.2. Участвовать в корпоративных мероприятиях (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля, День рождения фирмы и т. п.).

4.4. Оборудование и техника, находящаяся в ведении ООО « ».

4.4.1. Следить за бережным и эффективным использованием оборудования и техники, находящихся в ведении КС. Не допускать порчи имущества и материальных ценностей, при умышленных или халатных действиях незамедлительно докладывать менеджеру своей группы. При возникновении необходимости в ремонте или модернизации техники, оборудования и т. п. своевременно подавать заявки менеджеру своей группы.

4.5. Документооборот.

4.5.1. Вести краткий ежедневный план своей деятельности.

4.5.2. Взаимодействовать с бухгалтерией на предмет контроля сроков оплаты заказа, получения различных документов и отчетов.

4.5.3. Поддерживать документооборот в КС, составлять еженедельные отчеты по каждому изданию с предоставлением информации менеджеру КС.

4.5.4. Заполнять и своевременно предоставлять непосредственному начальству анкеты, бланки и т. п. (в соответствии с образцами и списками, утвержденными генеральным директором).

4.5.5. Совместно с менеджером КС вести клиентскую базу данных, следить за правильным хранением документов.

4.5.6. Следить за переводом клиентов, некоторые могут стать потенциальными партнерами, в клиентскую базу данных.

4.5.7. Предоставлять финансовую отчетность (договоры, накладные и т. п.) в бухгалтерию.

4.6. Коммерческая тайна и имидж фирмы.

4.6.1. Соблюдать коммерческую тайну в КС, т. е. предотвращать утечку фактической и стратегической информации, которая может повлиять на работу фирмы и, как следствие, уменьшить ее фактическую и планируемую прибыль.

4.6.2. По распоряжению менеджера участвовать в различных выставках, рекламных кампаниях, конкурсах и т. п. (в соответствии с бюджетом, утвержденным генеральным директором), которые влияют на имидж, известность, популярность предприятия в соответствующих кругах, с целью повышения перспектив развития компании.

4.6.3. Соблюдать этику взаимодействий между сотрудниками компании и заказчиками. Пресекать некорректное поведение коллег. Способствовать доброжелательным отношениям внутри коллектива.

4.7. Взаимодействие со сторонними организациями.

4.7.1. Принимать участие во взаимодействии КС и организаций партнеров на предмет обмена опытом и повышения квалификации.

5.1. Вести переговоры от лица фирмы c организациями с заключением необходимых договоров для увеличения количества заказов и повышения прибыли предприятия в соответствии с планами, утвержденными генеральным директором.

5.2. Своевременно получать представительскую продукцию фирмы, необходимую для работы группы (прайс-листы, бланки договоров, буклеты и т. п.).

5.3. Иметь доступ к базе данных клиентов.

5.4. Предлагать нововведения для использования их в ООО « » и получать премии за прибыль компании.

5.5. Иметь зарплату, утвержденную генеральным директором, оплачиваемый отпуск, оплату командировочных расходов, а также премии по результатам работы, установленные генеральным директором.

6. Ответственность.

6.1. За некачественное исполнение или неисполнение каждого пункта должностной инструкции объявляется выговор, при повторных нарушениях налагается дисциплинарное взыскание. При наличии двух дисциплинарных взысканий налагаются штрафные санкции, установленные в нормативных документах и утвержденных подписью генерального директора фирмы.

6.2. Невыполненные пункты инструкции (плохое выполнение) требуют незамедлительного исправления, в противном случае все взыскания автоматически переносятся на следующий месяц.

С должностными инструкциями ознакомлен:

«____» __________ 200__ г. ______________ / ________________ /
«____» __________ 200__ г. __ (подпись)

Рекламные мероприятия

1. По группам изданий:

• издание;
• группа изданий.

2. По основным аудиториям:

• продвижение торговой марки ИЦ среди читателей и рекламодателей, в том числе конкурентная борьба;
• среди потенциальных и фактических рекламодателей изданий, выпускаемых ИЦ (как самих изданий, так и отдельных рубрик или направлений внутри изданий), в том числе конкурентная борьба;
• среди рекламных агентств;
• среди потенциальных и фактических читателей изданий, выпускаемых ИЦ (как самих изданий, так и отдельных рубрик или направлений), в том числе конкурентная борьба;
• среди сетей распространения и оптовых покупателей изданий, выпускаемых ИЦ;
• в органах государственной власти.

3. По направлениям деятельности департаментов, подразделений и отделов ИЦ.

1) Отдел распространения:

• направленные на привлечение новых читателей;
• направленные на повышение популярности среди фактических читателей;
• конкурентная борьба (с указанием конкретных изданий).

• направленные на привлечение новых рекламодателей (рубрики, подразделы изданий);
• направленные на повышение популярности среди фактических рекламодателей (рубрики и подразделы изданий);
• конкурентная борьба (с указанием конкретных изданий-конкурентов).

3) Отдел персонала:

• направленные на улучшение социально-психологического климата предприятия;
• направленные на привлечение новых сотрудников;
• корпоративные мероприятия и праздники.

4) Административный отдел:

• подготовка участия генерального директора ИЦ в акциях, направленных на развитие деятельности предприятия.

5) Издательский отдел:

• привлечение новых партнеров для печати и обработки изданий, выпускаемых ИЦ;
• удержание фактических партнеров.

