С нарастанием доли инновационной экономики в глобальном мире изменяется структура факторов успеха, которая все больше и больше смещается от вещественных предпосылок в сторону значимости человеческого капитала. При этом в системе управления современными компаниями все большее распространение получают методы инновационного менеджмента, которые иным образом инициируют активность интеллектуальных ресурсов бизнеса. В настоящей статье мы разберем основы методологии инновационного менеджмента (ИМ) и определим его основные отличия от традиционных систем управления.

Сущность менеджмента инновационной направленности

Известно, что менеджмент как вид человеческой деятельности возникает там и тогда, когда между исполнителями начинают действовать кооперация и разделение труда горизонтального типа. В этот момент создаются предпосылки для вертикального разделения компетенций на управленческие и исполнительские. То есть, когда становится необходимым координировать усилия людей в достижении результата, тогда и рождается менеджмент. Его сущность состоит в способности и действиях по мотивации, организации, стимулированию, координации других людей на целенаправленную деятельность, приводящую к решению коллективной задачи. Ниже приводятся два классических определения менеджмента с точки зрения М.Х. Мескона и П.Ф. Друкера.

С понятием инновационного менеджмента дело обстоит несколько сложнее. Как функциональная разновидность менеджмент инноваций может рассматриваться в качестве комплекса специфических приемов и методов, обеспечивающих реализацию инновационных проектов разнообразной направленности и масштабов. Методы и принципы инновационного менеджмента, составляющие основу его методологии, формируются с помощью особых правил и способов решения задач управления в проектах инновационного типа. Это связано с наличием нетрадиционных для обычного бизнеса ролей (исследователь, изобретатель, конструктор, инноватор-предприниматель) и специфичностью проектной организации в инновациях.

Определения понятия «менеджмент» от Мескона М. и Друкера П.

Инновационный менеджмент на предприятии с широким продуктовым профилем и в специализированных инновационных фирмах предлагается рассматривать не только с позиции практической управленческой деятельности, но и с точки зрения научного знания. Постепенно ИМ выделяется в полноценное направление экономической науки. В прикладном аспекте ИМ мы принимаем как методологический комплекс (формы, принципы и методы управления (регламентации) процессами, деятельностью, проектами инновационной направленности), главной целью которого является получение инновационного продукта.

Методологические основы инновационного менеджмента базируются на следующих основных элементах его системного восприятия.

1. Проблемы текущего состояния бизнеса.
2. Цели ИМ.
3. Задачи ИМ.
4. Циклы инновационного менеджмента и его функции.
5. Принципы инновационного менеджмента.
6. Этапы развития ИМ.
7. Состав управленческих процедур в ИМ.
8. Виды, формы ИМ и их классификация.
9. Инновационный менеджер и его роль в соответствующем процессе.
10. Методы и иные инструменты ИМ.
11. Стратегический аспект ИМ.
12. Методология принятия решений в ИМ.

Сущность и содержание инновационного менеджмента в его современной интерпретации формируются также и на активном вариативном моделировании. Среди специализированных моделей, помогающих вырабатывать результативные и эффективные решения, различаются: математические, физические и аналоговые проработки. ИМ руководствуется как рядом формальных правил и установок, так и комплексом неформальных диспозиций, в том числе культурологического свойства.

Многие качества традиционного менеджмента hard («жесткого») типа, как, например, отдельные виды классических организационных структур в инновационном управлении, просто не способны дать необходимый результат. В то же время, такие элементы, как культурологический аспект (soft («мягкий», гибкий) тип), например, адхократический вид организационной культуры, оказываются наиболее продуктивными. Таким образом, ИМ может быть нами исследован в качестве:

• некого синтеза науки и искусства управленческой практики по созданию инновационного продукта;
• вида деятельности и процедур принятия решений;
• методологии управленческой деятельности инновационной направленности.

Базовые элементы системы ИМ

В настоящем разделе мы рассмотрим общую проблематику, цели, задачи и функции ИМ. Если общий корпоративный менеджмент разделяется на стратегический менеджмент и операционный, то подобному же делению подлежит и менеджмент инноваций. Стратегический контекст управления произрастает из корневых проблем компании, данный посыл в последние десятилетия становится аксиоматическим и служит главной основой для развития. И стратегическая бесперспективность многих направлений бизнеса становится все более очевидной в отсутствии инноваций, поскольку проблема всегда лежит внутри управленческой парадигмы бизнес-системы, а инициируется из внешней среды, которая неизбежно глобализируется.

Исходя из данного посыла, и цели инновационного менеджмента также различаются по целям ИМ стратегического уровня и целям оперативного назначения. Тактику (например, годовой продолжительности) мы в таком случае также относим к оперативному уровню, который иногда именуют функциональным. Если стратегический контекст менеджмента инноваций связан с разработкой и контроллингом стратегий роста, с целями развития компании и непосредственно с инновационной стратегией, то функциональное управление ориентировано в первую очередь на задачи исследований, разработки, производства, испытаний и коммерциализации.

Второй подход к целям менеджмента инноваций состоит в том, что в принципе теория управления базируется сегодня на двух основных концептуальных линиях. Первая из них строится на парадигме сосредоточения руководства бизнеса на комплексной и эффективной реализации процессов принятия решений в компаниях. Вторая концепция ставит на первое место в управляемой системе человека, человеческий капитал и его социализацию в деловой среде обитания. Эти две концепции весьма сложно гармонизируются между собой, в чем также может состоять управленческое новшество.

Основные цели управления в инновациях

Исходя из обозначенных двух концепций управления, выше представлена схема базовых целей ИМ. Но нельзя не добавить к задачам предметной области и личностного развития еще и третью – воспроизводственную. Связано это с тем, что полноценно менеджмент возникает как ответ на вызов потребностей воспроизводства, достигнутого единичного успеха в реализации инновационного проекта. Да, такое управление тоже требуется, оно носит уникальный характер. И успех иногда случается. Но мы должны здесь говорить о регулярно повторяющемся результате со всеми атрибутами менеджмента, включая и регламентацию управленческого воздействия на объект.

Таким образом, целями и задачами инновационного менеджмента является достижение установленного уровня продуктивности, масштабируемости бизнеса (или бизнес-единиц) в его инновационной составляющей, а также удовлетворенность персонала, занятого в инновационных процессах и проектах. В результате формулируется основная практическая цель инновационного менеджмента, ведущая к стратегическому успеху за счет временной «форы» в конкурентной среде глобального рынка. Поступательная цепь инноваций дает возможность компании создавать последовательность укорачивающихся периодов «голубых океанов». Для краткой иллюстрации данного посыла достаточно взглянуть на противоборство компаний Samsung и Apple.

Функции управления в инновациях делятся на две большие группы: основные или предметные функции и обеспечивающие процедуры ИМ. Из-за специфики инновационной деятельности обеспечивающие функции играют не меньшее значение, а порой и большее, в сравнении с предметными. Обеспечение инноваций осуществляется в социально-психологическом и процессуальном (технологическом) аспектах. Социально-психологические функции в основе своей определяются вопросами культуры управления, сформировавшимися особенностями процедур делегирования, мотивации, лидерства и т.д. Для функций процессуального типа особое значение имеет труд инновационного менеджера с его стилем выработки решений, выстроенных деловых коммуникаций и т.д.

Предметные функции ИМ

Задачи инновационного менеджмента, которые завязаны на реализацию блоков НИР, ОКР, производства и коммерциализации, определяют функциональный состав предметной области инновационной деятельности. В качестве главенствующего доминирует предпринимательский контекст. И принятие решений в инновационном менеджменте о старте проектных работ начинается с вопроса, как воспримут продукт-новшество клиенты и потребители? Этому моменту посвящаются две ключевые функции: прогноза и планирования. Благодаря им предприниматель способен существенно снизить риски и возможные потери, совершив предварительное моделирование будущего спроса.

