Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

В текущей практике работы, особенно после выхода экономики из острой фазы кризиса, нашей компании приходится достаточно часто сталкиваться с просьбами потенциальных клиентов помочь в описании бизнес-процессов. Сама идея проведения таких работ, как и любая другая попытка изменений, может принести как большую пользу тем, кто затевает эти изменения, так и получить неприятные побочные эффекты. Наша компания имеет большой опыт в развитии и совершенствовании предприятий, и поэтому мы взялись классифицировать и описать некоторые особенности организации работы и используемых подходов. Возможно, что наш труд поможет тем, кто решится на улучшение деятельности своей компании, избежать наиболее распространенных ошибок, начиная работы по описанию бизнес-процессов, не говоря уж о последующей оптимизации и практическом внедрении измененных процессов.

С чего чаще всего начинается

Как уже было сказано, неверная организация работ по описанию, оптимизации и внедрению измененных бизнес-процессов, в итоге может принести компании, затеявшей такие работы, либо положительный результат в ее движении к светлому будущему, либо финансовые, нравственные потери и глубокое разочарование всем, кто принимал в этом участие. Зачем же все-таки такие проекты начинаются?

Существует несколько наиболее распространенных причин, по которым руководство (собственники) организации приходят к идее о том, что им нужно описать свои бизнес-процессы. Я для себя делю их на три группы.

Первую из них менеджеры компании описывают в начальных беседах примерно так: «Наш бизнес за последнее время сильно разросся (увеличился), но что-то в нем стало происходить не так, как было обычно». В качестве беспокоящих проблем обычно называют примерно одни и те же:

• Возросло количество конфликтов, которые можно разрешить только с привлечением собственников (верховных менеджеров);
• Непропорционально росту бизнеса возросли затраты, но совершенно не понятна причина этого;
• Возросло количество проблем связанных с производством и обслуживанием клиентов, таких как срыв сроков, брак, равнодушие, хамство персонала фронт-офиса;
• Компания начинает проигрывать своим более мелким конкурентам в качестве, быстроте вывода новых продуктов на рынок.

Вторая группа описывается примерно следующим образом: «Очень сложно понять, кто, за что в компании отвечает, на что мотивирован, в случае кризисов внутри компании совершенно нельзя понять, кто виноват и что надо сделать, чтобы впредь этого не повторялось. Нам надо поднять управляемость и прозрачность бизнеса».

Третья группа описывается примерно так: «Мы решили существенно улучшить нашу информационную систему (внедрить новую), именно это должно дать существенный импульс развитию нашего бизнеса».

Наверное, этот список можно расширить. Важным заключением такой самодиагностики является вывод, которые делает компания для себя: нам нужно описать наши текущие бизнес-процессы («как есть»), для того, чтобы избавиться от выявленных у себя проблем.

Несколько замечаний по постановке задачи

Уже в самой постановке задачи есть несколько «слабых» моментов, которые могут привести к неприятным последствиям.

Прежде всего, описание бизнес-процессов рассматривается в большинстве случаев заказчиком как волшебное заклинание, которое обязательно вызовет дождь. Бытует мнение, что стоит только описать бизнес-процессы, и проблемы разрешатся сами собой. На самом деле это далеко не так. Описание бизнес-процессов может помочь решить вышеозначенные проблемы (и часто именно его нужно использовать), но само по себе оно не является волшебной таблеткой. Для решения этих задач нужна программа действий, комплексный подход, одной из компонент которого может быть описание бизнес-процессов.

Второй проблемой в приведенных выше постановках задач является отсутствие в них бизнес-задачи. И в самом деле, зачем что-то менять, если компания работает, приносит некоторую прибыль, которая всех устраивает. Да, есть некоторые сложности в коммуникациях, решении проблем, но они являются просто рабочими моментами. Описание же бизнес-процессов потребует инвестиций (и, зачастую, гораздо больших, чем кажется в начале) в программное обеспечение, обучение специалистов, проведение работ, отвлечение сотрудников компании. Если при этом компания не ставит перед собой цели увеличения бизнес-показателей — то этот проект только снизит эффективность компании (только увеличатся издержки).

Третьей проблемой является надежда на то, что новая программа MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM и т. д. и т. п. (зачастую флагман западной экономики), которая (со слов ее продавцов) является неиссякаемым источником мудрости и референсных моделей бизнеса, после внедрения сотворит чудо. И бизнес сам изменится в «правильную» сторону. Увеличатся доходы, будут выбраны правильные сегменты рынка, сократятся издержки и конфликты между сотрудниками. Но, как говорят продавцы «волшебной» программы, для того, чтобы ее внедрить, надо описать процессы.

Опыт показывает, что окончание проекта, в котором заложены такие умолчания, будет, скорее всего, весьма неопределенным. Браться за такой проект, все равно, что играть в русскую рулетку с пистолетом «ТТ» — шансы очень невелики.

Важное замечание про оптимизацию

Как было уже сказано, зачастую идея описания процессов воспринимается как панацея, и руководство компании не задумывается о том, а зачем надо просто описать существующие бизнес-процессы? Какой в этом (кроме появившихся бумаг) будет толк? Неужели подпись под новыми должностными инструкциями — это то, чего не хватало компании для ее «долго и счастливо»? Скорее всего, это не так. Есть достаточно небольшое число задач, которые напрямую получат существенный эффект просто от описания процессов, во всех остальных случаях для этого нужна предварительная оптимизация процессов.

Но даже в том случае, когда заказчик вспоминает в своей постановке задачи про оптимизацию бизнес-процессов, часто это выглядит как устоявшаяся лексема, не более того. Например, интернет просто пестрит вакансиями на специалистов по «описанию и оптимизации бизнес-процессов », которые на самом деле должны просто рисовать и перерисовывать картинки (раскрашивая их в разные цвета — и это не шутка) в определенной нотации со слов своих других коллег. Добавка слов про «оптимизацию» читается сейчас уже как «шашлык-машлык» , «зелень-мелень» , оставляя ощущение слова-сорняка, не несущего, кроме эмоциональной, никакой другой нагрузки.

И проблема даже не в том, что само слово «оптимизация» сложно и непонятно. Сама мысль об улучшении (оптимизации), которое должно принести избавление, а далее по списку, «у кого что», понятна всем. Проблема в том, что важен критерий оптимизации: что именно и насколько хочется улучшить путем допустимых изменений. И, как правило, если с тем «что улучшить» проблем не возникает (обычно после напоминания): «точно, нам нужно сократить время выполнения бизнес-процесса, его стоимость, улучшить качество обслуживания», то со всем остальным в большинстве случаев очень туго.

Начнем с того, что определиться с тем, «насколько улучшить», бывает весьма сложно, потому что в организации, как правило, такие «мелочи», которые указывают в «что улучшить», обычно просто никак не измеряются. Даже самые простые (вроде себестоимости, времени или дисперсии выполнения бизнес-процесса). А потому определить «насколько», без специального опыта и знаний не получается. А как без этого определить, что улучшения есть, и они устраивают заказчика (стоят тех усилий, которые он потратил) — только «на глаз», по ощущениям? Но, как ни странно, самой сложной частью головоломки «оптимизация» является не «насколько», а что такое «допустимые изменения». Потому что наиболее часто бытующим пожеланием является: «меняйте там, у вас, в бизнес-процессах, можно в ИТ тоже, а вот в бизнесе, продуктах, рынках, во взаимоотношениях, в зонах ответственности уважаемых людей трогать ничего не надо». Другими словами, надо оптимизировать, используя только косметические изменения.

