Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Часто термины «мотивация» и «стимулирование» персонала отождествляются. Однако, это не совсем правильно. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия (рисунок 1).

Мотив же, по убеждению профессора Виханского О.С.- внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета (рисунок 2).

Поэтому, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п

Рисунок 1

Схема стимулирования сотрудника

В целом мотивация персонала, то есть управление ее стремиться к совершенствованию сферы профессиональных и личных интересов персонала, пробуждения у работников стремления сделать карьеру, стремление к успеху, развитию готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.

Рисунок 2

Схема мотивообразования у человека

К основным теориям мотивации персонала можно отнести содержательные концепции мотивации (пирамида потребностей человека Маслоу, теория потребностей достижения МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и другие)

Мотивация персонала имеет ряд своих функций:

Ориентирующая функция, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

Смыслообразующая функция, отражающая смысл поведения работника;

Опосредствующая функция, обусловленная результатом воздействия на поведение работника внутренних и внешних побуждений;

Мобилизующая функция, состоящая в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

Оправдательная функция, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения.

Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы .

Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного вклада.

Поэтому рассмотрим, подробнее методы материального стимулирования персонала ресторана. Можно создать зависимость размера заработной платы персонала от объема и качества выполнения его обязанностей. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рисунок 3).

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Рисунок 3

Структура оплаты труда персонала в ресторане

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно) .

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений – бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

Коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);

Производственный (для работников производственного звена предприятия);

Сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы .

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане «Купеческий двор» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Учет затрат труда составляется за год по основным показателям (таблица 1). После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле 4:

; (4)

Где, Ст – стоимость единицы труда,

З – стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

ССЧ – общая численность работников.

В ресторане «Купеческий двор» стоимость единицы труда будет равна:

То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 123102,85 рублей.

Таблица 1

Учет затрат на персонал в ресторане «Купеческий двор» за год

Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и

; (5)

Где Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

Ст – стоимость единицы труда.

Он равняется:

Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле:

; (6)

Где ДП – увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

Пр – производительность труда работников в отчетном периоде,

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

d - доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Купеческий двор» составляет 214925,9 рублей в год.

Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников – КРI.

Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане «Купеческий двор» управляющий использует программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ И ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Сотрудники ведут себя под действием этих факторов самыми разнообразными способами, подтверждая тем самым банальную на первый взгляд, но, по сути, весьма глубокую мысль Люди - все разные. Однако это разнообразие складывается в рамках организации в некую единую картину, очень существенно отличающуюся от одной организации к другой.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки зрения эффективности системы мотивации существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Всё, что будет в дальнейшем говориться о системе мотивации в данном, рассчитано на руководителей (действующих и будущих), которые нацелены на создание эффективной системы.

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание сотрудников в организации,
2. Повышение результативности и эффективности сотрудников,
3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации.

В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30-40% в год и более). Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Итак, состояние рынка труда в России постепенно выдвигает на первый план цель системы мотивации компании: привлечение сотрудников необходимой квалификации и их удержание.

Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ РАБОТОЙ. Факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

• Собственно работа . Содержание работы, профессия.
• Оплата . Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста . Возможность продвижения по служебной лестнице.
• Руководство . Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.
• Сослуживцы . Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.
• Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Повышение результативности и эффективности

Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям -УПЦ.

С точки зрения ЭФФЕКТИВНОСТИ поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей. Наиболее рациональный способ фиксации должностных обязанностей - уже упоминавшееся в данном пособии описание должности.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности ) сотрудников

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации (увольняются только предатели);

б) скорее всего, воруют (берут откат и т. п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как

1. Сильное желание оставаться членом данной организации;
2. Желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3. Твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность , можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
2. Преданность, обусловленная стажем , связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

ОБЗОР ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Для создания системы мотивации в организации и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты (далее - компенсации ).

Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2-3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с бо льшими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с бо льшим окладом.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Большинство инструментов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации.

Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных её целей - увеличению собственного капитала.

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности - объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации.

РЕЗЮМЕ

Существует качественная разница между организациями с эффективной и с неэффективной системами мотивации персонала.

Существует два крайних типа организаций с эффективной и неэффективной системой мотивации и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

Основными целями системы мотивации являются удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Инструменты мотивации, которые могут носить материальный (в том числе, денежный) и нематериальный характер, могут действовать по всем трём направлениям, создавая как положительную, так и отрицательную динамику мотивации сотрудников.

Проектируя систему мотивации, необходимо оценить не только её способность достигать поставленных целей, но и её экономическую эффективность.

Пример построения системы мотивации в компании приводится ниже во фрагменте.