Основные функции инновационного менеджмента выражают управленческие компетенции и непосредственные действия в контексте и в развитие классического PDCA включают в свой состав следующие элементы:

1. Прогнозирование в инновационном менеджменте.
2. Анализ внешней среды, ближайшего окружения и рыночного реагирования.
3. Планирование.
4. Организация инновационного менеджмента.
5. Координация инновационных процессов.
6. Мотивация.
7. Анализ производства.
8. Регулирование производства.
9. Учет.
10. Контроль.

(нажмите для увеличения)

Прогнозирование в инновационном менеджменте выделяется в функциональном составе управленческих действий. Объектом менеджмента в ИМ служит инновационный процесс, проекты и, собственно, инновационная организация. Именно они в тесной взаимосвязи с вероятной рыночной реакцией требуют регулярных прогнозных процедур из-за рискового потенциала инноваций. Прогнозированию подвергаются научное и технологическое развитие общества, рынков, отраслей, отдельных продуктовых решений. Прогнозы в основном строятся методами вероятностного моделирования и часто корректируются.

Функция планирования отягощается низким уровнем предсказуемости этапа НИР и изобретательства, но в целом мало отличается от типовых процедур планирования проектной деятельности. Сложнее настраивается организационный аспект управления инновационными процессами. Организация инновационного менеджмента требует рационального сочетания в пространстве и времени всех процедур инновационного проектирования и этапов реализации. Требуется весьма тонкий подход к организационным структурам единиц, участвующих в инновационном процессе: научно-исследовательского подразделения (если этап НИР присутствует и результаты исследований не приобретаются на рынке), технолого-конструкторских подразделений.

Впрочем, особенный подход к структурированию деятельности требуется также и в отношении подразделений, занятых задачами маркетинга, сбыта, снабжения, производства и испытаний. Организация инновационного менеджмента в отдельно взятой инновационной фирме предполагает формирование сначала исследовательско-проектировочной структуры, структуры производственного комплекса, и уже после этого определяется ее управленческая архитектура. Специфика инновационной деятельности, ее поточность предопределяет особый динамизм и гибкость организационных моментов ИМ. Высока доля неформальных и часто культурологических инструментов организационного строительства. Эти средства получают все большее распространение в современных методах менеджмента с позиции теории человеческого капитала, новейших достижений в управлении организационным поведением, корпоративной культурой и т.д.

Формальная сторона ИМ

Начнем мы данный раздел, разобрав основные принципы инновационного менеджмента, которые должны соблюдаться при начале реализации компанией инновационной стратегии, среди которых выделяются следующие.

История развития ИМ насчитывает в развитых странах уже не один десяток лет, в России данная практика более или менее активно присутствует со второй половины «нулевых годов». Этапы инновационного менеджмента в его развитии делятся на четыре периода.

1. Принятие науки, техники и технологии в качестве ключевых факторов развития экономики (факторный подход).
2. Интеграция в функциональные модели управления компаниями специфических функций и процессов выработки и принятия решений инновационной направленности.
3. Системный подход в ИМ.
4. Синтетическое развитие всех предыдущих подходов с ситуационным реагированием на изменения.

С позиции набора процедур ИМ я предлагаю обратить внимание на отдельные инструменты инновационного менеджмента. Стратегический компонент обретает наиболее полную развертку, начиная с постановки стратегических целей, заканчивая набором инициатив, преобразуемых в стратегические инновационные планы. Высока доля поисковых мероприятий, связанных с планированием и поиском источников финансирования, патентов, ноу-хау и соответствующих лицензий. В связи с рискованностью инновационной деятельности и большим процентом неудач управление рисками занимает важное место в ИМ. Наконец, управление главным движущим ресурсом (персоналом) выводит HR-менеджмент на передовые позиции в иерархии функций управления.

По уровню и масштабам менеджмент инноваций подразделяется на индивидуальный (самоменеджмент и менеджмент конкретных групп персонала), локальный (на уровне компании), глобальный и суперглобальный типы. Виды инновационного менеджмента делятся также по организационной . В этой связи различаются следующие их виды:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• проектная и проектно-целевая;
• программно-целевая оргструктура централизованного и координационного типов;
• гибкие структуры, к которым относятся венчурные структуры и временные рабочие группы.

Гибкие структуры можно отнести к организационным структурам лишь с большой натяжкой. В них «скрепляющий материал» команды основан уже не на принципах структурирования, а формируется на мотивационных механизмах другого уровня, например, культурологического, более гибких и мягких, чем жесткий каркас структуры. Не в меньшей степени типизация ИМ определяется также видами организационных и организационно-правовых форм. Организационные формы инновационного менеджмента мы детально рассмотрим в следующих материалах сайта.

Роль инновационного менеджера и методов ИМ

Инновационный менеджер как актуальная профессия активно развивается в последние годы. Требования к данному специалисту и руководителю растут параллельно с генезисом подходов к управлению инновационными процессами в современных компаниях. Ниже вашему вниманию предлагаются десять основных школ ИМ, которые развивались на протяжении последних двадцати лет в мире.

(нажмите для увеличения)

Менеджер – сотрудник компании, способный организовать людей на совместное решение деловых задач и устранение проблем, мотивирующий, стимулирующий, контролирующий и координирующий их действия на получение регулярного результата целенаправленной деятельности. Инновационный менеджер призван решать специфическую проблему технического и (или) экономического характера. Это противоречие изначально заложено в целеполагании трех ипостасей инновационной деятельности: науки, проектирования технологии производства и коммерциализации.

Руководствуясь предпринимательской философией, менеджер по инновациям не может восприниматься в качестве традиционного начальника, наделенного определенной структурированной властью. Это в первую очередь проект-менеджер. Более того, работая в среде высококвалифицированных интеллектуалов, управленец выстраивает с ними деловые, партнерские отношения. Мотивация в инновационном менеджменте выходит на качественно новый уровень. Членов команды объединяет общая цель и сложные интересные задачи. В этих отношениях хватает места вызовам и, что греха таить, срывам, но обычные манипуляции уровня «руководитель-подчиненный» стремятся к минимизации.

Методология ИМ опирается на две большие группы методов менеджмента инновационной направленности. Первую группу составляют методы, благодаря которым менеджер собственно и осуществляет управленческое воздействие на членов его команды и заинтересованных лиц. Сюда входят методы побуждения, убеждения, принуждения, наглядного преставления и переговоров. В данной группе вполне естественно доминируют методы эффективных коммуникаций на основе технологий убеждающего воздействия.

Ко второй группе принадлежат методы анализа, прогнозирования и поиска оптимальных решений. Как мы уже отмечали ранее, инструменты прогнозирования имеют серьезное значение из-за специфики научно-исследовательской деятельности. Причем прогнозированию подвергается не только объект исследований и его коммерческий потенциал, но и вся макросреда, включая научное знание, результаты прикладных исследований, патентные базы данных, технологические достижения. Методы второй группы в наиболее полном составе вы можете найти на схеме, расположенной ниже.

(нажмите для увеличения)

Стратегический аспект ИМ

В литературе часто можно обнаружить понимание ИМ тождественным менеджменту знаний, однако это не совсем так. Есть еще одна важная составляющая – стратегический менеджмент, который сопрягает управление инновационной направленности и менеджмент изменений и знаний. «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Весьма рискованно при формировании стратегии не претендовать на успех на глобальном рынке, потому что к «железным занавесам» возврата нет, и бизнес с черным сценарием строить смысла не имеет. Следовательно, стратегический менеджмент с интегрированной инновационной составляющей рано или поздно реализовывать придется, лучше бы, конечно, раньше.

Стратегические возможности компании в области инноваций связаны с таким понятием, как инновационный потенциал фирмы. Такой потенциал служит мерой комплекса ресурсов и опыта, который может позволить компании достигнуть стратегической инновационной цели, выполнить программу трансформационных мероприятий проектного формата. Принятие мощного вызова может потребоваться, чтобы обрести конкурентные качества в зоне КФУ на поприще новшеств, получивших признание на глобальном рынке. Региональный и страновый рынки могут быть рассмотрены как промежуточные результаты, но только с прицелом на мировую арену, что сложно с разных точек зрения, включая психологическую установку лидера.

