Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт Экономики Управления и Природопользования

Кафедра стратегического менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ стратегии развития ОАО «ALKA»

Красноярск 2011

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

1.3 Типы стратегий развития предприятия

2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»

2.2 Выбор СЗХ (стратегических зон хозяйствования)

2.2.3 Анализ входных барьеров

2.3 Оценка среды предприятия

2.3.1 Анализ внешней среды

2.3.2 Анализ внутренней среды

2.4.2 SWOT-анализ

Введение

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Поэтому тема данной работы - «Разработка стратегии развития предприятия» - является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение методов разработки стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является разработка стратегии развития ОАО «ALKA», которое занимается производством железобетонных изделий и конструкций.

Задачи исследования:

изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

проанализировать деятельность выбранного предприятия - ОАО «ALKA»;

дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Как пишет О.С.Виханский, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.

Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

1.2 Этапы разработки стратегических альтернатив

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять

только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это

существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

1.3 Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий .

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Оценка выбранной стратегии развития

конкурентный поставщик покупатель стратегический

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 3).

Рис. 3. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - «собаки», - отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли

в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 4).

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Склонность к цикличности Склонность к сезонности	Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны новой технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Пределы капиталовложений в отрасли - Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли	Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности
Социальная среда Юридические ограничения	Ваш внешний образ

Рис. 4. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 5).

Стратегическое положение

Рис. 5. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «ALKA».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «УЖБК»

Место нахождения Общества: 663920 Россия, Красноярский край, г.Уяр, ул. Ленина, 106

Дата создания: зарегистрировано 28.05.1993г. регистрационный № 160 (постановление 220 от 28.05.1993г. Администрации Уярского района).ОАО «ALKA» - правопреемник Клюквенского завода огнеупоров и Уярского завода ЖБК - дата основания июнь 1926г.ОАО «ALKA» - правопреемник Клюквенского завода огнеупоров и Уярского завода ЖБК - дата основания июнь 1926г.

В 2006г. завод отпраздновал свой 80-летний юбилей. За этот период на предприятии происходили все те изменения, что и во всей нашей стране – слияние, разделение, преобразование в акционерное общество.

ОАО «ALKA» в период преобразований в связи с переходом на рыночные отношения испытывал те же трудности – отсутствие заказов, поиски рынков сбыта, невыплаты зарплаты, повсеместный бартер.

С 2002г. ситуация на предприятии стала меняться к лучшему. Сейчас предприятие работает стабильно и является одним из крупных предприятий Уярского района.

ОАО «ALKA» имеет большой опыт выполнения Гос заказов, участие в строительстве объектов Федерального значения. Наша продукция направлялась на важнейшие стройки страны – строительство БАМ, ЖД Абакан – Тайшет, Казахстан.

Специалистами предприятия ведется работа по исследованию рынка, внедрению новых технологических решений. Номенклатура изделий, выпускаемых предприятием постоянно расширяется и совершенствуется. Предприятие выпускает более чем 170 типоразмеров конструкций 23-х наименований:

1. Конструкции из железобетона для электрификации железных дорог:

· железобетонные стойки опор контактной сети со смешанным армированием

· опоры из железобетона для высоковольтных линий автоблокировки напряжением 6-10Кв.

· железобетонные трехлучевые фундаменты и анкеры с заострением подземной части для опор контактной сети.

2. Конструкции и детали инженерных сооружений:

· изделия железобетонные для круглых колодцев водопровода и канализации

· сборные прямоугольные трубы

· звенья круглых и прямоугольных труб под железные и автомобильные дороги.

· детали теплотрасс

3. Конструкции и детали каркасов промышленных и гражданских зданий

· сваи забивные цельные и составные сплошного квадратного сечения с ненапрягаемой арматурой

· ограждение площадок и предприятий зданий и сооружений (железобетонные элементы оград)

· фундаменты, перемычки, плиты ленточных фундаментов, камни бетонные бортовые.

4. Железобетонные изделия для электроэнергетики

· приставки

· фундаменты

· стойки для опор наружного освещения и электрифицированного транспорта.

Все серийно выпускаемые изделия сертифицированы.