Описанный логический тупик может поставить большой «крест» на самой идее об описании бизнес-процессов (в обойму вставляется второй патрон для верности). Хотя на самом деле ситуация с изменениями в ходе оптимизации не столь фатальна, как она видится заказчику. Можно подобрать решения, которые в рамках существующих (не мнимых) ограничений позволят достигнуть некоторых целей. Остается определить отношение цены/качества — устроят ли они заказчика.

Переход на новые (оптимизированные) процессы

Как уже было сказано, описание бизнес-процессов, скорее всего, приведет к тому, что в компании нужно будет что-то изменить. Либо сам сложившийся уклад деятельности сотрудников, их взаимоотношений, порядок общения, либо продукты/услуги, либо рынки, либо клиентов компании, а скорее всего в некоей пропорции все из описанного. И очень часто это становится неприятной новостью. Описанные бизнес-процессы сами по себе не работают. А сам заказчик, сотрудники компании, и, тем более, менеджеры компании не готовы и не стремятся к тому, что-то еще надо сделать. Действительно, ведь плохо или хорошо, но компания работает, что-то зарабатывает, а что будет, если все поменять? Никто не знает. А это усугубляет то, что первоначальная задача «просто описание бизнес-процессов » точно не включает в себя разработку программы по переходу на новые процессы, программы управления бизнес-процессами в дальнейшем. Бытует упрощенное мнение: «примем одним приказом по компании новые регламенты с первого числа, и все заработает». К моменту окончания описания процессов становится понятно, что приказом не получится. Изменений много, не все их понимают, не все к ним готовы, не хватает многих составных частей для перехода (например, надо поменять ИТ систему, внести изменения в инструменты, оснастку, инфраструктуру, переобучить персонал). И инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов списываются на убытки.

Выбор инструментария и методологии для описания процессов

Зачастую этому вопросу вообще не уделяется никакого внимания при принятии решения по описанию бизнес-процессов. При этом подразумевается (совершенно ошибочно), что нет разницы в том, какое программное обеспечение и какую методологию использовать.

Как ни странно, определяющим в вопросе выбора методологии и программного обеспечения для описания и оптимизации бизнес-процессов должны стать все те же пресловутые цели, которые определил для себя бизнес. Есть две диаметральных формулировки задачи, которые определяют то, какая методология описания процессов наиболее приемлема.

Возможно, постановка задачи звучит как-то так: «для решения поставленных задач необходимо одним из этапов создать функциональную (процессную) модель компании, отображающую структуру, взаимосвязи и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции». В этом случае делается упор на создание описания системы, выделение и описание объектов управления, на отслеживание иерархий управления, на обязательность отслеживания связей между процессами.

Либо возможна несколько иная задача, которая может звучать как-то так: «необходимы описания алгоритмов (сценариев) выполнения процессов. Прежде всего, нужно выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, упорядоченную комбинацию событий и функций». В этом случае упор делается на описание последовательностей действий, определение начальных и конечных событий, выявление участников, исполнителей, материальных и документальных потоков.

Стоит заметить, что вообще-то эти постановки задач не являются взаимоисключающими, возможны ситуации, когда есть необходимость решить и ту, и другую задачи, но в этом случае, стоит идти от общего к частному: сначала моделировать бизнес компании, а затем использовать эту модель для дальнейшего описания отдельных алгоритмов.

Возможно, потому, что этот вопрос кажется очень узкоспециальным, ему совсем не уделяют внимания, и совершено напрасно. Существующие подходы по описанию бизнес-процессов, как и существующее программное обеспечение, за редким исключением, специализированы и плохо подходят для решения тех задач, для которых они не были предназначены изначально. Например, компания решила повысить свою эффективность, и для этого собирается создать взаимосвязанную непротиворечивую модель бизнеса всей компании, описав систему бизнес-процессов, каждый из которых связан друг с другом результатами работы, каждый участник процесса имеет показатели KPI, каждое подразделение компании имеет планы и бюджеты, нацеленные на достижение единых стратегических целей. В этом случае решение использовать методологии и программное обеспечение, разработанные, прежде всего, для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня будет для компании чрезвычайно сложно, дорого и долго. И поэтому, отдав решение этого вопроса на откуп узким (техническим) специалистам, компания рискует получить в итоге ситуацию не очень приятную: потрачены значительные финансовые ресурсы, время, усилия, а полученный формальный результат не дает ожидаемого эффекта.

Поверхностный анализ Интернета показывает, что данная тема (выбор методологии и инструментария) недостаточно освещена (анализ META Group мало того, что больше ориентирован на IT-решения, так еще и практически не учитывает особенностей Российского рынка, рассматривает только типичных представителей сложившегося западного рынка). Наиболее часто встречаются статьи сравнения методологий ARIS и IDEF. Другой наиболее распространенной темой является перечисление сильных и слабых сторон (обычно методологий) без учета того, применительно к какой задаче эти качества анализируются. Становится несколько странно: неужели, например, грузоподъемность грузовика всегда является неоспоримым преимуществом, независимо от того, для чего я выбираю машину?

Детальный анализ используемого в целях описания бизнес-процессов инструментария (методологий, программного обеспечения) — это тема отдельного рассмотрения. Мы попытались дать краткий обзор (не для специалистов) только личного опыта автора и его коллег. Поэтому приведенный ниже список специфичен и не исчерпывающ. Не претендуя на глубину, дадим общую характеристику продуктов в свете описанных выше задач:

• CA ERwin Data Modeler (ранее называвшийся AllFusion Data Modeler, BPwin). Наиболее удачно реализована возможность описания взаимосвязанных сложных моделей, задачи описания алгоритмов и последовательности действий реализованы заметно слабее. Простые (лаконичные) нотации описания. Сложно, либо вообще никак не реализуются дополнительные задачи (увязка целей и процессов, создание дерева показателей, проведение имитационного моделирования);
• ARIS (набор программных обеспечений, модулей компании IDS Scheer). Само название (Architecture of Integrated Information Systems) говорит о том, что программное обеспечение изначально было ориентировано на решение задачи описания алгоритмов и последовательности действий. Все остальное в ARIS тоже можно делать, но это будет получаться очень непросто. Для описания бизнес-процессов придётся использовать большое количество моделей (в ARIS их более 80, и количество их растет) достаточно сложной семантики, в которой путаются даже наиболее ярые адепты. Без большого опыта и существенного переосмысления основ методологии реализовать сложные описания взаимосвязанных моделей непросто;
• Corporate Modeler (Casewise Systems) во многом является английским более юным аналогом ARIS — не по методологии и решениям, но по самим идеям 1 ПО. Также ориентировано на помощь в описании бизнес-процессов для последующей разработки программного обеспечения. Но стоит оно в среднем дешевле;
• iGrafx Enterprise Central (подразделение Corel Inc) пока менее известное в России, но очень симпатичное решение из Канады. Включает в себя целый набор модулей по описанию, моделированию процессов, приложения по планированию и управлению качеством управлением рисками. Существенным ее минусом является ее нераспространённость;
• Business Studio (ГК «Современные технологии управления»). Наиболее известная российская разработка из семейства рассматриваемого ПО. Пожалуй (на наш частный взгляд), удачно совмещает (насколько это возможно) некоторые наиболее полезные возможности BPwin и ARIS, чем-то напоминая по своему решению iGrafx (но не по стоимости). Если для заказчика важно соотношение цена/возможности, наверное, это оптимальный выбор для российских предприятий. Имеет один недостаток, так как очень плотно интегрирована с MS Office (Word, Excel, Visio), а поэтому все шероховатости этих решений автоматически переносятся и на Business Studio.

