Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc
Тема 6. Целевая ориентация управленческих решений
1. Взаимосвязь целей и решений
2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
6.1. Взаимосвязь целей и решений
Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процес-са, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений . Определение целей ре-шения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что толь-ко простые решения, как правило, имеют одну цель. В боль-шинстве решений их бывает несколько, причем возможны про-тиворечия между ними. Наряду с новыми бывают цели, кото-рые следует сохранить. Например, решая проблему увеличе-ния объемов производства или снижения затрат, следует по-мнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ог-раничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятель-ство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит слож-ность решения задачи, количество рассматриваемых альтер-натив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим об-разом:
Во-первых, выявить наличие подцелей для достижения ос-новной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;
Во-вторых, определить реальность достижения постав-ленных целей; не отвечающие этому условию цели исклю-чить;
В-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального ре-шения. При этом устанавливаются ограничения для достиже-ния имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям" повышение себестои-мости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудо-емкости выпускаемых изделий.
В зависимости от специфики ситуаций величина ограни-чений варьируется. Она может:
А) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);
Б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;
В) быть равной этому значению или быть меньше него;
Г) лежать в определенном интервале.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исхо-дить из приоритета более общих целей. Это снимает противо-речивость между частными целями и позволяет лучше оце-нить альтернативные варианты действий. Цель как возмож-ное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные при-знаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-след-ственная связь между ними (табл. 2).
^
2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен-ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз-решение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу "де-лать или не делать"),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.
^ Решения типа "делать - не делать" встречаются в бизне-се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре-шение следует принять быстро - предпринимать какие-то дей-
Ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен-тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при-бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля-ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре-бований решение не принимается. Например, при подборе кад-ров определенной специальности анкета может содержать та-кие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан-ной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений "по оценке количествен-ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб-лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оце-нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна-чение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицатель-ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за-тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп-ределит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
^ При решении с двумя альтернативами (они не столь рас-пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру-гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб-но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс-шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри-цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма-газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива-ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче-стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ-ствующего решения .
Существует метод выбора решений, предложенный Бен-джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа - "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ-ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству-ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ-ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до-полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше-ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А или Б. В каком пунк-те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце-ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк-тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае-мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо-ит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос-тижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер-натив достижения целей (табл. 6).
^
3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше-ний для практического осуществления подцелей, предусмот-ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ-ционирования и развития фирм, в частности:
Оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;
Взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
Внутрифирменного взаимодействия подразделений;
Оперативного регулирования текущих изменений, про-исходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических ре-шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе-ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об-ратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при-оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" - решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали-за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак-торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес-ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя-ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри-ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из-менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова-ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше-ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре-шения сами по себе не решают существующих проблем и на-мерений.
Успешная реализация стратегических задач предполага-ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп-ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не-обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде-лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме-нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва-рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро-ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо-димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле-ния альтернатив действий.
Контрольные вопросы
1. Как меняется роль цели в зависимости от типа управ-ленческого процесса?
2. Какова диалектика связи целей и решений?
3. Как влияет характер целей на методы разработки реше-ний, их альтернативность?
4. Какие приемы используются для выбора вариантов ре-шений?
5. Дайте характеристику стратегических решений и назо-вите их особенности.
6. Расскажите об особенностях тактических решений.
7. В чем состоит взаимосвязь стратегических и тактичес-ких решений?
Введение
Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
Определение цели системы является одним из наиболее важных, сложных и трудно разрешаемых вопросов. Его важность не вызывает сомнений - неправильное или недостаточно четкое определение цели приводит к весьма серьезным последствиям для системы в целом, обрекает ее на "слепое" блуждание в динамически изменяющихся условиях внешней среды.
Цель курсовой работы - раскрытие темы Исследование целей управления на примере ООО "Рапира".
Задачи курсовой работы:
Рассмотреть основные понятия о целях организации и их роль в управлении;
Сформулировать глобальную цель и построить дерево целей на конкретном предприятии ООО "Рапира";
Понятие о целях организации и их роль в управлении
Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления.
Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования.
Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
* четкая ориентация на определенный интервал времени;
* конкретность и измеримость;
* непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
* адресность и контролируемость.
Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.
Определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата управления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня - суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выработать оптимальные решения.
В ряде случаев для характеристики целей функционирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оценки степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических -- стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 1
Таблица 1
Классификация целей
|
Критерии классификации |
Группы целей: |
|
|
Период установления |
Стратегические Тактические |
Оперативные |
|
Экономические Организационные Научные |
Социальные Технические Политические |
|
|
Функциональная структура |
Маркетинговые Инновационные Кадровые |
Производственные Финансовые Административные |
|
Внутренние |
||
|
Приоритетность |
Особо приоритетные Приоритетные |
|
|
Измеримость |
Количественные |
Качественные |
|
Повторяемость |
Постоянные (повторяющиеся) |
|
|
Иерархия |
Организации |
Подразделений |
|
Стадии жизненного цикла |
Проектирование и создание объекта. Рост объекта |
Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта |
Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным. Отсюда следует: в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должно быть выполнено. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями, устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:
· доходы организации;
· работа с клиентами;
· потребности и благосостояние сотрудников;
· социальная ответственность.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчинены" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.
Можно выделить также следующие требования к целям:
· цели должны быть достижимыми . Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
· цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
· цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
· цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
· цели должны быть совместными . Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
· цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.
Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решать проблему проектирования организации. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.
Таким образом, проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.
Рисунок 1
Исследование и проектирование целей организации.
Рассмотрим эти этапы.
Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.
Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
Этап 3. Производится ранжирование целей функционирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных Уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
Роль целей в управлении организаций.
Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди и ней поступают так, а не иначе.
Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия).
Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение. Такая цель рабочей группы, как повышение качества, требует соблюдения технологической дисциплины, определенного отношения к работе.
Цели определяют природу организации для ее членов и тем самым заставляют их брать на себя соответствующие обязательства. Так, работа в угольной шахте подвергает жизнь человека определенному риску.
Цели являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.
Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель -- обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.
Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям.
Цели обеспечивают основу для конструирования организации. Многое другое тоже влияет на это, но цели -- в первую очередь. Так, цель укрепить позицию компании на рынке ведет организацию к созданию нового подразделения (например, НИОКР, маркетинг и т. п.).
Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:
· одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;
· от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;
· если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная, а по остальным формулируются ограничения;
· если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к "общему знаменателю" их надо приводить, исходя из приоритетных целей.
Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки (рис. 1.7).
Простая цель имеет один тип решения – быть или не быть, цель средней степени сложности – два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии – это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, т.е. они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития, как явление она определяет конечный результат.
Рис. 1.7. Признаки сходства, различия и взаимосвязи цели и решения
Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:
1) технократическую, которая должна занимать бóльшую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;
2) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески, иначе – знать технологию творческого решения проблем.
Основной критерий для формирования управленческих решений – это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.
Целевые технологии принято делить на следующие виды:
1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы и используется в небольших организациях квалифицированного состава при инновационных разработках;
2) программно-целевая технология применяется чаще, это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база – современные знания, ЭВМ и информационные технологии; используется для крупных организаций;
3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки ее достижения трудно определить.
· все формы рискового производства с численностью до 10 человек – инициативно-целевая, регламентная, программно-целевая;
· малые формы – программно-целевая, регламентная, инициативно-целевая;
· социумы – только регламентная технология.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие задачи относятся к задачам управления? Какие системы называются системами с управлением? Что входит в систему управления?
2. Каковы основные группы функций системы управления? Что называется циклом управления? Каковы пути совершенствования систем с управлением?
3. Представьте основные понятия и значение управленческих решений. Опишите основные особенности принятия решений в технических, биологических и социальных системах.
4. В чем заключается основная суть процессов целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы и принятия решения по ее разрешению?
5. Назовите и опишите основные типы процессов управления по характеру взаимодействия основных его этапов.
6. Что такое управленческая задача и что она включает в себя? Опишите решение задачи как процедуры разрешения проблемной ситуации. Что вы знаете о роли и стилях мышления руководителей при решении задач управления?
7. Раскройте суть основных критериев решения задач: содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.
8. Что такое выбор стратегии и тактики управления? Чем должен руководствоваться руководитель при выборе стратегии и тактики управления?