С позиции внутренней среды стратегии инновационного менеджмента делятся на продуктовые, функциональные, организационно-управленческие и ресурсные. Продуктовые стратегии инновационного направления, в свою очередь, подразумевают форму бизнес-стратегии или портфельный контекст, поскольку формируют целеполагание к созданию инновации в форме продукта. Функциональные стратегии формируют план инноваций в области функций управления (маркетинг, сервис, производство, научно-технический сектор и т.д.). Организационно-управленческие нововведения ориентируют на долгосрочные эффекты от новшеств в структуре, методах, регламентации системы управления. И стратегические инновации могут быть реализованы в отношении ресурсной составляющей бизнеса (финансы, персонал, информация, материалы и механизмы).

Стратегии сокращения и стабилизации для инновационной компании мы не рассматриваем, а стратегии роста так же, как и для общей (классической) стратегии компании, в инновационном контексте делятся по степени интенсивности и диверсификации.

1. Локальные инновационные стратегии (интенсивный рост).
2. Маркетинговая инновационная стратегия (интенсивный рост).
3. Продуктовая инновационная стратегия (интенсивный рост).
4. Продуктовая инновационная стратегия (диверсификационный рост).
5. Технологическая инновационная стратегия (диверсификационный рост).
6. Маркетинговая инновационная стратегия (диверсификационный рост).
7. Организационная инновационная стратегия.

В настоящей статье мы рассмотрели понятие и сущность инновационного менеджмента. Управление инновациями ориентировано на практику руководства инновационно-инвестиционными проектами, реализуемыми в рамках инновационных процессов и действующей стратегии компании. По сути, сам менеджмент в рассмотренном направлении должен быть инновационным, потому что вбирает в себя самые новые ранее неиспробованные инструменты управленческого регулирования и лидерской инициации новых задач. Это означает, что проект-менеджер, занятый в данной сфере, может оказаться на пике наиболее современных решений, участвуя в определенные моменты в демиургическом процессе. А это весьма интересно, хотя и очень непросто.

Инновационный менеджмент

1 вопрос.Основные понятия инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент – это совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современном менеджменте о методах создания наукоёмких инноваций и их эффективности. Инновационная деятельность-это совокупность действий участников инновационного процесса имеющих определенную цель, средства достижения цели, осуществляющих свои функции соответственно своей роли в инновационном процессе и достигающих определенных результатов. Главная задача инновационного менеджмента – управление процессам разработки и внедрение инновации на любом уровне посредствам их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления обеспечивающих единство науки, техники, производство и потребление, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукты.
Кроме того еще одной задачей инновационного менеджмента является формирование инновационной среды – это внешнее окружение инновационной организации, её инновационной системы, состоящая из дальнего окружения (макросреды) и ближнего (микросреды).

К основным элементам инновационной среды относят:
1. Инновации – это совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда.

2.Товаропроизводители конкурентоспособной продукции, выступают в качестве потребителя тех или иных новшеств. 3. Инвесторов, обеспечивающих финансирования всего комплекса работ по созданию новшеств.

4. Инновационная инфраструктура – совокупность организации и учреждений, без которой инновационный процесс развивается менее эффективно.

Предмет изучения инновационного менеджмента – целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.

Т.о., инновационный менеджмент является одним из динамических направлений процесса управления, ориентированного на получение новых положительных качеств различного свойства, в результате разработки и реализации нестандартных управленческих решений.

^ 2 вопрос.Классификация инноваций. В соответствии с различными признаками, инновации могут быть классифицированы следующим образом: I. По типу инновации выделяют: 1. Материально – технические, вкл.:а) продуктовые, позволяют обеспечивать рост прибыли, как за счет повышения цены на новые продукты, или модификацию прежних, так и за счет увеличение объёма продаж.

б) технологические – позволяют улучшить экономические показатели за счет совершенствование подготовки исходных материалов и параметров процесса. 2. Социальные – это новые стратегии, концепции, идеи и организации, которые удовлетворяют любые социальные потребности, способствующие расширению и упорядочиванию гражданского общества. II. По инновационному потенциалу выделяют: 1. базисные инновации – включают создание принципиально новых видов продуктов, технологий, новых методов управления, формирующих новую отрасль или подотрасль. 2. модифицирующие – приводят к дополнению исходных конструкций, принципов, форм.

3. Псевдоинновации – не существенно изменяют базисные или модифицирующие, отличаются сомнительной степенью востребованности потребителей. III. По принципу отношения к предшественнику:
1. замещающие – предполагают полное вытеснение устаревшего продукта новым и тем самым обеспечение более эффективного выполнения ответствующих функций. 2. отменяющие – исключают выполнение какой-либо операции или выпуск какого-либо продукта, но не предполагают ничего взамен.

3. возвратные – подразумевают возврат к некоторому исходному состоянию в случае обнаружения несостоятельности новшества новым условиям применения.

4. открывающие – создают средства или продукты, не имеющие сопоставимых аналогов или функциональных предшественников. 5. ретро введения – воспроизводят на современном уровне давно уже исчерпавшие себя способы, формы и методы.

Т.о., классификация инноваций зависит от новой оригинальной идеи, которая впоследствии становится результатом её практического освоения, её внедрения и дальнейшего использования.

^ 3 вопрос.Основные этапы инновационного процесса. Содержание инновационного процесса охватывает два этапа создания. I. Процесс создания новшества, включающий следующие стадии:Стадия исследования:фундаментальные исследования – это теоретическая или экспериментальная деятельность, направленная на получение новых знаний об основных закономерностях и свойствах социальных и природных явлений, о причинно-следственных связях относительно к их конкретному применению.

Фундаментальные исследования различают: а) теоретические – это исследование, задачей которого являются новые открытия, создание новых теорий и обоснование новых понятий и преставлений. б) поисковые – фундаментальные исследования, задачей которых является открытие новых принципов, создание изделий и технологий, новых свойств материалов и их соединений методов анализа и синтеза. 1.2. прикладные исследования (экспериментальные модели) – направлены на достижение конкретных целей или задач, получение конкретных результатов. 1.3. экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание. На этом этапе производится окончательная проверка результатов теоретических исследований, разработка технической документации и т.д. 2. Стадия производства: 2.1. первичное освоение и подготовка производства. На этом этапе производится описание возможных методов производства, с указанием основных материалов и технологических процессов. 2.2. определение промышленной применимости и подготовки к производству – это период, в течение которого продукт должен быть подготовлен к выходу на рынок (результат – опытный образец).

3. Стадия потребления: 3.1. поставка продукции на рынок и его потребление. 3.2. устаревание продукта и необходимая ликвидация устаревшего оборудования, либо модернизация производства.

II. Процесс создания нововведения (перенос новшества в сферу применения). Включает следующие стадии:
1. Зарождение нововведения – это осознание потребности и возможность изменений, поиск и разработка новшества. 2. Освоение нововведения – это внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений. 3. Диффузия нововведения – это масштабное распространение инноваций, тиражирование и многократное повторение на других объектах и в других отраслях, и в сферах экономики. 4. Рутинизация нововведений – нововведения реализуются в стабильных постоянно функционирующих элементов соответствующих объектов.

Нововведение, как процесс не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на одной из этих стадий. В свою очередь жизненный цикл новшества может прекратится на стадии потребления, если не сомкнется с нововведением. Т.о., оба жизненных цикла взаимосвязаны, они охватываются общим понятием инновационный процесс, и основное отличие м/у ними заключается в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, в другом – процесс её коммерциализации, т.е. превращение новшества в нововведение посредством постепенного внедрения не рынок.

