Анализ эффективности принимаемых управленческих решений на примере ОАО «Супер-сервис»
Курсовая
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 74382. | ТИПОВЫЕ СХЕМЫ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ УСТРОЙСТВ | 585.5 KB | |
| При числе линий три и более рекомендуется ряд типовых схем распределительных устройств со сборными системой шин. Наиболее простая схема выполняется с одной секционированной системой шин... | |||
| 74385. | Стоимость потерянной электроэнергии в электрической сети | 225 KB | |
| Наличие потерь электроэнергии в электрической сети приводит к необходимости дополнительной выработки электроэнергии на электростанциях и, как следствие, дополнительным расходам финансовых средств энергосистемы на производство и передачу электроэнергии. | |||
| 74387. | ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СХЕМАМ И НАДЕЖНОСТИ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЯ | 61.5 KB | |
| При построении схем системы передачи и распределения электроэнергии можно условно разделить на системообразующие и распределительные электрические сети. К системообразующим относят электрические сети которые объединяют электрические станции и крупные узлы нагрузки. Системообразующие сети выполняют на напряжения 330 500 и 750 кВ обеспечивая тем самым их большую пропускную способность. Назначение распределительных сетей передача электроэнергии от подстанций системообразующей сети к центрам питания сетей городов промышленных предприятий и... | |||
| 74389. | Принципы формирования разомкнутых сетей. радиальные и магистральные нерезервированные и резервирование сети | 865.5 KB | |
| Схема электрической сети определяется применяемыми номинальными напряжениями числом ступеней трансформации схемой соединения подстанций конфигурацией сети и схемами электрических соединений понижающих подстанций. При проектировании электрической сети и выборе ее схемы в первую очередь решается задача выбора Uном и ступеней трансформации. Схема соединения сети или конфигурация сети определяет соединение ветвей и узлов. | |||
| 74390. | ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СХЕМ ПРОТЯЖЕННЫХ ЭЛЕКТРОПЕРЕДАЧ СИСТЕМООБРАЗУЮЩИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ | 87 KB | |
| При развитии системообразующей сети они становятся ее составной частью. В этом случае протяженная электропередача соединяющая несколько системных подстанций является элементом системообразующей сети. Схему системообразующей сети формируют исходя из ее многофункционального назначения. При этом должна обеспечиваться достаточная пропускная способность отдельных линий и сечения сети группы линий связывающих один регион с другим надежная выдача мощности в систему крупных электростанций надежное питание крупных узлов нагрузки. | |||
Введение
Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.
Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению степени разработанности проблемы «Технологии принятия управленческого решения», вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Технология принятия управленческого решения". Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.
Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Технология принятия УР на примере торгового предприятия" определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Технология принятия УР" необходимо в целях использования современных технологий принятия управленческих решений является важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые технологиями принятия управленческих решений.
Темой данной работы является технология принятия управленческих решений на примере торгового предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М»
Объектом исследования является деятельность оптово – розничного предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М».
Предмет исследования – разработка управленческих решений на предприятии.
Цель дипломной работы является изучение и оценка опыта, разработки эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также выработка рекомендаций по их совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть теоретические основы разработки управленческих решений.
2. Выявить проблемы разработки управленческих решений.
3. Исследовать разработку управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
4. Предложить пути совершенствования разработки управленческих решений на ЗАО «Внешторгсиб – М».
В дипломной работе используются следующие методы исследования: теоретический анализ документальных и литературных источников, анализ документов, собеседование. Существенно дополнил полученный исследовательский материал такой метод как включенное наблюдение.
Изученность. Существенный вклад в исследование проблем эффективности менеджмента, поведения организации при решении поставленных целей внесли ученые-экономисты и практики И. Ансофф, Х.Виссема, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений посвятили свои работы В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова и др. Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.
Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др. Практическая значимость. Методика и результаты исследования могут быть полезны для организации видов сферы обслуживания. Разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Источниками информации для написания работы по теме "Технология принятия управленческого решения" послужили базовая учетная и отчетная информация по предприятию ЗАО «Внешторгсиб – М» за 2004 – 2007 гг.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М».
Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав и заключения и библиографический список. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Технология принятия управленческого решения". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Технология принятия управленческого решения".
В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Технология принятия управленческого решения".
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Технология принятия управленческого решения".
Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений
1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений
Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:
1.Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента .
2.Управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели .
3. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям .
4. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления .
5. Управленческое решение – это творческий, мыслительный акт субъекта управления, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию об объекте, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников .
6. Управленческое решение – это один из необходимых моментов волевого действия состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения .
7. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь .
8. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента .
9. Управленческое решение – это обдуманный вывод, осуществить какие- то действия либо, наоборот, воздержаться от них .
Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения».
Решением называют выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.
Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант .
Управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:
· управленческое решение как процесс – это поиск, группировка и анализ требуемой информации; разработка, утверждение и реализация управленческого решения;
· управленческое решение как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Сущность управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис 1.1) .
Рис. 1.1 Сущность управленческих решений
Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение приводит к убыткам, а иногда к прекращению деятельности компании.
Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации УР компания должна иметь следующие возможности, в том числе:
Сформировать работоспособный коллектив;
Разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
Выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;
Обеспечить работников необходимым оборудованием;
Наладить систему контроля;
Постоянно координировать процесс разработки и реализации УР.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся:
Потребности; - интересы;
Мотивы поведения; - установки;
Ценности человека.
Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, а также устава и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, юридической ответственности за его реализацию.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу .
Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, права и ответственность, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т. п.
Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации (рис 1.2).
Рис. 1.2 Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений
Характеризуя причины, необходимости принятия решений представляется возможным выделить решения:
1. логически обусловленные технологией процесса;
2. случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.
Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям (рис 1.3, 1.4) .
1. В зависимости от степени, управленческие решения обуславливающей необходимость разработки и принятия делятся запрограммированные, незапрограммированные.
Высокоструктурированные, т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий и шагов;
Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
2. По основанию (характеру принятия):
Интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен;
Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.
Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.
3.По степени новизны:
Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. В основном применяются на среднем и нижнем уровне управления.
Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.
4. По степени определенности:
5. По характеру:
Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
Текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.
Оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.
6. По функциональной направленности:
Планирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;
Организационные - предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
Активизирующие - для повышения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;
Координирующие - при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;
Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;
Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.
7. По причинам:
Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое их количество свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.
Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.
Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.
Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.
8. По степени регламентации:
Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.
Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников, при наступлении определенных условий.
9. По числу критериев:
Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно ЛПР.
При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и оценить их влияние на конечный результат.
10. По организации:
Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.
При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).
Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.
Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).
Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.
12. По направлению:
Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов;
Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится новая должность топ-менеджера).
13. По масштабу:
Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.);
Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).
14. По степени альтернативности:
Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;
Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;
Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.
15. По характеру разработки и реализации (по стилю):
Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;
Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;
Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.
Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований.Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях
Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак , при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.
1.2 Основные элементы управленческих решений, базовые требования к ним
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений .
Самая простая, "идеальная" схема принятия решений на рисунке 1.5.предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.
Рис. 1.5Этапы процесса принятия решений
Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.6, где в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.
Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы . Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.
Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.
Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.
На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность .
Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.1 .
Требования к управленческим решениям и условия достижения
| Требования к УР и условиям их подготовки и реализации | Условия достижения требований |
| 1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании | 1.Самоконтроль 2.контроль со стороны юриста, референта |
| 2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для ПРУР | 1.Внедрение должностных инструкций 2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах |
| 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) | 1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях 2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов. |
| 4. Соответствие формы УР его содержанию | Контроль со стороны юриста, референта |
| 5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать) | 1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации |
| 6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям | 1.Самоконтроль 2.Контроль со стороны юриста, референта |
| 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР | 1.Заключение специалистов понимающих проблему 2. Заключение экспертов компании |
| 8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР | 1. Оперативный контроль 2.Профессиональный аудит |
| 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях | 1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков |
10. Наличие возможности обоснованного положительного результата |
1. набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям 2.оценка истиной стоимости этого управленческого решения 3.стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения |
Итак , представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
1.3 Алгоритм и методы принятия управленческих решений
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.