9. Опишите иерархию наиболее предпочтительных тактик в решении определенных управленческих задач. В чем заключается основная суть стратегии поведения руководителя в условиях конфликтной деятельности?
10. Назовите основные элементы, наличие которых необходимо для принятия решений. Опишите экономическую, организационную, технологическую, правовую, социальную, направляющую, организующую и мотивирующую сущности управленческих решений.
11. В чем основная суть и роль интеллектуальной деятельности руководителя при разработке управленческих решений? Какова роль мышления и управленческой потребности личности при принятии управленческих решений?
12. Перечислите и опишите основные группы управленческих решений, чаще всего встречающиеся на практике, по функциональной направленности, по источнику возникновения, по организации разработки, по направлению воздействия, по сфере действия, по масштабу воздействия, по числу критериев, по методу переработки информации, по глубине воздействия, по характеру реализации, по форме представления.
13. Представьте общую схему принятия решений в виде последовательности этапов. В чем основная суть и содержание этапов формирования и анализа альтернатив, получения прогнозных оценок?
14. Опишите основные особенности реализации этапа "Формализация постановки задачи" в процессе принятия решений.
15. Как Вы понимаете термин "узкое место" при обработке информационных потоков? В чем суть задачи выявления проблем? Какова роль формализации задачи при получении и поддержке приятия решений?
16. Перечислите основные ресурсы системы управления и их роль при решении управленческих задач. Чем определяются коммуникационные ресурсы системы управления?
17. Перечислите и опишите содержание основных форм разработки решений, используемых в практике управления.
18. Перечислите и опишите основные виды моделей принятия решений. Опишите простейшую модель принятия решения в виде последовательности циклически повторяющихся этапов. Какие механизмы оценки альтернатив Вы знаете?
19. В чем суть информационного обеспечения как важнейшего элемента успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений?
20. Перечислите и прокомментируйте основные направления формирования информационной поддержки принятия решений руководителем.
21. Что такое "качество управленческих решений"? Представьте и опишите наиболее важные свойства управленческих решений. Каковы объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений?
22. Перечислите требования к управленческому решению и условия их достижения.
23. Опишите основные организационные и психофизические предпосылки качественных управленческих решений.
24. В чем основная суть целевой ориентации управленческих решений? Что такое "целевые технологии"?
Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В кибернетике цель обозначает либо желаемое состояние системы, либо достигнутое путем обратной связи.
Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризует наличие цели. Если цель не поставлена, то не возникает и необходимости принимать какое-либо решение . Основным смыслом деятельности производственных систем является достижение в будущем цели, т.е. желаемого состояния. Процесс принятия решения направлен на достижение цели объекта управления, который представляется в виде траектории движения объекта управления к достигаемой цели.
Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления во времени и пространстве, принято называть (по методологии системного подхода) функционированием системы.
Таким образом, роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели; во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была своевременно некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению 127].
Основными характеристиками цели являются: прогноз развития системы, многозначность, неопределенность. Исходя из прогнозного характера, цели подразделяют на кратко-, средне- и долгосрочные. Соответственно этому и решения классифицируют на стратегические (направленные на достижение долгосрочных целей) и тактические (достижение кратко- и среднесрочных целей).
Многозначность целеполагании воплощается в построении дерева целей, которое позволяет увязать общую цель с целями подразделений и их задачами, т.е. установить иерархию целей, ведущих к достижению основной цели.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель (вершина дерева); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Дерево целей, построенное по принципу декомпозиции целей во времени и пространстве, представляет собой иерархическую систему задач, решение которых приводит к достижению поставленной цели. Организация согласования целей подразделений может быть представлена схемой, изображенной на рис. 2.1. Цели развития подразделений должны быть связаны с главной целью. Дерево целей совместимо с процессом принятия решений. На рис. 2.1 А – это отклонение показателей конкретной ситуации от заданной цели. Если отклонение превышает нормативное значение, то это является точкой принятия управленческого решения.
Рис. 2.1. Иерархия целей и задач принятия решений
Определенность целей характерна для краткосрочных целей и тактических решений и проявляется в установлении конкретных критериев для объекта управления.
