Евгений Смирнов

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

• Виды профессиональных компетенций
• Управленческие компетенции руководителей
• Базовые и специальные управленческие компетенции
• Методы повышения компетенций
• Профессиональные компетенции в разных сферах
• Профессиональные компетенции юриста
• Профессиональные компетенции инженера
• Профессиональные компетенции шеф-повара
• Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

• лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
• семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
• обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

• тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
• компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
• групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
• бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
• ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

• временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
• составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
• равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
• вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
• коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
• знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Л. И. Берлим

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ОБРАЗОВАНИЯ

Работа представлена кафедрой управления образованием Педагогического института Южного федерального университета.

Научный руководитель - доктор педагогических наук, профессор Л. М. Сухорукова

В статье рассматриваются концептуальные основы подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода; раскрываются виды педагогической компетентности, выявлены компоненты управленческой компетентности менеджера образования.

The article is devoted to the conceptual bases of pedagogical training in terms of the competence approach. The author considers the kinds of pedagogical competence and reveals the components of administrative competence of an education manager.

Становление информационного общества связано с разработкой новой парадигмы образования. В отличие от устаревшей «знаниевой», нацеленной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования должна быть ориентирована на формулирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании умений и навыков, их закреплении и превращении в компетенции. Компетенция как раз и является тем звеном, которым раньше часто пренебрегали в педагогическом процессе, не доведя усвоение знаний и формирование навыков до их воплощения в деятельности.

Интерес к проблеме компетенций воз -ник в конце 1960-х гг. в связи с тем, что оценка успеваемости обучаемого только по сумме воспроизводимых знаний не позволяла определить их готовность к самостоятельной работе.

В американской педагогике в 70-80-х гг. XX столетия компетенция воспринималась в качестве панацеи от всех социальных и дидактических проблем. Чтобы определить, достиг ли учащийся целей, определенных программой, стало широко применяться тестирование. Работа с текстами рассматривалась как компетентно-стный подход.

Вскоре стало понятно, что компетенции не являются неизменным качеством в структуре личности и человека, а способны изменяться, развиваться, совершенствоваться или исчезать при отсутствии стимула к их проявлению.

В российской науке эта проблема обычно рассматривается в ключе формирования профессиональных требований к педагогу и позиционируется как новый подход к конструированию образовательных стандартов. В связи с социально-экономическим кризисом встал вопрос, какими компетенциями должен обладать учитель для эффективной профессиональной деятельности. В развитии теории компетенции при этом возникла необходимость создания концепции подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода.

Компетенция является достаточно многозначным понятием и может означать:

1) круг видения какого-либо лица;

2) круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, о которых может здраво судить и эффективно работать в их области (А. В. Хуторской);

3) единство знаний, навыков, профессионального опыта, способность действовать;

но адекватным или имеющим достаточные знания, суждения, навыки и умения;

5) совокупность полномочий, прав и обязанностей. В этом значении принято говорить о судебной, законодательной, федеральной и других компетенциях.

В России в период 1970 -1990-х гг. разрабатываются различные классификации компетенций, признанные педагогической общественностью. Е. В. Бондаревская, А. А. Деркач, И. А. Зимняя, Н. В. Кузьмина, А. К. Маркова, Н. В. Мясищев, А. Ш. Пал-ферова, Л. А. Петровская и другие авторы используют понятия «компетентность» и «компетенция» как для описания конечного результата обучения, так и для описания различных свойств личности (присущих ей или приобретенных в процессе образования).

Одним из основателей теории компетенции по праву считается П. Ф. Каптерев. Он обратил внимание, что все личностные качества педагога, обеспечивающие ему успех, можно подразделить на объективные (степень знания учителей своего предмета, степень глубины его научных знаний, владение методологией вопроса, общими дидактическими и методическими принципами, владение детской психологией) и субъективные (преподавательское искусство, педагогический талант, творчество и т. д.). П. Ф. Каптерев отмечал, что учитель выступает в качестве катализатора учебно-воспитательного процесса, способного ускорить или замедлить процессы формирования знаний и умений учащихся1.