Предприятие установило партнерские отношения со многими предприятиями различных форм собственности и работающих в разных секторах экономики:

· ОАО «ФСК ЕЭС России» (ОАО «Красноярскэнерго»)

· ОАО «РЖД» (Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Дальне-Восточная, Забайкальская железные дороги)

· Дорожные строители

· Нефтедобывающий комплекс

· Промышленное и гражданское строительство

Среди наших партнеров и потребителей:

· ООО «Сибопора»;

· ООО «Сибстрой»;

· ООО «ТрансКомплекЭнерго»;

· ОАО «СУЭК-Красноярск»;

· ОАО "Трансэлектромонтаж"

· ООО "Энергетик"

· ООО "Высотник"

· МТО «Железных дорог»; СМП-236; СМП-807; СМП-750. и др.

Предприятие участвует в ряде Государственных программ развития экономики России, в том числе программы развития региональной экономики.

Стабильное развитие предприятия обеспечивается на основе сбалансированного учета потребностей всех заинтересованных сторон: потребителей, персонала, акционеров, партнеров и поставщиков, а так же общества в целом, опираясь на талант и трудолюбие персонала, работающего как одна команда

Организационная структура

Организационная структура - это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Схема организационно-управленческой структуры ОАО «ALKA» представлена на рис.

Рис. 6. Схема организационной структуры ОАО «ALKA»

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких поставок широка.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия - этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ОАО «ALKA» не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание акционеров в не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

2.2 Выбор СЗХ (стратегических зон хозяйствования)

Таблица 1 Рассмотрим СЗХ 1 и СЗХ 4, в которых доля выпуска значительно выше других.

Характеристики отрасли	СЗХ 1
Масштабы конкуренции	Региональные	Региональные
Темпы роста рынка и стадия жизненного цикла	Стадия зрелости	Стадия зрелости
Число конкурентов и их относительные размеры	4 крупных конкурента	4 крупных конкурента
Количество покупателей и их финансовые возможности	4 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах	2 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах
Степень вертикальной интеграции		Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками)
Легкость вхождения в отрасль и выход из нее	Сложно	Сложно
Степень дифференциации продукта	Слабодифференцированные	Слабодифференцированные
Возможность экономии на масштабах, транспортировке, маркетинге, рекламе	Да	Да
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек	Является	Является
Влияние кривой «обучение/опыт»	Среднее	Среднее
Требования к размерам необходимых капиталовложений		Первоначальные требования высокие

Таблица 2. Характеристики отрасли. По результатам данного анализа можно сделать следующий вывод:

2.2.1 Анализ конкурентного давления поставщиков

Выделим три основные группы поставщиков:

Поставщик цемента

Поставщик песка, ПЩС

Поставщик воды,электроэнергии

Таблица 3. Конкурентное давление поставщиков.

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков
		1		2	3
1. Сконцентрирована ли группа поставщиков?	2		0	2
2. Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	2		2	2
3. Является ли данный рынок важным для поставщика?	0		2	0
4. Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2		2	2
5. Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	2		1	0
6. Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	2		0	2
7. Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты предприятия?	1		1	0
8. Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты поставщиков?	0		0	1
Всего	11		8	9

Самое высокое влияние исходит со стороны поставщиков цемента. Это создает угрозу давления.

2.2.2 Анализ конкурентного давления покупателей

Выделим две группы:

1. Электроэнергетика

2. Железная дорога

Таблица 4. Конкурентное давление покупателей.

Вопросы для анализа конкурентного давления покупателей
1	2
1. Сконцентрирована ли группа потребителей?	0	0
2. Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема производства?	2	2
3. Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	0
4. Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей?	1	0
5. Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить приобретаемый продукт?	1	1
6. Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	1	2
7. Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	2	2
8. Есть ли у группы потребителей эксперт по закупкам?	1	1
Итого	9	8

Обе группы покупателей оказывают сильное давление на предприятие. Это создает угрозу.

Результаты проведенных анализов позволяют говорить о том, что воздействие всех факторов на СЗХ1 и СЗХ4 не просто сопоставимы, но очень близки, поэтому в дальнейшем я буду говорить о них, как об одном целом.

2.2.3 Анализ входных барьеров

Таблица 5. Анализ входных барьеров.