^ 4 вопрос. Основные цели и задачи государственной инновационной политики. Государственная инновационная политика(ГИП) – это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к инновации. Деятельность определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти в РФ в области науки, техники и реализации достижений науки и техники.Цель ГИП – развитие, рациональное размещение и эффективность исключения научно-технического потенциала, формирование его структуры, увеличение вклада науки и техники в развитие экономики страны, реализацию важнейших социальных задач, в обеспечение прогрессивных структурных преобразований в сфере материального производства, повышение его эффективности к конкурентоспособности, укрепление обороноспособности страны и безопасности личности, общества, государства.Главные задачи ГИП:
1. обеспечение правового регулирования и защита интересов участников инновационной деятельности.2. прямая, косвенная поддержка базисных и улучшающих инноваций в соответствии с государственными инновационными программами.3. содействие развитию конкурентной среды в инновационной сфере, поддержка малого и среднего инновационного предпринимательства. 4. формирование современной эффективности инновационной инфраструктуры. 5. содействие активизации инновационной деятельности в регионах РФ. 6. поддержка совместных инновационных программ и проектов бывших стран СНГ, создание совместных инновационных предприятий, развитие международного инновационного сотрудничества с учетом национальных интересов России.

Т.о., политика в области инновационной деятельности является неотъемлемым элементом системы государственного регулирования. Государство осуществляет поддержку и стимулирование инновационной деятельности путем совершенствования законодательной и нормативной базы регулирования инновационной деятельности, создание условий для экономического стимулирования к инновационной деятельности всех форм собственности, а также путем участия в финансировании, за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ и государственный бюджет фондов инновационных программ и проектов.

^ Стратегический менеджмент

12.вопрос.Методика выполнения отраслевого анализа (модель GE/McKinsey). Разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка », а фактор доли рынка - в стратегическое положение бизнес-единиц. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы: - инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за развитием рынка; - инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; - инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя; - снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; - деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы McKincey - General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги: 1.Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей; в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы до пяти; г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини-
цы - привлекательность низкая до пяти - высокая привлекательность отрасли, оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров. 2.Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. 3.Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. 4.Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey: - трудности учета рыночных отношений, слишком большое количество критериев; - субъективность оценок позиций бизнес-единиц; - статичный характер модели;

^ 13.вопрос. Методика выполнения стоимостного анализа. Функционально-стоимостный анализ - это вид экономического анализа, который нацелен на выявление закономерностей формирования стоимости анализируемых объектов, в том числе производимой продукции. Основной целью ФСА является оптимизация соотношения в стоимостном выражении между потребительскими свойствами продукта труда и затратами ресурсов на его создание, реализацию, потребление. Преимуществом ФСА является возможность его использования на различных уровнях управления: планировании, финансировании, разработке программ, установлении цен и т. д. В зависимости от направления использования, ФСА может проводиться в трех формах: корректирующая, инверсная и творческая. Корректирующая форма используется для совершенствования объекта. Инверсная форма применяется при поиске новых сфер использования существующих объектов, предназначенных для нового потребителя.Творческая форма ориентирована на создание новых объектов и является составной частью процессов проектирования.

Предприятия от цели проведения ФСА выбирают форму и проводят ФСА по 7 этапам: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, разработка рекомендации и внедрения. На подготовительном этапе определяются критерии выбора объекта ФСА, порядок отбора, подготовка и оформление всех нормативных и организационно-распорядительных документов, связанных с проведением функционально-стоимостного анализа: приказ руководителя о проведении анализа определенного объекта, привлечении определенных работников к выполнению этой работы. Информационный этап, основной задачей является сбор, систематизация, изучение и обобщение информации по исследуемому объекту и его аналогам.

На аналитическом этапе проводится более глубокое изучение объекта с тем, чтобы из всего комплекса задач, связанных с его совершенствованием, выделить те, решение которых наиболее актуально или принесет наибольший экономический эффект. Основной задачей творческого этапа является разработка возможно большего количества вариантов решения задач, рационализации объекта и выбор наиболее приемлемых из них в конкретных условиях. Главной задачей исследовательского этапа является экспериментальная проверка выдвинутых предложений. Основной задачей рекомендательного этана является разработка рекомендаций по совершенствованию объекта функционально-стоимостного анализа. На заключительном этане внедрения и контроля решается задача внедрения в производство и контроля за реализацией, разработанных в результате ФСА.

^ 14 вопрос.Эталонные стратегии (виды и характеристика). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста: -стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; -стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; -стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста: -стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. -стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста: -стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. -стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. -стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения: -стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; -стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; -стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; -стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.

^ 15вопрос.Конкуренция и конкурентные стратегии. Конкуренция- это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.В экономике говорят о деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В соответствии с Законом ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Конкурентные стратегии

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; -дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; -фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене.

В современных условиях бизнес должен контролироваться профессиональными менеджерами, которые способны разработать инновационные подходы к созданию своего продукта. Менеджмент имеет множество направлений и функций. Это может быть и контроль за финансовой деятельностью, и разработка проектов, и утверждение стратегий, но во всех случаях управление бизнесом должно стремиться к созданию такого плана, который позволил бы предпринимателю добиться своих целей и расширить свое дело.

Место инновационного менеджмента в бизнесе

Хороший менеджер думает над тем, как решить задачи, стоящие перед организацией, наиболее эффективно. Здесь решение можно принять на свое усмотрение, однако от этого будет зависеть конечный результат. Управленец должен выбрать, какой из стратегий ему придерживаться.

В этот момент на помощь приходит история.

С момента зарождения понятия менеджмента и его теоретических школ в бизнесе наблюдалась следующая тенденция: любой успешный предприниматель добивался успешности за счет того, что выпускал такой товар, который до него еще никто не предлагал. Это исключительный и уникальный продукт, решающий человеческие проблемы и дающий повод для подражания. Такие факторы делали предпринимателя исключительным монополистом в своем деле.

Деятельность по внедрению новых продуктов получила название «инновационный менеджмент». В дальнейшем инновации определяли стратегический менеджмент фирмы, поскольку смотрели в будущее. Самым ярким историческим менеджмента является организационная среда под управлением Генри Форда, в которой удалось создать первое в мире автоматизированное производство автомобилей.

Компетенции менеджера при разработке стратегии

Инновационный менеджмент требует компетентного подхода. Если создается новый продукт или новая услуга, то нужно уметь правильно ее предложить, чтобы иметь спрос. Последний формируется из факторов, напрямую относящихся к требуемым от менеджера навыкам, которые он должен проявить в процессе организации инновационного менеджмента.

При формировании идей управленец обязан учитывать конкуренцию, степень необходимости данного товара/услуги в обществе, объем рынка, степень риска, величину инвестиций и потенциальной прибыли. Это относится к так называемому процессу фильтрации идей, при котором компания должна убрать ненужное и оставить все самое необходимое.

Краткая история

XX век - период, в котором началось развитие инновационного менеджмента. Этапов его формирования было не так много, но все они делали невероятный шаг к прогрессу и всего за столетие превратились в целую науку о том, как сделать общество лучше, а бизнес прибыльнее. К этим этапам относятся:

• Эпоха массового производства, когда рынок был еще не так насыщен различными товарами (первая треть XX столетия).
• Эпоха массового сбыта, концепция которой была направлена на оздоровление экономики США после Великой депрессии (продолжалась до середины XX века).
• Постиндустриальная эпоха, зародившаяся вместе с наукой и информационными технологиями (берет начало во второй половине XX века и продолжается до сих пор).

В постиндустриальном мире окончательно укрепились задачи инновационного менеджмента, требующие новизны и уникальности. В итоге к началу XXI века мировые рынки были заполнены продуктами, о которых еще каких-то 50-70 лет назад никто и мечтать не мог. С тех пор в бизнес-среде укоренилось большое число инновационных стратегий, которыми сегодня пользуются многие компании. С начала XX века в Америке было создано множество школ управления, у истоков которых стояли такие знаменитые ученые и мыслители, как Ф. Герцберг, А. Маслоу, Ф. Тейлор и другие основатели научных теорий менеджмента. Именно в это время была впервые отмечена важность психологического и социального фактора жизни общества, что подтолкнуло бизнес к созданию чего-то нового.

