(Документ)

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент (Документ)

Иванова Л.А. Стратегический менеджмент (Документ)

Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа (Документ)

Васильев С.В. Производственный менеджмент (Документ)

Шпоры к ГОСу по менеджменту организации (Шпаргалка)

Васильев С.В. Сравнительный менеджмент (Документ)

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке (Документ)

Актуальные проблемы стратегического менеджмента. Сборник статей (Документ)

n1.doc

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития

А. Л. Замулин, Г. В. Широкова 4

Сборник 2004 с.131-168

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

В курсе «Стратегический менеджмент» - по теме «Управление стратегическими изменениями

Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специ­альностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление пер­соналом» и направления «Менеджмент» в курсах:

? «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития организаций», «Модели организационных изменений»);

? «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Разви­тие лидерства», «Мотивация персонала как инструмент лидера»).

Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе «Мастер делового администрирования».

6.2. Обучающие цели кейса

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать воз­можность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию из­менений, используя подходы к управлению изменениями согласно тео­рии О или теории Е;

4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

6.3. Проблемная ситуация

ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функциони­рует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою про­изводственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком на­правлении развиваться.

6.4. Вопросы для обсуждения

1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

3. Выберите подход к проведению организационных изменений, ос­новываясь на теории О или теории Е.

4. Проведите анализ «силового поля» компании.

5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала компании в связи с программой преобразований.

6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

Вопрос 1. Осуществите SWOT -анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

Возможности	Угрозы
Растущий платежеспособный спрос на железнодорожные вагоны со стороны крупнейших перевозчиков Исторически сложившиеся связи с основными заказчиками на трамвайные вагоны Потребность в ремонте и замене трамваев в Санкт-Петербурге	Тенденция к снижению финансирования производства трамваев в структуре городского наземного транспорта Высокая конкуренция со стороны конкурентов - предприятий ВПК. Введение системы тендеров на получение заказа Неритмичность и непредсказуемость получения заказов
Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие высококвалифицированных специалистов, обладающих «неявным» знанием о производстве трамваев Полный замкнутый производственный цикл, минимальная зависимость от поставщиков Наличие инфраструктуры и оборудования для запуска производства продукции для компаний - перевозчиков на железных дорогах	«Цикличность» производства, зависимость от получения заказов, «авральность» как привычка Устаревшее оборудование, изношенность основных средств Отсутствие стратегического плана развития компании, концентрация внимания менеджеров на текущих проблемах, а не на развитии

Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных перевозчиков. Ключевой компетенцией компании явля­ется высококвалифицированный персонал - «золотой фонд» - рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев. Необходимо сохранить основное производство - выпуск трамваев, сосредоточившись на модерни­зации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового уровня.

Вопрос 2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

Под организационными патологиями понимаются причины устойчи­вого целенедостижения организации. Это означает, что если организация по каким-то объяснимым причинам не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено, значит, в компании есть некоторая патология, которую необходимо выявить. Выделяют три типа организационных патологий: в строении организаций, организаци­онных отношениях и управленческих решениях. Ниже в таблице приве­дены организационные патологии компании ОАО «ПТМЗ».

