26. Кадры, состав и структура. Характеристики кадрового потенциала предприятия.
Кадры предприятий – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанные как основной, так и не основной деятельностью.
Следует различать такие понятия как кадры, персонал и трудовые ресурсы.
Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу.
Персональный состав – весь личный состав работающий по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.
Кадры – основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Структуру кадров характеризуют состав и количественное отношение отдельных категорий.
Промышленно-производственный персонал – кадры, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью.
Работники подразделяются на две группы: рабочие и служащие.
В группе служащих выделяются такие категории работающих как: руководители, специалисты, служащие.
Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
(отнесение к той или иной группе определяется общероссийским классификатором)
Руководители – лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Подразделяются на линейных (возглавляют относительно обособленные хозяйственные системы), и функциональных (возглавляющие функциональные отделы или службы).
На государственных предприятиях – это работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений.
Специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.
Служащие – работники, осуществляющие подготовку, оформление документации, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
Непромышленный персонал – работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений, состоящих на балансе предприятия.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации.
Профессия – особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Специальность – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Т.е. специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии.
Квалификация – характеризует степень овладения работником той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.
Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретических знаний и практической подготовки.
Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования).
Они служат основой при разработке должностных инструкций, дифференциации и уровне оплаты труда этих работников.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
Оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
Оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т.п.
Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.
Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.
2.2 Анализ кадрового состава организации
Теперь необходимо рассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий из руководящих работников, специалистов, рабочих производства.
Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на ОАО «ИКАР»
| № п/п | Категории работающих | 2005г. | 2006г. | 2007г. | |||||||||
| человек | % к итогу | человек | % к итогу | человек | % к итогу | ||||||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||||||
| 1 | Среднесписочная численность, всего | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | ||||||
| 2 | в том числе руководящий | 325 | 13,5 | 312 | 13,1 | 296 | 13,2 | ||||||
| 3 | инженерно-технические работники | 392 | 16,2 | 385 | 16,2 | 347 | 15,5 | ||||||
| 4 | рабочие основного производства | 1238 | 51,3 | 1386 | 58,2 | 1147 | 51,3 | ||||||
| 5 | рабочие вспомогательного производства | 458 | 19,0 | 298 | 12,5 | 445 | 20,0 | ||||||
По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2005г., в 2006г. их численность возросла до 1386 человек, но в 2007 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2005г. (1147 человек). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 году значительно уменьшилось. по сравнению с 2005г. на 160 человек, но в 2007г. количества данной категории снова восстановилось.
Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 человека руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников).
Следовательно, с 2005г. по 2007г. на 1 человека руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2005г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2006 г. – 4 рабочих, а в 2007г. снова 3 рабочих.
Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.
Таблица 2 - Использование рабочего времени
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г. к 2006г.,в % | |
| фактически | по плану | фактически | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1 | 2381 | 2240 | 2235 | 94,1 | |
| 2 | Общее число отработанных чел-дней, тыс. | 690 | 650 | 648 | 94,0 |
| 3 | Число отработанных чел/ч., тыс. | 5524 | 5197 | 5185 | 94,1 |
| 4 | Среднегодовое число отработанных дней на одного работника | 290 | 290 | 290 | 100,0 |
| 5 | Среднегодовое число чел/ч., тыс. | 5455 | 5326 | 5250 | 97,0 |
| 6 | Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 103,0 |
В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 часа.
Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г к 2006г.,% | ||||
| А | 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | Прогулы, дней | 354 | 436 | 123 | ||||
| 1.1 | 0,15 | 0,20 | 133 | |||||
| 2 | Простои, дней | 3929 | 7228 | 184 | ||||
| 2.1 | в т. ч. на одного рабочего, ч | 1,65 | 3,24 | 196 | ||||
| 3 | Отпуска с разрешения администрации, дней | 1154 | 1546 | 134 | ||||
| 3.1 | в т.ч. на одного рабочего, дн | 0,5 | 0,70 | 140 | ||||
| 4 | Итого устранимых потерь, дн | 5437 | 9210 | 169 | ||||
| 4.1 | в т.ч. на одного рабочего, дн | 2,30 | 4,14 | 180 | ||||
В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии и т.д. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2007г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.
Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям
| № п/п | Годы | Всего, чел | В том числе по категориям | |||||||
| Рабочие | Руководители | Специалисты | Служащие | |||||||
| Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | Кол-во, чел | Уд. вес, % | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1696 | 70,3 | 325 | 13,4 | 312 | 13,0 | 80 | 3,3 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1684 | 70,7 | 312 | 13,1 | 286 | 12,0 | 99 | 4,2 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1592 | 71,2 | 296 | 13,2 | 281 | 12,6 | 66 | 3,0 |
На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2007 г., по сравнению с 2005г., количество рабочих уменьшилось на 104 человека. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.
Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу
| № п/п | Годы | Всего, чел. | В том числе по полу | |
| Мужчины, чел. | Женщины, чел. | |||
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 1621 | 792 |
| 2 | 2006 | 2381 | 1547 | 834 |
| 3 | 2007 | 2235 | 1388 | 847 |
По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.
Таблица 6 - Образовательный уровень персонала
| № п/п | Годы | Всего, чел. | Количество, чел. | |||
| Высшее | Среднее специальное | Общее среднее | Неполное среднее | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | 2005 | 2413 | 865 | 823 | 579 | 146 |
| 2 | 2006 | 2381 | 836 | 812 | 548 | 185 |
| 3 | 2007 | 2235 | 800 | 764 | 491 | 180 |
Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Таблица 7- Возрастной состав персонала
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. | |||
| Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1 | Возрастной состав персонала, количество чел.: | 23 | 1,0 | 5 | 0,2 | 5 | 0,2 |
| 2 | 18-35 | 745 | 31,0 | 699 | 29,4 | 663 | 30,0 |
| 3 | 35-50 | 945 | 39,0 | 956 | 40,2 | 941 | 42,0 |
| 4 | Старше 50 | 700 | 29,0 | 721 | 30,2 | 626 | 28,0 |
| Итого | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.
Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел
| № п/п | Разряд по единой тарифной сетке | 2005г. | 2006г. | 2007.г. | |||
| Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | ||
| 1 | А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2 | II | 415 | 17,2 | 387 | 16,3 | 315 | 14,1 |
| 3 | III | 534 | 22,1 | 541 | 22,7 | 438 | 19,6 |
| 4 | IV | 687 | 28,5 | 584 | 24,5 | 602 | 27,0 |
| 5 | V | 452 | 18,7 | 485 | 20,4 | 495 | 22,1 |
| VI | 325 | 13,5 | 384 | 16,1 | 385 | 17,2 | |
| Итого: | 2413 | 100,0 | 2381 | 100,0 | 2235 | 100,0 | |
Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на 100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.
Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | До 1 года | 145 | 154 | 127 |
| 3 | 1-2 | 547 | 486 | 365 |
| 4 | 2-5 | 688 | 741 | 702 |
| 5 | 5 и более | 1033 | 1000 | 1041 |
По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.
Таблица 10 - Анализ движения кадров
| № п/п | Показатели | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| Количество, чел. | Количество, чел. | Количество, чел. | ||
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Среднесписочная численность | 2413 | 2381 | 2235 |
| 2 | Численность принятых работников | 605 | 399 | 559 |
| 3 | Численность уволенных работников | 744 | 467 | 640 |
| 4 | в том числе: По собственному желанию За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | |||
| 5 | Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) | 0,25 | 0,17 | 0,25 |
| 6 | Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1) | 0,31 | 0,20 | 0,25 |
| 7 | Коэффициент текучести кадров | 0,31 | 0,20 | 0,29 |
В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.
Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, %
| № п/п | Причины увольнения | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Низкий уровень заработной платы | 63,8 | 75,0 | 62,5 |
| 2 | Несвоевременная выплата заработной платы | 13,5 | 8,97 | 5,9 |
| 3 | Нарушение трудовой дисциплины | 22,7 | 16,03 | 31,6 |
| ИТОГО: | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.