Функции процесса инновационных разработок

Теория управления организацией выделяет несколько групп функций инновационного менеджмента. Они также представляют собой определенные этапы развития инновационного продукта. Сначала идет прогнозирование рисков и преимуществ. Потом в дело вступает функция планирования, которая уже непосредственно лежит в основе плана разработки, внедрения и распространения планируемой инновации. Среди функций есть такие немаловажные, как анализ микро- и макросреды, выполняемый в процессе работы, принятие управленческого решения, мотивация персонала и контроль за ходом внедрения новшества. Только тогда, когда управленческий процесс протекает правильно, компаниям удается достичь успеха. Цели инновационного менеджмента ничем не отличаются от других его видов, но именно при инновационном подходе они наиболее достижимы, как считали все, кто поддерживал данную теорию.

Стратегии НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок)

Ключевым фактором при управлении новшествами в бизнесе является правильное распределение приоритетов среди идей. Задумки управленца должны соответствовать реальности, здравому смыслу и принципу рентабельности. В итоге отбираются именно те идеи, которые максимально отвечают данным приоритетам. На практике у компании есть ограниченное количество средств, которые просто нельзя растратить в никуда.

Стратегии бывают:

• защитные, направленные на уменьшение издержек;
• наступательные, предполагающие увеличение объема выпуска;
• поглощающие, делают акцент на бизнес-отношениях;
• инновационные, связанные с новинками;
• разбойничьи, неконтролируемо конкурирующие;
• кооперативные;
• привлечения новых специалистов.

Жизненный цикл новинки

После того как новинка была выведена на рынок, компания переживет весь ее жизненный цикл. Нельзя забывать, что ничто не вечно и любая новинка, выпущенная на общее пользование, переживет пик своей популярности и постепенно уйдет из моды.

Сначала новый продукт переживает этап зарождения, когда он только выводится на рынок и еще никто не знает о нем. На этом этапе прежде всего важна реклама и качество самого товара. Он должен зарекомендовать себя. Потом, при условии успеха на предыдущем этапе, начинается время роста, когда новшество входит в моду и обретает популярность. После этого наступает этап зрелости. В этой точке продукт находится на пике своей славы, пользуется популярностью и приносит компании успех и хороший доход. В конце жизненного цикла наступает момент, когда новинка уже таковой не является и постепенно выходит из моды. В некоторых случаях она может продолжать пользоваться высокой популярностью у клиентов. Однако это происходит тогда, когда продукт действительно был настолько инновационным, что изменил жизнь общества и люди привыкли к нему.

В остальных случаях инновация и доход от нее терпят упадок, и в скором времени компании требуется разрабатывать новые стратегии.

Финансовая оценка

Опытные менеджеры рассчитывают экономическую выгоду от своей инновации. Существует множество способов и формул. Так как инновационный менеджмент плотно связан с инвестиционным, то сначала приходится рассчитывать процентные ставки по займам, которые могут быть привлечены для создания проекта. Прежде чем инвестор сделает вложение в будущий проект, он просчитывает его будущую стоимость по специальным экономическим формулам, а потом принимает решение об инвестициях.

Анализ рисков

Шанс возникновения технических, финансовых, проектных, функциональных или политических рисков довольно высок. Любые методы инновационного менеджмента включают в себя анализ потенциально возможных рисков. Может случиться все что угодно, от безответственности персонала до технических поломок или юридических неприятностей, что резко сокращает вероятность успеха.

Талант управленца - это совокупность расчетливости, осведомленности и креатива. Инновационный менеджмент держится на том, что профессионалы смотрят в будущее и делают свое дело с дальним расчетом.

Инновационный маркетинг

Компания, которая следует маркетинговым принципам как философии, гораздо реже проигрывает в сфере инноваций, чем те фирмы, которые выпускают новый продукт на рынок в состоянии полной неопределенности. Опытные бизнесмены изучают конкурентный рынок и, исходя из полученной информации, разрабатывают тактические и стратегические маркетинговые планы.

Здесь может быть все что угодно. Компании пытаются превзойти своих конкурентов путем смягчения ценовой политики, увеличения количества ресурсов, создания уникальной рекламы и т. д., и т. п.

Составляющие инновационного проекта

Сущность инновационного менеджмента - уникальный проект, который может вывести организацию в лидеры. Его элементами являются все важнейшие детали, из которых он состоит. У проекта должна быть цель, которая, в свою очередь, делится на перечень заранее составленных задач, способных привести к ней. Проект имеет свой жизненный цикл, комплекс действий по его реализации и перечень количественных показателей, определяющих его уровень.

Немаловажно и то, что у проекта обязательно есть участники. В качестве необходимых предстают заказчик и исполнитель. Заказчик - главный пользователь результатов проекта, исполнитель же является лицом, работающим по договору с заказчиком. У проекта также есть инвесторы, обеспечивающие новинку финансовыми средствами, проектировщики, излагающие продукт в теории, и поставщики, предоставляющие ресурсы. Работу над инновацией обеспечивают руководители, участники научного совета и внешние структуры, которые могут быть заинтересованы в создании продукта. Эти структуры могут быть как частными, так и государственными, они могут предстать в образе инвесторов, если это необходимо. Это происходит тогда, когда крупным организациям требуется какая-либо технология или инновационный продукт. Такая компания будет готова поддержать новую бизнес-идею.

В условиях усиления глобальной научно-технической конкуренции роль и значение инновационного менеджмента существенно расширяются. Его следует оценить как деятельность , обеспечивающую развитие предприятия.

Инновационный менеджмент как самостоятельное направление общего управления выделилось в последние два-три десятилетия XX в. Этот период характеризуется бурным развитием технологической и технической базы производства товаров и услуг. В мире формируется глобальный общемировой рынок. Обозначился резкий рост доли наукоемкой продукции в общем объеме производимой продукции. Жизненный цикл многих моделей технических устройств (радио- и телеустройств, вычислительных машин, автомобилей и т.д.) резко сократился.

Традиционный менеджмент столкнулся с новыми проблемами, которые в полной мере проявились в конце XX в.

1. Управление процессами создания новых знаний. Первоначально научная сфера развивалась под влиянием внешних воздействий, отвечая на потребности производства и жизнедеятельности человека. Создание новых научных знаний шло спонтанно, без видимого управления извне, что со временем стало неэффективным. Качественно новая ступень развития научной сферы обозначилась в середине XX в. с появлением "науки о науке". Менеджеры стали полноправными участниками исследовательских работ, но ограничивались лишь самой наукой и лишь иногда поворачивались лицом к потребителю. Наука развивалась исходя из собственной логики протекания исследовательского процесса.

   Настоящий период показывает необходимость резкого поворота сферы науки в сторону потребителя. Требуется мониторинг потребительской сферы, проводимый под углом зрения управления созданием новых знаний.

2. Управление творческим потенциалом создателей нового знания. Начало XXI в. характеризуется громадным объемом накопленных знаний. Даже в узких тематических областях принято и реализовано (в разной степени и виде) огромное количество решений, действует множество методик и циркулируют колоссальные потоки информации. Отдельный специалист даже в узкой области не в состоянии охватить всю массу имеющихся знаний, а человечество продолжает ее пополнять с возрастающей скоростью. Более того, эффективное решение многих практических проблем может быть найдено только с помощью привлечения знаний и опыта из других областей.

   Совершенно очевидна необходимость в формировании специальной методологии, обеспечивающей поиск новых знаний с меньшими эвристическими затратами и с большей вероятностью достижения цели. Растет потребность в управлении творческим потенциалом создателей новых знаний.
3. Управление освоением новшеств. Новые решения, найденные в технике, экономике и вообще во всех отраслях деятельности, надлежит воплотить в практику. Проблема внедрения новшеств всегда в нашей стране была актуальной и острой. Эта особая работа связана с неопределенностью получения положительных результатов, т.е. с риском. Поэтому есть постоянная и масштабная необходимость в развитии управления внедрением новшеств.
4. Управление социальными и психологическими аспектами нововведений. Расширение масштабов и ускорение появления нововведений вызывает острые проблемы между старым и новым. Психологические аспекты "замены одного другим" выросли в сложную и порой неразрешимую проблему, так как любое нововведение представляет собой кризис. Причем его следует рассматривать как переломный момент в развитии системы, дающий простор новому. До настоящего времени, в силу недостаточной развитости научной методологии предвидения, на появление кризиса начинали реагировать только после его появления. Сейчас ведущие компании используют стратегию упреждения такого кризиса.