КАК ЛУЧШЕ ВНЕДРИТЬ НОВУЮ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Через тернии - к удовлетворенному коллективу

Следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

• способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;
• укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства;
• заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;
• заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их решения.
1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда. Во многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы - это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.
2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда. Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение - сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.
3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда. Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.
4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.
5. В бюджете фирмы не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: Чтобы управлять, надо знать и предвидеть. Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.
6. Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников. Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.
7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации. Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.
8. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж звезд организации. Наш простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.
Мы являемся сторонниками открытых систем оплаты труда. Это действительно так, но хотим подчеркнуть, что перед тем, как открывать систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности. Иначе камни полетят в вашу сторону. Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до работников организации. Предполагается, что по каждому из методов организация внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации. В таблице, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.

Методы письменной коммуникации	Методы устной коммуникации
1. Справочник компании (работника) 2. Справочник руководителя 3. Справочник компании по вопросам системы оплаты труда 4. Внутрифирменный кодекс (информационный листок) 5. Приложения к листкам оплаты 6. Доски объявлений 7. Письменное послание первого руководителя 8. Брошюры и видеоматериалы	1. Учебные семинары с руководителями 2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда 3. Выступления первого руководителя фирмы 4. Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу) 5. Формальные обеды 6. Программы Лучший работник месяца

Начнем с письменной коммуникации

СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ (РАБОТНИКА)
Данные документы выдаются работнику в первый день его появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.
СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ
Настоятельно рекомендуем начать разработку подобных документов в вашей фирме. Это мощное пособие для новых руководителей, включающее следующую информацию:

1. руководство к действию в различных условиях и процедурах;
2. краткое описание ответственности;
3. ограничения полномочий.

Именно в этом документе рассматриваются действия руководителя в процессе оценки и аттестации, инструкции по применению ситуаций, связанных с изменением окладов, и т. д.
СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ ПО ВОПРОСАМ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Это единый документ фирмы по вопросам оплаты труда. Как минимум он должен охватывать:

1. порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;
2. время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;
3. даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

Как максимум - формат данного документа приведен в приложении. Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена и руководителей структурных подразделений. Его цель - приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.
ВНУТРИФИРМЕННЫЙ КОДЕКС (ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛИСТОК)
В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.
ПРИЛОЖЕНИЯ К ЛИСТКАМ ОПЛАТЫ
Подходящее время и место для письменного обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.
ДОСКИ ОБЪЯВЛЕНИЙ
Данный вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут быть как традиционные, так и электронные (интернет). Только не забудьте поставить номер телефона, куда обращаться с вопросами.
ПИСЬМЕННОЕ ПОСЛАНИЕ ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Это хороший путь для подтверждения принципа: хорошая работа - хорошая оплата, если, конечно, этот принцип присутствует в организации.
Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них подробно останавливаться.

Методы устной коммуникации

• философия системы оплаты в компании;
• цели и задачи системы оплаты;
• действия конкурентов;
• как проводить систему оценки и аттестации;
• как производить изменения в окладах - часовых тарифных ставках своих подчиненных;
• гарантии и компенсации.

Попробуйте провести хотя бы один ежегодный семинар, и вы увидите, сколь многого не знают ваши линейные руководители по данному вопросу.
ВЫСТУПЛЕНИЯ ПЕРВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ФИРМЫ
Важное дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации. Рекомендуемая тема: изменения в организации и связанные с этим изменения в системе оплаты труда.
ОБСУЖДЕНИЯ (ВСТРЕЧИ) С СОТРУДНИКАМИ (ОТ СТОЛА К СТОЛУ)
Неплохое средство выявления индивидуумов, недовольных системой оплаты.
ФОРМАЛЬНЫЕ ОБЕДЫ С РУКОВОДСТВОМ
Мы знаем, что это не принято в России, и у многих идея ежегодного накрытия стола (без алкоголя) для лучших работников фирмы вызывает улыбку. Не будем комментировать данный пункт, предлагаем вам попробовать использовать этот момент для пропаганды связи системы оплаты труда с количеством и качеством труда.
ПРОГРАММЫ ЛУЧШИЙ РАБОТНИК МЕСЯЦА
Данные программы имеют большую историю. Наша единственная рекомендация здесь - сделайте эту программу максимально объективной, иначе она потеряет смысл.

СПРАВОЧНИК КОМПАНИИ ПО ВОПРОСАМ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА (пример оглавления документа)

Введение
Цели системы
Основные элементы программы (должностные инструкции, соответствие законодательству, структура окладов, часовых тарифных ставок, основная политика и процедуры в области оплаты труда, общее описание системы вознаграждений)
Системы премирования и компенсаций
Статусы должностей
Определение постоянных, временных работников, совместителей, сезонных работников и др.
Система перехода из одного статуса в другой
Процедуры увольнения в зависимости от статуса
Должностные инструкции:

Процедура определения оплаты вновь нанимаемых работников
Управление производительностью труда и качеством работы
Использование оценочных форм
Описание уровней оценки работников
Планирование оценки и аттестации
Процедура оценки и аттестации
Надбавки за заслуги (стаж работы в организации, исключительные результаты и т. д.)
Описание процедуры установления окладов и часовых тарифных ставок
Политика в области оплаты труда при перемещениях и структурных изменениях в организации
Рабочее время и время отдыха
Процедура повторного найма (включая правила восстановления в должности)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра международного туризма и менеджмента

Курсовая РАБОТА

мотивация персонала ресторана

Работу выполнил С. Гужеля

Факультет географический, направление подготовки -

100102 - Сервис, 2 курс

Научный руководитель, нормоконтролер А.Г. Максименко

канд.геогр.наук, доцент

Краснодар 2013

Введен ие

Актуальность темы . Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. мотивация персонал ресторан афилиация

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Цель работы -изучить виды, теории мотивации, изучить особенности применения мотивации в ресторане.

Основные задачи работы - …

Материалом для написания работы стали научные публикации, данные официальных сайтов туроператорских и турагентских компаний и опыт специалистов-практиков.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, изложена на 30 страницах машинописного текста.

1 . Поняти е мотиваци и

Мотивамция (от лат. movere) -- побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотив (лат. moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр .

Мотивация обретает содержание как от объекта, на который направлено действие, так и от потребности, удовлетворяемой в результате его свершения. Наличие различных потребностей и путей их реализации может вызывать борьбу мотиваций, исход этой борьбы, т. е. реальный выбор мотивов действия, зависит от уровня развития личности, характера ее ценностных ориентации. Мотивация характеризуется сложным набором компонентов: видом потребности, которой она отвечает, формой, которую она принимает (понятие, образ, мысль, мечта), степенью актуализации, масштабом (широтой или узостью), содержанием реализуемой деятельности.

2 . Теории о мотивации

Существует несколько теорий мотивация:

1) Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника -- эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов:

1.1) «XY-теория» Дугласа Макгрегора

1.2) теория «Z» Уильяма Оучи

2.1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

2.2) Теория потребностей К. Альдерфера

2.3) Теория двух факторов Ф. Герцберга

3) Процессуальные теории -- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды:

3.1) Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

3.2) Теория справедливости С. Адамса

3.3) Теория мотивации В. Врума

3.4) Теория Портера -- Лоулера

3.5)Теория 12 факторов Ричи и Мартина

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности.

Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Такую зависимость называют законом Йеркса - Додсона. Эти ученые ещё в 1908 году установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).

3. Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают:

индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза

избегание боли

стремление к температурному оптимуму

групповые

забота о потомстве

поиск места в групповой иерархии

поддержание присущей данному виду структуры сообщества

познавательные

исследовательское поведение

игровая деятельность

Мотив самоутверждения -- стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Мотив идентификации с другим человеком -- стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Мотив власти -- стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими -- это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив.

Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, то есть не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Процессуально-содержательные мотивы -- побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности. Например, человек занимается спортом, потому что ему просто нравится проявлять свою физическую и интеллектуальную активность (смекалка и нестандартность действий в спорте также являются существенными факторами успеха). Индивида побуждают заниматься спортом процессуально-содержательные мотивы в том случае, когда вызывают удовлетворение процесс и содержание игры, а не факторы, которые не связаны со спортивной деятельностью (деньги, самоутверждение, власть и т. п.).

Экстринсивные (внешние) мотивы -- такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Мотив саморазвития -- стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития.

Мотив достижения -- стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы -- мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation -- присоединение) -- стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение -- это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку.

Негативная мотивация -- побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной.

В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать.

4. Мотивация персонала в ресторане

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников-задача мотивационного менеджмента.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

· бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

· процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

· премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр. Здесь бы хотелось заметить, что ресторан на прямую зависит от мотивации шеф-повара. Для шеф-повара главной мотивацией является его развитие профессиональных навыков, если предприятие может позволить оплатить конкурсы для шеф-поваров, то и шеф-повар сможет вдохновить своих подчиненных. Конкурсы для шеф-поваров бывают разной направленности например: Международный Конкурс поваров высокой кухни «Bocuse d"Or» / «Золотой Бокюз»; Кубок мира по кондитерскому искусству «La Coupe du Monde de la Patisserie»; Международный Кремлевский Кулинарный Кубок; Кулинарные чемпионаты и конкурсы в рамках Международного кулинарного салона «Мир ресторана»; Конкурс молодых шеф-поваров «Серебряный треугольник» и т.д.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

· стоит во главе достаточно сложной структуры;

· нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале статьи вопросы, автор отмечает, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Еще одним способом является - корпоративная культура заведения -- это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К ним относятся:

Миссия компании (общая философия и политика)

Базовые цели (стратегия компании)

Этический кодекс компании (отношения с гостями, поставщиками, сотрудниками)

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа)

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у персонала чувство принадлежности именно к этой компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Но очень важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны.