Вопросы для анализа входных барьеров	Степень влияния рыночных барьеров
	Значительно	Средне	Незначительно
1. Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок?	^
2. Насколько доступны капиталы?	^
3. Насколько существенно влияние кривой «объем/затраты»?	^
4. Насколько существенно влияние кривой «обучение/опыт»?	^
5. Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?	^
6. Насколько дифференцированы товары на данном рынке?	^
7. Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?	^
8. Насколько доступны необходимые знания и технологии?	^
9. Насколько доступна сеть дистрибуции?	^
10. Насколько доступны необходимые людские ресурсы?	^
11. Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок?	^
12. Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка?	^

Барьеры входа на рынок высоки. Это говорит о том, что Количество конкурентов вряд ли увеличится.

2.2.4 Анализ борьбы среди конкурентов

Таблица 6. Борьба среди конкурентов.

Вопросы для анализа давления конкурентов	ДА	Нет
1. Велико ли число предприятий на данном рынке?	^
2. Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?	^
3. Является ли рост данного рынка относительно медленным?	^
4. Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?	^
5. Высоки ли складские расходы?	^
6. Высоки ли расходы потребителя при смене поставщика?	^
7. Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом?	^
8. Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, идеологии конкуренции?	^
9. Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?	^
10. Высоки ли барьеры ухода с рынка?	^

На данный момент конкуренция на рынке очень высокая

2.3 Оценка среды предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

2.3.1 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды ОАО «ALKA» представлен в табл. 7.

Таблица 7. Анализ внешней среды

Факторы внешней среды		Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукции
	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
	Требования покупателей к качеству товаров	Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары фирмы
	Экономический потенциал покупателей	Снижение покупательной способности вследствие экономического кризиса и инфляции
	Личностные характеристики целевой аудитории	Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
2. Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы
	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов	Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
	Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база
3. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат
	Угроза появления новых конкурентов	Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
	Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики - субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей - субъекты рынка совершенной конкуренции
4. Деятель- ность государ ственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
	Кредитно-денежная политика государства	Государственные инвестиции в отрасль	Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
	Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
5. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

2.3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл.8)

Таблица 8. Анализ внутренней среды предприятия

1. Кадры	По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства - 68%. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными - высокая опасность несчастных случаев и травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.
5. Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, - низкий уровень рентабельности.

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

2.4 Выбор стратегии развития предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ОАО «ALKA» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ОАО «ALKA».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 9. Цели предприятия

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

2.4.1 Качественная оценка состояния и развития предприятия

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 10).

Таблица 10. Качественная оценка состояния и развития предприятия

окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

2.4.2 SWOT-анализ

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл.11).

Таблица 11. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны – S 1. Отсутствие текучести кадров 2. Высокая квалификация работников 3. Расширение производственных мощностей 4. Качество продукции 5. Четкое разделение труда	Слабые стороны –W 1. Невысокий уровень маркетинговых исследований 2. Несовершенная система управления 3. Износ большей части ОФ 4. Большая энергоемкость и материалоемкость производства
Возможности – O 1. Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений; 2. Есть возможность расширения рынка сбыта. 3. Увеличение загруженности производственных мощностей 4. Государственные инвестиции	SO – стратегии увеличения объемов выпуска (S1-5; О3,О4); снижение себестоимости (S1-5;О4); интеграция вперед, расширение рынка сбыта (S2,4, О1,2);	WO – стратегии интеграция вперед, расширение рынка сбыта(W1,2; O2,4) увеличение объемов выпуска (W3,4; O4)
Угрозы – T 1. Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений; 2. Высокий уровень конкуренции 3. Угроза давления поставщиков 4. Угроза давления покупателей	ST – стратегии снижение давления со стороны поставщиков (S3; Т3); увеличения объемов выпуска (S1-5; T4)	WT – стратегии существенное сокращение производства; увеличение себестоимости и цен снижение качества продукции; сокращение объемов производства; ликвидация;

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Составим перечень альтернатив:

Предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Применяя стратегии концентрического и интегрированного роста, мы увидем, как доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, позиция предприятия на рынке среди конкурентов будут способствовать успешному сбыту продукции.