Различные концепции инновационного менеджмента представлены в табл. 3.2 .

Поведенческая школа Научная школа Процессный подход Системный подход Социально-психологический подход Жизнециклический подход Количественные математические методы Проектный подход

Особый тип стратегического планирования, подбор необходимых производственно-технических и маркетинговых мероприятий.

Многошаговая процедура по исследованию новшества, его потребительских и стоимостных показателей. Исследование ресурсных, технологических и финансовых возможностей.

Проведение технико-экономического, правового, коммерческого, экологического и финансового анализа на основе балансовой отчетности и движения денежных потоков.

Оценка финансовой устойчивости и коммерческой эффективности проекта. Расчет срока окупаемости, индекса доходности, чистого дисконтированного дохода и внутренней нормы рентабельности. Учет рисков.

Определение потребности в финансировании, поиск источников и организация денежных потоков под проект

Маркетинговый подход

Рис. 3.1.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов. Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР , персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:

• уровню (стратегические и тактические);
• видам среды (внешние и внутренние);
• содержанию (экономические, социальные, политические, научные, технические, организационные и т.д.);
• приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);
• периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
• функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал, финансы, маркетинг, менеджмент);
• стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).

В больших организациях, как правило, можно проследить наличие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

Под влиянием идей инновационного менеджмента перестраивается весь инструментарий управленческого воздействия и процедура принятия инновационного решения. Возникает особая взаимосвязь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмента . Так, резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких как коммуникации, мотивация, процесс делегирования полномочий. Среди способов организации инновационных процессов преобладают неформальные виды, опирающиеся на закономерности межличностных отношений, групповой динамики и т.д.

Изменяются соотношения между различными видами контроля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных процессов. В них превалирует процессуальный характер и непрерывный процесс обмена информацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менеджмента в инновационном управлении персоналом. Разработка и внедрение новшеств, усложнение процессов, появление новых технологий требуют от работника соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полномочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ростом инициативы, индивидуальной свободы и компетентности персонала.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее место , чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и прогнозу, количественным методам моделирования, социально-психологическим видам воздействия, обогащается содержание экономических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для применения административных рычагов.

Система функций управления производством в инновационном менеджменте дана на рис. 3.2 .

Рис. 3.2.

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий. Эта функция инновационного менеджмента рассматривается в "Организация инновационного менеджмента" .

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Современные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуникации или оперативной коммуникации руководителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Управление мотивацией - это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управления менеджер должен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Как известно, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. В инновационной деятельности наибольшее применение должны найти процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей, системы вознаграждений и системы ожиданий желаемых результатов. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуждений и мотивов объясняют его отношение к справедливому вознаграждению как вероятностному процессу. Современные теории ожидания предполагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаграждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграждения работниками интеллектуального труда. Наличие потребностей высших уровней в инновационной деятельности еще раз подчеркивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Координация - центральная функция менеджмента, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую трудность. Координация инновационной деятельности в условиях неопределенности, многовариантности подходов и неполноты исходной информации характеризуется особой сложностью и спецификой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социально-экономических систем, чем и является инновационная деятельность , сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алгоритм управленческого решения.

Процесс координации характеризуется различными критериями оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельности. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координация может проводиться для систем одного уровня иерархии, расположенных по горизонтали (например, координация работы подразделений), а также по вертикали, при этом используется метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие условия (например, при первичной координации подразделений системы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительности труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии указанные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких потребительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проектирования, освоения новшеств и технологической подготовки производства ограничивающим условием является соотношение " затраты - качество". Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих процессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь координация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемкости продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия - снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению главных целей организации, таких как активное освоение рынка, максимизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это достигается координацией сложных функциональных подсистем организации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными организациями, между административными и социально-психологическими методами управления и т. д.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль - важная функция инновационного менеджмента, связанная с учетом и количественной и качественной оценкой результатов работы предприятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных целей. Контроль - это система разнообразных мероприятий по установке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определению отклонений и степени их допустимости, а также по окончательному измерению результатов. Виды контроля в инновационной деятельности представлены на рис. 3.3 .

Рис. 3.3.

Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный. Стратегический контроль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации: это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследование структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогнозирование и оценка возможностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерческой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделяется на финансовый, основанный на анализе финансового состояния предприятия и финансовой эффективности новшества, и административный. Объектом административного контроля выступают деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производственной программы, планов исследований и разработок.

Объектами контроля являются функциональные службы предприятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

По форме контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводимый силами самой организации.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и производственных процессов. Так, контроль может осуществляться выборочно, постадийно, по -операционно и в виде сплошного контроля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования производственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительности, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с длительным жизненным циклом, применяют выборочный и пооперационный контроль . При изготовлении высокотехнологичных изделий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль .

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа производства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пищевой, легкой промышленности применяют визуальный и органолептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, структуру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, автомобилестроении, приборостроении широко применяют параметрический контроль , исследуя размеры, структуру, геометрию и другие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах используют статистический, автоматизированный и системный методы контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект . Это может быть физический, химический, биологический, рентгеновский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера , а его личность , способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу компании.

Это положение неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании. Менеджеров, которые могут предвидеть кризис, предложить систему мер по минимизации ущерба от него и претворить эти меры в жизнь, целесообразно считать инновационными менеджерами . Их поле действия - будущие или настоящие крупные потрясения, они не должны уделять особого внимания обычным нововведениям: это дело традиционных менеджеров. Инновационный менеджмент является стабилизатором переломных моментов, гасителем возмущений. Кризис для инновационного менеджмента - предмет изучения, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных кризисных и посткризисных ситуациях, - цель деятельности .

Таким образом, содержание понятия " менеджер " начинает отклоняться от первоначального и до сих пор общеупотребительного значения - управляющего, агента, маклера. В современных условиях он должен быть, прежде всего, организатором инновационного процесса.

Кого считать инновационным менеджером? Изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который пользуется монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря приобретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует ее практическое осуществление; активного консультанта, который ориентирует общественное мнение на применение нововведения. Инновационный менеджер - лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему.

В сложной организации, представляющей собой общественную систему, в запутанной ткани субъективных процессов принятия решений должен присутствовать некто, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе привнесенное извне решение, наводить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомышленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к общей цели. Инновационный менеджер - не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью, и благодаря общей стратегии, а в случае необходимости путем изменения стратегии сплачивается в поиске и реализации решения проблемы.

Предпринимательская философия нацеливает на познание и осмысление проблем. В поисках консенсуса важно, чтобы люди имели возможность выражать свои мысли, выслушивать друг друга и находить общее нестандартное решение. Именно к этому стремится инновационный менеджер . Он исследует внешнюю среду, и его не нужно стимулировать для того, чтобы он выступил инициатором нововведения. Он не боится трудностей и неприятностей, если приходится защищать нетривиальные идеи от нападок.

Инновационный менеджер - это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире, который может найти прочное основание в этом окружающем его мире. Он владеет предпринимательской философией. Это позволяет ему подвергать систематической оценке технологическое развитие и его общественно-экономические последствия, модифицировать кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменять и перспективную стратегию. Он может непрерывно оценивать развитие внешней среды, формирование рынка, прогресс, достигаемый соперниками, международные позиции технологии и ее связь с другими технологиями. Без соответствующей философии такие оценки разобщаются, перестают составлять единое целое, исследования и другие инновационные фазы ориентируются на узкие групповые цели.