Что может получить заказчик

Как правило, заказчик не учитывает того, что было описано выше. Очень часто его ведет идея о том, что надо описать процессы, не выстраданная им, а «свалившаяся» на него извне:

• Из умной книги (ведь «еще Портер писал что-то про это, а у нас этого нет!») или во время обучения, например, на ставшей сейчас модной степени МВА;
• От ИТ директора или продавцов дорогих информационных систем («эта программа точно решит все проблемы, посмотрите на список успешных компаний, которые ее используют, в этом есть заслуга программы, но для ее внедрения надо описать процессы»);
• От молодого и энергичного зама, который тоже ее где-то услышал и успешно «продал программу для бизнес-процессов » своему шефу, не донеся самых главных ее нюансов.

В этом случае, итоговая задача звучит как-то так: «нам надо описать наши бизнес-процессы, давайте искать специалиста по описанию и оптимизации бизнес-процессов ». Если начать интересоваться, а зачем, то ответы, скорее всего, будут логически очень не связанными с итоговой задачей. А далее возможны два принципиально разных варианта.

В первом исполнитель без лишних вопросов, нервирующих заказчика, добросовестно приступает к описанию процессов. Всех, или тех какие ему предложат: «давайте начнем с процесса выставления подрядчикам и возврата подтверждающих документов, об этом очень просит бухгалтерия». Как правило, при этом используются знакомые и простые нотации описания процедур (или кросс-чарт, или EPC). Работа идет очень споро, без лишних вопросов (описываем, что скажут или как есть). Но в итоге результат получается незамысловатым. Как говорят специалисты ИТ: «при попытке автоматизировать бардак — получается автоматизированный бардак», с процессами получается еще хуже — бардак в квадрате. Описанные процессы, которые описаны именно так, как это происходит в жизни, и на бумаге сложны и запутанны. Следующим шагом исполнитель может попытаться что-либо улучшить (увы, называют это громко — оптимизировать). Но при этом он, как правило, учитывает точку зрения ограниченного круга лиц, не учитывает всех возможных связей с другими процессами, особенностей корпоративной культуры, и потому, по сути, не улучшает ничего. Но при этом потрачено значительное количество времени и ресурсов. После этого, скорее всего, заказчиком принимается решение, что описание процессов не помогло.

Второй вариант, как правило, встречается гораздо реже. Исполнитель начинает задавать вопросы: а зачем надо описывать, а что хочется получить в итоге, а как это связано друг с другом причинно-следственными связями, а каковы критерии оптимизации. И вот тут, скорее всего, «правильный» исполнитель может получить серьезный негатив от своего заказчика. И не только потому, что у него просто нет ответов на его вопросы, а потому, что задача, которую продвигает заказчик, «висит» в воздухе, не опираясь на реальную причинно-следственную цепочку задач. Вдруг просто начинает выясняться ряд пикантных подробностей, которые, по сути, неприятны заказчику:

• В компании нельзя описать процессы «как есть» (а это является аксиомой для компаний, впервые задумавшихся об описании процессов) просто потому, что их в компании зачастую нет. Деятельность выполняется, опираясь на опыт сотрудников (а он у всех разный), решения по задачам принимаются ситуационно (и, следовательно, они тоже не одинаковы в разных случаях). Даже регулярно совершаемые процессы — и те в компании совершаются не так, как думает руководство, а так, как удобно исполнителям (зачастую, совсем не так, как об этом думают руководители). Поэтому надо не описывать, а создавать ряд процессов, как повторяющейся, стандартизированной деятельности;
• При описании процессов выясняется, что существующий бизнес не оптимален по своей сути (например, нет целевых показателей, часть необходимой деятельности не выполняется, а часть выполняется неоптимальным способом, неверная система мотивации, отсутствует грамотный учет затрат);
• Бизнес существенно подвержен внешним и/или внутренним рискам;
• При описании бизнес-процессов потребуется провести существенные изменения в модели бизнеса (например, в зонах ответственности, выполняемых задачах, взаимоотношениях между подразделениями и людьми, системе мотивации).

Более того, вдруг может выясниться, что в случае, если описанные процессы несколько видоизменены и не отражают точно существующую реальность (а это будет, скорее всего, именно так, если исполнитель не решит откровенно «схалтурить»), то нужен еще один проект: по внедрению измененных процессов в практику применения их в компании заказчика. А этот проект потребует еще больших усилий для того, чтобы на самом деле изменить то, как люди в компании работают: с привычного, устоявшегося уклада, на новый — необычный, придуманный не ими.

Не лучшее решение

Столкнувшись со всеми описанными выше вопросами, когда нужно не просто описать процессы — надо поменять существенную часть бизнеса, случается, что не у каждого заказчика находится внутренний мотив для этого. В этом случае, для исполнителя важно будет сначала найти именно его — этот пресловутый мотив. В противном случае работа по описанию процессов может просто не начаться. Хорошо это или плохо? Если не искать «вселенской правды», то, наверное, хорошо, причем для обеих сторон:

• Несостоявшийся заказчик не потратил времени и средств в погоне за миражом. Более того, к моменту, когда он, возможно, созреет в понимании того, зачем ему на самом деле нужно описание бизнес-процессов, у него не будет прошлого негативного опыта, который может тянуть его камнем на дно, не давая запустить ту работу, которая может принести ему пользу;
• Несостоявшийся исполнитель не получит денег за работу, но при этом он не получит и заведомо проблемный проект, который не отнимет существенную часть его жизни, нервов, репутации, а позволит заняться ему чем-то более полезным. А несостоявшееся сотрудничество станет возможным, когда несостоявшийся заказчик созреет для проведения работ.

Хотя, конечно, это скорее удовлетворительное решение, которое минимизирует сиюминутные риски, но не приносит никому выигрышей на более длительном горизонте. Более удачное решение требует несколько большего, чем умение описывать бизнес-процессы. В любом случае, описание бизнес-процессов — это задача, которая требует не только опыта и знаний от непосредственного исполнителя, но и знаний, готовности и желания пройти этот непростой путь от заказчика.