Более отдаленные цели формулируются в более общей форме, являются общим ориентиром при выборе краткосрочных целей и стратегий их достижения.
По количеству установленных критериев различают цели: простые (один критерий, например максимизация прибыли) и множественные (много критериев, например максимизация прибыли и оборота при сохранении минимального числа рабочих мест).
Кроме того, цели и уровни их достижения измеряются: количественно – числовым показателем, качественно – с помощью оценок предпочтения (например, хорошо, удовлетворительно, плохо, номинально – цель достигнута или не достигнута).
Если при постановке цели выдвигается одна простая главная цель, то ее задают в виде экстремума. Оптимальным решением в этом случае будет альтернатива, которая приводит к максимизации уровня достижения экстремально заданной цели при соблюдении установленных ограничений или дополнительных целей. Достижение абсолютного или относительного оптимума можно проверить с помощью расчетов на аналитических моделях, в частности математическим программированием.
Если при постановке цели выдвигается множество ключевых целей, то проблем не возникает до тех пор, пока ключевые цели формулируются как экстремумы и нет конкуренции целей. В этом случае наилучшим решением является альтернатива, которая обеспечивает большую степень достижения целевых показателей при заданных ограничениях.
Если цели конкурируют и к тому же заданы в виде экстремумов, то нужно проверить, какую следующую из имеющегося набора альтернатив необходимо использовать, чтобы получить сравнительно лучшее или компромиссное решение, удовлетворяющее руководство. Причем возможны ситуации, когда альтернативы выбирают из бесконечного множества либо из определенного конечного множества альтернативных решений. Количественно выражаемые цели позволяют использовать для определения результатов их реализации аналитические модели.
Результаты достижения количественно и качественно измеряемых целей могут быть заданы в виде экстремальной оценки (оптимума, максимума или минимума результата), или в виде некоего достаточного (удовлетворительного) предела (достижение удовлетворительного уровня результата), или в виде номинальной оценки, т.е. как достижение либо недостижение некоторого удовлетворительного уровня.
В практике планирования чаще всего встречаются плохо поддающиеся количественному измерению или вовсе количественно не измеряемые цели. Во многих случаях пытаются найти оптимальное решение исходя из постановки экстремальной цели в качестве главной, например, при заданных ресурсах хотят достичь максимальной прибыли или определенной прибыли при минимальных ресурсах.
Качественно выражаемые цели и степень их достижения должны характеризоваться лишь вербально. В этом случае можно говорить только о достижении или о недостижении цели (поминальное измерение), что чаще всего относится к обязательным целям-условиям.
Если главная цель задана качественно в виде предпочтительных оценок, то существует несколько альтернатив ее достижения. В этом случае поиск единственного оптимального решения возможен только через изменение уровня достижения главной цели, что в конечном счете соответствует формулированию экстремальной цели, или через изменение ограничений (дополнительных целей).
Формулирование проблемы с раскрытием и установлением значимых целей или целевых критериев (Z j) называют также требованиями. При этом в первую очередь следует выделить цели-условия, которые должны быть выполнены обязательно, например использование имеющихся транспортных путей, соблюдение действующих законодательных норм, согласие ЛПР. Для прочих целей задаются весовые коэффициенты (коэффициенты важности целей – q j). Если цель может быть разложена на отдельные подцели, то сумма весовых коэффициентов подцелей должна быть равна 1.
Количественно и качественно выраженные цели требуют для приведения в сопоставимый вид некоторой их трансформации и учета субъективно установленных, зависящих от предпочтения ЛПР весовых коэффициентов. Если альтернативы оценивают по их эффектам от достижения количественных и качественных целей, то количественно выраженные эффекты следует перевести по качественной шкале оценки, чтобы добиться сравнимости результатов (например, при оценке целей получения прибыли и обеспечения независимости предприятия). Трансформация всех показателей эффекта от достижения целей по качественной шкале оценки может также потребоваться, если количественно измеряемые цели и эффекты выражаются в разных единицах (например, прибыль – в стоимостных единицах, а мощности или степень их загрузки – в единицах времени либо процентах).