Для реализации своих целей инновационный менеджер должен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незаурядной способностью видеть и решать проблемы, но он не может знать всего их многообразия. С помощью модели и соответственно интерактивной стратегии, ведя сознательный поиск вариантов в процессе решения конкретных проблем, он может найти альтернативные варианты, но заранее, прежде чем приступить к делу, не может рассчитывать на нахождение лучшего ответа. Но кроме наличия одержимости и энтузиазма инновационный менеджер должен так подходить к поиску альтернатив, конструированию неизвестного и необычного решения, как это делает инженер. Последний конструирует из известных частей в какой-то мере неизвестную форму, образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении инновационного менеджера является менее определенным, но все же выбор альтернатив означает, в сущности, выполнение конструкторской функции, т.е. " конструирование " результата и ведущего к нему пути. В рамках организации инновационный менеджер должен переступить не всегда видимые, но хорошо ощутимые границы. Он также должен идти на компромиссы, осознавая, что каждый компромисс резко сокращает количество альтернативных решений и ограничивает свободу выбора. Соотношение между ограниченной автономией и более или менее значительной зависимостью ставит инновационного менеджера перед противоречием между динамичным развитием и состоянием равновесия.

Инновационный менеджер достигает цели посредством развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкой кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому общественно-техническому развитию и рыночной экспансии. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие и надежно развивающиеся функциональные системы, в селекции, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует мощный "прорыв" к новому состоянию организации.

Инновационный менеджер может считать свою работу на данном этапе завершенной, когда организация достигнет формы как бы координированного, автономного и кооперативного множества предприятий. Однако если координационные мероприятия становятся неудовлетворительными, прежние связи рвутся, кооперация прекращается и создается новый координационный центр.

Требования к организаторским способностям инновационного менеджера.

Адаптационная мобильность	-	склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и др.
Контактность	-	общительность; экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.
Стрессоустойчивость	-	интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.
Доминантность	-	властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

В руках менеджера инновация - это средство осуществления долгосрочных целей, форма и содержание предпринимательской деятельности. Чтобы современное хозяйственное предприятие достигло успеха, руководить им должен инновационный менеджер .

1. Инновационный менеджмент: основные понятия.............................................. 2. Государственная инновационная политика......................................................... 3. Организационные формы инновационной деятельности................................... 4. Инновационные стратегии и типы инновационного поведения........................ 5. Управление инновационным проектом................................................................ 6. Инновационная программа менеджера................................................................ 7. Эффективность инновационной деятельности.................................................... 8. Управление созданием и освоением инновационной техники.......................... 9. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности................................................................................................................ 10. Риск в инновационной деятельности и методы его снижения.........................

Совершенствованием экономических рычагов и стимулов;

Разработкой системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития НТП и повышение его социально-экономической эффективности.

Под инновационной деятельностью в процессах разработки, освоения и реализации научно-технических нововведений понимаются виды деятельности, непосредственно связанные с получением, воспроизводством новых научных, научно-технических знаний и их реализацией в материальной сфере экономики. В большей мере инновационная деятельность связывается с доведением научных, технических идей, разработок до конкретной продукции и технологии, пользующейся спросом на рынке.

Необходимым условием совершенствования экономического механизма управления инновационной деятельностью в условиях формирования рыночной экономики является развитие инновационного менеджмента.

Особо тщательного рассмотрения требуют ключевые понятия теории инновационного менеджмента — новация и инновация . В трудах современных авторов до сих пор не наблюдается методологического единства в определении данных категорий, в связи с чем можно насчитать как минимум десять различных толкований новации и инновации.

Впервые термин «инновация» появился в научных исследованиях культурологов еще в XIX в. и буквально означал введение некоторых элементов одной культуры в другую.

Только в начале XX в. стали изучаться экономические закономерности нововведений. В 1911 г. австрийский экономист Йозеф Шумпетер (1883-1950) в работе «Теория экономического развития» выделил две стороны хозяйственной жизни:

Статическую (рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства — участвующие в нем организации из своего опыта знают принципы своего поведения, им легко предвидеть результаты своих действий и легко принимать решения, т.к. ситуация понятна);

Динамическую (инновационный кругооборот означает развитие — особое, различимое на практике и в сознании людей состояние, которое действует на них как внешняя сила и не встречается в ситуации хозяйственного кругооборота).

Новшества в экономике внедряются, как правило, не после того, как у потребителя стихийно возникнут новые потребности и произойдет переориентация производства, а тогда, когда само производство приучит потребителя к новым потребностям.

Производить — значит комбинировать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, а производить нечто новое — значит создавать новые комбинации изменений в развитии производства и рынка. Й. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

1) изменения вследствие использования новой техники, новых технологических процессов и нового рыночного обеспечения производства;

2) изменения вследствие использования продукции с новыми свойствами;

3) изменения вследствие использования нового сырья;

4) изменения в организации производства и способов его материально-технического обеспечения;

5) изменения вследствие появления новых рынков сбыта.

В 30-х гг. прошлого века Й. Шумпетер впервые предложил понятие «инновация», подразумевая под этим изменения с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных средств, рынков и форм организации в промышленности. При этом Й. Шумпетер основную роль движущей силы экономического развития общества отводил не характеру борьбы между капиталом и пролетариатом, на что указывал в своих трудах Карл Маркс , а именно внедрению новшеств в хозяйство государства. Таким образом, именно Йозефа Шумпетера можно считать «отцом» понятия инновация, которую он трактовал как эффективное средство преодоления экономических кризисов.

Именно в ходе исследований Й. Шумпетера выяснилось, что источником прибыли может стать не только изменение цен и экономия на текущих затратах, но и радикальное обновление и смена выпускаемой продукции. Возможность обеспечения конкурентоспособности организации за счет изменения цены или снижения затрат всегда кратковременна и носит предельный характер. Инновационный подход оказывается более предпочтительным, поскольку процесс поиска, накопления и преобразования научного знания в физическую реальность, по сути, безграничен.

Несмотря на то, что в практической деятельности Й. Шумпетер потерпел фиаско — банк, который он возглавил, разорился, а министерство финансов, у руля которого талантливый австрийский теоретик встал чуть позже, довело страну до кризиса — именно этому ученому мы обязаны первым качественным обоснованием необходимости инновационной деятельности субъектов рынка.

Более поздние исследователи единства мнений по поводу определения сущности инновации не демонстрируют. Так, М. Хучек отмечает, что в «словаре польского языка» инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу. А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, распространения на других объектах. Ю.П. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, новых организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

В соответствии с руководством Фраскати (документ принят международной Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР ) в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Таким образом, инновация (нововведение) рассматривается с нескольких сторон:

Во-первых, как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;

Во-вторых, как часть процесса, ограниченная рамками фирмы-создателя, рамками организаций, взявших на себя функции передачи новшества, обучения новому, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;

В-третьих, как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате рыночной диффузии новшество дошло до потребителя (то есть оно получено, приобретено), состоялась адаптация к новшеству (фирма подготовлена к его использованию), прошло его освоение (потребитель изучил новшество и научился его использовать), и проведена рутинизация новшества (то есть потребитель включил его в свою технологию деловых процессов и организационную культуру, теперь он проводит свои деловые операции по обновленной технологии, с новыми навыками), потребитель использовал новшество в своем деловом процессе (новшество используется), в результате которого повысил свою компетентность (новый уровень компетенции и новая цена его труда), получил от новшества выгоду в виде импульса новизны, новых знаний, более высокого технологического уровня и новых свойств производимых им продукции и услуг (снижение издержек, повышение производительности, возросшее качество, новый уровень сервиса).

Проще говоря, новация (новшество) является, прежде всего, новой, оригинальной идеей. А инновация становится результатом практического освоения этой идеи — ее внедрения и дальнейшего использования. Например, идея полета в космос, посетившая великого советского ученого, акад. С.П. Королева, или чертежи ракеты, подготовленные им и его коллегами — это новация. А вот первая ракета, успешно взлетевшая с космодрома — это уже инновация, как результат практического освоения новации.

В соответствии с различными признаками инновации могут быть классифицированы следующим образом.

По типу инновации выделяют материально-технические и социальные .

С точки зрения влияния на достижение экономических целей организации , материально-технические инновации включают продуктовые инновации и технологические инновации . Продуктовые инновации позволяют обеспечивать рост прибыли как за счет повышения цены на новые продукты или модификацию прежних (на краткосрочную перспективу), так и за счет увеличения объема продаж (на долгосрочную перспективу).