Классификация организационных патологий		Ситуация в компании
Патологии в строении организаций
1. Господство структуры над функцией Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего достижение основных целей становится труднее, дороже или происходит частично		Структура и функции достаточно согласованны. Замкнутый производственный цикл пока является сильной стороной компании. Однако рассматривается целесообразность дальнейшего сохранения некоторых непрофильных производств, таких как кузница, литейный цех и др. Патологии нет
2. Автаркия (замкнутость) подразделений Замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на своих внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов, смежных подразделений и фирмы в целом		Имеет место обратная ситуация. Людей «перебрасывают» из одного подразделения в другое в ситуациях аврала. Это мешает общей работе. Патологии нет
3. Несовместимость личности с функцией Индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности	Генеральный директор отмечает наличие этой проблемы среди некоторых ведущих менеджеров компании. Патология присутствует
4. Бюрократия Бюрократия контролирует процедуры, учет, методики обработки данных	До перестройки эта проблема была острой, однако сейчас, учитывая неритмичность работы и отсутствие регулярного менеджмента, данной проблемы практически нет. Патологии практически нет
Патологии в организационных отношения	X
1. Конфликт Неконструктивные конфликты. Они сопровождаются переходом «на личности», при этом наносят вред как людям, так и организации в целом	Пример проведения совещания наличия конфликтов не выявил. Патологии нет
2. Неуправляемость Патологической неуправляемость становится в случае несогласованности целей и действий; неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организации	Высокая управляемость за счет авторитарного стиля управления. Команда управленцев очень слабая. Все ждут приказа «сверху». Патологии нет
3. Преобладание личных отношений над служебными Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы дела, но и привходящие сантименты	Патологии нет
4. Рассеивание целей Рассеивание целей в организации неизбежно, оно тем сильнее, чем крупнее организация, длиннее дистанция власти в ней, менее мотивирован персонал	До рабочих практически не доходит информация о принятых решениях на высшем уровне руководства. Патология есть
5. Клика - сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации	Есть сговор работников завода по использованию больничных отпусков для дополнительного заработка. Патология есть
Патологии в управленческих решениях
1. Маятниковые решения Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовывать децентрализовывать и т.п.)		Патологии нет
2. Дублирование организационного порядка Приказом или распоряжением работнику предписывают то, что он и без того должен выполнять		Патология есть (см. совещание). Например, в пятницу прорвало канализацию.. .вода текла 3 дня...никто не взял на себя ответственность поговорить с рабочими, убедить их...обратиться к другой бригаде и т. п. Хотя формально есть сотрудник, отвечающий за это направление
3. Игнорирование организационного порядка Руководство «через голову» непосредственного начальника		Патологии нет
4. Разрыв между решениями и их реализацией Степень осуществляемости управленческих решений		Патология есть
5. Стагнация Неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений		Патология есть
6. Подавление развития функционированием		Патология есть
7. Демотивирующий стиль руководства		Патология есть

Вопрос 3. Выберите подход к проведению организационных изменений, осно­вываясь на теории 0 или теории Е.

Разработка стратегии перемен согласно теории О или теории Е под­разумевает знание основных теоретических положений этих теорий, при­меров успешного практического применения и характеристик, при кото­рых применяется тот или иной подход.

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Выбор той или иной теории обуславливают в первую очередь следу­ющие причины:

Характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;

Личностные характеристики сотрудников организации;

Характер и содержание работы в организации;

Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

Применительно к ОАО «ПТМЗ» нет однозначного решения, но боль­шинство фактов говорят в пользу первого подхода, т.е. теории Е.

Во-первых, компания столкнулась с довольно серьезной проблемой, связанной с дальнейшим функционированием. Эта проблема требует не­медленного решения, и здесь, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений.

Во-вторых, существующие организационные патологии (в частности, дублирование организационного порядка) показывают низкий уровень вовлеченности персонала в процесс принятия решений. Менеджеры так­же предпочитают, чтобы им приказывали. Такая характеристика указы­вает на необходимость применения теории Е.

В-третъих, при монотонной и рутинной работе (которая преобладает на заводе) трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управ­ления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и рег­ламенты поведения, что характерно для теории Е.

В-четвертых, компанию возглавляет сильный руководитель, исполь­зующий авторитарный стиль лидерства, что говорит в пользу теории Е.

Вопрос 4. Проведите анализ «силового поля» компании.

Концепция анализа «силового поля» - один из инструментов, кото­рый поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротив­ление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их по­давляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организа­ции, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые суще­ствуют и стимулируют способность организации к производительным пе­ременам.

Достижение перемен является не чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля»?

1. Определение проблемы.

2. Уточнение ее в контексте:

Настоящей ситуации;

Желаемой ситуации.

3. Проведение инвентаризации движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).

4. Перечисление сил, которые, возможно, могут устранить или ней­трализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Применительно к компании ОАО «ПТМЗ» анализ «силового поля» будет выглядеть следующим образом.

1. Основная проблема связана с невозможностью планирования произ­водства из-за нерегулярного поступления заказов на продукцию компании.