С помощью качественной шкалы оценки эффекты от реализации целей можно суммировать лишь в том случае, когда все стоимостные показатели выражены качественно (например, в баллах: хорошо = 3, удовлетворительно = 2, плохо = 1). Правда, в этом случае снова приходят к количественным, точнее, квазиколичественным, расчетам.
При задании нескольких целей после переведения выраженных количественно показателей степени достижения целей в балльные оценки необходимо перемножить соответствующую балльную оценку степени достижения цели и весовой коэффициент (коэффициент относительной важности) (определение Wijqj) Общий эффект каждой альтернативы исчисляют суммированием полученных взвешенных показателей степени достижения цели.
Рациональное решение может быть принято, если существуют представления о цели, с помощью которых друг с другом могут сравниваться оцениваемые альтернативы действий с точки зрения их последствий. Подобные представления о цели должны быть отражены (более или менее точно) и при формировании модели принятия решений. Только формулировка целевой функции обеспечивает возможность оценки альтернатив. Под целевой функцией понимается формальное или мысленное представление правила принятия решений. Она характеризуется: числом величин, на которые ориентируется ЛПР (область определения целевой функции); функцией предпочтений, ставящей в соответствие альтернативам А а оценки предпочтений Ф(А а) и характеризующей способ оценки определенных результатов или же распределения вероятностей, равно как и критерием оптимизации, определяющим желаемое значение оценки предпочтений (ее максимизацию или определенный уровень запросов).
Если Л ПР осведомлено о состоянии внешней среды и ориентируется исключительно на один показатель цели – Z, формулировка функции предпочтений имеет следующий вид;
Φ(А а) = Ζ α.
Ценность предпочтения альтернативы действий А а равна соответствующей ценности показателя цели Ζ, максимизация ценности предпочтения Ф(А а) эквивалентна максимизации целевой величины.
Представления ЛПР о предпочтениях теоретически могут быть учтены в схеме принятия решения путем формулировки функции полезности, ставящей в соответствие результатам альтернатив определенные показатели полезности. Если обозначить показатели целей как Ζ1, Ζ2,..., Ζ z, то функция предпочтений будет иметь вид
Ф(А а) = U(E a) = U(Z 1a, Ζ 2a, ..., Ζ za).
В особом случае полной независимости полезности отдельных целей функция может быть оценена сравнительно просто. Насколько повысится значение полезности U при росте значений показателей цели Z z (z = 1, 2, ..., Z), определяется в этом случае независимо от воздействий на другие цели. Функция полезности представляет собой в этом случае сумму (является дополнительной):
В общем случае между полезностью как минимум части целей существует зависимость, т.е. оценка цели зависит от успехов в достижении других целей. Оценка зависимости полезности приводит к возникновению сложных проблем при составлении точных функций полезности:
В частности, необходимо найти заменяющие критерии, которые позволяют упростить функцию предпочтений [см. формулу (2.1)].
Целевая ориентация управленческих решений подразумевает приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели.
Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал рад достижения общих и ключевых целей организации.
Особенность целевой ориентации управленческих решений - целеполагание, которое включает в себя:
Формулирование целей;
Проверку их согласованности;
Корректировку;
Прогнозирование результатов;
Программирование деятельности по достижению сформулированных целей.
Целеполагание - сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания - программирование деятельности по достижению сформулированных целей.
Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:
Одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;
От точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;
Если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;
Если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Еще по теме 4. Целевая ориентация управленческих решений.:
- 2. Понятие "управленческое решение". Виды управленческих решений. Психологические особенности принятия управленческих решений. Индивидуальные различия управленческих решений.
- 24. Управленческие задачи и управленческие решения. Этапы выработки управленческих решений. Ошибки при принятии управленческих решений.
- 4.Сущность процесса принятия управленческих решений. Модели и методы принятия решений. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Оценка эффективности управленческих решений.
- Раскройте сущность, типологию управленческих решений, обоснуйте факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений.
- 1. Классификация управленческих решений. Сущность и функции управленческих решений.
- 65Понятие управленческого решения и классификация управленческих решений.
- 93. Менеджмент в здравоохранении. Управленческий цикл (этапы). Управленческое решение (степени, требования). Проведения контроля (виды).
Декларация по УСН