Методические материалы по планированию и оценке рекламных акций

1. Определяются:

• цели рекламной акции;
• по каким критериям будет оцениваться рекламная акция нашими рекламодателями;
• каким образом и через какое время наши потенциальные и уже существующие рекламодатели узнают о данной акции;
• сколько дополнительных рекламодателей привлечет акция в наше издание;
• сколько времени потребуется на привлечение рекламодателей;
• смогут ли наши агенты использовать данную акцию как аргумент при переговорах с потенциальными рекламодателями;
• как отразится данная акция на нашем имидже у уже существующих рекламодателей;
• какое количество потенциальных читателей может охватить данная акция;
• каким образом и через какое время;
• как отнесутся читатели к данной акции, по каким критериям будут ее оценивать;
• какая реакция будет у наших конкурентов;
• как отнесутся к нашим действиям представители органов власти.

2. Определяются место, время, носители и регламент проведения рекламной акции.

3. Определяются затраты (финансы, время, кадровый и человеческо-эмоциональный ресурс, имиджевый ресурс — в случае неудачи) на проведение рекламной акции. Определяются последствия этих затрат и их влияние на работоспособность организации.

4. Определяются результаты, которые получит организация в результате проведения данных мероприятий. Результаты определяются по следующим критериям:

• какое количество человек было охвачено;
• в каких районах;
• сколько юридических лиц и какие должности они занимают;
• в каких районах;
• сколько фирм и человек охвачено из целевых аудиторий (читателей — рекламодателей);
• сколько фирм дали дополнительную рекламу в издания, появились ли новые рекламодатели;
• какую рекламу и в каких объемах;
• через какое время;
• каков доход от рекламы и сбыта (сравнение с результатами прошлого года и планом на месяц);
• каковы затраты (время и деньги, человеческие ресурсы);
• какова реакция конкурентов (каких);
• какова реакция властных органов.

5. Проводится сравнительный анализ затрат и выгод рекламной акции — сколько затрачено средств, сколько и через какое время получено.

6. Контроль осуществляется по разным направлениям.

7. Какие акции проведены (по направлениям и изданиям):

• администрация города;
• рекламодатели;
• читатели;
• внутренний PR (сотрудники фирмы).

8. Какие дивиденды получены от:

• администрации города;
• рекламодателей;
• читателей;
• внутреннего PR (сотрудники фирмы).

9. Каковы затраты на проведение мероприятий (по каждой акции в отдельности — сметы).

10. Каковы затраты на обслуживание отдела:

• зарплата сотрудников (информацию предоставляет бухгалтерия);
• затраты на расходные материалы (информацию предоставляет отдел АХЧ);
• затраты на ремонт и модернизацию оборудования (информацию предоставляет отдел АХЧ);
• затраты на ремонт и модернизацию вычислительной техники (информацию предоставляет технический отдел);
• затраты на деятельность по другим отделам (информацию предоставляют другие отделы).

Сценарий подготовки совещания

№ п/п	Действие	Примечание
1	Определяется тема совещания	-
2	Определяются вопросы, рассматриваемые на совещании	-
3	Определяются отделы и лица, участвующие в совещании	Должности, количество человек
4	Определяется порядок обсуждения вопросов	-
5	Определяются лица, выступающие по тому или иному вопросу	-
6	Определяются информационные материалы, необходимые для проведения совещания	Планы деятельности, отчеты и т. п.
7	Определяется время, отводимое на проведение всего совещания	-
8	Определяется форма проведения совещания: формальная — деловая; неформальная; «мозговой штурм»	-
9	Определяется время, отводимое на обсуждение каждого вопроса	-
10	Определяется время на выступление каждого участника	-
11	Определяются расходные материалы для проведения совещания	Ручки, бумага, чай, кофе, сахар, печенье и т. п.
12	Дается распоряжение личному помощнику составить план проведения совещания для рассылки планируемым участникам	-
13	Дается распоряжение помощнику оповестить участников совещания: о сроках проведения совещания; повестке совещания; регламенте проведения; предоставлении необходимых информационных материалов; сроках предоставления материалов; уточнить форс-мажорные обстоятельства; уточнить время, необходимое на выступление по рассматриваемому вопросу, у участников совещания	За 1–2 дня. Желательно за 1 день. Например, у одного из планируемых участников важные переговоры
14	Дается распоряжение помощнику, когда он должен собрать и предоставить генеральному директору информационные материалы по теме совещания, а также уточненное время на выступления участников	-
15	После получения данных проводится оперативная корректировка регламента совещания	-
16	Откорректированный регламент предоставляется помощнику	-
17	Дается распоряжение помощнику разослать скорректированный регламент совещания планируемым участникам	-
18	Дается распоряжение помощнику подготовить к сроку проведения совещания необходимые расходные материалы	-

Реклама — донесение информации о товаре до потребителя

• привлекать внимание и вызывать интерес;
• формировать положительное отношение к продукции и производителю или продавцу;
• обеспечивать понимание выгоды от покупки продукции;
• снимать опасения перед покупкой;
• формировать убеждение в том, что стоит купить;
• вызывать желание и намерение купить;
• облегчить покупателю совершение покупки или контакта с продавцом;
• подталкивать к покупке или контакту с торговым персоналом.

• информирование;
• настаивание;
• навязывание.

Различия бренда и классической рекламы

Бренд — это реклама торговой марки предприятия, рассчитанная на конкретные группы потребителей. Задача бренда состоит в том, чтобы имя предприятия работало на имидж и привлекательность товаров для покупателей.