В современной науке также выделился гипотетический подход к теории компетенции. В его основе лежит составление идеального образа объекта, который способен совершать действия. Компетенции, определенные гипотетическим подходом, не могут быть практически проверены, но гипотетический подход развивает базу науковедения.

В декларации Болонского процесса господствует квалитативный подход к проблемам образования в рамках парадигмы образования «длиною на всю жизнь»

Следует отметить, что до сих пор не достигнуто единство мнений в трактовании не только сущности термина «компетенция», но и его семантических категорий «компетентность» и «компетентный».

Так, А. В. Хуторской предлагает различать понятия «компетенция» и «компетентность» как общее и индивидуальное. Под «компетенцией» А. В. Хуторской подразумевает «некое наперед заданное требование к образовательной подготовке учащихся»2. Термин «компетентность», в свою очередь, может использоваться для фиксирования уже состоявшихся качеств личности, «владения, обладания человеком соответствующей ком -петентностью, включающей его личностные отношения к ней и предмету деятельности».

Джон Равен под «компетентностью» понимал специальную способность человека, необходимую для выполнения действия в конкретной предметной области3.

Компетенция гораздо более сложное явление, чем внешние фиксируемые действия. Особенность профессиональной компетенции состоит в том, что она не только отражает способность использовать полученные знания, но и порождает новые явления, информацию, объекты действительности в процессе непрерывного личностного самосовершенствования. Компетенция - это скорее определенное качество деятельности, которое предсказывает наиболее эффективный способ решения педагогических ситуаций.

В педагогической культуре выделяют многочисленные компетенции.

Ценностно-смысловая компетенция предполагает наличие у преподавателя системы жизненных ценностей, которыми он руководствуется в выборе способа деятельности; осознаваемые им духовные смыслы имеют общечеловеческий, гуманистический, нравственный характер, являются личностно и социально значимыми и определяют содержание, протекание профессиональной деятельности.

Социально-организационная компетенция проявляется в области планирования,

целеполагания, структурирования как своей деятельности так и учащихся и т.д.

Предметная компетенция заключается в наличие у преподавателей глубоких научных знаний, практических умений в области преподаваемой учебно-дисциплинарных умений последовательно, логично, убедительно излагать их, активизировать познавательную активность учащихся.

Коммуникативная компетенция основывается на знании законов общения, психологии, владении речевыми умениями и профессиональной техникой речи. Этот вид компетенции предполагает наличие эмоционально-регулятивных и этико-норматив-ных умений.

Информационно-исследовательская компетенция проявляет себя в умениях искать информацию, классифицировать информацию, определять ценность информации.

Общекультурная компетенция строится на основе широкого круга знаний, культурных интересов, личностной увлеченности, разносторонней развитости преподавателей.

Рефлекторная компетенция личностного совершенствования играет особую роль в структуре педагогической культуры. Она обеспечивает обратную связь, является мощным механизмом, ориентирующим преподавателя на непрерывное повышение квалификации, самосовершенствование и саморазвитие

Е. В. Бондаревская писала о рефлекторной компетенции как о саморегуляции интеллекта, сопутствующей творчеству и самосовершенствованию4.

Понятие «эмоциональная компетентность» (emotional competence - EQ) введено в теорию и практику менеджмента в последнее десятилетие XX в., хотя издавна было установлено, что именно эмоциональный фактор кардинальным образом влияет на успешность и конкурентоспособность организации, ее микроклимат, производительность труда работников, что успех любой компании зависит от положительного эмоционального настроя сотруд-

ников. В научной литературе можно встретить и другие термины: «эмоциональный интеллект» (Р. Бак, Р. Бар-Он, X. Вайсбах, П. Сэловей, Дж. Майер, Г. Г. Горскова, Е. Л. Яковлева), «эмоциональное мышление», «эмоциональная грамотность» (Д. Го-улмэн). Мы полагаем, что такая терминологическая неопределенность обусловлена неоднозначностью перевода аббревиатуры EQ и отсутствием четкой научной базы этого понятия.