1. При традиционном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации;
Анализ информации;
Идентификация проблемы с предыдущей;
Прогнозирование по аналогии;
Оценка и верификация вариантов решений;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
2. При системном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации;
Анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
Диагностика проблемы;
Определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
Разработка критериев оценки эффективности решения;
Разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
Прогнозирование этих действий для системы в целом;
Оценка и верификация этих действий;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.
3. При ситуационном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации о ситуации;
Анализ информации о ситуации;
Диагностика проблемы и ситуации;
Определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
Перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;
Верификация, оценка вариантов решений;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
4. При социально – этическом менеджменте:
Сбор и анализ информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как оно решались);
Определение проблемы;
Определение целей решения проблемы;
Разработка критериев оценки эффективного решения;
Прогноз последствий при различных вариантах решения;
Разработка критериев оптимального решения;
Верификация вариантов;
Выбор оптимального решения;
Оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
При социально – этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и не допустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам
5. При стабилизационном менеджменте:
Выявление проблемы;
Сбор информации об изменении параметров;
Анализ информации;
Диагностика проблемы;
Определение целей управления при решении проблемы;
Разработка критериев оценки решения;
Исследование динамики параметров объекта управления;
Определение времени, в течение которого объект еще может быть, стабильно управляем;
Распределение имеющего времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта;
Разработка вариантов решений;
Прогноз последствий их применения;
Оценка реализации различных вариантов;
Выбор оптимального варианта;
Принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.
Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.
В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.
В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. В настоящей работе принята классификация по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.
Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения.
Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.
На рисунке 1.8 представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.
Рис. 1.8. Неформализованные методы принятия управленческих решений
Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.
Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.
Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по стокам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.
Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.
Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.
Инвентарный метод. Суть: составления перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.
В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью ЭМММ и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.
Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль и выбирается наиболее прибыльный вариант.
Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.
Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.
Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью
Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.
Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.
Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов, показаны на рисунке 1.11.
Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.
Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
Метод дерева решений. Суть: Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы”. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:
1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек; 2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы; 3. Все члены группы знакомятся с ситуацией; 4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы; 5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса); 6. Все идеи должны быть зарегистрированы; 7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы; 8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами; 9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.
Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.
1. Члены создают независимые списки идей; 2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе; 3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой; 4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.
Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
Высокий уровень общей эрудиции;
Глубокие специальные знания;
Наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
Наличие исследовательского опыта в данной области.
Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.
Метод принудительных связей. Суть: Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.
Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: важное значение имеет обоснованность выбора критериев, для достижения стратегических целей.
Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Итак, для успешного решения проблем:
Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.
Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.
В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.
В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.
В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.
Технология принятия решения – совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.
Глава 2. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
2.1 Характеристика предприятия и механизм принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.
Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " – единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.
Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой Обществом; получение прибыли.
Миссия ЗАО «Внешторгсиб – М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.
В ЗАО «Внешторгсиб – М» в данный период времени существуют следующие подразделения:
1.Оптовая база
2. Администрация, находится по ул. Котовского 5
3.Магазин «Подарки» по ул. Орджоникидзе 27
4.Магазин «Подарки» по ул. Котовского 5
5. Торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года, формат торгового цента кэш-энд-кэрри.
6 Специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки „Hobby“, Германия и дома на колёсах марки „Hymer“,
Германия, прицепы-палатки марки „Camp-Let“, Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2007 года.
На рисунке 2.12 представлена доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме.
Рис 2.12 Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме
Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:
Предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.
Положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.
На предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес – операции.
Ассортимент исследуемого предприятия представлен следующими товарными группами в таблице 2.2:
Таблица 2.2 Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Внешторгсиб - М»
Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания – проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.
При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб – М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.
В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.
Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.
Более подробно организационная структура представлена в приложении 1.
Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.
В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию, более подробно можно посмотреть в приложении 2:
· Генеральный директор
· привлеченные специалисты – юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.
· финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;
· бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;
· отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;
· торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями
· магазины – директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты
· оптовая база – директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.
Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.
Генеральный директор – он стоит во главе фирмы, без доверенности представительствует от имени Общества; представляет интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях; заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
Финансовый директор – является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.
Коммерческий директор – вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.
Таблица 2.3 Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»
| Должность | Функции |
| Переводчик | Помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар. |
| Юрист - консультант | Разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий. |
| Финансовый отдел | Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте. |
| Бухгалтерия | Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов. |
| Отдел - кадров | Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям. |
| Информационно технический отдел | Грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами. |
| Торговый отдел | Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса. |
| Оптовая база | Осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету. |
| Магазины | Осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями. |
Итак , на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб – М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для увеличения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб – М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.
Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:
1.Подготовка управленческого решения
2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
3.Выполнение управленческого решения
4.Планирование управленческого решения
5.Контроль за выполнением решения
Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»
Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.
С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.
«1» обозначена фактическая ответственность.
«2» - общее руководство.
«3» - необходимость консультироваться.
«4» - «возможность» консультироваться.
«5» - необходимо ставить в известность
Таблица. 2.5 Распределение полномочий при принятии решений
| Директор | Информ. отдел | Фин. отдел | Бухгалтерия | Одел кадров | Торговый отдел | Подразделения | |
| Планирование деятельности | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Проведение анализа деятельности | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Финансовое планирование | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Бухгалтерский учет | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Маркетинговое планирование | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Снабжение компании товаром | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Документальное оформление торгово-технологических операций | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Управление человеческими ресурсами | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
| Лицо, принимающее решение | Оценка качества принятия решений | Пояснения |
| Директор | 3 | Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов |
| Главный бухгалтер | 3 | |
| Финансовый директор | 4 | |
| Коммерческий директор | 4 | Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора |
| Начальник отдела кадров (делопроизводитель) | 3 | Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора |
| Директора подразделений | 3 | Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности |
| Торговый персонал | 3 | Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений |
Итак , как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор
Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.
2.3 Типовые проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.
Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.
Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.
Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб – М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.
В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.
Проведем анализ полученной информации.
Размер заработной платы.
80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Перспективы профессионального и служебного роста.
Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.
Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.
Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.
Важность и ответственность выполняемой работы.
Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.
60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.
ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.
Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.
В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.
Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны предприятия. Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.
Таблица 2.7 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»
Составляющие внутренней среды |
Эффективность составляющих среды | Важность | |||||||
| нейтральная | |||||||||
| Маркетинг: | |||||||||
| Репутация организации и товаров | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Рыночная доля | + | + | |||||||
| Качество товаров | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Производственные издержки | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Затраты на распределение | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Эффективность продвижения | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Эффективность работы сбытовиков | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Финансы: | – | ||||||||
| Финансовая стабильность | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Задолженность | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Уровень запасов | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Цена акций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Уровень инноваций | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Финансовый учет | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Организация и кадры: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Предпринимательская ориентация | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Уровень организации управления | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Квалификация руководства | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Квалификация персонала | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Рациональность распределения прав и ответственности | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Система ценностей: | |||||||||
| Наличие традиций, символов, ритуалов | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Система мотивации | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Психологический климат в коллективе | – | – | – | + | + | – | – | ||
Исключительно большое значение для торговых предприятий имеет внешнее окружение. Для ее представления проведем краткую характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).
Таблица 2.8 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М
| Макроокружение |
Налоговое бремя велико и не позволяет бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики |
| Непосредственное окружение |
Невозможность поддержания матрицы товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к изменению цен Рост доходов населения и фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками |
С помощью матрицы «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.9)
Таблица 2.9Матрица «важность-эффективность»
| Важность | Эффективность | |
| низкая | высокая | |
| высокая | Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе. |
Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами |
| низкая | Низкий приоритет Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров. |
Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и вкусов покупателей |
Итак , уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.
Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»
Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.
3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»
Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться .
Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.
Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.
Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
В нашем случае мы будем говорить об эффективности финансовых результатов.
Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.
Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.
Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»
| Показатель, тыс. руб. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарооборот | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| 1 квартал | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 6659 |
| 2 квартал | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9100 |
| 3 квартал | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 9600 |
| 4 квартал | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| услуги спец. станция | - | - | - | 10140 |
| Издержки в т.ч: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - стоимость товара | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - материалы, используемые при ремонте | - | - | - | 12166 |
| - аренда и коммунальные платежи | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - административные | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - оплата труда сотрудникам | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - налоги | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - питание | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - приобретение основных средств | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - связь, информационные услуги | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -содержание автотранспорта | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - общеторговые | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - технологические расходы | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - транспортировка товара | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - общехозяйственные нужды | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - строительство | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Финансовый результат | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.
Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов
Рис.3.16. График изменения доходов и расходов
По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.
С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
Стоимость товара;
Транспортировка товара;
Материалы, используемые при ремонте;
Оплата труда работникам;
Международные переговоры;
Технологические расходы.
Постоянные:
Аренда и коммунальные платежи;
Административные;
Питание;
Приобретение основных средств;
Связь, информационные услуги;
Общехозяйственные нужды.
Итак , оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета
1) Этап. Предварительный
a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2) Этап. Организационный
a) Разработка политики введения управленческого учета
b) Формирование центров финансовой ответственности
c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3) Этап. Основной
a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
c) Формирование консолидированного и общего бюджетов
d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4) Этап. Контролирующий
a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода
Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:
· разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.
При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.
1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.
2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.
3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.
4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.
Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.
Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.
Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.
Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ЗАО «Внешторгсиб – М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2004-2007 гг. позволяет сделать следующие выводы:
· розничный товарооборот ЗАО «Внешторгсиб – М»из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;
· достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;
· прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;
· фирма в 2007 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.
Вместе с этим предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2004-2007 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:
· улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;
· повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;
повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Расчет сезонных колебаний товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 3.11.
Таблица 3.11 Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)
| Год | Средний оборот одноименных месяцев |
Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Всего | |||
| Январь | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| Февраль | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Март | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Апрель | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Май | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| Июнь | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| Июль | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| Август | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Сентябрь | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| Октябрь | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Ноябрь | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| Декабрь | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Итого | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Объем товарооборота на плановый год по месяцам определяется умножением среднемесячного плана товарооборота на индекс сезонности.
План товарооборота предприятия на год установлен в размере 24 млн. руб. Среднемесячный объем товарооборота - 2 млн. руб. Используя данные таблицы, рассчитаем план товарооборота магазина на март. Он составит: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тыс. руб.
Завершающим этапом планирования является определение товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.
Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста эффективности труда торговых работников.
С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам.
Улучшение пользование материально-технической базы предприятия.
С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;
Это позволит руководству ЗАО «Внешторгсиб – М» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.
Необходимо:
· совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);
· внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;
· осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.
Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.
Итак , совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Заключение
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:
1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.
2. Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.
3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.
4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.
5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.
На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.
С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб – М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Список использованных источников
1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2006. – 126с.
2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В.Вертакова, И.А.Козьева, Э.Н. Кузбожьев. – М.: Кнорус, 2005. – 352с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.
4.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008. – 608с.
5. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 280с.
6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 544с.
7. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2004. - 177с.
8. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2005. -416с.
9. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2002. – 77с.
10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2007. - 240с.
11. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2005. – 796с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415с.
13. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н.Плотникова. – Новосибирск: СГГА, 2007. -162с.
14. нот менеджмента. Настольная книга руководителя/ под ред. В.В.Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832с. – авторский коллектив.
15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента – 10-е изд., - М.: новое издание, 2007. – 336с.
16. Кент, Тони. Розничная торговля: Учебник для студентов вузов/ Т.Кент, О.Омар; пер. с англ.- М.: Юнити – Дана, 2007. -719с.
17. Карданская И.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие для вузов - М.: Русская деловая литература, 1998. – 288с.
18. Кибанов А.Я Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов – М.: Инфра – М – 2004.- 276с.
19. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Омега – Л, 2007. – 383с.
20.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Инфра – М, 2005. – 304с.
21. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 448с.