Как можно не совершать описанные в статье ошибки? Все очень просто. Нужно так не поступать. Попробуем чуть подробней описать, а что надо сделать, с точки зрения автора. Ниже приведен список задач, которые стоит решить (или начать решать), прежде чем будут выделены основные деньги (ресурсы) и приобретено специальное программное обеспечение, появятся новые люди и нарисуют первые «квадратики», напишут первые строки регламентов. Так как это только самое начало возможного проекта по изменениям, то никто нам не мешает потратить немного больше, чем это принято, времени, и подумать о том, что и как компания хочет получить и сколько она готова заплатить. Для этого стоит, как минимум, сделать следующее:

• Определить какие именно бизнес-задачи (бизнес-показатели) бизнес хочет улучшить. Чего на самом деле заказчик хочет достичь, задумывая изменения в своем бизнесе? Для этого, вполне возможно, нужно будет переосмыслить видение бизнеса;
• Определить критерии оптимизации для бизнес-процессов: что компания хочет в них улучшить и насколько улучшить. Важным моментов в этой задаче будет осмысление явных (не мнимых) ограничений — что в организации определенно неприемлемо, а что точно менять нельзя;
• Определить программу действий по достижению поставленных целей, которая может включать в себя описание бизнес-процессов, а может и не включать. Обязательно детально проработать в программе действия по переходу на новые (оптимизированные) процессы;
• Выбрать достаточный для выбранной программы действий и поставленных целей необходимый набор инструментов (прежде всего, потребное программное обеспечение), которое лучшим образом соответствует поставленным целям;
• Только после того, как описанная в первых пунктах работа проделана, поискать достойных исполнителей для поставленной задачи.

Как видно из списка приведенных задач, для инициатора изменений на первом этапе нужен скорее даже не технический специалист по описанию, а бизнес-оппонент, в какой-то мере «адвокат дьявола», возможно даже, не постоянный сотрудник компании. Тот человек, который сможет задать правильные вопросы, где-то возразить и поспорить с заказчиком, но позволит ему взглянуть на компанию и его задачу со стороны («незамыленным» взглядом), поможет заказчику избежать описанных в статье неверных решений в его движении к улучшению.

1 «Для каждого существующего продукта будет разработан такой же аналог, интегрируемый с решениями SAP. Этим будет заниматься отдельное подразделение в нашей компании. Поэтому, можно сказать, что мы выходим на новый сегмент рынка в мировом масштабе — нашими клиентами станут заказчики SAP». Из интервью Бернарда Фишера, Президента компании Casewise.

Вполне согласен. Но тема разговора было описание процессов, а не их мониторинг. Однако отвечу насколько это возможно в рамках offline консалтинга.
Естественно, что необходимо проводить мониторинг процессов, а иначе вся наша работа не стоит и ломаного гроша.
Показатели выхода, входа и процесса необходимы для управления этим процессом. Для вертикальных входов тоже предпочтительно иметь показатели. Для входа «Ресурсы» количественные показатели позволяют осуществлять расчет затрат и мониторинг соответствия показателей качества. Как показатели ресурсов, так и показатели ограничений будут использоваться при периодических аудитах и самооценке.

Но нужно ли проводить мониторинг каждого процесса? Нужно ли устанавливать показатели для каждого процесса? В какие процессы вкладывать средства?
Нет и еще раз нет. Необходима избирательность. В первую очередь необходимо следить за себестоимостью и затратами на сбор данных. И в первую очередь мониторингу подвергать приоритетные процессы. Как выделить приоритетные процессы и как определить какие из процессов требуют улучшений, какие реинжиниринга и какие лишь только повышенного внимания?При выборе процессов требующих или улучшений, или реинжениринга, или только особого внимания нужно исходить из следующих критериев:
1. Важность процесса:
чем процесс важнее, тем более внимательно нужно следить за ним;
важность процесса определяется важностью его результатов.
–Показатели: и результативность, и эффективность.
2. Результативность процесса – способность процесса отвечать целям, измеряемым удовлетворенностью потребителя процесса.
3. Эффективность процесса – затраты и сроки выполнения.
Критерием выбора является определяющее значение показателейВ отношении важности лучшим судьей по определению является руководство организации. Однако хотя руководство и должно определять приоритетность различных областей деятельности и категорий потребителей или других заинтересованных лиц, в пределах каждого класса потребителей или иных заинтересованных лиц лучше всего судить об относительной важности того, что они получают от организации могут сами потребители или другие заинтересованные лица. Поэтому именно по ним следует измерять степень важности.
! Само собой разумеется, решение по окончательной оценке результатов, в частности, решение об относительной важности различных процессов среди основных процессов корпорации, должно принимать руководство.В отношении показателей судьей всегда должен быть пользователь результатов процесса.
Потребители лучше всего могут судить о пригодности к использованию – и вообще о соответствии ожиданиям – получаемых ими изделий и услуг.
Другие заинтересованные лица (акционеры, руководство, работники, деловые партнеры, общество) также лучше других могут судить о качестве того, что они получают.! Определение относительной важности различных категорий потребителей и других заинтересованных лиц – это вопрос стратегии, а следовательно, лежит на ответственности руководства.
После этого следует привлечь потребителей и других заинтересованных лиц к определению относительной важности каждого элемента ожидаемого качества.Поскольку процессы существуют для того, чтобы создавать качество для потребителей, естественным судьей о сравнительной ценности того, что процессы организации дают, является потребитель:
–внутренний потребитель для вспомогательных процессов;
–внешний потребитель для процессов, направленных на рынок;
–другие заинтересованные лица для процессов, направленных на них.
Другими словами, потребители и другие заинтересованные лица знают факторы, вызывающие удовлетворенность, и как определить их весомость.
! Высшее руководство принимает конечное решение об «утверждении» результатов процесса, в котором потребители и другие заинтересованные лица определяли важность (и дополняет ее тем, что относится к е

Создание бизнес процессов начинается с их описания. Описание бизнес процессов можно делать разными способами. Каждый имеет как плюсы, так и минусы. Можно выделить 3 типа описания – текстовый, табличный и графический. Естественно, в чистом виде они встречаются редко. В большинстве случаев мы комбинируем эти методы, в том или ином виде. Но если вы делаете упор, берет за основу, один из 3 элементов – описание текстом, таблицы или схему бизнес процесса, то тем самым, вы выбираете один из типов описания.
Управление бизнес процессами без их описания – крайне затруднительно.

Текстовое описание бизнес процессов

Наверное самый простой в реализации и распространенный вариант. Все, что происходит в бизнес процессе описывается словами, т.е. в итоге у нас получается текст. Построение бизнес процессов требует описания довольно таки большого количества элементов и вариантов развития бизнес процесса, текст может получиться весьма громоздким. Мне очень запомнился процесс, текстовое описание которого занимало 32 страницы, а схема – лишь 3.

Плюсы описания бизнес процессов текстом

• Очень просто сделать – просто садись и пиши.
• Не требует специальных навыков – темные времена прошли, теперь писать умеет каждый:)

Минусы

• Текст сложно обрабатывать – работа с массивами текста весьма сложна, ведь нам нужно найти суть, скрытую за словами.
• Затрудняет целостное восприятие процесса – читая вторую страницу, можно уже забыть, что было на первой. Очень тяжело читать текст, описывающий сложный, разветвленный процесс. Приходится постоянно возвращаться назад, чтобы понять о чем речь. В итоге восприятие картины целиком нарушается.
• В принципе сложно для восприятия – если текст готовит человек без писательских навыков, его прочтение превратиться в пытку. У каждого свой язык и, порой, он может быть очень сложен. Вы же встречали «плохие» книги? Описание процесса может быть еще хуже:)
• Сложно структурировать и анализировать – процесс может иметь множество путей развития. Это значит, что в зависимости от результатов, событий и условий, мы выполняем разные действия в процессе. А теперь представьте, каково это описывать текстом. Очень сложно сохранить простую структуру, когда у вас десяток «если» на одну страницу. В результате этого, анализ потребует от вас огромных усилий и титанической предварительной работы.