В 1990 г. Дж. Майером и П. Салоуэем выдвинуто понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence - EI), а Р. Бак ввел в оборот понятие «эмоциональная компетентность» - способность взаимодействовать с внутренней средой своих чувств и желаний. Однако наибольшее распространение концепция эмоционального интеллекта получила в 1995 г. благодаря книге Д. Гоулмэна «Эмоциональный интеллект», где были опубликованы впечатляющие данные исследований компетенций более чем в 200 организациях, согласно которым успешность любой деятельности лишь на 33% определяется техническими навыками, знаниями и интеллектуальными способностями (IQ), а на 67% - эмоциональной компетентностью (EQ). Для сотрудников, занимающих руководящие должности, эти данные различаются еще сильнее: только 15% успеха определяется IQ, а остальные 85% - EQ5.

Эмоциональная компетентность - это развитая способность осознавать собственные эмоции и эмоции окружающих, а также эффективно управлять ими, распознавать эмоции других людей по их внешним проявлениям, способность выражать собственные эмоции так, чтобы другие люди понимали их. Сюда же входит умение управлять собственными эмоциями, стрессоустойчи-вость. Результатом управления эмоциональными импульсами становятся не только правильные действия и верные решения, но и спокойствие и внутренняя гармония.

Эмоциональность признается ключевым фактором, обусловливающим жизнен-

ный успех в большей мере, нежели общий интеллект, и имеет такую же, если не большую важность для предсказания того, насколько хорошо сотрудник будет справляться с работой.

Учитывая, что специфика труда учителя, быстрая смена деятельности, постоянно испытываемое чувство ответственности, нервные, эмоциональные и психологические перегрузки пагубно сказываются на здоровье. Поэтому наличие знаний о здоровом образе жизни у педагога крайне необходимо. В последнее десятилетие в исследованиях отечественных ученых валеоло-гическая компетенция рассматривается как научное понятие.

Совокупность профессионально значимых качеств не является компетенцией, но они, как факторы, очень значимы в структуре педагогической культуры.

Качество управления в значительной степени определяется уровнем управленческой компетентности руководителей в сфере образования, подавляющее большинство руководителей в сфере образования не имеют систематической управленческой подготовки. Относительно недавно в педагогической науке разработано и продолжает разрабатываться понятие управленческой компетентности.

Под управленческой компетентностью руководителя понимается уровень владения им научно обоснованными средствами решения управленческих задач. Основным составляющим элементом управленческой компетентности является владение культу-росообразными средствами выявления и решения управленческих проблем. Задачи формирования таких средств решаются в системе подготовки и повышения квалификации управленческих кадров сферы обра -зования.

Отношение к повышению своей управленческой компетентности, как стратегическая установка, формируется на основе процессов профессионального самоопределения, планирования профессионального саморазвития, а также зависит от уровня

притязаний в профессиональной сфере, самооценки профессиональных достижений и своих управленческих способностей. Выработка стратегической установки предполагает задействование механизмов стратегического мышления субъекта, в процессе которого должны быть увязаны собственные потребности, способности и интересы, жизненные и профессиональные планы, а также особенности внешней ситуации и прогнозы ее развития.

Вся управленческая деятельность построена на взаимосвязи общения с людьми. В свою очередь, каждый человек, руководитель, работник, представляет собой личность с присущими ей психофизиологическими и социально-психологическими свойствами, которые оказывают огромное влияние на результативность работы. Если рассматривать управленческую деятельность с таких позиций, то можно сказать, что деятельность руководителя, менеджера, каждый из ее компонентов имеют определенную психолого-педагогическую сущность.

Однако в ситуации отсутствия специального обучения руководителей школ стратегическому мышлению (В. С. Лазарев) отношение к повышению собственной управленческой компетентности может у них сформироваться только на эмпирическом уровне, на основе личного опыта или усвоенных образцов профессиональной и личной успешности.

Потребности руководителей, способные сформировать мотивы повышения управленческой компетентности, были изучены в исследованиях по проблемам мотивации профессиональной деятельности (О. В. Виханский, А. И. Наумов, Ф. А. Фат-хутдинов). Каждый вид деятельности имеет такие обязательные компоненты, как объект, предмет, способы организации деятельности, ее результат.