22. Мазур И.И. Управление качеством / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, 4 –е изд., – М.: Омега, 2007. – 400с.
23. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 494с.
24. Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум/ А.Г. Поршнева – М.: ИНФРА-М, 2003. – 373с.
25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279с.
26. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 248с.
27. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС,2006.-264с.
28. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов – М.: Юнити – Дана, 2000. – 271с.
29. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник/ Саак А.Э., Тюшняков В.Н. – СПБ.: Питер, 2007. – 272с.
30. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.
31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.- М.: Юнити-дана,2002.- 271с.
32. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПБ: Питер, 2007. – 416с.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2002. – 297с.
34. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: Учебник/Ю.г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Юнити – Дана, 2007. – 383с.
35. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининградский университет. – Калининград, 2000. – 150с.
36. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007. – 344с.
37. Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н, Управление персоналом/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов – М.; Мир, 2004. – 406с.
38. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2004. – 178с.
39.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. – 590с.
40. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством – М.: Юнити - Дана, 2007.- 671с – (Серия «Зарубежный учебник)
Приложение 1
Организационная структура ЗАО «Внешторгсиб – М»
Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома»
Предприятие ООО «Обувь Фома» расположено по адресу проспект Ленина, д. 89 занимает площадь 301,2 квадратных метров находится в одном из центральных районов города, удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить предприятию постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность предприятия, налаживать доверительные отношения с клиентами.
В настоящее время розничная торговля является одним из перспективных направлений бизнеса. Основным направлением деятельности магазин «Обувь Фома» является продажа населению мужской, женской и детской обуви, а также оказанию дополнительных услуг. Товар магазина отличается от товара на рынке качеством, дизайном, доступными ценами. Он пользуется спросом у населения т.к. удовлетворяет потребности покупателя.
Характеристика общества с ограниченной ответственностью ООО «Обувь Фома» представлена нами в Приложении.
В административно-управленческий персонал входят: директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы, к оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры.
Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.
Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.
Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.
Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.
Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия
Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.
На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.
На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,
На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.
На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.
Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.
Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.
Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
- - что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
- - как делать (по какой технологии)?
- - с какими производственными затратами делать?
- - в каком количестве?
- - в какие сроки?
- - где (место, производственное помещение, персонал)?
- - кому поставить и по какой цене?
Что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.
Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.
Модель принятия решения на ООО «Обувь Фома» состоит из следующих блоков:
- - первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
- - второй блок - это распознавание информации;
- - третий блок - это подготовка решения;
- - четвертый блок - это оценка эффективности решения;
- - пятый блок - это принятие решения.
После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:
- - эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
- - фактор качества объекта;
- - фактор масштаба (объема) производства объекта;
- - уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;
- - фактор инфляции;
- - фактор риска и неопределенности;
Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих - экономических законов:
- - закон зависимости между ценой и предложением;
- - закон спроса и предложения;
- - закон возрастания дополнительных затрат;
- - закон убывающей доходности;
- - закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и - потребления;
- - закон эффективности масштаба производства;
- - закон экономии времени;
- - закон конкуренции и антимонопольного законодательства.
Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем
Качество управленческого решения на ООО «Обувь Фома» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.
Введение_________________________________________________________3
1. Процесс принятия управленческих решений_________________________4
1.1. Признание необходимости решения ______________________________4
1.2. Выработка управленческого решения_____________________________ 9
1.3. Выполнение управленческого решения___________________________ 12
2. Оптимизация управленческих решений ____________________________15
3. Разработка управленческих решений
на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»_____________________ 21
3.1. Краткая характеристика предприятия ____________________________21
3.2. Анализ проблем в организации _________________________________ 26
3.3. Выбор и принятие решений на предприятии ______________________ 29
Заключение _____________________________________________________ 35
Список использованной литературы_________________________________ 37
Введение
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Целью данной курсовой работы является изучение проблем реализации управленческих решений.
Поставленная цель курсовой работы предполагает решение комплекса взаимосвязанных задач:
Рассмотрение процесса принятия управленческих решений;
Оптимизация управленческих решений;
Реализация управленческих решений на примере РК «Поплавок».