Технологические же инновации позволяют улучшить экономические показатели за счет совершенствования подготовки исходных материалов и параметров процесса, что в конечном итоге приводит к снижению издержек производства, а также к повышению качества продукции; увеличению объема продаж вследствие производительного использования имеющихся производственных мощностей; возможности освоения в производстве перспективных с коммерческой точки зрения новых продуктов, которые невозможно было получить в силу несовершенства производственного цикла старой технологии.

Технологические нововведения появляются либо в результате единого инновационного процесса, т.е. тесной взаимосвязи НИОКР по созданию изделия и технологии его изготовления, либо как продукт самостоятельных специальных технологических исследований. В первом случае инновации зависят от конструктивных и технических особенностей нового изделия и последующих его модификаций. Во втором случае — объектом инновации служит не конкретное новое изделие, а базовая технология, которая в процессе технологических исследований подвергается преобразованиям.

По инновационному потенциалу выделяют:

- базисные инновации;

- модифицирующие инновации;

- псевдоинновации.

Базисные инновации включают создание принципиально новых видов продукции, технологий, новых методов управления, формирующих новую отрасль или подотрасль. Потенциальными результатами базисного нововведения являются обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и на этой основе существенное усиление рыночных позиций. В дальнейшем они являются источником всех последующих улучшений, усовершенствований, приспособлений к интересам отдельных групп потребителей и других модернизаций товара.

Создание базисных нововведений связано с высоким уровнем рисков и неопределенностей: технических и коммерческих. Эта группа нововведений не является распространенной, но отдача от них непропорционально значительная. Примером базисной инновации можно считать магнитофон, воспроизводящий лазерные диски, после того как долгие годы звуковоспроизводящая техника работала по принципу «магнитная головка — магнитная пленка».

Модифицирующие нововведения приводят к дополнению исходных конструкций, принципов, форм. Именно эти инновации (со сравнительно низкой степенью заключенной в них новизны) являются наиболее распространенным видом. Каждое из улучшений обещает безрисковое повышение потребительской ценности продукции, снижение издержек ее производства и поэтому обязательно реализуется.

Примером данного вида инноваций будет появление кассетного магнитофона, после того, как долгие годы магнитофоны воспроизводили бобины. Принцип звуковоспроизведения остался тот же — «магнитная головка — магнитная пленка», однако внешний вид значительно изменен, изделие стало более удобным и практичным.

Субъективный подход к принятию решений со стороны чиновников, которые, как правило, не располагают достаточными знаниями о действительной потребности в средствах или не задействованы непосредственно в реализации своих решений;

Замедление исследовательского процесса в связи с бюрократическим характером оформления заявок;

Концентрацию выделяемых средств в крупнейшие монополии;

Неприемлемость для частного бизнеса вмешательства государства в принятие решений об инвестициях.

Косвенные методы встроены в рыночный механизм, который сам по себе обладает уникальными возможностями выявления и удовлетворения потребностей в исследованиях и разработках. Сущность косвенного регулирования заключается в создании общего благоприятного инновационного климата, поощрении организаций, ориентированных на инновационную деятельность, в мерах по формированию высокого социального статуса в общественном мнении и престижа образования и науки. При этом государство не контролирует конкретные научные проекты.

Одним из основных нормативных документов, регламентирующих государственную инновационную политику в РФ, являются «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу». Переход к инновационному развитию страны определен в этом документе как основная цель государственной политики в области развития науки и технологий. И как одно из важнейших направлений государственной политики в области развития науки и технологий — формирование развития национальной инновационной системы.

Основные задачи, которые призвана решать федеральная целевая программа:

а) определение приоритетов в сфере науки и технологий и их реализация;

б) развитие системы научных и технических приоритетов, механизмов создания и построения государственно-частного партнерства;

в) развитие инфраструктурной деятельности, т.е. построение инновационной инфраструктуры в России;

г) содействие укреплению материально-технической базы научной деятельности вузов, совершенствование нормативно-правовой базы науки и инновационной сферы, и др.

По шести основным научно-техническим направлениям сформированы приоритеты:

1) наноиндустрия и перспективные материалы;

2) энергосберегающие технологии и альтернативные источники энергии;

3) технологии живых систем;

4) информационно-телекоммуникационные системы;

5) экология и рациональное природопользование;

6) безопасность и противодействие терроризму.

Меры государственной инновационной политики могут быть реализованы через бюджетные и внебюджетные фонды, такие как: фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (www.facie.ru); Российский фонд технологического развития (РФТР) или Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ ).

РФТР — внебюджетный фонд, который формируется из тех отчислений, которые предприятия, освобождая эти отчисления от налогов, направляют в отраслевые фонды, внебюджетные фонды НИОКР и головные организации, координирующие их деятельность. Он формируются за счет 25% отчислений от тех средств, которые собирают отраслевые фонды. Направляются средства на поддержку серьезных научно-технических, инновационных проектов.

Цель РФФИ — поддержка научно-исследовательских работ по всем направлениям фундаментальной науки, содействие повышению научной квалификации ученых, развитие научных контактов, в том числе поддержка международного научного сотрудничества в области фундаментальных исследований. Финансирование Фонда осуществляется за счет средств федерального бюджета (в настоящее время — 6% от средств, выделяемых на науку). Допускается прием добровольных взносов от организаций и частных лиц для использования в уставных целях.

Для достижения основной цели Фонд:

Проводит отбор проектов на конкурсной основе;

Разрабатывает и утверждает порядок рассмотрения представляемых на конкурс проектов, порядок проведения экспертизы проектов и предложений;

Осуществляет финансирование отобранных проектов и мероприятий, а также контролирует использование выделенных средств;

Поддерживает международное научное сотрудничество в области фундаментальных научных исследований, включая финансирование совместных научно-исследовательских проектов;

Осуществляет подготовку, выпуск и распространение информационных и других материалов о деятельности Фонда;

Участвует в выработке предложений по формированию государственной научно-технической политики в области фундаментальных научных исследований.

РФФИ проводит конкурсы на получение грантов для выполнения российскими учеными фундаментальных научных исследований по следующим областям знаний:

1) математика, информатика и механика;

2) физика и астрономия;

4) биология и медицинская наука;

5) науки о Земле;

6) науки о человеке и обществе;

7) информационные технологии и вычислительные системы;

8) фундаментальные основы инженерных наук.

Все решения о поддержке проектов в РФФИ принимаются по результатам экспертизы. Каждая заявка проходит в РФФИ независимую многоэтапную экспертизу. После регистрации заявку рецензируют два-три эксперта, работающих независимо и анонимно. Экспертом РФФИ может быть признанный авторитетный специалист высшей квалификации с ученой степенью доктора (в основном) или кандидата наук (как исключение) из числа активно работающих ученых. Всего в состав экспертов Фонда входят более 2 тыс. человек.

После первичной экспертизы ее результаты и сами заявки представляются на секцию Экспертного совета (5-15 человек), за которой закреплено от 4 до 7 узких научных направлений в данной области знания. Окончательные рекомендации для Совета Фонда вырабатывает Экспертный совет (70-100 человек).

Составы экспертных советов утверждаются Советом Фонда на три года. Ежегодные научные и финансовые отчеты по продолжающимся проектам и итоговые отчеты по завершенным проектам также проходят экспертизу, результаты которой учитываются при принятии решений о продолжении финансирования проекта и при рассмотрении последующих заявок тех же авторов.

Всего в течение года Фонд проводит около 65-70 тыс. экспертиз заявок по всем видам конкурсов.

Вопросы для самопроверки:

Что такое государственная инновационная политика?

Перечислите основные направления государственной инновационной политики.

Льготы по каким налогам предусмотрены для предприятий, осуществляющих НИОКР?

Что такое РФТР?

Каким образом осуществляется экспертиза проектов Российским фондом фундаментальных исследований?

Литература:

1) Ермасов С.В. Инновационный менеджмент / Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. — М.: Высшее образование, 2008.

2) Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3) Инновационный менеджмент: учеб. пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2006.

4) Медынский В.Г. Инновационный менеджмент / Медынский В.Г. — М.: ИНФРА-М, 2007.

5) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р.А. — СПб.: Питер, 2009.

Касса