Управленческая деятельность независи-мо от занимаемой должности имеет универсальные функции:

а) разработка и принятие управленческого решения (планирование);

б) организация его выполнения;

в) внесение корректив;

г) учет и контроль.

Если проанализировать названные функции с учетом психологических аспектов сущности каждой из них, то можно обозначить следующие компоненты управленческой деятельности: диагностический, прогностический, организаторский, коммуникативный, мотивационный, сравнительно-оценочный, эмоционально-волевой, гностический.

Диагностический (или психодиагностический компонент процесса руководства) предусматривает изучение и анализ первоначального, исходного состояния (уровня) развития психологических и психолого-педагогических качеств объекта и субъекта управления. Это может быть диагностика интеллектуальных качеств, эмоционально-волевой сферы, типа темперамента, социометрического статуса менеджера, сотрудников.

Прогностический компонент связан с прогнозированием тенденций развития объективов и субъектов руководства на перспективу, предвидением возможных тенденций этого развития с учетом социально-экономических условий страны в целом, а также региональных особенное -тей, условий, традиций. В современных условиях реализовать его весьма непросто.

Проекционный компонент обеспечивает переход от общих ориентиров прогноза к конкретным формам и направлениям соответствующей практической деятельности.

Организаторский компонент состоит в доведении до людей сути предлагаемых им заданий, поручений, учет психологических особенностей исполнителей при распределении обязанностей, заданий, обозначения путей достижения цели, определение критериев результативности.

Коммуникативный компонент проявляется в установлении позитивных отношений на различных уровнях (между менеджером и подчиненным, между самими сотрудниками и т. п.), в осуществлении дело-

вого общения, которые должны соответствовать позитивному отношению подчи-ненных к цели и смыслу деятельности.

Мотивационный компонент - формирование позитивного отношения каждого работника к цели, смыслу выполняемых работ, к избранным способам действия с учетом иерархии мотивов каждой личности, индивидуальных особенностей людей, типологических черт всех, кто участвует в осуществлении данной деятельности.

Эмоционально-волевой компонент управленческой деятельности предусматрива-ет формирование у подчиненных и поддержку такого эмоционального настроя, который содействует оптимальному отношению людей к порученной им деятельности, их уверенности в успешном достижении цели, помогает преодолевать трудности.

Сравнительно-оценочный компонент включает анализ, сравнение, оценку работ подчиненных с точки зрения обозначенной цели деятельности и сопоставления их результатов. В этом плане важен анализ и самоанализ деятельности менеджера. Это позволяет ему делать резюме относительно степени достижения цели, позитивных моментов и трудностей в деятельности, ошибок и их причин.

В литературе по проблеме компетентности чаще всего встречаются следующие требования к личностной компетенции менеджера: высокое чувство долга и преданности своему делу; способность к межличностным коммуникациям, мастерство устной и письменной коммуникации, умение убеждать людей; честность и надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; интеллект, креативность, способность принимать и осваивать новое; компетенции доступа к информации; способность критически оценивать свою деятельность; компетенции в сфере самостоятельной познавательной деятельности (способность учиться на протяжении всей жизни, непрерывно повышать свою квалификацию); доминантность, стремление к лидерству; уверенность в себе, самооблада-

ние; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, способность осознавать собственные эмоции и эмоции окру-

жающих, а также эффективно управлять ими; высокий самоконтроль; компетенции в сфере здоровьесбережения.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 Каптерев П. Ф. Избранные педагогические сочинения. М., 1982.

2Хуторской А. В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы // Народное образование. 2003. № 2. С. 58-64.

3 Равен Дж. Педагогическое тестирование: проблемы, заблуждения, перспективы / Пер. с англ. М., 1999.

4 Бондаревская Е. В.Теория и практика личностно-ориентированного образования. Ростов н/Д.: Изд-во Рост. пед. ун-та, 2000.