1. Процесс принятия управленческих решений
1.1. Признание необходимости решения
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями .
Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для управленческого и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести :
Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
Четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
Время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
Организационные структуры управления;
Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
Методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Признание необходимости решения.
Она включает следующие этапы:
Признание проблемы;
Формулирование проблемы;
Определение критериев успешного решения проблемы.
Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.
Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных - непрограммированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:
Что действительно происходит в организации?
Каковы причины происходящего?
Что за всем этим стоит?
Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:
Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);
Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
Срочность проблемы и ограничения по времени;
Степень использования способностей и времени руководителя;
Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования .
Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.
1.2. Выработка управленческого решения
На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно .
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
1.3. Выполнение управленческого решения
Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено .
Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия
Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.
Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить :
А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).
Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.
Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали .
2. Оптимизация управленческих решений
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение .
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении управленческих и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
Прогнозирование;
Моделирование.
Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром :
Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
Экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);
Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей :
Физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);
Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин .
Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические) .
Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.
Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.
3. Разработка управленческих решений на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»
3.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования является предприятие Ресторан «Поплавок».
Юридически ресторан зарегистрирован на ИП Кондюрину Н.А. по адресу: 150040, г. Ярославль, улица Подзелье, 1.
В состав ресторана входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.
В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.
К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.
К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.
При входе в ресторан «Поплавок» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.
Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, зеркала и т.д.).
Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.
Мебель в ресторане «Поплавок» повышенной комфортности, соответствует интерьеру.
Ресторан «Поплавок» - это предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент фирменных блюд, блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.
Услуги по организации досуга включают:
¾ Ведущий, тамада
¾ Звезды эстрады
¾ Шоу программа
¾ Бразильское шоу
¾ Музыкальные коллективы, ансамбли
¾ Фольклорные номера
¾ Пародии
¾ Фокусы, микромагия, иллюзии
¾ Цирковые и оригинальные номера
¾ Ростовые куклы
¾ Дрессированные животные
¾ Стриптиз
¾ Дискотека,DJ
¾ Боди-арт, аква-грим
¾ Карикатурист
¾ Караоке
¾ Фейрверки и пиротехника
¾ Запуск конфетти
¾ Фотосъемка и видеосъемка, монтаж
¾ Оформление цветами, доставка букетов
¾ Аэродизайн
¾ Изготовление и доставка приглашений
¾ Торты на заказ(фототорты)
¾ Фуршет и коктейль, банкет, барбекю, пикник, кофе-брейк, кейтеринг
¾ Аренда теплохода
¾ Аренда тентов, шатров, мебели
¾ Световое и звуковое оборудование
¾ Оформление воздушными шарами, печать на воздушных шарах
В Ресторане «Поплавок» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это состоятельные люди.
Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.
Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.
В Ресторане «Поплавок» потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч).
В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.
Банкетный зал на 6-8 человек. Все важные деловые вопросы всегда решалась за красиво сервированным столом. Внимательные и вежливые официанты создадут благоприятную обстановку для удачного разрешения вопросов и проблем.
Сауна в трюмной части ресторанного комплекса на 10 человек. Любопытный факт: имен она этом месте, где сейчас располагается "Поплавок" с XVII по XIX век стояла единственная в городе общественная баня... Сейчас в сауне с душевыми кабинками и уютными комнатами отдыха можно отдохнуть душой и телом, заказать лю6ые блюда и напитки из ресторана.
Теплоход "Академик С. И. Вавилов". Предложена уникальная возможность в навигацию совершить путешествие на комфортабельном теплоходе. Любой маршрут на любой срок! Рыбалка и охота! Романтика отдыха на корабле оставит незабываемые впечатления. На теплоходе: бар, караоке, конференц-зал и банкетный зал на 30 мест, а также отдельная кают - кампания.
В период с мая по октябрь ресторанном комплексе «Поплавок» работает летнее кафе. Предложены меню ресторана, лучшие блюда кавказской кухни, а также блюда восточной кухни от шеф повара из Самарканда, приготовленные на огне в настоящих тандырах и казанах, - «плов по Узбекски», «шурпа», «лагман», баранина по Самаркандски», «самса» и многое другое. Функцианируют две беседки: «восточная» и «рыбацкая», V.I.P. «бунгало».