2.4.3 Матрица БКГ

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

МатрицаБКГ (Boston Consulting Group)

СЗХ1; - СЗХ4;

Проведя анализ по матрице БКГ, можем прийти к следующим выводам:

2.4.4 Матрица Мак-Кинси

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

Таблица 12. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОАО «ALKA»

Привлекательность рынка		Стратегическое положение
Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка Размер ключевых сегментов Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок		Доля рынка Охват ключевых сегментов Влияние на рынок Отношения с поставщиками Воздействие на позицию фирмы потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень интеграции фирм в отрасли		Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Относительная доля рынка Уязвимость со стороны новой технологии
Финансово-экономические факторы
Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности		Уровень использования мощностей Уровень доходности Показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения		Внешний образ Внутрифирменная культура и этика
ИТОГО (общая оценка)	С	С

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Рис. 7. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак‑Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество. Положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста. Наиболее привлекательной в настоящее время является стратегия, направленная на увеличение выпуска продукта, т. е. укрепление позиций фирмы.

Для основных видов деятельности ОАО «ALKA» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

Список использованных источников

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 28-37.

3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 528 с.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 632 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с.

6. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Спец. лит., 2005. - 327 с.

7. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 87-105.

8. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с.

9. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. - 264 с.

10. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 401 с.http://www.uyarbeton.ru/ - сайт ОАО «ALKA»

Главной целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в продукции ИП Епифанова Д.А., получение прибыли и использование ее для развития производства и решения социальных задач трудового коллектива.

ИП Епифанова Д.А. осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ИП Епифанова Д.А.

Финансовая деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

ИП Епифанова Д.А. производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей, занимается бухгалтерией и анализом экономических показателей.

Рис.2.2

Как показано в организационной структуре ИП Епифанова Д.А., в подчинении у руководителя находятся шофер-экспедитор и рабочие пекарни. Технологический процесс производства пекарни находится под руководством индивидуального предпринимателя, а также отправка хлеба до поставщиков через экспедитора.

Структура ИП Епифанова представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации могут быть ее структурные подразделения, а также отдельные работники.

Производственная структура ИП Епифанова состоит из основного производства, вспомогательного производства.

Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные с превращением исходного сырья в готовую продукцию. Оно занимает центральное место во всей производственной деятельности предприятия.

Вспомогательное производство состоит из процессов материального и технического обслуживания основного производства. Вспомогательное производство призвано обеспечить планомерную и бесперебойную работу основного производства. На предприятии применяется система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

Для определения анализа необходимо определить стратегическую важность ключевых экономических характеристик отрасли. Данные отдельных экономических характеристик приведены в табл. 2.3.1.

Таблица 2.3.1- Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика отрасли	Стратегическое значение
1. Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших (новых) конкурентов. Большие часто привлекают интересы корп., жел. приобрести компании с целью укреп. конкурентных позиций в притягательных отраслях.
2. Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления. Замедление роста увеличивает соп. и отсечку слабых конкурентов
3. Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли. Недостаток ведёт к противоположной тенденции по издержкам
4. Прибыльность в отрасли	Высоко-прибыльные отрасли привлекают новые входы. Условия депрессии поощряют выход.
5. Барьеры входа (выхода)	Высокие барьеры защ. позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
6. Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене.
7. Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.
8. Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инв. в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания оборудования.
9. Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода.
10. Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растёт конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.
11. Экономия на масштабе	Увеличивает объём и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
12. Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара

Основываясь на приведённой выше информации, составлен профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск. Данные занесены в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск

Показатель	Состояние	Оценка привлекательности
Очень непривлекательно	Непривлекательно	Нейтрально	Привлекательно	Очень привлекательно
Потребители и рынок
Размер рынка
Темп роста рынка и потенциал	небольшой
Цикличность спроса	незначительная
Сезонность спроса	незначительная
Чувствительность цен
Прибыльность продукции	небольшая
Дифференциация продукта
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов
Интенсивность конкуренции	незначительная
Степень специализации конкурентов	незначительная
Трудности входа в отрасль

В настоящее время ИП Епифанова Д.А., как и любой производитель, подвержен влиянию внешней среды. Ослабление курса рубля и инфляционные процессы ведут к удорожанию импортного сырья и снижению покупательской способности потребителей. Пока данная тенденция слабо выражена и не играет существенной роли в деятельности организации.

Конкурентным преимуществом выпускаемой предприятием продукции по сравнению с другими предприятиями является пищевая ценность продукта, его качество. Продукция ИП Епифанова позиционируется в высоком ценовом сегменте.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок хлебобулочных изделий в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства.