2. Цель изменений - избавиться от зависимости и наладить рит­мичность производства:

В контексте настоящей ситуации - необходимо продолжить работу над поиском заказов, активизировать работу отдела маркетинга;

В контексте желаемой ситуации - начать производство железно­дорожных платформ и вагонов для компаний-перевозчиков.

3. Перечень возможных движущих и сдерживающих факторов:

4. Силы, способствующие переменам: реальная возможность нала­живания производства продукции для железнодорожного сектора и не­удовлетворенность персонала настоящей ситуацией.

Вопрос 5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидер­ского потенциала компании в связи с программой преобразований.

Одним из факторов, определяющих успех преобразований, являет­ся качество и выраженность лидерского поведения «ключевых игроков» компании.

Анализ лидерского потенциала и формулирование предложений по его развитию зависят от общих целей курса и специфики учебной группы.

а) проанализируйте лидерский стиль, преобладающий в компании. Охарактеризуйте лидерское поведение генерального директора. Определи­те причины возникновения данного стиля, его плюсы и минусы. Как данный тип лидерства связан с жизненным циклом организации?

б) как можно проинтерпретировать существующую ситуацию в обла­сти лидерства в компании на основе известных теорий лидерства: кон­цепции «Путь - цель», ситуационной теории Фидлера, ситуационной теории Херси и Бланшара, теории трансакционного и трансформационно­го лидерства, теории эмоционального интеллекта Д. Голмана, идеи «рас­пределенного», или «разделяемого», лидерства;

в) сделайте предложения по развитию лидерского потенциала ком­пании. Какие структурные изменения должны лежать в основе этого развития? Какую программу развитию лидерского потенциала компании Вы можете предложить?

Вопрос 6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

Создание целенаправленных программ стимулирования трудовой мотивации персонала является важным условием оптимизации функци­онирования компании и успеха проводимых преобразований.

Варианты вопросов для работы над кейсом:

а) как может быть оценено текущее состояние трудовой мотивации в компании на основе известных мотивационных теорий?

Фактологический материал кейса позволяет развивать способности слушателей в применении практически всех известных теорий трудовой мотивации - теории иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной тео­рии мотивации Герцберга, теории справедливости Стейси Адамса и т. п.

Например, в соответствии с подходом Маслоу внимание слушателей может быть акцентировано на неудовлетворенности большей части сотруд­ников существующей ситуацией с удовлетворением практически всех ви­дов потребностей. Это приводит к уходу наиболее перспективных работни­ков, остаются преимущественно лишь те, «кто довольствуется малым».

Базовые потребности (оплата труда) только ограниченная группа рабочих (станочники, сборщики в бригадах) имеет возможность удовлет­ворять на достойном уровне. Отсутствует система связи между матери­альным поощрением и результатами деятельности, прежде всего в среде специалистов и руководителей.

Потребности в безопасности (обеспеченная старость, защита профсо­юза, медицинское страхование, программа помощи работникам, выход­ные пособия, пенсии) также не могут найти полного удовлетворения.

Сохранение рабочего места не предполагает достойной пенсии (многие работники завода имеют предпенсионный и пенсионный возраст).

Социальные потребности (участие в формальных и неформальных рабочих группах) удовлетворяются частично. Практически отсутствует привлечение рабочих и специалистов к разработке и внедрению новых, более эффективных методов работы.

Потребности в признании - отсутствует система карьерного роста специалистов и руководителей, не развита система повышения разрядов у рабочих.

Самовыражение (личностный рост и реализация своего потенциала) ограничено слабым делегированием, доминированием повседневной рути­ны. Малый удельный вес молодых сотрудников в общем числе работни­ков компании негативно сказывается на атмосфере творчества и личной инициативы.

На основе анализа мотивации по двухфакторной теории мотивации Герцберга рекомендуется обратить внимание на то, что гигиенические факторы (стиль управления, зарплата, условия работы и т. п.), необходи­мые для сохранения человеческих ресурсов организации, находятся на низком или среднем уровнях, а мотиваторы (достижение, признание, от­ветственность, продвижение и т.д.) системно не применяются;

б) какие методы повышения мотивации к качественному труду мо­гут быть рекомендованы к реализации в компании?