Подсказка – используйте структурированные списки

Описание бизнес процессов в виде таблиц

Таблица это здорово! Таблицы я люблю. Их можно рассматривать часами… и не найти ответ на свой вопрос:) Шучу. На самом деле, описание бизнес процессов компании в виде связанных таблиц, не такая уж плохая идея. По крайней мере намного лучше текстового описания. Самая большая сложность заключается в том, чтобы подготовить хороший шаблон таблицы, в которую, собственно, потом уже внесут данные.

Плюсы описания бизнес процессов текстом в виде таблиц

• Относительно просто подготовить – подготовить шаблон не так сложно. Главное чтобы он был понятен тем, кто будет его заполнять. Кроме того, все программы для работы с таблицами (например Excel) позволяют добавлять описание к ячейкам таблицы. Используйте эту возможность для пояснений данных.
• Относительно просто заполнить шаблон – еще раз, если шаблон понятен, заполнить его не составит труда. Для этого не нужны специальные навыки и знания.
• Наличие структуры – таблица сама по себе уже предполагает некую структуру.
• Удобство обработки цифровых данных – с цифрами лучше всего работать в таблице. Так что для данного типа данных, этот тип описания подходит лучше всего. Данные в таблице, даже текстовые, гораздо удобнее сравнивать и анализировать.

Минусы

• Не компактно – описание больших процессов, со всем множеством подпроцессов и элементов, будет выглядеть как «простыня». Компактным такой вид назвать сложно.
• Отсутствует необходимая детализация – для того чтобы таблица имела более компактный вид, количество данных должно быть ограничено. Это значит, что даже если вы вносите текст в таблицу, он должен быть ограничен. А значит добиться необходимой детализации может стать не просто.
• Нет целостности восприятия – большое количество данных не способствует этому. Хотя если необходимо просмотреть данные одной операции (подпроцесса) в строке или данные одного типа в столбце – то лучше таблицы не придумать.
• Сложно отобразить ветвления – та же проблема, что и с текстом. Большое количество ветвлений, и, что важно, развитие процесса исходя из условий ветвления, довольно сложно отобразить наглядно.
• Требует подготовки – нужно потратить время на подготовку хорошего шаблона.

Подсказка – располагайте подпроцессы, операции в строках, а данные в столбцах. Это облегчает восприятие. Вместо одной, большой таблицы, используйте связанные таблицы.

Описание в виде схемы, модели бизнес процесса

Не буду тянуть кота за март. Графическое описание бизнес процессов предприятия, в виде схемы, модели – лучший тип описания. Большинство специалистов, уже давно отдают предпочтение именно графическому типу описания. Просто посмотрите на плюсы и минусы этого типа.

Плюсы описания бизнес процессов в виде модели

• Простота восприятия – наш мозг устроен таким образом, что картинку мы воспринимаем быстрее чем что либо. Поэтому схему воспринимать очень просто. Мозг «фотографирует» схему и обрабатывает ее на бессознательном уровне, в разы быстрее, чем наше сознание. Схему воспринимать просто еще потому, что мы сразу видим взаимосвязи элементов.
• Целостность восприятия – 1 схема представляет из себя модель процесса на определенном уровне. Это значит, что схема сразу дает нам представление о процессе в целом. В частности о его границах, основных элементах и т.д. Если процесс детализируется на нескольких уровнях, то схемы все равно остаются связанными.
• Необходимая и достаточная детализация – в тоже время, на схеме можно отобразить относительно большо количество деталей, без потери качества восприятия.
• Наглядное отображение ветвлений и путей развития процесса – правильно построенная схема сразу дает представление о том, каким путем должен развиваться процесс в правильном варианте. А также другие варианты развития событий.
• Удобство автоматизации – многие программные инструменты позволят переводить диаграммы в языки программирования, что очень сильно упрощает жизнь разработчикам и внедренцам ПО.

Минусы

• Требует специальных навыков – нужно знать, как правильно строить диаграммы. Знать разные нотации. А иногда, даже, самостоятельно сделать набор элементов, которыми вы будете пользоваться для описания, и правил.
• Относительно больше время на подготовку описания – хорошо построенная модель процесса должна быть проста и понятна. Для того, чтобы сделать схему таковой, необходимо потратить кучу времени. Сложно может сделать каждый дурак, а вот простота требует мастерства;)

Инвестиции в графический тип описания окупаются весьма неплохо.

Подсказка – для описания бизнес процессов может быть достаточно 3-5 графических элементов (фигур).

В итоге

В итоге, вы будете задействовать все типы описания. Документ под названием «Описание бизнес процесса…» будет содержать и графическую схему, и таблицы, и текст. Это нормально. Но мой вам совет – ориентируйтесь на графические модели и избегайте текста. Хорошая модель не нуждается в сопровождении текстом. В большинстве случаев.
Создание бизнес процессов начинается с их описания.

Введение 2-3

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом

модель бизнеса .

должностные инструкции

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?

Далее следует собственноформализация бизнеса
описании бизнес-процессов
.

.
должностные инструкции
органиграмма
Положений о подразделениях

Начнем рассмотрение с концепции IDEF как более простой и доступной в виде большого числа программных продуктов, поддерживающих эту концепцию (BPWIN, БИТ-Мастер, MS Visio и др.).

IDEF технология используется, начиная с конца 1980-х годов. Department of Defense USA (Министерство обороны США) является основным пользователем данной технологии. Ею пользуются также некоторые крупные корпорации в США.

Функции 1DEF могут детализироваться в отдельных схемах, это называется декомпозиция. На самом верхнем уровне это может быть все предприятие, отраженное как один блок, а далее - в отдельной схеме - будут раскрыты различные процессы.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (см. рис.1). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет).

Рисунок №1. Диаграмма в формате IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

• Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);
• Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);
• Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);
• Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

В основу построения диаграмм положен иерархический принцип, который позволяет подвергать описание процесса дальнейшей детализации, до тех пор, пока модель не будет описана настолько детально, как это необходимо для решения поставленных задач (возможность проводить декомпозицию). При этом сохраняется целостность взаимосвязей между элементами процесса, проводится контроль входов и выходов при переходе к разным уровням декомпозиции.

Цель

• Во-первых, нужно получить рисунки («блок-схемы»...), которые мы сможем использовать во время презентаций и обсуждений, а также которыми мы снабдим (дополним) текстовые документы, описывающие процессы: те текстовые документы, которые станут основой для проектирования системы.