5 Гоулмэн Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство; Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6 Ваисбах X., Дакс У. Эмоциональный интеллект. М.: Лик Пресс, 1998.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Введение

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

1 Критерии эффективной управленческой деятельности

2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

1 Модели управленческой компетентности руководителя

2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что современный этап развития России характеризуется инновационностью экономического роста, процессами модернизации производства, развитием и применением новейших технологий, внедрением результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Перед руководителями предприятий встает вопрос обеспечения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции (услуг). Решение поставленных задач будет требовать внедрения инновационных управленческих подходов, применяемых при работе с коллективом, интеллектуального потенциала, знания направлений современного научно-технического прогресса. Руководителю в этот период отводится роль ключевого звена, через которое осуществляются все последующие действия и решаются современные проблемы управления.

В жизни, руководителю часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда комок проблем постоянно нарастает, так как подчиненные, партнеры, конкуренты, правительственные органы выдвигают все новые и новые задачи, и на руководителя обрушиваются огромные потоки информации, что приводит к напряженному состоянию, постоянной боязни что-нибудь забыть, или упустить время и не принять соответствующие решения. Симптомами хронического дефицита времени являются - нервозность, раздражительность, потеря способности расставить приоритеты среди возникших задач и проблем.

Известно, что ключом к эффективности работы всей компании, конкурентоспособности всего предприятия, является грамотное управление подчиненными. Однако иногда руководителю приходится переделывать работу подчиненных, устранять недостатки, перестраивать организационную структуру управления, менять правила игры. Иногда с этим просто приходится мириться или искать новых, идеальных подчиненных. Однако лучше идти по линии повышения своей управленческой квалификации, и добиваться более высоких результатов, управляя обычными людьми, с которыми уже пришлось работать. Известно, что поведение 80% подчинённых зависит всецело от качества оперативного управления руководителя.

Все вышесказанное обуславливает актуальность исследования.

Предмет исследования - труды ученых, посвященные управленческой компетентности руководителя.

Объект исследования - профессиональная компетентность руководителей и специалистов современных организаций.

Цель исследования - рассмотреть управленческую компетентность руководителя.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать критерии эффективной управленческой деятельности;

рассмотреть профессиональную компетентность руководителя как основу качества управленческой деятельности;

проанализировать модели управленческих компетенций руководителя;

рассмотреть принципы управленческих компетенций руководителя.

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

.1 Критерии эффективной управленческой деятельности

Социально-экономические преобразования в России обострили проблему недостаточной профессиональной компетентности руководителей различных предприятий или организаций. В связи с этим стали предъявляться более высокие требования к профессиональному мастерству, знаниям, умениям и навыкам руководителей. Практика управления показывает, что у руководителей с недостаточным уровнем компетентности возникает неуверенность при решении профессиональных проблем, что приводит к нерешительным и неверным действиям в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности.

В настоящее время закономерно усиливается потребность в научных исследованиях профессиональной компетентности. Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела, постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях.

Изучением профессиональной компетентности занимались многие исследователи данной области знания, однако в современной научной литературе нет единства в определении данного явления. Современные подходы к трактовке понятия «профессиональная компетентность» различны.

На основе трактовки различных взглядов исследователей профессиональной компетентности можно трактовать понятие «профессиональная компетентность» с позиции руководства. Профессиональная компетентность руководителя - это интегральная характеристика профессиональных и личностных качеств руководителя на основе приобретенных им знаний, умений, навыков и опыта в профессиональной деятельности, которые способствуют эффективным управленческим решениям организационных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей быстро и разумно решать ряд профессиональных задач, а качество управленческой деятельности руководителя зависит от набора необходимых компетенций или качеств, которыми он обладает в своей профессиональной управленческой деятельности.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.

В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.

Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них - вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.

1.2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Одним из критериев эффективной управленческой деятельности руководителя является повышение своей профессиональной компетентности за счет аккумулирования в себе важных личностных и деловых качеств.

Большинство специалистов, изучающих эффективность управленческой деятельности руководителя, соглашаются с тем, что личность руководителя - прежде всего, личность лидера, т.к. неспособность проявить в определенных ситуациях лидерские возможности однозначно приводит к снижению авторитета и эффективности профессиональной деятельности.