Для оценки конкурентоспособности ИП Епифанова Д.А., определения его сильных и слабых сторон в работе была разработана анкета. Анкетирование было проведено по 10-бальной системе.

В табл. 2.3.3 представлены результаты анкетирования потребителей хлебобулочной продукции Прибайкальского района

Таблица 2.3.3 - Экспертная оценка конкурентов

Наименование	ИП Епифанова Д.А.		ИП Авдеев	ИП Шаракшинова
Объем продукции
Репутация на рынке
Качество продукции
Ассортимент

Как видно из табл. 2.3.3, ИП Епифанова Д.А. не уступает по качеству продукции ни одному из конкурентов, торгующих на рынке Прибайкальского района хлебобулочной продукцией. В целом анализ внешней среды показывает, что по всем пунктам опроса лидирует ИП Епифанова Д.А. - 11,0 балла. На втором месте находится ОАО «БХП». Качество ИП Епифанова Д.А. имеет 1,9 балла, в связи с чем репутация на рынке составляет соответственно 2,3 балла.

Таким образом, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ИП Епифанова на современном этапе:

1) Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

2) На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

3) На предприятии практически полностью отсутствуют PR - акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

4) Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятий по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

В связи с вышеизложенным, сделан вывод, что только за счет улучшения качества продукции, оптимальной цены, репутации на рынке, большого ассортимента хлебобулочной продукции возможна конкурентоспособность ИП Епифанова Д.А.

Следовательно, стратегия ИП Епифанова Д.А. должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента продукции, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Основным фактором, который может негативно повлиять на сегмент рынка продаж в перспективе, рост конкуренции со стороны хлебобулочных предприятий открывающихся минипекарен, однако другие предприятия, навряд ли составят конкуренцию ИП Епифанова Д.А. в перспективе.

Как производитель продукции ИП Епифанова Д.А. зависит от поставок качественного сырья. Выбор поставщиков сырья для производства осуществляется в зависимости от стоимости и наличия необходимых ингредиентов. В связи с этим постоянных поставщиков нет, но большинство поставок осуществляется из г.Улан-Удэ.

Ощущается зависимость от поставщика электроэнергии ТГК-14, тарифов и бесперебойной поставке.

Хлебобулочные изделия относятся к пищевым продуктам. Потребление продукции ИП Епифанова Д.А. не имеет ограничений среди населения. Потребителем может быть любой человек: взрослый и ребёнок; мужчина и женщина; в будние и праздничные дни. Продукция не подвержена сезонным колебаниям. Всё зависит от покупательской способности населения.

Таким образом, для реализации новых проектов необходимо привлечение заемных средств. Имеется почти все необходимое оборудование, купленное в 2012 году и высококвалифицированный кадровый состав, который способен успешно организовать реализацию новых проектов.

Перспектива развития ИП Епифанова Д.А. благоприятна, в будущем оно вполне может расширить номенклатуру своей продукции, например, за счет выпуска тортов с питательной, калорийной рецептурой по доступным ценам для широкого круга населения. Будет увеличивать объем производства, следовательно, появится потребность в расширении рынка сбыта и реализации. Кроме того, возможен путь диверсификации за счет внедрения в производственную деятельность предприятия другой сферы деятельности.

На основании вышеприведенного анализа, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать стратегию концентрированного роста, направленную на расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличения доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды как хлебубочной, так и кондитерской продукции, увеличивать их реализацию.

В настоящее время одной из фундаментальных научных проблем является формирование системы оценки эффективности регионального стратегического развития. Актуальность этой проблемы заключается в том, что в ходе реформирования российского общества были утрачены ориентиры, позволяющие оценивать направление и результативность социально-экономического развития.

Используемые для этого различные макроэкономические, микробытовые, социально-гуманистические, а зачастую и чисто эмоциональные критерии оценки довольно сложно позволяют дать однозначную оценку положению в регионе, направлению регионального развития, эффективности региональной политики.

Методологической основой инструментария стратегического анализа территориальных образований могут служить как общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), так и аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению, который позволяет сгруппировать модификации системного подхода, использующиеся в практике стратегического управления и выделить следующие модификации системного подхода: комплексный, функциональный, целевой, ресурсный, интеграционный, коммуникационный, исторический, программный, мультипликационный, нормативный, динамический и режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

Сложность – число факторов, на которые следует реагировать;

Подвижность – скорость, с которой меняется окружение;

Неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды;

Привычность событий – новизна возникающих изменений.