К этим рисункам (диаграммам) нужно предъявить следующие требования:

• Они должны достаточно подробно и точно описывать логику процесса. При этом для различных сочетаний требований к «подробности и точности» желательно использовать одни и те же диаграммы.
• Они должны быть понятны, причём одинаково, различными людьми, заинтересованными в работе с этими рисунками. Это, в первую очередь, люди бизнеса (Клиенты, сотрудники организации), чью работу необходимо описать, а также бизнес-аналитики, консультанты и т.п.. В идеале, любой человек, знакомый с использованным способом описания процесса, должен правильно понимать то, что изобразили.
• Во-вторых, необходимо построить «модель» процессов, из которой можно получить не только рисунки, но и, например, текстовые отчёты о составе модели и т.п. Поэтому для описания процесса нужно используем не карандаш и бумагу или их компьютерный аналог: программу - «рисовалку» типа Adobe Photoshop, - а специальное «инструментальное средство моделирования». Традиционно под этим термином известны продукты ARISи BPWin, однако не следует ассоциировать способ описания процессов с конкретным продуктом. Более того, зависимость от конкретного продукта сегодня уже является минусом как самого способа описания бизнес-процессов, так и

что же конкретно мы хотим получить от модели бизнес-процессов?

• Модель должна позволять автоматически создавать отчёты о её составе (например, для оценки затрат на разработку Системы)
• Она должна допускать автоматическую проверку по формальным признакам: в частности, проверку корректности использования элементов модели, логики их связей, полноты модели.
• Она должна обеспечивать возможность электронного обмена моделями и диаграммами (а не только «картинками») между различными инструментальными средствами моделирования (а, следовательно, и между людьми), а также передачу их в Систему.
• Она должна быть достаточно полной и строгой для автоматизированного исполнения соответствующего бизнес-процесса (проигрывания его сценариев) как для целей тестирования (с использованием тестовых исходных данных, внешних событий и т.п.), так и для реального использования, т.е. для «промышленной эксплуатации» описаний бизнес-процессов в Системе.
• Иметь обратную связь с Системой: при внесении в Систему изменений (в т.ч. уточнений), они должны автоматически отражаться в модели. В результате, кардинально меняется назначение модели и жизненный цикл её использования: она продолжает «жить» и после завершения (активного этапа) разработки Системы.

Без обратной связи от Системы модель постепенно отстаёт от того, что работает в Системе на самом деле, и поэтому модель «умирает»: становится неактуальной, а потому - ненужной. На синхронное внесение в модель тех изменений, которые вносятся в работающую Систему по требованию Клиента (и, возможно, самим Клиентом), обычно нет ресурсов. И даже в том случае, если такие изменения вносятся, они могут содержать ошибки, быть неполными и т.п. как следствие любых ручных операций.

И наоборот: наличие обратной связи от Системы к её модели замыкает контур управления Системой, делает реальностью циклическую разработку (round - trip engineering), которая сейчас является необходимым элементом любой серьёзной среды разработки автоматизированных систем.

Достоинство модели бизнес-процессов по сравнению с «моделями компонентов Системы» (к которым нас приучил язык UML) в том, что модель бизнес-процессов создаётся на другом, более высоком, уровне абстракции и позволяет бизнес-аналитикам и клиентам непосредственно участвовать в развитии Системы во время её промышленной эксплуатации, работая в команде на своём уровне понимания: на бизнес-уровне Системы. Т.е. в данном случае для внесения в Систему достаточно большой группы изменений: тех изменений, которые относятся к уровню бизнеса и его логики, - Клиенту уже не нужно самому быть программистом или использовать программиста в качестве переводчика его мыслей на язык машины (и наоборот: с языка машины на язык бизнеса).

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 2 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN, с комментариями по нотации.

Рис. 2. Пример бизнес-процесса

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.

2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.

3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.

4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.

5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 2 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Введение 2-3

Ø Что такое бизнес-процесс?...............................................................................................2

Ø Причины формализации бизнес-процесса…………………………………………….3

2. Формализация компании…………………………………...………………………3-6

Ø Основные проблемы формализации и методы их решения………………………….5

3. Методы описания бизнес-процесса……………………………………………….6-8

Ø Текстовый формат описания…………………………………………………………...6

Ø Табличный формат описания…………………………………………………………..7

Ø Графический формат описания………………………………………………………...7

4. Языки графического описания бизнес-процессов……………………………...8-13

Ø IDEF (Integration Definition for Function Modeling)…………………………………...8

Ø UML как средство описания бизнес-процессов………………………………………9

Ø еЕРС – событийно-функциональные диаграммы…………………………………...10

Ø Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF………………………………………12

5. Описание бизнес-процессов как один из этапов автоматизации……………13-15

6. Процедурные карты……………………………………………………………….16-17

7. Пример бизнес-процесса…………………………………………………………..17-19

8. Регламентация бизнес-процесса………………………………………………….19-24

Ø Описание процесса «как есть»…………………………………………………………19

Ø Разработка показателей результативности бизнес-процесса………………………...20

Ø Определение целевых значений показателей результативности бизнес-процесса...20

Ø Формализация проблем бизнес-процесса……………………………………………..21

Ø Разработка регламента бизнес-процесса «как должно быть»………………………..21

Ø Разработка плана внедрения бизнес-процесса «как должно быть» и утверждение всего пакета документов по бизнес-процессу………………………………………...21

Ø Публикация материалов по бизнес-процессу на корпоративном портале………….22

Ø Проведение обучения основных участников бизнес-процесса……………………...22

Ø Введение бизнес-процесса в опытную эксплуатацию………………………………..23

Ø Доработка бизнес-процесса и ввод в эксплуатацию………………………………….23

9. Заключение…………………………………………………………………………….24

10. Литература…………………………………………………………………………….25

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом обычно понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции, услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы (не описаны), каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний составляются фактические должностные инструкции для сотрудников. При таком подходе работа осуществляется по принципу «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Неправильно спроектированные рабочие процессы снижают производительность труда, могут создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов, а так же приводят к недостатку или избытку персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции, услуг).

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения).

Причины формализации бизнес-процесса.

Необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов компании особенно остра, если:

Ø Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования

Ø У сотрудников компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность

Ø Нет четко построенных связей и взаимодействий между сотрудниками и отделами

Ø Существуют зоны безответственности или дублирования

Ø Различия в административном и функциональном подчинении приводят к проблемам и конфликтам

Ø Эффективность процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность

Какие преимущества получает владелец, решивший формализовать свой бизнес?

1. Появление принципиальной возможности роста для компании. Неформализованный бизнес больше 50 сотрудников не вырастает. Точнее вырастает, но ненадолго…

2. Повышение прозрачности бизнеса для владельца и менеджмента.

3. Увеличение привлекательности компании для цивилизованного инвестора.

4. Рост эффективности бизнеса.

5. Возможность отойти от дел: продать бизнес или поставить наемного руководителя.

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?
В первую очередь, необходимо разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную.