Существуют три основные концепции происхождения лидерских качеств руководителя. Согласно первой - харизматической - человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Вторая концепция - теории черт - настаивает на том, что личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера: высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность и ответственность в сочетании со свободой и самоопределением.

Две названные «крайние» концепции были объединены в «синтетическую» теорию, согласно которой эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным, сформированным на основе необходимых индивидуальных свойств, и отражает накопленный жизненный опыт. Тем не менее, эффективность и качество управления зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить организацию необходимыми ресурсами и технологиями.

В теории менеджмента внимание уделяется изучению факторов, влияющих на достижение положительных результатов управления. Здесь речь пойдет о факторах, которые влияют на продуктивность управленческой деятельности. К числу этих объективных факторов следует отнести величину организации (предприятия) и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. Говоря о факторах, которые влияют на продуктивность и качество управленческой деятельности, нельзя не упомянуть и о результатах деятельности всего коллектива, являющихся критерием ее непосредственной продуктивности, где не маловажную роль играет профессиональная компетентность руководителя.

Таблица 1

Трактовка понятия "профессиональная компетентность"

АвторыПодходыТрактовка понятия "профессиональной компетентности"А.А. ДеркачФункционально-деятельностныйГлавный компонент подсистем профессионализма личности и деятельности, сфера профессионального ведения, круг решаемых вопросов, постоянно расширяющаяся система знаний, позволяющие выполнять профессиональную деятельность с высокой продуктивностью.Э.Ф. ЗеерСтепень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения определенной работы.В.Г. ГорбПрофессионально-статусные возможности по осуществлению человеком государственных, социальных и личностных полномочий в профессиональной деятельности.Г.А. БроневицкийПрофессиональная подготовленность и способность субъекта труда к выполнению задач и обязанностей по занимаемой должности.А.Г. ПашковЛичностно-деятельностныйИнтегральная характеристика деловых и личностных качеств специалиста, отражающая уровень знаний, умений, навыков, опыта, достаточного для достижения целей профессиональной деятельности и социально-нравственную позицию личности.А.К. МарковаПсихическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно, обладание человеком способностью и умением выполнять определенные трудовые функции, заключающиеся в результатах труда человека.К.М. КоджаспироваВладение специалистом необходимой суммой знаний, умений и навыков, представляющих основу формирования профессиональной деятельности, общения и личности специалиста - носителя определенных ценностей, идеалов, сознания.Е.П. ТонгоногаяИнтегральные качества личности, сплав опыта, знаний, умений и навыков.А.В. ХуторскойСовокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определённому кругу предметов и процессов и необходимых, чтобы качественно продуктивно действовать по отношению к ним.Н.И. ЗапрудскийСистема знаний, умений и навыков, профессионально значимых качеств личности, обеспечивающих возможность выполнения профессиональных обязанностей определенного уровня.

Рис. 1. Ключевые компетенции, составляющие профессиональную компетентность

Таким образом, подводя итог главе 1, необходимо отметить следующее.

Определение профессиональной компетентности включает в себя ряд взаимосвязанных между собой характеристик, таких как: гностическую или когнитивную, отражающую наличие необходимых профессиональных знаний; регулятивную, позволяющую использовать имеющиеся профессиональные знания для решения профессиональных задач; рефлексивно-статусную, дающую право за счет признания авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику, отражающую круг полномочий, сферу профессионального видения; коммуникативную характеристику, т.к. пополнение знаний или практическая деятельность всегда осуществляются в процессе общения или взаимодействий.

Профессиональная компетентность руководителя является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как способность и готовность руководителя к управленческой деятельности, основанные на профессионально значимых и личностных качествах.

профессиональный управленческий компетентность конкурентоспособность

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

.1 Модели управленческой компетентности руководителя

Перед руководителем, который нацелен на достижение поставленных целей и успешную реализацию разработанных планов, неизбежно встает вопрос о средствах достижения намеченного. Опыт выдающихся менеджеров демонстрирует, что многие из них добивались успеха, полагаясь лишь на свои силы, интеллект и интуицию.