Некоторые особенности восприятия информации человеком

1. Человек воспринимает и осознает окружающий мир с задержкой в 0,5 секунды. Фактически он воспринимает информацию через все каналы (аудиальный, визуальный, кинестетический и т. п.) и конструирует интегральный образ окружающего мира по памяти.

2. Для того чтобы управлять возникшим образом (или ощущением), человек должен его идентифицировать, т. е. присвоить ему словесный или звуковой ярлык и произнести его про себя.

3. Человек воспринимает информацию только по отношению к чему-либо, сравнивая ее с подобными объектами в окружающей среде или внутренними эталонами (которые возникли тоже на основе информации из внешней среды), по принципу «свой — не свой».

4. Будущее человека всегда определено и благоприятно (в противном случае он начинает испытывать панику и страх).

5. У человека существуют два типа образов восприятия информации: объемные и плоскостные. Первые управляют человеком, вторые — управляемы им. Для возникновения объемного (или интегрального) образа должно произойти «сравнение» человеком нескольких объектов или объекта с эталоном из памяти.

6. Организм человека управляется мозгом перекрестно: правое полушарие (левый глаз) воспринимает образы, левое полушарие (правый глаз) — знаковую и текстовую информацию. Разделение полушарий на знаковое и образное присуще всем людям и связано (по мнению ученых) с социальной организацией человека.

Анкета опроса по распределению должностных обязанностей внутри фирмы

1. Перечислите, пожалуйста, Ваши должностные обязанности

2. Перечислите, пожалуйста, Ваши обязанности, которые Вы вы полняете в дополнение к вашим основным обязанностям

3. Перечислите, пожалуйста, те обязанности, которые Вы считаете необходимо выполнять на Вашем посту

4. Насколько хорошо организовано взаимодействие между отделами в Вашей фирме. Почему Вы так считаете?

5. Что Вы можете предложить для улучшения взаимодействия между отделами в Вашей организации

6. Перечислите, пожалуйста, что Вам нравится в организации труда в Вашей фирме

7. Что и каким образом можно улучшить?

8. Перечислите, пожалуйста, самые приятные события внутри Вашей организации

9. Если бы Вам предложили стать генеральным директором Вашего предприятия, то что бы Вы изменили в организации труда, коллективной жизни, системе оплаты труда, взаимодействии между структурными подразделениями фирмы и вашего отдела

1 Образец.

2 См. также «Гражданский кодекс РФ».

Чем отличается аутсорсинг от аутстаффинга?

Современные рыночные отношения развиваются крайне динамично. Не так давно в нашей стране широкое применение получили два варианта использования труда внештатных сотрудников с иностранными названиями «аутсорсинг» и «аутстаффинг». На первый взгляд, оба эти вида взаимоотношений между работником и работодателем очень схожи. Действительно, есть у них похожие черты, однако есть и колоссальные отличия. Поэтому ни в коем случае не стоит путать эти два понятия. Отличия этих двух услуг начинаются с самого их определения.

Аутсорсинг – английское слово, которое можно перевести как «чужие ресурсы». По своей сути - это передача компанией каких-либо своих непрофильных функций стороннему исполнителю, который осуществляет выполнение этой функции на договорной основе.

Термин аутстаффинг в буквальном переводе означает «внештатный». Воспользовавшись этой услугой, компания переводит часть своих сотрудников в штат организации-аутстаффера. При этом они продолжают работать и выполнять свои функции на старом месте.

К основным различиям аутстаффинга и аутсорсинга следует отнести:

- форму труда – аутсорсинг предлагает полное выполнение каких-либо работ или оказание услуг, с гарантированным требуемым результатом и контролем со стороны аутсорсера. Аутстаффинг же – это просто предоставление персонала определенной квалификации на временной или постоянной основе;
- оплату труда – как правило, агентство-аутсорсер получает вознаграждение после выполнения требуемых работ, при аутстаффинге заказчик постоянно оплачивает издержки аутсорсера, связанные с наймом и содержанием персонала;
- заключение договора – при аутстаффинге между заказчиком и исполнителем заключается договор, полностью регулирующий их отношения, а также исключающий какие-либо виды трудовых отношений между заказчиком и персоналом. Договор аутсорсинга по своей сути практически идентичен обычному договору подряда;
- выполняемые функции – аутстаффинг используют для выполнения как сложных задач, так и простых работ. Аутсорсинг же чаще применяют при сложных интеллектуальных задачах юридического, бухгалтерского и кадрового характера.

Кроме того, сильно отличаются и цели, для которых используют эти два вида взаимоотношений. К аутсорсингу прибегают в случае:

Возникновения вакантных мест на краткосрочный период – при уходе сотрудников в отпуск, декрет или на больничный, отправке его в командировки и прочие ситуации;
необходимости выполнения временных или сезонных работ;
необходимости реализации нового проекта в условиях нехватки квалифицированных сотрудников, оборудования или помещения.

К услугам аутстаффинга прибегают чаще всего при:

Желании сократить штат сотрудников без потери кадров;
необходимости сократить расходы, связанные с используемой системой налогообложения;
желании оптимизировать общие кадровые расходы и сократить юридические риски, связанные с наймом персонала;
необходимости использования труда персонала в регионах, в которых нет возможности или желания открывать собственные представительства.

Чем привлекательна технология аутстаффинга?