в) сформулируйте принципы и этапы реализации комплексной про­граммы по материальному и моральному стимулированию персонала компании.

Как мы уже выяснили, только в идеальном случае изменение всеми приветствуется и не встречает никакого сопротивления со стороны людей в организации, а также отсутствуют какие-либо внешние обстоятельства, мешающие его осуществлению. В реальности любое изменение обязательно сталкивается как с сопротивлением, так и с препятствиями объективного характера. В качестве последних можно назвать отсутствие должного финансирования проекта изменения, недостаток материальных и человеческих ресурсов для его проведения, препоны изменению, создаваемые конкурентами, недостаток информации или специальных знаний для принятия квалифицированных решений и многое другое, что в дальнейшем мы будем называть сдерживающими силами изменения.

С другой стороны, существует желание перемен, готовность к переменам со стороны собственников, менеджмента и персонала организации, а также объективная необходимость изменений, хорошо проявляющаяся особенно тогда, когда организация стоит в преддверии кризиса или сталкивается с другими угрозами, требующими принятия неотложных мер. Эти обстоятельства, подталкивающие организацию к изменениям, назовем движущими силами изменения. Возникает проблема баланса движущих и сдерживающих сил, который определит судьбу изменения.

Такой баланс отображается посредством метода анализа поля сил, предложенного американским организационным психологом К. Левиным, который следующим образом описывает свой метод: "Конструкт "сила" характеризует для данной точки жизненного пространства направление и мощность тенденции к изменению. Этот конструкт не подразумевает никаких дополнительных предположений о "причине" этой тенденции.

Комбинация ряда сил, действующих в одной и той же точке в данное время, называется результирующей силой.

Связь между результирующей силой и организационным поведением можно, следовательно, подытожить следующим образом: всякий раз, когда существует результирующая сила (отличная от пуля), происходит либо передвижение в направлении этой силы, либо изменение когнитивной структуры, эквивалентное такому передвижению. Обратное также верно: всякий раз, когда имеется передвижение или изменение структуры, в этом направлении существуют результирующие силы".

Факторы, определяемые как движущие силы, действуют таким образом, чтобы вывести ситуацию из ее текущего состояния, а факторы, определяемые как сдерживающие силы, направлены на поддержание существующего статус-кво.

Рисунок 4.1 служит иллюстрацией концепции поля сил. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. Ширина вектора эквивалентна силе воздействия фактора поля изменений. Если алгебраическая сумма площадей векторов выше и ниже "текущей ситуации" равна, то в организации не будет выраженной тенденции к изменению - результирующая сила равна нулю.

Рис. 4.1.

Если сила какого-либо вектора возрастет, то точка баланса изменится, возникнет результирующая сила, которая отождествляется с сильной тенденцией к изменению. Организация начнет изменение и будет изменяться до тех пор, пока алгебраическая сумма площадей опять не станет равной, а результирующая сила - равной нулю. Организационная система перейдет в новое состояние (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Е - эффективность организации; г - время изменения

Конкретный пример применения анализа поля сил в ситуации, когда движущие силы имеют в основном внутреннее происхождение, приведен на рис. 4.3 (текущее состояние определяется неудовлетворительным уровнем производительности труда департамента организации).

Рис. 4.3.

В данном примере силы, поддерживающие текущее состояние, и силы, сдерживающие изменение (эти силы могут даже действовать так, что ситуация ухудшается), представляют собой ощущения людей, работающих в этом подразделении: они полагают, что достаточно добросовестно отрабатывают свою зарплату, которая их вполне устраивает. Они также опасаются, что если увеличат производительность, то за этим может последовать сокращение штата; если же изменения будут предусматривать внедрение новых методов работы, то их беспокоит отсутствие у них необходимой квалификации.

С другой стороны, силы, направленные на изменение ситуации, включают в себя: изменения в системе оплаты труда, которые могут предусматривать, например, более высокие премии; давление со стороны менеджерского персонала с целью поднять профессиональный имидж подразделения и стимулировать индивидуальное честолюбие сотрудников, с тем чтобы они активнее стремились к повышению по службе.

Итак, для проведения изменений необходима результирующая сила. Каким образом добиться ее появления? Для этого существует два возможных способа. Первый - увеличить движущие силы, второй - уменьшить сдерживающие силы.