Методы анализа внешней среды могут быть направлены на:

Установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

Изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

Разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

Открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Исследование и сравнение основных методов стратегического анализа показывает, что большинство концепций и прикладных методов ориентировано на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал организации в целом, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.

Стратегическое планирование развития города и региона предполагает не только разработку программы действий, но и проведение мониторинга их социально-экономического состояния. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями развития, что дает возможность оценивать эффективность и результативность предпринятых мер. Оценивается, насколько совместима выработанная стратегия с ресурсами, с возможностями окружающей среды, помогает ли стратегия решить критические проблемы города и региона, получает ли она поддержку жителей.

Мониторинг и оценка развития региональной социально-экономической системы в целом помогают удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом, а также установить, есть ли необходимость в корректировке. Заметим, что мониторинг выявляет показатели или результаты, а оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом; без мониторинга оценка проектов невозможна.

На основе проведенного анализа экономической и социальной ситуации в регионе была составлена матрица SWOT-анализа, результаты которой представлены в таблицах 1-3.

Таблица 1 - Матрица возможностей

Таблица 2 - Матрица угроз

Приведенный вариант SWOT-анализа позволяет, во-первых, заметить основные направления развития региона, на которых необходимо акцентироваться в ближайшее время, во-вторых, выявить основные направления будущего совершенствования социально-экономической ситуации региона и, в-третьих, обратить внимание на слабые стороны, которые необходимо устранять.

SWOT-анализ говорит о том, что сегодня Курская область обладает всеми возможностями для того, чтобы стать опорным регионом. К основным сильным сторонам, которыми владеет регион, можно отнести: выгодное геоэкономическое положение, наличие на территории региона природных ресурсов, высокоразвитая отрасль машиностроения, наличие энергетических ресурсов (энергообеспеченность), наличие многопрофильного перерабатывающего комплекса, наличие высококвалифицированных человеческих ресурсов, наличие привлекательных туристско-рекреационных объектов, обширные внешние связи. В качестве основных возможностей Курской области можно отнести: во-первых, большой потенциал к внедрению инновационных проектов, во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности, в-третьих, повышение конкурентоспособности территорий, в-четвертых, неограниченные возможности для развития малого и среднего бизнеса, в т.ч. в инновационных для региона отраслях, в-пятых, повышение эффективности социально-экономической политики и др.

Таблица 3 – SWOT-анализ Курской области

Возможности
Внедрение инновационных технологий. Вовлечение в работу незадействованных производственных мощностей. Возможность дополнительного развития малого бизнеса, предоставление гарантий малым предприятиям. Выход продукции отдельных отраслей (металлургия, машиностроение) на мировой рынок. Диверсификация экономики. Диверсификация, повышение эффективности социальной политики. Повышение инвестиционной привлекательности региона. Повышение эффективности деятельности банковской системы. Повышение эффективности использования ресурсно-сырьевой базы. Повышение эффективности использования с/х ресурсов. Повышение эффективности системы образования Привлечение инвестиций в социальную сферу Развитие (внедрение) системы менеджмента качества на ведущих предприятиях. Развитие систем коммуникаций (транспорт, дороги, связь). Развитие системы учреждений платных бытовых услуг. Развитие технопарковых структур. Рост научно-технического потенциала. Сотрудничество с зарубежными странами (Еврорегионы). Сотрудничество с соседними регионами Увеличение выпуска продукции отдельными предприятиями. Увеличение доли государственных заказов. Увеличение доли финансовой помощи из федерального бюджета Увеличение объемов инвестиций в региональную экономику. Улучшение показателей системы здравоохранения. Улучшение показателя уровня и качества жизни населения. Улучшение предпринимательского климата. Улучшение экономической обстановки в масштабах страны.			Ухудшение взаимоотношений с соседними регионами. Усиление конкуренции между регионами (например, в сфере инвестиций). Снижение численности населения. Отставание в социально-экономическом развитии области. Рост темпов инфляции. Рост конкуренции среди продукции предприятий области. Вступление России в ВТО. Увеличение стоимости услуг ЖКХ и сферы энергетики. Увеличение зависимости от государственного бюджета. Ухудшение экологической обстановки. Рост цен на жилье Снижение качества продуктов питания. Отсутствие конкуренции в сфере ЖКК. Снижение уровня (качества) образования Повышение стоимости образовательных услуг Повышение стоимости услуг здравоохранения Снижение качества медицинских услуг