Опишем особенности, преимущества применения данной технологии для современных организаций. Принцип аутстаффинга состоит в том, что компания-провайдер становится формальным работодателем для работников компании-заказчика и полностью берет на себя юридическую и финансовую ответственность. Работников компании-заказчика зачисляют в штат провайдера, на которого перекладываются обязанности по выплате зарплаты, налогов и выстраиванию трудовых отношений в соответствии с российским законодательством.

В зависимости от специфики деятельности организации аутстафферами могут стать сотрудники различных отделов. Но целесообразно за штат вывести работников административного отдела и обслуживающий персонал: бухгалтеров, секретарей, водителей, уборщиков и т.п. Исходя из рыночных тенденций, можно предложить для современных крупных организаций следующее соотношение должностей, выводимых за штат (Рис. 1).

Рис. 1. Соотношение должностей, выводимых за штат

Использовать услугу аутстаффинга в организациях можно в следующих случаях. Например, когда нужно изменить реальное количество работников, фактически оставив его прежним; в случаях, когда компания хочет постепенно избавиться от вспомогательных структур, или намерена использовать сотрудников на определенном проекте, или же продлить испытательный срок работнику, который по закону длится не более трех месяцев (в случае аутстаффинга принимать решение о компетентности сотрудника можно столько времени, сколько руководитель считает нужным). Также руководители таким образом оградят себя от рисков, связанных с возникновением возможных трудовых споров, если нужен персонал на короткий промежуток времени. Аутстаффинг хорошо использовать с новыми сотрудниками.

С другой стороны, руководителю тяжелее призывать внештатного сотрудника к соблюдению трудовой дисциплины, даже если тот реально работает на прежнем рабочем месте. Кроме того, формально реальный руководитель при изменении статуса персонала вправе требовать от работника только конечный результат труда.

При аутстаффинге внешняя организация может предоставлять персонал по двум схемам (Рис. 2):

Рис. 2. Схемы предоставления персонала

1. Предприятие или организация-заказчик увольняет определенную группу сотрудников, которые принимаются в штат организации провайдера услуги. Но те же сотрудники продолжают работать на своих старых рабочих местах на основании договора о предоставлении персонала, находясь в штате и получая зарплату у провайдера услуги.

2. Провайдер услуги, руководствуясь требованиями компании-заказчика, находит на рынке труда или в своем штате персонал с нужной квалификацией и предоставляет его компании-заказчику для выполнения оговоренных функций. Эта схема получила название бодишопинг. В отличие от аутсорсинга, когда провайдер услуги поддерживает ту или иную бизнес-функцию у компании-заказчика и сам решает, кто и как будет выполнять работу, аутстаффинг предполагает больший набор ограничений в отношении персонала, а самое главное - передачу управления персоналом компании-заказчику.

Экономическая эффективность при аутстаффинге ниже, поскольку провайдер не может управлять производительностью и квалификацией при выполнении объемных и сложных работ.

Аутстаффинг, или выведение персонала за штат, предполагает трехстороннюю модель взаимоотношений «заказчик - провайдер - работник». У персонала, выведенного за штат, имеется два работодателя - фактический и формальный. Первый устанавливает для него рабочие задания и контролирует их выполнение, а второй принимает персонал на работу, подписывает с ним трудовые договора и выступает для этих работников налоговым агентом. То есть при применении аутстаффинга трудовые отношения в традиционном понимании не возникают.

Каким образом применять аутстаффинг-технологию в правовом поле?

В соответствии с действующим законодательством трудовые отношения должны быть двусторонними и иметь в своей основе трудовой договор, заключенный в устной или письменной форме.

Возникающее отношение «работник-провайдер» является трудовым, поскольку между сторонами заключается трудовой договор, соответственно должны применяться нормы трудового законодательства, однако нельзя забывать, что в данном случае мы имеем дело с формальным работодателем. В соответствии со статьей 1 ТК РФ, трудовое отношение возможно только с тем работодателем, в пользу которого работником выполняется трудовая функция. Не соответствует правовое положение провайдера и правовому статусу работодателя, закрепленному статьей 22 ТК РФ, так как по существу он обладает правом только заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ и иными федеральными законами.

Вызывает многочисленные вопросы и содержание трудового договора, заключаемого между провайдером и работником, так как в нем невозможно отражение всех существенных условий, предписанных статьей 57 ТК РФ. Например, как правило, невозможно указать место работы с наименованием структурного подразделения, указать режим рабочего времени, поскольку работник будет подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка третьей стороны - компании-заказчика, ссылка на которые в договоре между провайдером и работником невозможна. К тому же оформление трудового договора между провайдером и работником прямо нарушает нормы трудового права, указанные в статье 20 ТК РФ. Согласно этой статье работодателем является лицо, фактически «вступившее в трудовые отношения с работником».

В отношениях компании-заказчика и работника мы видим, что формально между этими двумя субъектами никаких официальных трудовых отношений не возникает и ни трудовой, ни какой-либо иной договор не заключается. Однако работник, и это вытекает из заключенного им трудового договора с провайдером, обязуется выполнять определенную трудовую функцию по заданию и под надзором компании-заказчика. То есть, в силу заключения договора аутстаффинга, работник обязуется выполнять все функции, предусмотренные статьей 21 ТК РФ, составляющие основу правового статуса работника. В то же время компания-заказчик должна обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, предоставляет работникам оборудование, инструменты, техническую документацию и иные средства, необходимые для исполнения ими трудовых обязанностей. В отношении этих работников компания-заказчик выполняет практически все функции работодателя, определенные статьей 22 ТК РФ.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что между компанией-заказчиком и работником возникают трудовые отношения и вся надстройка с договором аутстаффинга направлена на освобождение фактического работодателя от выполнения установленных для него законом обязанностей и может ущемлять права работника, что, в свою очередь, может привести к признанию судом трудового договора недействительным и принуждению компании-заказчика к заключению трудовых договоров с персоналом. Эти последствия лишь предполагаемы, то есть могут возникнуть лишь по обращению в суд.