Полупрозрачная арка в виде большого паруса защитит от летнего солнца и дождя, создаст комфортную обстановку. Здесь приготовят блюда на мангале. Южный колорит на волжском берегу, ощущается благодаря кавказской кухне.
Любые блюда и напитки из ресторана предоставляют внимательные официанты.
Ресторан «Поплавок» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления в виде паруса.
У Ресторана «Поплавок» имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.
Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой, из хрусталя.
Структура управления ресторана «Поплавок»
ИП в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ИП являются:
Закупка, переработка и реализация продуктов пищевой промышленности;
Организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;
Организация культурного досуга, пунктов общественного питания, оздоровительных и других видов услуг;
Заготовка и реализация продуктов питания;
Закупка, в том числе за наличный расчет у населения, заготовка, хранение, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции;
Организация и коммерческая эксплуатация столовой, кафе, баров и иных объектов общественного питания;
Иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
3.2. Анализ проблем в организации
Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.
Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. соседние рестораны не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей. Ассортимент различных блюд оказывает не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.
Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке.
Рис. 1. Схема контроля и диагностики проблемы
На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженный ресторанный бизнес и плохо поставленно управление, тогда как при хорошем производстве не должно отставать и управление.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.
Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.
По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы реализации готовой продукции и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.
Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.
3.3. Выбор и принятие решений на предприятии
Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для управленческого развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения ресторана. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы.
Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.
Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности РК «Поплавок» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.
3. Построить систему через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
Во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
Во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
В-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:
Во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;
Во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.
Реально возможными остались только варианты изменения стратегии оказания услуг на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Итак, принято решение об изменении стратегии с одновременным изучением потребителей и их спроса.
Для этого составили следующее дерево целей.
Рисунок 5. Дераво целей
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия «Поплавок» можно выделить следующие рисковые ситуации:
Разработанный ассортимент продукции, не слишком востребован на рынке;
Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса и на штрафные санкции;
Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по поставке продукции.
Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами. Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими предприятия, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе крупных поставщиков. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации.
Заключение
Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
В результате деятельности по разработке управленческого решения для РК «Поплавок» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы реализации продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции.
В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
1999.
2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.
4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2006.
5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2003.
6. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2001.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 1999.
8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999.
10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд., Спб.: Питер, 2006.
11. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.
13. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2004.
15. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2001.
16. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг, менеджмент. 12-е ищд. – Спб.: Питер, 2006.
17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2003.
18. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2004. – №9.
Для удобства изучения материала, статью управленческие решения разбиваем на темы:
Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.
В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.
Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.
При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.
В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.
В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению . Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.
В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.
Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.
Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.
Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:
1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.
Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:
1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.
Методы оценки эффективности.
В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.
С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:
Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
методы определения значений критериев;
методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
методы расчета в процессе выполнения оценки;
методы описаний в процессе оценки.
С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.
По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.
Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.
Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.
Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.
Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.
Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.
Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:
Где производится оценка;
когда производится оценка, каков ее процесс;
с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.
Учет управленческих решений
В современных условиях хозяйствования в информационном поле организации функционируют три учетные системы, назначение которых – удовлетворение информационных потребностей пользователей бухгалтерской информацией.На выходе информационной системы организации формируются отчеты:
1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.
Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление , которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.
Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.
Качество управленческих решений
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Необходим к принятию решения. Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, сроки поставок, цены и т. п.).На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, региона, влияющие на качество управленческого решения.
К этим факторам относятся международная , политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.
Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.
Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:
Показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
Риск управленческих решений
(УР) - это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта.На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.
Требования к управленческим решениям
Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить - значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.
К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.
Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.
Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.
Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.
Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.
Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели - обеспечения высокого населения.
Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.
В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.
Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:
Экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное - обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.
При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей . В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).
Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.
Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.
Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.
Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.
Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.
Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.
Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.
К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.
Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.
Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.
Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.
Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.
Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации - без опозданий и забегания вперед.
Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.
Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.
Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.
Назад | |
Касса