Сильные стороны

Слабые стороны

Профицит бюджета (с 2000 г.). Рост ВВП. Развитие рынка банковских услуг. Устойчивая тенденция роста объема внешнеторгового оборота. Выгодное географическое расположение области. Высокая конкурентоспособность продукции предприятий. Развитая инфраструктура (по видам). Система образования (качество, доступность) Благоприятные природные условия. Запасы природных ресурсов Историко-культурный потенциал (туризм). Потенциал плодородных черноземных почв. Энергообеспеченность (наличие резервов энергетической системы). Высокий уровень промышленного развитии Наличие многоотраслевого перерабатывающего комплекса. Высокий уровень жизни населения Высокий интеллектуальный и научный-технический потенциалы Инновационное развитие машиностроения, химической и пищевой промышленности. Устойчивое развитие основных бюджетообразующих субъектов (Михайловский ГОК, Курская АЭС). Устойчивое социальное развитие

Недостаточное количество банков, финансовых и кредитных учреждений. Ухудшающаяся демографическая ситуация (низкая рождаемость, высокая смертность). Высокая доля убыточных предприятий и плохое состояние ЖКК. Плохое качество социально-значимых услуг. Значительная структурно-динамическая нестабильность социально-экономической конъюнктуры. Несоответствие реального развития экономики области её возможностям. Большая доля безработных в общей численности населения области. Медленное развитие инноваций. Недостаточный уровень развития туристской инфраструктуры. Низкий уровень доходов населения Территориальные диспропорции экономического развития. Территориальные диспропорции социального развития Ассиметрия развития муниципальных образований Ухудшающаяся экологическая ситуация Недостаток финансовых ресурсов на развитие при слабом уровне развития рыночной инфраструктуры Недостаточная конкурентоспособность продукции, товаров и услуг товаропроизводителей области на внутреннем и внешнем рынках Недостаточная территориальная дифференциация развития малого предпринимательства Низкая инвестиционная привлекательность Низкий уровень диверсификации отраслей промышленности, с/х, малого предпринимательства Несовершенство нормативно - правовой базы

Таблица 4 - Обобщение результатов SWOT-анализа

Сильные стороны	Выгодное географическое положение Ландшафт Земля, пригодная для инвестиций Значительные материальные ресурсы Высокий уровень предприимчивости граждан Культурное наследие, музеи и т.п. Экономический, научный и интеллектуальный потенциал
Слабые стороны	Плохое состояние технической инфраструктуры, транспорта, телекоммуникаций и муниципальных служб
Благоприятные возможности	Экономический подъем в стране и в мире (включая отрасли, связанные профильными для города) Строительство автомобильных дорог Привлекательность для инвесторов Региональная интеграция
Неблагоприятные возможности	Сепаратизм в планировании развития агломерации и региона Сокращение самостоятельности муниципального уровня Конкуренция со стороны других центров Нестабильность законодательства

Следует заметить, что укреплению экономических и социальных тенденций мешает ряд угроз и проблем, связанных с тем, что динамика расширения рынков и масштабы экономических процессов сегодня развиваются быстрее, чем технологический, финансовый, человеческий факторы. Регион обладает и рядом неблагоприятных (слабых) сторон, например: снижение численности населения, по-прежнему недостаточный уровень внешних инвестиционных потоков и внутренних финансовых ресурсов, медленное развитие инновационных отраслей, ассиметричность развития, низкий уровень доходов населения и др. Кроме того, над регионом нависает ряд угроз: усиление конкуренции в межрегиональном развитии, снижение качества продукции за счет снижения ее себестоимости, дефицит бюджета, повышение стоимости социальных услуг с одновременным снижением их качества.

Руководству региона необходимо правильно проработать основные проблемы и перспективы региона, сопоставить их и на основе полученного результата постараться найти пути решения сложных ситуаций.