Провайдер и компания заключают договор, по которому заказчик ежемесячно переводит исполнителю определенную сумму, и это во многом облегчает работу руководителей, и они могут сосредоточиться на других важных делах, а все вопросы относительно персонала будет решать компания-провайдер. И самое важное, что следует понимать при заключении подобного договора - это то, что сотрудники не могут быть предметом договора, предметом лизинга и сдаваться в аренду.

Аутстаффинг- это выгодно!

Опишем источники обоюдной выгоды при аутстаффинге. У договоров аутстаффинга есть и налоговый аспект. Как известно, для поддержки организаций - субъектов малого предпринимательства законодательством установлена упрощенная система налогообложения (УСН). Такие организации освобождены от НДС, ЕСН для них снижен с 26 до 14 % (заменен налогом в Пенсионный фонд). Организации, работающие по УСН, могут выбирать для себя две схемы налогообложения:

От «доходов» - при этом налог составляет 6% от доходов.

От «разности доходов и расходов» - при этом налог составляет 15% от этой цифры; в случае если доходы не превышают расходов, налог составляет 1% от доходов.

Таким образом, персонал, перешедший от компании-клиента, работающего по основной схеме налогообложения (ОСН), в штат провайдера, работающего по УСН, обходится ему дешевле.

Рассмотрим пример экономии по персоналу, когда провайдер услуги (аутстаффер) работает по УСНО и использует схему «доходы–расходы», при этом его прибыль равна нулю (Таблица 1).

Таблица 1. Пример экономии на налогах при использовании УСН (ед. - условная единица измерения)

Компания-заказчик
Зарплата персонала		100 ед.
Налог ЕСН	0,26	26 ед.
Всего		126 ед.
Провайдер (доходы-расходы)		100 ед.
Доходы/расходы	0,14	14 ед.
Налог ПФ	0,01	1 ед.
Единый налог
Всего		115 ед.
Экономия		11 ед.

Таким образом, экономия на налогах за счет применения УСН может достигать 11% от фонда оплаты труда используемого персонала в компании-заказчика.

Другой источник экономии при аутстаффинге - это уменьшение косвенных затрат на персонал, таких как:
- медстраховка;
- корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании и другие праздники);
- мобильная связь;
- дотации на проезд, питание, занятия спортом и т.п.;
- обучение и сертификация.

Сокращение затрат по этим статьям в большинстве случаев существенно превышает экономию от использования УСН, но при этом в проигрыше может оказаться сотрудник.

Итак, у аутстаффинга существуют свои плюс и минусы (Таблица 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки аутстаффинга

Плюсы аутстаффинга

Минусы аутстаффинга

Он позволяет сократить прямые затраты, которые влияют на себестоимость производимого продукта, а заработная плата как раз относится к категории прямых затрат, и если вы, воспользовавшись аутстаффингом, отнесете эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически. Топ-менеджмент компании, непосредственно продолжая руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины, т. е. не нужно рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами и т.д. Снижаются риски, которые связаны с выплатой компенсаций при увольнении работников, кроме того, у кадрового отдела появляется дополнительное время для освоения и внедрения инновационных методик обучения персонала и управления кадрами, в результате оптимизации системы управления фирма получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Каждый сотрудник хочет работать в престижной фирме, для них очень важен бренд, потому что работа в известной компании положительно влияет на имидж самого сотрудника и на его дальнейшее трудоустройство, а при оформлении его с помощью аутстаффинга во всех документах будет указано название другой организации, и для некоторых это неприемлемо. Компания практически всегда теряет доверие сотрудников. Речь идет не только о тех, кого выводят за штат, но и о штатных сотрудниках. Сотрудник, написавший в ходе аутстаффинга заявление на увольнение, психологически не может работать с прежней отдачей и волей-неволей начинает искать новое место. В сознании персонала это первый реальный «звоночек» перед увольнением. И с этой точки зрения аутстаффинг уже не может быть инструментом оптимизации системы менеджмента организации. Управлять становится сложнее, а эффективность работы персонала заметно падает.

Аутстаффинг - замечательный инструмент для бизнеса

При использовании аутстаффинга компания-заказчик сможет избавится от сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечит полное выполнение производственной программы по выпуску готовой продукции в соответствии с требованиями рынка.

Аутстаффинг действительно замечательный инструмент для бизнеса, его главный плюс состоит в том, что он снижает нагрузку на кадровую службу. Сотрудникам HR-отдела не надо заполнять табели учета отработанного времени, составлять приказы о приеме на работу, увольнениях, отпусках, заполнять трудовые книжки, а в результате уменьшается и численность кадровой службы. Трудовая инспекция, миграционная служба и другие проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу. Также снижается количество штатных сотрудников и сокращаются расходы на содержание персонала, идет уменьшение нагрузки на бухгалтерию компании, происходит минимизация рисков при увольнении сотрудников и рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.
Можно заключить, что аутстаффинг не только упрощает процесс деятельности организации, но и экономически эффективен, так как позволяет избежать многих рисков, связанных с деятельностью наемных работников.