Первый уровень – собрание акционеров и его особые структуры. Второй – генеральный директор и подчиненные ему руководители.
Основная задача законодательной власти - ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение, для чего создаются специальные контролирующие органы. Как правило, на этапе становления бизнеса (со)владелец компании принимает участие в ее оперативном управлении. При формализации бизнеса, даже если владелец продолжает управлять компанией, важно четко разделить роли собственника и менеджера. Так, если хозяин бизнеса привлекает ресурсы компании (например, юристов) для решения личных задач, он предварительно должен согласовать загрузку юриста у его непосредственного руководителя и, что особенно важно, оплатить эти услуги из своих личных средств.
Также необходимо разделить финансы компании и личные средства собственников.
Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Нередко этот процесс осложняется противоречиями в позициях разных акционеров, что чревато выходом из бизнеса некоторых из них.
Далее следует собственноформализация бизнеса , т. е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Очень часто, придя к пониманию, что «в компании бардак», руководители пытаются решить эту проблему путем написания многочисленных должностных инструкций. И не менее часто эти инструкции, за которые привлеченным консультантам заплачены немалые деньги, хранятся в шкафу у HR-менеджера, а в жизни все остается как раньше. Так происходит потому, что нарушена логика процесса формализации.
Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. И если на этапе молодости бизнеса каждый сотрудник выполняет работу «по наитию» - своими, только ему ведомыми методами - то формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он выполняет работу согласно этому описанию. Конечно, речь идет об описании бизнес-процессов . Именно эта задача - самая первая при создании регулярного менеджмента. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
Когда основные (приносящие прибыль, выполняемые изо дня в день) процессы в компании описаны, возникает потребность в разработке типовых документов, где будет вестись планирование и учитываться фактический расход материальных, финансовых и иных ресурсов .

Примером таких документов служат бюджеты, планы продаж и производства, различные корпоративные справочники.
Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией .
Для примера рассмотрим процесс материально-технического снабжения офиса компании: Он включает в себя такие шаги, как сбор заявок от подразделений на закупку канцтоваров, мебели и оргтехники, формирование консолидированной заявки, расчет бюджета закупки, его последующую защиту с возможной корректировкой и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись.
И только на этапе, когда созданы вышеописанные три типа документов, есть смысл разрабатывать столь любимые многими руководителями и HR-менеджерами должностные инструкции . Почему только сейчас? Потому что именно в этот момент проясняется полная картина, показывающая, что должен делать тот или иной сотрудник. Используя данный подход, мы отталкиваемся от логики процесса, а не от собственных фантазий по поводу того, чем бы еще «подгрузить» того или иного сотрудника.
Возникает вопрос: а где же в этой логике формализация оргструктуры? Ведь органиграмма - базовый документ, и часто именно с его создания начинает свою работу HR-менеджер, приходя в молодую компанию.
Особенность состоит в том, что нельзя сформировать жесткую застывшую структуру и на ее основе описывать остальные элементы бизнеса. Обычно на этапе начала формализации за основу берут фактически действующую в компании структуру (часто приходится обновлять органиграмму, чтобы она соответствовала жизни), а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях : документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для подержания стройности системы.

Основные проблемы формализации и методы их разрешения:

1)внутреннее сопротивление владельцев бизнеса;

2)сопротивление переменам со стороны менеджмента и сотрудников.

Акционерам компании зачастую трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три. Непросто перестать относиться к компании как к своему наделу, где: «я хозяин - как сказал, так и будет». А ведь у бизнеса своя логика развития и часто для пользы дела нужно совсем не то, что угодно хозяину. И уж совсем трудно привыкнуть к тому, что необходимо оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
У менеджмента и сотрудников иные причины сопротивления. Человек всегда боится неизвестного. Если раньше правила игры были понятны, хотя и нигде не прописаны, то что будет теперь? Боятся потерять свой статус, приобретенный за долгие годы. Боятся не пройти «тест» на соответствие новым, более жестким требованиям. Боятся излишней бюрократизации.
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании. Поэтому в ходе преобразований очень важно не только разрабатывать необходимые документы, но и грамотно работать с людьми - главными участниками процесса. При этом особую роль приобретают методы социально-психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводятся специальные «внедренческие» тренинги, которые, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой - изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.

Методы описания бизнес-процесса.

Описание бизнес процессов можно проводить различными методами:

• Текстовый;
• Табличный,
• Графический.

У каждого формата есть свои преимущества и недостатки.

Текстовый формат описания бизнес-процессов в детальных пояснениях не нуждается. Это описание бизнес-процесса с использованием текста. Основное преимущество таких описаний - гибкость в выражении любых нюансов процесса средствами языка. Фактически для текстовых описаний бизнес-процессов не существует определенных стандартов, и предприятие может использовать любую удобную для него форму структурирования текстовой информации. Из этого следует и основной недостаток - слабая формализация описаний.

Табличный формат описания бизнес-процессов. Для описания процесса в таблицах можно использовать следующий формат:

Графа «№» - показывает порядковый номер функции. Для описания декомпозиции процесса мо

Мы рассмотрели основные понятия бизнес-процессов. В данной части мы рассмотрим моделирование бизнес-процессов и приведем пример моделирования.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование – процесс исследования деятельности организации с целью построения формализованного (графического, табличного, текстового) описания бизнес-процессов организации.

• интервьюирование;
• работа с законодательством, документами организации;
• методы мозгового штурма и т.д.

Процесс моделирования бизнес-процессов уникален в рамках организации. Перед началом работы рекомендуется уточнить наличие и содержание данного процесса в организации.

Ниже мы рассмотрим пример алгоритма моделирования бизнес-процессов. Итак, для моделирования бизнес-процесса необходимо:

1. Определить результат и владельца бизнес-процесса.
2. Определить набор и порядок действий, составляющих бизнес-процесс.
3. Определить исполнителей бизнес-процесса: на данном шаге необходимо произвести разделение зон ответственности, выделить какие сотрудники каких подразделений несут ответственность за выполнение действий процесса, привязать исполнителей к действиям.
4. Определить события бизнес-процесса. Определить типы событий: начальное, конечное, промежуточное. Привязать промежуточные события к действиям.
5. Определить ресурсы: документы, информацию, и др. потребляемые действиями бизнес-процессов. Привязать ресурсы к действиям.

Схема, иллюстрирующая алгоритм моделирования показана на рисунке ниже:

По завершению алгоритма рекомендуется произвести анализ «что – если». Пример: что будет, если на вход действия попадет документ, содержащий ошибки; что будет, если согласующий руководитель отклонит документ. Есть два способа учитывать результаты анализа:

• дополнить существующую модель ответвлениями;
• предусмотреть отдельно действия «альтернативного» процесса.

Если мы однозначно не можем предложить действия ответвления / альтернативного процесса, мы записываем альтернативное условие в список «открытых вопросов». Данный список затем рекомендуется предоставить экспертам предметной области и Владельцу процесса.

Не рекомендуется анализировать все возможные и невозможные случаи процесса. Ситуациями, не предусмотренными процессом, как правило, занимается функциональный руководитель подразделения (в зоне ответственности которого возникла ситуация).

Для фиксации бизнес-процессов в графическом виде используется система условных обозначений элементов (нотация). Наиболее известные нотации: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Рассмотрение и сравнительный анализ нотации не входит в предмет обсуждения данной статьи; интересующимся в интернете можно найти массу статей на темы сравнения нотаций, например «IDEF vs ARIS».

Пример описания бизнес-процесса

Приведем пример описания бизнес-процесса. В качестве примера возьмем процесс предоставления неоплаченного отпуска. Рассмотрим порядок и документооборот, возникающий при указанном выше процессе. Метод сбора информации: законодательство РФ как предварительный материал перед интервью с экспертами предметной области и Владельцем процесса. Нотация описания: ARIS eEPC.

1. Сбор исходного материала.