Свердлов П.А*.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО "Константа": оценка рынка зоотоваров; ассортимент продукции, клиенты, поставщики; характеристика организации с точки зрения жизненного цикла. Эффективность стратегического планирования в компании.

реферат , добавлен 16.05.2011


Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.

курсовая работа , добавлен 09.05.2014


Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Стратегическое планирование. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования. Теоретические основы анализа и разработки стратегии с помощью портфельных матриц. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Уфа-online".

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии ………..3

1.1. Анализ внешней среды организации……………………………………...6

1.1.1. PEST-анализ………………………………………………………….…6

1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз…………………………….8

1.1.3. Анализ непосредственного окружения………………………………12

1.2. Анализ внутренней среды организации…………………………………14

1.2.1. Анализ сильных и слабых сторон организации…………………….14

1.2.2. SWOT-анализ………………………………………………………….16

1.3. Составление профиля среды организации………………………….…17

1.4. Матрица БКГ…………………………………………………………….18

Глава 2.Выработка стратегии для ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” ……………....21

2.1.Общая характеристика деятельности ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС”…….….21

2.2.Миссия организации………………………………………………………..23

2.3.Анализ внутренней среды……………………………………………..……23

2.3.1. Анализ сильных и слабых сторон организации………….……..……23

2.3.2. SNW – анализ …………………………………………………………25

2.4.Анализ внешней среды……………………………………………………..28

2.4.1. Анализ факторов непосредственного окружения……………………28

2.4.2. PEST-анализ…………………………………………………………….37

2.4.3. Матрица возможностей и матрица угроз……………………………..45

2.5.SWOT – анализ……………………………………………………………....50

2.6.Профиль среды организации………………………………………………..53

2.7.Продуктово-маркетинговая стратегия……………………………………...57

2.8.Матрица БКГ…………………………………………………………………61

Глава 3.СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” …………67

Заключение …………………………………………………..................70

Список используемой литературы ………………………..................71

ВВЕДЕНИЕ.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии.

1.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим ОАО «ЕЛЕНА ИМПЕКС» ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной стратегической задачей фирмы является обеспечение такого ее взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в долгосрочной перспективе. Для достижения этого, руководство фирмы постоянно анализирует состояние внешней среды.

1.1.1. PEST -анализ.

PEST-анализ – это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Цель PEST – анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Вот эти узловые направления:

1. Политика. Анализ политических компонентов макроокружения имеет очень большое значение и проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В процессе анализа в обязательном порядке выясняется то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие отношения у правительства и региональной власти существуют по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также такие базовые характеристики политической системы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводит политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя, это недовольство, захватить власть. Все это касается и местной региональной власти.

А также, сюда входит изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Большое внимание обращается на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

2. Экономика. Анализ экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В обязательном порядке анализируются и учитываются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка рефинансирования ЦБ РФ, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и многие другие показатели. Также берутся во внимание общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

3. Социум. Анализ социальных компонентов проводится для того, чтобы установить степень влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Данный анализ имеет очень важное значение, так как социальные компоненты являются всепроникающими, влияющими на другие компоненты макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также то, что любые социальные изменения могут привести к очень существенным изменениям в окружении фирмы.

4. Технология. Анализ технологических компонентов проводится для своевременного выяснения возможностей, которые могут позволить фирме динамично развиваться и производить новую продукцию, усовершенствовать уже производимую, модернизировать технологию производства и сбыт продукции в результате развития науки и техники. В процессе анализа учитывается то, что прогресс науки и техники наряду с огромными возможностями может иметь и не менее огромные угрозы для фирмы. Важно своевременно увидеть открывающиеся новые перспективы, провести модернизацию производства и расширить рынки сбыта продукции.

Процедура проведения PEST-анализа.

Приступая к изучению различных компонентов макроокружения фирмы, очень важно учитывать то, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия, что изменение одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах, что изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других компонентах. Также необходимо учитывать то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные фирмы различна, что она проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Установлено, что крупные фирмы испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения составляется список всех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для фирмы и список внешних факторов, изменение в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы. Система отслеживания внешней среды должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов следующими способами:

Участие в профессиональных конференциях.

Анализ опыта деятельности фирмы.

Изучение мнения сотрудников фирмы.

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Кроме этого необходимо попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Декларация по УСН