Таблица 12 - Показатели профессионального обучения
| № п/п | Показатели | 2006г. | 2007г. | 2007г./2006г,в % |
| А | 1 | 2 | 3 | |
| 1 | Среднесписочная численность, чел. | 2381 | 2235 | 112 |
| 2 | Прошло профессиональное обучение, чел. | 60 | 67 | 112 |
| 3 | Доля прошедших обучение, % | 2,5 | 3,1 | |
| 4 | Затрачено на обучение, чел/час | 24000 | 26800 | 112 |
| 5 | Отработано, чел/час | 115200 | 128640 | 112 |
| 6 | Доля времени на обучение, % | 21,0 | 20,0 | 95,2 |
| 7 | Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника | 2320 | 2320 | 100 |
| 8 | Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. | 1200 | 1474 | 112 |
| 9 | Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. | 20 | 22 | 110 |
Таблица 13 - Показатели уровня производительности труда
| № п/п | Показатели | Усл. обозн. | 2005г | 2006г | 2007г | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 | Объем выполненных работ, тыс. р. | ТП | 836100 | 916537 | 989272 | 108 |
| 2 | Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. | Чп | 2334 | 2326 | 2197 | 94,4 |
| 3 | Среднесписочная численность рабочих, чел. | Чр | 2413 | 2381 | 2235 | 93,9 |
| 4 | Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% | 103 | 102 | 102 | 100 | |
| 5 | Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. | Тч | 5347 | 5524 | 5185 | 93,9 |
| 6 | в т. ч. одним рабочим, тыс. ч. | 2,2 | 2,3 | 2,3 | 104,5 | |
| 7 | Средняя продолжительность рабочего дня, ч. | Тср | 7,9 | 8,2 | 8,1 | 98,8 |
| 8 | Отработано одним рабочим за год, дн. | Д | 277 | 290 | 290 | 100 |
| 9 | Среднегодовая выработка, тыс. р. | 229068 | 251106 | 271033 | 108 | |
| 10 | одного рабочего | 346,5 | 385,0 | 443,0 | 115 | |
| 11 | Среднедневная выработка рабочего, р. | 3018 | 3160 | 3411 | 108 | |
| 12 | Среднечасовая выработка рабочего, р. | 156,4 | 166,0 | 190,1 | 115 |
На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2007 г., по сравнении с 2005 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2005 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2005 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнении с 2006 и 2007 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.
Таблица 14 – Расчеты к таблице 13
| № п/п | Показатели | Расчеты |
| А | 1 | |
| 1 | Удельный вес рабочих в общей численности | ППП = (Чр/ Чп) х 100% (%) |
| 2 | Общее количество отработанного времени за год одним рабочим | Тч/ Чр= тыс. ч |
| 3 | Средняя продолжительность рабочего дня | (Тч/ Чп): 290дн (час) |
| 4 | Среднегодовая выработка, тыс. р. : | |
| 5 | одного рабочего | ТП/ Чр |
| 6 | Отработано одним рабочим за год, дней |
Курсовая работа
Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Введение
Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия
1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия
1.2 Особенности управления кадрами предприятия
1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование
Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали»
2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»
2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).
Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.
Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Объектом исследования являются кадры предприятия.
Предмет исследования - кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали».
Цель исследования - анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Задачи, подлежащие исследованию:
1) рассмотреть структуру кадров предприятия;
2) проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия
1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия
Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.
В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.
К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.
К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.
В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.
К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным - с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.
К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.
Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.
По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.
К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.
Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.
К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.
Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.
Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.
Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:
Внедрением достижений научно-технического прогресса;
Изменением размеров предприятия;
Изменением в структуре выпускаемой продукции и др.
Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация.
1.2 Особенности управления кадрами предприятия
Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
Основными целями управления кадрами являются:
удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров;
эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:
планирование, наем и размещение рабочей силы;
обучение, подготовку и переподготовку работников;
продвижение по службе и организацию карьеры;
условия найма, труда и его оплаты;
обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:
отдел кадров;
отдел труда и заработной платы;
отдел технического обучения;
отдел управления персоналом;
лаборатории НОТ;
управляющие (директора, менеджеры) кадрами.
Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.
Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда:
технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;
кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;
по функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации.
При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:
трудовая функция;
место работы;
должностные обязанности;
квалификация;
специальность;
название должности;
размер заработной платы;
время начала работы.
По срокам трудовые договоры различаются:
не более 3-х лет;
на время выполнения определенной работы;
на неопределенный срок.
Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.
1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование
Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.
Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.
Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)
каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)
каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)
каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.
Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.
К первым относятся:
численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);
средний возраст (в целом по занятым и по категориям;
средний стаж работы на предприятии и в данной должности;
темпы текучести кадров;
отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;
К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.
Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.
Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.
Мероприятия по работе с кадрами включают:
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:
внутренние.
К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.
В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.
Процесс планирования осуществляется поэтапно:
Оценка наличных ресурсов;
Оценка будущих потребностей;
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
В общем этот процесс можно изобразить на схеме:
Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.
Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:
по предприятию в целом;
иногда для каждой группы рабочих.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
по трудоемкости работ;
по нормам выработки;
по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.
Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.
Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции
Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.
Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.
При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:
внешнего;
внутреннего.
Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.
Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.
Раздел 2. Управление кадрами на ООО «Сеть салонов красоты Бали»
2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия
«Сеть салонов красоты Бали» - респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества:
¾реализация товаров;
¾проведение обучающих программ;
¾услуги эстетической косметологии;
¾услуги врачебной косметологии;
¾специальные программы для беременных женщин;
¾процедуры для мужчин;
¾парикмахерские услуги;
¾ногтевой сервис и т.д.
ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.
Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» - разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников. Основные цели:
Поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла;
рациональное использование всех ресурсов;
извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали»
В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли. Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков.
Общий финансовый результат называют балансовой прибылью. В балансовую прибыль включают:
·прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг;
·прибыль (убыток) от реализации материальных оборотных
средств и других активов; ·прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств;
·доходы и потери от валютных курсовых разниц;
·доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий.
Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е. она распределяется между государством и предприятием. Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали».
Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали»
Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом. Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс. руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли.
Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс. руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс. руб.
В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб.
Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства - рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами
Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.
Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.
Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали»
На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.
По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза.
Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс. руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз.
Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс. руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза.
Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.
Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.
Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.
2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик
В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.
Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию
Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.
Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах. В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности. Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4.
Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.
Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Диаграмма 1. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали»
Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.
Следует провести расчет затрат на персонал.
Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.
Производительность труда представим в таблице 7
Таблица 7. Производительность труда на 1 работника
Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.
Заключение
Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.
Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.
Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность
ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.
Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих. Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).
Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали». При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.
Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.
Список использованной литературы
1. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. - 365 с.
2. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 168 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск.: Новое издание, 2012. - 256 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.
5. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.
6. Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 408 с.
7. Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю. Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько - М.: Юрайт, 2013. - 570 с.
8. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
9. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
10. Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Рабочая сила – это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду.
Персонал фирмы (кадры) – это состав работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.
По составу кадры подразделяются :
Рабочие (основные и вспомогательные) – непосредственно участвуют в производственном процессе;
Руководители (высшего, среднего и низового уровней) – выполняют функцию управления;
Специалисты (высшего, среднего и низового уровней) – заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, улучшают технологии и т.п. (юристы – средний уровень);
Служащие (старшие и младшие) - выполняют техническое обслуживание производства.
В реальных условиях при расстановке персонала необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.
В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу в данный день + те, которые в командировках.
В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.
Среднесписочный состав – это численность работников в среднем за определенный период (месяц, год, с начала года и т.п.). Суммируется списочная численность и делится на количество дней.
34. Структура кадров современного предприятия.
Персонал предприятия (лекция) – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием или юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.
Структура персонала – это группы работников по какому-либо признаку.
1) Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал иперсонал, занятый в непроизводственных подразделениях . Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия
В настоящее время кадры на предприятии подразделяются на Промышленно-Производственный Персонал (ППП) и непромышленный персонал.
К ППП относятся работники, занятые непосредственно в производстве, где создается промышленная продукция. К ним относятся работники основных, вспомогательных и подсобных цехов.
Персонал непромышленной группы – это работники ЖКХ, общественного питания, детских учреждений, поликлиник и т.п.
2) Квалификационная структура персонала – соотношение числености работников различной квалификации;
3) Половозрастная структура персонала – это соотношение группы персонала по полу и возрасту;
4) Структура персонала по стаж у (общий и в конкретной организации);
5) Структура персонала по уровню образования ;
6) Профессиональная структура персонала – соотношение представителей различных профессий и специальностей.
Профессия – род трудовой деятельности, связанный с выполнением комплекса работ определенным методом и орудиями.
Специальность – вид трудовой деятельности, отличающийся от профессии более четко очерченным кругом работ.