В настоящее время большое число работ по менеджменту и личной эффективности руководителей описывает опыт великих управленцев, таких как Ли Якокка, Генри Форд, Акио Морита и др. Пример лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а наряду с этим обладает способностью вдохновлять персонал, объединять общей идеей, формировать команду единомышленников.Каждый руководитель в своей управленческой деятельности опирается на собственные ресурсы - психологические особенности личности, харизму, присущий ему стиль взаимодействия с подчиненными и, конечно же, личный опыт и усвоенные приемы.

Наряду с этим для решения задач, поставленных перед ним и вверенным ему коллективом, руководитель использует ресурсы своих подчиненных, своей команды: особенности организационной культуры компании, доверие подчиненных, общие ценности и систему отношений, сложившихся в коллективе. Более подробное описание этих ресурсов представлено в табл. 2.

Таблица 2

Ресурсы руководителя

Ресурсы руководителяИндивидуальныеГрупповыеПсихологические: то, что присуще личности; Что используется, автоматически, часто не осознаетсяХаризма, здоровье, интеллект, Лидерский потенциал, Коммуникативный стиль Личные качества Навыки делегирования, планирования, управления временем и т.д.Система отношений Желание работать в команде Сплоченность Доверие Неформальное лидерствоТехнологические приемы, техники, методики и т.п.; То, что используется совершенно осознанно и этому можно научитьсяКоммуникативные технологии Приемы влияния Позиционирование руководителяСистема ценностей Общая цель Правила взаимодействия в группе Нормы организационной культуры

По мнению таких исследователей современного менеджмента, как М.Б. Курбатова, М.И. Магура и В.В. Травин, в основе успешного руководства лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей.

Понимание - это знание, что и как нужно делать, чтобы добиться поставленных целей. Оно приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед.

Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, интеллектуальный потенциал команды, уникальные технологии и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто контекст, в котором протекает процесс управления, а основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми он сталкивался, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. Важнейшие управленческие компетенции, которые в значительной степени определяют профессиональную успешность руководителя, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Модель управленческих компетенций

Широта кругозора, необходимая, чтобы быть хорошо информированнымВидит ограничения; Создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром; Проводит мониторинг деятельности конкурентов; Имеет общее представление, что происходит и должно произойти.Острота анализа и восприятия, необходимая для ясного пониманияЯсно видит общую задачу; точно и быстро схватывает информацию; Соотносит разрозненную информацию; Видит случайные, непостоянные отношения; Добирается до сути проблемы; Принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; Видит ограничения; Адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации.Организованность, обеспечивающая продуктивность работыОпределяет приоритеты; Планирует «с конца» от момента срока сдачи проекта; Определяет составные части задач; Распределяет их выполнение по времени; Предвидит потребность в ресурсах; Распределяет ресурсы по задачам; Ставит цели сотрудникам; Управляет своим и их временемУверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путемВыражает и передает уверенность в собственных силах; Готов принимать и поддерживать решения; Смело общается с руководителями; Стремится брать на себя просчитанный риск; Готов признать свою ошибку; Достойно воспринимает критические замечания; Знает, в каких сферах не имеет достаточно опытаСтремление достигнуть результатаГотов идти на риск ради достижения результата; Определяет момент принятия решения во времени; Вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для достижения результата; Берет на себя решение проблем; Лично переживает за решение проблем; Предлагает новые идеи; Ставит цели, бросающие вызов; Выставляет собственные высокие цели; Видит области, в которых необходимо саморазвитие; Приобретает новые знания и навыки

.2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Одним из ресурсов руководителя, позволяющим достигать целей, поставленных путем творческой организации деятельности подчиненных, взаимодействия и коммуникации с коллегами и партнерами, безусловно, является процесс делегирования. По мере расширения и усложнения круга управленческих задач возникает объективная необходимость делегировать сотрудникам организации не только отдельные работы и функции, но также круг полномочий и ответственности, включая возможность самостоятельно действовать и принимать решения.