При этом необходимо иметь в виду, что даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительная мощность сил. Кроме того, могут быть еще и скрытые "резервы изменений", которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений, например, можно попытаться привлечь на свою сторону профсоюз.

До тех пор пока воздействия этих двух групп сил равны, изменение текущего состояния маловероятно. Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:

• - мощность движущих сил возрастает, или к ним добавляются новые силы (резервы изменений);
• - мощность сдерживающих сил уменьшается, или какие-то из них вовсе устраняются.

В том и другом случае появится результирующая действующих сил, которая приведет к изменению (см. рис. 4.3), и система достигнет новой точки равновесия. Однако усиление движущих сил без одновременного ослабления сдерживающих может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сдерживающих сил может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии и низкой конструктивности. Так что ослабление сдерживающих сил, безусловно, является более перспективным подходом.

"Резервы изменений" - это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их мощность. Например, активная поддержка со стороны высшего руководства, повышение степени участия в принятии решений или введение системы оценки деятельности, тесно увязанной с продвижением по службе, могут в этом случае действовать в качестве "резервов изменений".

Очевидно, намного сложнее отыскать "резервы изменений", когда движущие силы имеют внешнюю природу. Одним из примеров подобного рода является ситуация, когда оказывается возможным опереться на требования государственного регулирования и законодательства. Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил.

Тактика уменьшения сдерживающих сил обычно является более предпочтительной. При противоположном подходе организация может потерпеть ущерб из-за слишком мощных воздействий. Необходимо, однако, предостеречь от соблазна "мгновенного разрешения проблем" и от поспешных выводов. Так, например, менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может столкнуться с тем, что работники становятся более агрессивными, повышается уровень конфликтности и сопротивления изменению.

Американский исследователь М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за поведением группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для "увеличения производительности" он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения производительности школьники стали работать хуже и гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.

М. Хьюз для анализа поля сил вводит широко применяющееся в системном подходе понятие "квазиравновесного" состояния - т.е. состояния, похожего на равновесное, но при котором система обменивается веществом, энергией и информацией с внешней средой. Результаты его размышлений на эту тему приведены в табл. 4.3, где сведены типичные силы, которые могут повлиять на ситуацию "квазиравновесия" в организации. Заключая рассмотрение метода, отметим, что анализ поля сил - это в некотором смысле грубый инструмент, однако он может быть полезным на предварительной стадии анализа изменений. Этот инструмент позволяет менеджеру выявить и сгруппировать многообразные факторы, влияющие на текущее состояние, а также разобраться в проблемах, которые следует принять во внимание при решении вопроса, как это состояние можно изменить.

Таблица 4.3. Силы, влияющие на ситуацию "квазиравновесия" в организации (по М. Хьюзу)

Движущие силы изменений		Сдерживающие силы изменении
Чувство потребности в изменениях внутри организации		Бюрократические преграды
Организационный кризис		Организационная инерция
Увеличивающиеся обороты изменений		Отсутствие чувства потребности в изменениях
Отсутствие развития продукта	Нежелание развивать управленческие подходы
Изменение законов п иных регуляторов	Несистемный подход к изменениям
Изменение ценностей у работников организации	Недоверие и боязнь изменений
Низкая продуктивность, проблемы качества	Привычка думать методом "причина - следствие"
Изменения точки зрения менеджеров	Конфликт целей
Повышение уровня знаний в поведенческих науках	Недостаточная профессиональная квалификация

Подводя итог, отметим, что анализ поля сил является довольно грубым инструментом хотя бы потому, что требует выделения только самых главных, лежащих на поверхности движущих и сдерживающих сил, однако он является полезным средством, позволяющим, по крайней мере в первом приближении, оценить степень поддержки изменения и величину необходимых усилий для того, чтобы преодолеть сопротивление.

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ – это метод выявления и оценки группы факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих.

Цель метода: оценка сильных и слабых сторон организации.

Использование метода: «Анализ поля сил» – практический инструмент, используемый для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят. А также для определения конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации. «Анализ поля сил» помогает разработать конкретные стратегии проведения изменений в организации.