1.1 Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом (при сборе материала необходимо опираться на последнюю редакцию, на момент написания статьи – с изменениями от 30 декабря 2015 г. № 434-ФЗ), статьей 128 Отпуск без сохранения заработной платы

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

• участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
• работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
• родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
• работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
• работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами либо коллективным договором.

1.2. Документооборот при оформлении отпуска регламентируется постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», раздел «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику».

Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 »Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

Приводим данные, необходимые для моделирования бизнес-процесса (действуем согласно описанной ранее схеме):

1. Результат бизнес-процесса - оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации документы .

2. Владелец бизнес-процесса : руководитель кадровой службы. Как определить владельца? Владелец – это сотрудник, обладающий ресурсами для осуществления бизнес-процесса (в данном случае ресурсы – сотрудники кадровой службы) и несущий ответственность за результат бизнес-процесса.

3. Набор и порядок действий :

написание заявления -> составление приказа -> -> –> .

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы.

4. Исполнители бизнес-процесса. . Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице:

5. События . Дополним вышеуказанную таблицу информацией о событиях:

№ действия	Входящее событие	Наименование действия	Исполнитель	Исходящее событие	№ след. действия
		Написание заявления	Инициатор
	Составлено заявление на отпуск за свой счет	Составление приказа	Сотрудник кадровой службы	Составлен приказ об отпуске
	Составлен приказ об отпуске	Подписание приказа у руководителя инициатора	Сотрудник кадровой службы
	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора	Подписание приказа у инициатора	Сотрудник кадровой службы
	Приказ об отпуске подписан инициатором	Оформление кадровых документов	Сотрудник кадровой службы

6. Ресурсы, документы и информация . В данном примере мы не учитываем такие ресурсы, как время исполнителей, материалы и оборудование, т.к. нам важны документы, оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации (см. результата процесса). Нам надо проанализировать, какие документы принимают участие в процессе. Дополним существующую таблицу информацией:

№ действия	Входящее событие	Наименование действия	Документ, информация	Исполнитель	Исходящее событие	№ след. действия
	Инициатору необходим отпуск за свой счет	Написание заявления	Заявление на отпуск за свой счет	Инициатор	Составлено заявление на отпуск за свой счет
	Составлено заявление на отпуск за свой счет	Составление приказа	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Составлен приказ об отпуске
	Составлен приказ об отпуске	Подписание приказа у руководителя инициатора	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора
	Приказ об отпуске подписан руководителем инициатора	Подписание приказа у инициатора	Приказ на отпуск	Сотрудник кадровой службы	Приказ об отпуске подписан инициатором
	Приказ об отпуске подписан инициатором	Оформление кадровых документов		Сотрудник кадровой службы	Оформлены кадровые документы на отпуск

7. Проведем анализ «что если».

• Что если заявление будет содержать ошибки (начиная от грамматических, заканчивая неправильным указанием реквизитов)? Инициатор заявления не обязан иметь достаточную квалификацию для безошибочного заполнения заявления (а обязан уметь грамотно выполнять свои непосредственные обязанности). Для устранения случая неправильного заполнения заявления добавим действие проверки заявления в основной процесс, т.к. нам важно предотвратить наличие ошибочного документа в процессе.
• Что если приказ на отпуск будет неправильно составлен? Т.к. в обязанности специалиста кадровой службы входит составление кадровых документов, то мы предполагаем, что в большом количестве случаев приказ составляется правильно. Это не отменяет проверку квалификации специалиста кадровой службы (процессы приема на работу и аттестации) и проведение периодической проверки документов (процесс аудита кадровых документов).
• Что если руководитель не подпишет приказ и инициатор:
  • имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос запишем в открытые вопросы по данному процессу и зададим его Владельцу процесса при согласовании процесса. Всю ответственность за исполнение процесса несет Владелец процесса, именно он определяет правила выполнения работы во вверенном ему подразделении;
  • не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос также запишем в открытые вопросы.

• Что если инициатор откажется подписывать приказ (например, у него изменились обстоятельства, согласно которым он брал отпуск)? Мы прекращаем процесс.
• Что если внесение отметок в кадровые документы Т-2 и Т-54а будет некорректным? Данный вопрос аналогичен вопросу, рассматриваемому в п. 3.2.

Дополним существующую таблицу полученной информацией. Фактически мы получили предварительное описание процесса в табличном виде:

Открытые вопросы

• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса
• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса

Краткое обозначение элементов нотации ARIS eEPC приведено в таблице ниже (описаны не все элементы нотации, а используемые. Графическое обозначение элементов взято из пакета MS Visio):

Схема, отображающая взаимодействие элементов показана ниже:

Графическое отображение процесса предоставлено выглядит следующим образом:

Графическое и табличное отображение процесса подлежат согласованию у экспертов и Владельца процесса. Аналитик бизнес-процессов зачастую не может знать всех тонкостей рассматриваемой предметной области, поэтому рекомендуется всегда согласовывать свои модели с экспертами предметной области и Владельцем процесса.

Вместо заключения

После написания статьи, но до её опубликования, мне довелось пообщаться с хорошим знакомым, я ему изложил тему и суть статьи. Знакомый задал несколько интересных вопросов, я решил опубликовать нашу беседу, думаю, наша беседа будет интересна читателям:

- Не сомневаюсь, ты написал интересную статью. Но к чему такие сложности? Зачем нужны бизнес-процессы, неужели без них нельзя?

- Смотри, бизнес-процессы снижают вариабельность результатов за счет стандартизации операций. Вариабельность означает снижение разброса допустимых вариантов результатов процесса. Я описал простой пример, бизнес-процессы применимы не только к кадровому делу, но и к деятельности организации. Представь себе, что организация, специализирующая на поставке запчастей, будет производить детали с разным уровнем качества (мы помним, что качество – это соблюдение характеристик изделия). Далее автозапчасти будут ставиться на автомобили, и мы получим… продукцию АвтоВАЗа. Продукция АвтоВАЗа находит своего покупателя, но мы в последнее время предпочитаем автомобили качественной сборки.

- Я думаю, все дело в исполнителях. Достаточно найти грамотных исполнителей и мы получим хороший результат. Как в твоем примере – надо найти грамотного кадровика, только и всего.

- Хорошие исполнители, уже обеспечены работой, их труд стоит дорого. Ты не думаешь об оптимизации расходов организации, найма толковых специалистов, и обеспечения специалистов методической поддержкой. Еще один фактор – масштабирование работы. Представим, что в нашей организации работает 2 000 сотрудников. В данном случае у нас будет несколько специалистов кадровой службы и у них будет разный опыт. Наша задача в данном случае – предоставить инструмент обучения, осуществления операций и контроля операций со стороны руководителя подразделения.

- Даже если 2 000 человек и даже если специалисты будут ошибаться. Какова цена ошибки – всего-лишь неправильно оформленные кадровые документы, эти бумажки.

- Во первых, я привел пример бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут охватывать самую различную деятельность предприятия, будь то финансы или производство. Во вторых, даже неправильно оформленные кадровые документы могут привести к штрафам организации от контролирующих органов.

Спасибо читателям, что дошли до этого места. Можно было бы многое сказать дополнительно: рассказать про инструменты, используемые при описании бизнес-процессов, подробнее коснуться нотаций… Но это всё продолжение введения в бизнес-процессы.

Евгений Пономарёв

Касса