Расширяйте спектр применяемых кадровых технологий в своих организациях!

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н. Е. Катунина.

Не знаете, что такое аутстаффинг? Тогда читайте статью и учитесь сокращать расходы на бизнес, а лучше - оптимизировать их.

Аутстаффинг – это , если говорить простыми словами, использование рабочей силы без зачисления людей в штат.

Эта новая технология в бизнес-управлении значительно упростила кадровую политику.

Пока что такой способ не особо распространен в России, потому вокруг него больше вопросов, чем ответов.

В этой статье попробуем разобраться, что же это такое, какие плюсы и минусы есть у метода и чем он отличается от аутсорсинга.

Что такое аутстаффинг: простое объяснение

Слово аутстаффинг образовано из двух английских: «out» – «вне» и «staff» — персонал.

То есть, аутстаффинг – это задействование рабочей силы из другой фирмы.

При этом все нормы и объемы поставленных задач регулируются составлением договора о сотрудничестве.

Если объяснить проще: одна компания отдает своих работников другой.

Но только на определенный срок или для выполнения конкретной задачи.

При этом правовых отношений между ними нет.

Исключительно параметры сотрудничества, отмеченные в договоре.

Персонал будет делать работу для вас, продолжая при этом «принадлежать» другой компании.

Какие преимущества имеет аутстаффинг?

У аутстаффинга можно выделить целый ряд преимуществ:

• отдел по подбору и управлению персонала получает меньшую нагрузку, ведь снижается численность штата и условия работы упрощаются; возможно даже перевести большую часть или весь персонал на условия аутстаффинга, тогда соответствующие специалисты в фирмы больше просто не потребуются;
• для предпринимателя снижаются затраты по этой статье расходов, часто весьма значительно;
• руководство персоналом становится пластичнее, что удобно для большинства начальников;
• ответственность за различные участки работы разделяется, что позволяет повысить её качество и уровень ответственности работников;
• благодаря тому, что работники официально не числятся в штате, предприниматель получает доступ к некоторым льготам (к примеру, относительно налогового режима).

Что считается недостатками аутстаффинга?

Аутстаффинг – это не панацея.

Не всегда те, кто не делегирует рабочие процессы, «застряли в прошлом веке».

Возможно, они осведомлены про такие минусы метода и считают их слишком весомыми:

Когда работник не принадлежит компании полноценно, речь про корпоративный дух и командное стремление к успеху идти не может.

Человек просто будет выполнять свою работу на том уровне, который будет установлен письменным договором.

Руководитель фирмы никак не может повлиять на путь профессионального развития человека, нанятого по аутстаффингу.

Если кажется, что работник не справится с новыми возложенными задачами, придется искать другого.

В полной мере проконтролировать работу будет сложнее, чем когда работник трудится в офисе.

Основные моменты регламентируются при заключении контракта.

Но все же многое будет зависеть только от добропорядочности нанятого человека.

Довольно часто нет никаких гарантий, что все пункты поставленной задачи будут выполняться в назначенный срок.

И даже вся работа необязательно может быть сдана в установленный срок.

Хотя эти правила всегда обсуждаются заранее, не укладываться в отведенное время – одна из самых распространенных проблем.

Однако и для самих работников такая схема работы не всегда удобнее и выгоднее.

Для них существуют такие минусы сотрудничества по данной схеме:

1. Нестабильность заработка.
2. Отсутствие некоторых бонусов, которые получает штатный сотрудник.
3. Нет условий для карьерного роста.
4. Часто заработок оказывается ниже, чем при обычных условиях работы.

Как аутстаффинг появился в России?

Вам может показаться, что аутстаффинг – это абсолютно новое бизнес-решение для России. Однако это не совсем так.

С этим методом предприниматели были знакомы еще в 1998 года.

Считается, что появился он после экономического кризиса, но широкую популярность начал приобретать только в 2000-х.

Очевидно, что наиболее интересен этот способ управления персоналом, оказался для крупных предприятий.

Особенно аутстаффинг стал востребован для тех, кто имеет представительство в нескольких областях страны.

Какая разница между аутстаффингом и аутсорсингом?

У тех, кто знаком с понятием « », может возникнуть вопрос: а какое у него отличие от аутстаффинга?

Эти два бизнес-процесса одновременно схожи и различны, их даже можно противопоставить друг другу.

При аутстаффинге персонал как-бы выводится за пределы штата, заимствуется у другой фирмы.

Числиться он в ней, тем не менее, работает на рабочем месте в фирме заказчика услуги.

За выполнение рабочих обязанностей работники по аутстаффингу получают стабильную фиксированную заработную плату (как правило, ежемесячно).

А вот человек, который работает по аутсорсингу, фактически, не числится вообще нигде.

Его нанимают для выполнения конкретной рабочей задачи и деньги, соответственно, он получает по факту её выполнения.

У него свободный график работы, который он корректирует на свое усмотрение.

При этом, исполнитель обязан сам выплачивать налог от дохода.

Это делает использование аутсорсинга более экономически выгодным, чем аутстаффинг.

Есть разница в порядке сотрудничества.

При аутсорсинге компания, которая нанимает исполнителя задачи, диктует правила и условия, устанавливает сроки.

А при аутстаффинге условия диктует сторона, которая предоставляет услугу – фирма, в которой зарегистрированы работники.