Cтраница 1
Кадровый состав включает: руководящий персонал - 8 человек, работники исполнительского уровня - 13 человек. С учетом сезонности работ создается возможность свободного маневрирования рабочими в интересах обеспечения бесперебойного производства, в том числе в случае невыхода на работу до 30 % рабочих.
Кадровый состав страховой компании (численность и качественные характеристики штатного персонала (с учетом филиальной сети) свидетельствует о профессионализме в ее работе.
Кадровый состав аудиторской фирмы должен тщательно подбираться, здесь не должно быть случайных людей.
Кадровому составу государственной приемки придается особое значение. Этот орган вневедомственного контроля должен быть укомплектован наиболее квалифицированными специалистами, хорошо разбирающимися в тонкостях того или иного производства и, что не менее важно, душою болеющими за общее дело, понимающими, какое значение имеет повышение качества для экономического и социального развития страны.
Анализ кадрового состава подразделения включает несколько групп данных.
Улучшению кадрового состава госпожнадзора способствует аттестация, которая проводится по приказу МВД один раз в два года для всех сотрудников органов внутренних дел. В аттестации, которую составляет непосредственный начальник, указывают положительные стороны и недостатки по службе и в личном поведении аттестуемого. На основании выводов аттестации сотрудника либо продвигают по службе, либо указывают ему на необходимость устранения тех или иных йедостатков.
Вместе с тем кадровый состав любого предприятия весьма динамичен, изменчив, особенно под влиянием рыночных отношений. Приходят работники, порой не подготовленные для работы в новых производственных условиях. Подвижен и руководящий состав. Поэтому при организации обучения вопросам качества следует предусмотреть обучение новых сотрудников основным проблемам качества и особенностям их решения на предприятии, а при обучении уже работающих - знакомству с новыми вопросами, которые появились после первоначального обучения.
При анализе укомплектованности кадрового состава данные о составе специалистов, руководителей всех групп и вспомогательного персонала системы управления сопоставляются с плановой численностью, численностью, предусмотренной типовыми штатными расписаниями и, как лучший вариант, с расчетной величиной, определенной в процессе проектирования или перспективного планирования развития системы управления. Данные сопоставлений позволяют выявить действительную обеспеченность работниками всех стадий управления, а также возможности устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров: сформировать резерв на выдвижение, предусмотреть переподготовку или дополнительное обучение соответствующих групп специалистов.
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобььулучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.
Обеспечивает механизированный учет кадрового состава, ежемесячный анализ движения кадров по каждому подразделению и объединению в целом. Ведет базу данных по персоналу для расчета заработной платы рабочих и служащих.
Учитывая высокую численность кадрового состава объединения и предприятий отрасли, а также отдаленность друг от друга участков работы, СПС необходимо проводить выборочно: в трудовых коллективах с неблагополучным (или неустойчивым) социально-психологическим климатом; в связи с возникновением конфликтных ситуаций; по желанию администрации (руководства) и т.п. При этом в случае необходимости СПС проводится для одного и того же коллектива с периодичностью один раз в 2 - 3 месяца.
Вследствие постоянного обновления кадрового состава организации в работе комитетов (комиссий) отсутствует преемственность, так что предлагаемые ими курсы действий, как правило, крайне непоследовательны. Более того, в комитетах отсутствует мотивация. Их члены слабо реагируют на изменение обстановки и ведут себя довольно индифферентно. Членов комитетов невозможно привлечь к ответственности за ошибки, допущенные комитетом в целом. Кто-то сказал, что комитеты (комиссии) подобны корпорациям: ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь.
Нередко используется такой источник пополнения кадрового состава, как привлечение служащих сбытового аппарата из конкурирующих фирм. Но в этом случае нередко возникает необходимость существенного повышения должностного оклада, комиссионного вознаграждения и премий или предоставления других льгот, с тем чтобы сделать переход на новую работу привлекательным. Это может вызвать недовольство других сотрудников, если, разумеется, дополнительные льготы не распространяются ня всех. Кроме того, у некоторых управляющих по сбыту наряду с удовлетворенностью тем, что такой человек может принести с собой потенциально новые знания, возникает все же обеспокоенность, что если его можно купить один раз, то это может случиться и во второй, но уже в ущерб компании.
Был проведен также анализ структуры кадрового состава работающих на предприятии с точки зрения величины их заработной платы.
Закрытие ИП