Делегирование - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, роль которого в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: подбор соответствующих сотрудников (сотрудник должен обладать компетенциями, которые будут способствовать решению поставленной задачи); обеспечение им задач, целей, требуемых результатов, средств и сроков; распределение сферы ответственности; координирование выполнения порученных задач; стимулирование и консультирование подчиненных; регулярная обратная связь (оценка успехов и неудач сотрудников); пресечение попыток обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная; специализированная деятельность; частные и малозначимые вопросы; подготовительная.

Не подлежат делегированию: установление стратегических и долгосрочных целей организации; разработка и принятие стратегических решений; выработка политики организации; руководство сотрудниками и их мотивация; задачи высокой степени риска; задачи строго доверительного характера.

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития организации; процесс делегирования - лучший способ мотивации творческих и активных работников; процесс делегирования - один из эффективных способ обучения; процесс делегирования - способ развития профессиональной карьеры.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если: подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; сотрудник, которому делегируют полномочия, подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задачу, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере; исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.

Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Это положение особенно важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.Таким образом, подводя итог главе 2, необходимо отметить следующее.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением организацией. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

Практическая ценность принципа делегирования состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Наряду с этим использование принципа делегирования является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их деятельности, проявлению инициативы и самостоятельности.

Заключение

Управленческая компетенция руководителя для повышения конкурентоспособности предприятия предопределяется совокупностью ряда составляющих. Руководителю надо избавляться от авралов и стрессов, связанных с хронической нехваткой времени. Вместо того, чтобы пытаться успеть все в постоянно растущем потоке информации, необходимо научиться отделять главное от второстепенного, после чего расставлять четкие приоритеты для сосредоточения своих усилий и действий подчиненных. Это способствует повышению управляемости организационной структуры, а также удовлетворенности от процесса и результатов работы.

Управленческая компетенция руководителя также зависит и от умения проводить собеседование и оценивать мотивирующие факторы для каждого подчиненного.

Руководителю следует обладать должной настойчивостью, что характеризуется самоуверенным и напористым стремлением к достижению стратегических целей.

Все эти основополагающие моменты, связанные с управлением организацией, и направленные на обеспечение четкой и организованной работы всего коллектива, призванного реализовывать на практике поставленные стратегические цели, должны присутствовать в практике формирования человеческого потенциала в каждой организации. А умение его рационально использовать обязательно позволит достичь высоких показателей эффективности производства и добавит определенных конкурентных преимуществ. Если руководители предприятий и их службы управления персоналом овладеют современным инструментарием формирования и действенного использования человеческого потенциала, то проблема выстраивания отношений и продвижение организации в конкурентной борьбе будет решена намного эффективнее.

Список использованных источников и литературы

1.Аюпов Р.Г. Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №4. С. 112-114.

2.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 320 с.

.Гонеев, А.Д. Педагогика профессионального образования. Профессиональное образование как педагогическая система: учеб. пособие. М.: ИЦ Академия, 2014. 368 с.

.Грузина Ю.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя // Достижения вузовской науки. 2013. №6. С. 178-183.

.Деркач, А.А. Акмеологические основы развития профессионала. М.: МОДЭК, 2014. 752 с.

.Запрудский, Н.И. Эффективный школьный менеджмент. М.: Спарк, 2014. 345 с.

.Зеер, Э.Ф. Компетентностный подход к модернизации профессионального образования // Высшее образование в России. 2014. №4. С. 23-30.

.Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.: НОРМА, 2014. 470 с.

.Коджаспирова, Г.М. Словарь по педагогике. М.: МаРТ, 2014. 354 с.

.Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала. М. Авангард, 2014. 845 с.

.Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 2014.308 с.

.Митин М.И.. Формирование управленческой компетентности руководителя в новых социально-экономических условиях // Педагогическое образование и наука. 2012. №12. С. 4-8.

.Михалева И.М. Психолого-управленческая компетентность будущего руководителя // Альманах современной науки и образования. 2014. №1. С. 163-165.

.Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя М.: Приор-издат, 2014. 445 с.

.Тонгоногая Е.П. Проблемы повышения квалификации руководителей школ. М.: Зерцало, 2014. 127 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий . Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации . Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей . Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов

Компетенции руководителя

Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.

Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.

И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.

Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.

Лидеры и управленцы

Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.

К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.

Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.

Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.

Документы