По каким причинам фирмы используют аутстаффинг?

Для начала обратим внимание на то, какие услуги часто выносят на аутстаффинг:

Хотя вообще аутстаффинг применим к любой сфере работы, как физическим, так умственным задачам.

А обращаются к этому методу на таких основаниях:

Прием новых сотрудников на некоторые должности обязательно подразумевает прохождение испытательного срока, чтобы в работе доказать заявленный уровень профессионализма.

Далеко не каждый руководитель хочет с этим связываться.

Когда фирма планирует расширяться, ей могут потребоваться сотрудники в других регионах или даже странах еще до открытия филиалов.

Удобное решение – использовать аутстаффинг.

Одна из основных причин – это выгодно.

Предприниматель экономит на зарплате (хотя не всегда), обустройстве рабочего места, расчете налогов и прочих моментах.

1. Аутстаффинг используют как возможность сокращения штата без потери лучших профессиональных кадров.
2. Пока аутстаффинг не был регламентирован государством, предприниматели избегали многих сложностей с проверяющими службами касательно организации работы персонала.

Запрет на аутстаффинг в России с 2016 года: что теперь?

С 2016 года в силу вступила статья 56.1 Трудового кодекса РФ.

Нельзя сказать, что она однозначно ввела запрет на заемную силу.

Но правила так ужесточились, что это можно назвать абсолютной преградой в использовании заемной силы.

Произошло это из-за правовых разногласий.

Работник, которого нанимают по схеме аутстаффинга, оказывается фактически «сам по себе».

Нанимающая фирма ответственности за него не несет, а только заказывает работу по договору и оплачивает её выполнение. Но и фактический работодатель также только держит сотрудника в штате.

Потому он оказывается менее социально защищен и это привлекло внимание соответствующих законодательных органов.

В итоге, для аутстаффинга наконец нашлось место в законодательстве, но это практически перекрыло воздух предпринимателям.

Если быть конкретнее, внесены такие условия использования аутстаффинга:

• использовать персонал по схеме аутстаффинга дольше 9 месяцев запрещено;
• из предыдущего пункта есть исключение: некоторым категориям людей оставили право заключать договоры сроком на 5 лет;
• категорически запрещается обращаться к аутстаффингу тем, кто объявлен банкротом, чей коллектив объявил забастовку, а также руководителям вредных производств (3 и 4 степени).

Более подробную информацию об использовании аутстаффинга

согласно законодательству РФ

вы узнаете из видео:

Процесс изменений в законодательстве касательно этого пункта будут происходить еще несколько лет.

После прочтения этой статьи, вы могли понять, что такое аутстаффинг и для чего его используют.

А вот нужен ли он конкретно вашей фирме, придется решать самостоятельно.

Не всегда то, что удобно и выгодно для одних предприятий, станет удачным ходом для других.

Кроме того, теперь вам придется учитывать нововведения в законодательстве, которые сильно усложнили использование этого метода.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

Последовательное развитие менеджмента неизбежно провоцирует возникновение все более новых и инновационных бизнес-решений, возможностей их организации, и практического использования.

Например, с появлением лизинга и аутсорсинга персонала стало возможным существенно упростить процесс управления кадровой политикой.

Еще одной, не менее действенной технологией последнего времени является аутстаффинг персонала.

Говоря об аустаффинге простыми словами, можно сказать, что это возможность компании переводить своих сотрудников в иные фирмы.

Аутстаффинг – что это такое простыми словами

В дословном переводе, аутстаффинг представляет собой возможность использования кадрового капитала иной компанией.

Сама по себе фирма-заказчик аутстаффинга не вступает в какие-либо правовые отношения с сотрудниками другой компании.

Однако, нанятые рабочие берут на себя обязательство выполнить весь спектр требований и работ, прописанных в соглашении. Другими словами, предприятие, занимающееся аутстаффингом, предоставляет своих сотрудников в распоряжение иной компании на определенное время.

Общий объем требуемых работ, место и время их проведения прописывается компанией – заказчиком в двустороннем договоре. Формально сотрудники числятся в штате одного предприятия, но по факту выполняют работу для иной фирмы.

Отличия от аутсорсинга

Аутсорсинг и аутстаффинг – что это? В чем отличие аутсорсинга от аутстаффинга? Давайте разберемся.

Говоря об отличиях между аутстаффингом и аутсорсингом, следует отличать, что первый термин предполагает передачу компании-заказчику рабочего капитала, который обязуется выполнить определенный перечень работ, за указанное в заключенном договоре время.

Аутсорсинг же обозначает то, что сторонняя фирма обязуется выполнить ряд производственных функций и непрофильных бизнес-процессов, реализацией которых ранее занималась компания-клиент.

В современной российской практике, аутсорсинг предполагает передачу кадрового либо бухгалтерского учета, обеспечения маркетинговых и транспортных услуг, поддержку в юридических вопросах.

В случае аутстаффинговой модели сотрудничества, специалист компании получает место для работы, инструктаж и рабочий оклад.

Аутсорсер (в отличие от аутстаффинга) ни в коем случае не входит в штат компании-клиента. Заработная плата производится строго по факту выполненной работы, а график характеризуется гибкостью. Суммируя все вышесказанное, можно подвести итог отличий между аутстаффингом и аутсорсингом.