Сущность метода:

· Любая ситуация не может быть статической.

· Любая ситуация – результат взаимодействия двух независимых и противоположных групп факторов (сил).

· Эти группы факторов называют движущими и сдерживающими силами.

· Движущие силы – это факторы, выводящие ситуацию из ее текущего состояния.

· Сдерживающие силы – факторы, поддерживающие существующую ситуацию.

· Силы, способствующие изменению: инициатива и желание руководителя, знание менеджмента руководителями, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, необходимость получения детальной информации для анализа и прогноза возникновение кризисной ситуации в коллективе, влияние технологического прогресса.

· Силы, препятствующие изменению: эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильная оценка ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх к переменам, угроза выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков

· Данные силы находятся в состоянии равновесия и полностью не исчезают никогда. Пока воздействия этих двух групп сил равны, поддерживается текущая ситуация.

· К изменению текущей ситуации приводит:

1. Возрастание мощности движущих сил;

2. Уменьшение мощности сдерживающих сил.

Задание 1: Дана конкретная проблемная ситуация. Определить и вписать в схему движущие и сдерживающие силы.

Задание 2: Изучить способы ослабления сопротивления персонала изменениям.

Соотнести в таблице способы ослабления сопротивления персонала и инструменты их реализации: В классической модели Курта Левина «Анализ поля сил» приводятся следующие способы ослабления сопротивления персонала изменениям:

Предоставление информации. При проведении изменений очень важно соблюдать принцип открытости. Планируемые изменения должны обсуждаться в коллективе открыто. Каждый должен иметь возможность высказать свои тревоги и опасения. Задача руководителя – максимально снизить опасения сотрудников от будущих изменений.

Участие и вовлечение. Имеет смысл прислушиваться к мнению сотрудников организации (особенно у тех, кого лично коснется изменение) и использовать их советы. Здесь нужно проявлять определенную осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения. К тому же не все советы могут идти на пользу.

Помощь и поддержка. Подход может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, обсуждение общих проблем и др. Здесь тоже нужно проявлять осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменений совершенно очевидно, что не все получат выгоду от изменений, что будут «проигравшие». Например, ожидается сокращение штатов. В этом случае тем, кто попадает под сокращение, может быть предложена материальная компенсация или обучение для устройства на другую работу.

Манипулирование и преувеличение роли. Можно преувеличить роль некоторых сотрудников в будущих изменениях и, таким образом, не только снизить их сопротивление, в некоторых случаях можно получить поддержку. Тут есть две опасности. Во-первых, если люди почувствуют, что Вы ими манипулируете, сопротивление может резко возрасти. Во-вторых, сотрудники с преувеличенной ролью могут повлиять на изменение в непредсказуемом направлении

	Возможные инструменты ослабления сопротивления персонала:
	Индивидуальные обсуждения	Совещания в группах	Презентации	Письма	Отчеты	Информационные бюллетени
Предоставление информации
Участие и вовлечение
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипулирование и преувеличение роли

Задание 3: Смоделировать проблемную ситуацию, применить полученные навыки – разработать механизм решения проблемы на основании схемы проведения анализа. Контекст – введение (реализация) ФГОС 2 поколения.

Этапы проведения анализа

Составить описание ситуации
Проанализировать ситуации: Определить характер возникшей в коллективе проблемы
Определить количество движущих и сдерживающих сил	Движущие	Сдерживающие
Оценить мощность групп движущих и сдерживающих сил (в баллах)	Движущие	Сдерживающие
Провести сравнительный анализ мощности действия движущих и сдерживающих сил
Определить способы ослабления сопротивления персонала изменениям
Определить способы повышения активности персонала
Определить пути разрешения проблемной ситуации
Составить экспертное заключение

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

Иванов М.А. (кафедра менеджмента и маркетинга, МГТУ)

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.

Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.

Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.

Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

Сдерживающие силы выражаются в следующем.

"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.

Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.

2000

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Что такое «силовое поле»?

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Как выглядит модель «силового поля»?

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля»

Рис. 1. Модель анализа «силового поля»

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля» ?

1.Определите вопрос.

2.Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

3.Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

4.Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» - конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Документы