Различия:

• Способ расчета. Аутсорсер получает заработную плату по факту выполненной работы, аутстаффер имеет постоянный рабочий оклад.
• Наем. В случае аутсорсинга заключается простое соглашение подряда, в то время как при аутстаффинге рабочий персонал трудоустраивается в штате компании-клиенте.
• Принцип организации рабочего процесса. Аутсорсинг предлагает работы полного цикла, в то время как аутстаффинг имеет временной характер, строго прописываемый в заключаемом договоре.

Еще одним немаловажным отличием служит набор обязанностей. Так, аутсорсингу присущи задачи интеллектуального характера (юридическая поддержка, учет бухгалтерии и кадровое делопроизводство). Аутстаффер может заниматься любой работой.

Образец договора

Любая операция в рамках аутстаффингового сотрудничества проводится на основании заключенного двустороннего договора.

В подобном соглашении указывается фамилия и имя специалиста, а также прописывается отведенное на исполнение проекта время, размер оклада и перечень необходимых работ.

Со стороны компании-аутстаффера предоставляется пакет информации о специальности и квалификации предоставляемого рабочего.

В процессе реализации работы по заключенному соглашению, сторонами могут составляться акты о ходе и результатах выполненной работы. В них прописываются отработанный специалистом временной срок и объем выполненной работы. Стоит отметить, что нанятый рабочий, равно как и компания-заказчик не связаны документально и не составляют никаких документов, имеющих юридическую силу. Действующий Трудовой кодекс РФ не проводит никаких регуляций в вопросах взаимоотношений между компанией-заказчиком и аутстаффером.

ИП – это юридическое или физическое лицо? Путаница в этих понятиях возникает постоянно. В этом материале вы найдете подробный ответ на этот вопрос, а также узнаете, в чем отличие ИП от ООО.

Пример

Показательный пример – доставка груза в складские помещения.

В случае если географически склад расположен слишком далеко, а груз приходит не часто, нет никакой необходимости в содержании целого штата разнорабочих и грузчиков.

Наиболее рационально в данном случае использовать услуги аутстаффера, который способен в требуемое время предоставить необходимое число грузчиков.

Другим, не менее популярным примером аутстаффинга является использование работников при периодических и сезонных проектах. К примеру, для успешного запуска на рынок нового продукта требуются торговые представители, в обязанности которых было бы продвижение новой продукции конечному потребителю. В данном случае нет никакой целесообразности в найме новых сотрудников на время раскрутки товара, а по окончании увольнять весь штат.

Использование аутстаффинг в данном случае просто необходимо. На время реализации проекта по продвижению новой продукции, аутстаффер может предоставить нужно число торговых представителей, имеющих соответствующий опыт работы и информационную подкованность.

Преимущества и минусы использования аутстаффинга

Аутстаффинг располагает широким спектром как преимуществ, так и недостатков, о которых всегда стоит помнить.

Плюсы:

• Эффективное решение проблемы заполнения «непопулярной» вакансии.
• Существенное сокращение растрат компании на администрирование кадрового учета. Нет никакой необходимости в расчете налогов по каждому сотруднику индивидуально.
• Возможность осуществить проект без набора нового персонала, а также его обучения.
• Снижение расходов на поиск высококвалифицированных сотрудников.
• Отсутствие проблемы «текучести» кадров.
• Рост привлекательности фирмы в инвестиционном спектре.
• Доступность стопроцентной оптимизации штатного расписания.
• Снижение как юридической, так и правовой ответственности за работников.

Недостатки:

• Вероятность нелояльного отношения нанятых рабочих к предприятию.
• Отсутствие максимальной гарантии начала и завершения реализуемого проекта в строго оговоренный срок.
• Невозможность проводить четкий мониторинг результатов деятельности аутстаффера и повышать его квалификацию.

Помимо всего вышесказанного, свои преимущества и недостатки есть и для самих сотрудников, выступающих в роли наемников. Согласно недавним исследованиям Высшей Школы Экономики, преимуществами устройства по аутстаффингу является обеспечение социальных гарантий, официальное трудоустройство, возможность сменять рабочее место без самостоятельного поиска работодателя. Однако, те кто работает в сфере аутстаффинга отмечают, что подобный вид деятельности для самих сотрудников не имеет никаких преимуществ.

Особенности: на что обратить внимание

Как указывалось выше, аутстаффинг представляется договорным соглашением, согласно которому исполнитель обязуется передать на определенное время специализированных сотрудников, которые должны будут выполнить назначенный объем работы.

Данным соглашением могут быть предусмотрены ряд дополнительных обязательств исполнителя. В этом и могут быть заложены основные противоречия.

Практическая реализация аутстаффинга может быть сопряжена со следующими рисками:

• нарушение в вопросах налогообложения;
• оспаривание ряда положений заключенного договора;
• неисполнение условий трудового законодательства.

Руководство компании-заказчика аутстаффинга, выступающей в качестве налогоплательщика, должно понимать о новизне подобного бизнес-решения в России и, как следствие, отсутствие строго регулирующего законодательства. В частности, налоговыми органами использование аутстаффинга может рассматриваться как уклонение от уплаты налогов.

В свою очередь, для рабочих в области налогообложения крайне очевиден низкий уровень безопасности использования наемного труда в качестве инструмента уклонения от налогов. Но как показывает практика, аутстаффинг располагает высокой жизнеспособностью, что подтверждается многогранностью судебной практики, исход которой в подавляющем числе случаев определяется расставленными в аутстаффинговом договоре акцентами.

Видео на тему

Кадры