Одним из самых важных способов мотивации персонала является корпоративная социальная политика компании, которая подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника, тем сложнее с ним расстаться. Медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, веселые корпоративные праздники, конкурсы и подарки - все это не только работает на мотивацию персонала, но и создает неповторимую атмосферу самого заведения.

Еще один метод воздействия на персонал - эффективная внутренняя коммуникация между подразделениями заведения и всей компании в целом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит не только к сбоям в работе, но и к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением собраний, регулярными встречами с руководителями, посредством введения корпоративного журнала или информационной доски.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».

2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.

3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.

4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант - это сытый официант.

5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они - глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.

6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

7. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

Таблица 1 - Основания и размеры поощрений

Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее,%	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе
Хороший заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Признание и одобрение хорошо выполненной работы
Работа, которая заставляет развивать свои способности
Работа, позволяющая думать самостоятельно
Высокая степень ответственности
Интересная работа
Работа, требующая творческого подхода
Удобное расположение
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды
Работа с людьми, которые нравятся

Еще один пример как можно премировать персонал ресторана:

Как уже давно знакомо, ничто так не содействует увеличению эффективности труда работников, как материальный интерес. Вследствие этого работодатели временами стремятся поощрять работников, которые добросовестно выполняют свои обязанности.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику предприятия.

Официант	Ср. чек <900 Гостевая Оценка «внимание и приветсвие»-9,10
	Гостевая Оценка «Вкус напитков»-9,10 Нет дисциплинарных взысканий
Разнорабочий	Чистота территории Нет дисциплинарных взысканий
	Гостевая Оценка «Вкус блюд»-9,10 Соблюдение санитарии Нет дисциплинарных взысканий
Работники кухни и зала	Гостевая Оценка «чистота в зале», «чистота в туалете»-9,10 Нет дисциплинарных взысканий.

Во-первых-Это очень удобно. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Во-вторых - наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Положение о премировании отвечает на четыре главных вопроса, относящихся к премиальным выплатам работников: кому? когда? сколько? и за что?

Существует и нематериальная мотивация персонала:

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства

· желание карьерного роста

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

· желание выразить себя в работе

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих

· желание получить новые знания, развиваться

· ощущение видимости и конкретности результатов труда

· желание получить признание за достижение успеха

· возможность принимать участие в собственной карьере

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Плюсы и минусы мотивации сотрудников ресторана

Самым главным плюсом мотивации в ресторане для хозяина ресторана, является конкуренция персонала на получение той или иной премии за хорошую проделанную работу. Если проделанная работы пошла на пользу ресторану, и ресторан с этой работы получил прибыль, то премировать работника ресторана не является «грехом». За это готов персонал конкурировать между собой, это является плюсом мотивации среди персонала ресторана. Работник ресторана конкурирует между собой, чтобы его проделанная работа была лучше, чем работа другого сотрудника. Он готов сделать многое, чтобы получить премию, или похваленее от начальства. Но также это и является большим минусом среди сотрудников. Так как это приводит и к вражде между сотрудниками.

В одной из американских сетей ресторанов работу официантов отслеживает специальная информационная система. С помощью нее собираются, анализируются и выставляются оценки каждому официанту в общем рейтинге работников. Учитывается два основных показателя: результативность определяют по объему продаж, а качество обслуживания - по объему чаевых. Те сотрудники, которым удалось набрать больше всего баллов и занять верхние строчки рейтинга, удостаиваются дополнительных бонусов. Они могут устанавливать себе график работы, чаще других обслуживают клиентов при очереди на заказы среди официантов. Таким образом, более привилегированная и оплачиваемая работа есть у тех, кто показывает лучшие результаты.

Как считают эксперты, и качество обслуживания, и объем выручки при внедрении в работу такой системы оценки и стимулирования персонала должны возрасти. К тому же, это будет подстегивать отстающих и не совсем опытных сотрудников работать лучше. В итоге, общий объем работы тоже может увеличиться, что будет свидетельствовать об увеличении потока клиентов. Если бы менеджеры ресторана стали идти традиционным путем и искать способы мотивации одинаковые для всех, им пришлось бы работать со средними показателями работы всего штата официантов. В таком случае, они бы тратили деньги на тренинги, обучая всех подряд, что не до конца могло способствовать повышению эффективности работы.

Практика показывает, что хороший сотрудник может быть более выгоден компании, чем несколько его посредственных коллег. Как выяснили исследователи, успешный официант может приносить на 20 долларов выручки больше за каждого клиента и зарабатывать при этом большие чаевые. Если мы перераспределим работу 10 % плохих официантов (в среднем, сумма их чека на 10 долларов меньше) на хорошо работающих официантов, они из этих же заказов будут способны принести выручки на 4% больше. При этом работодатель не производит дополнительных затрат, увеличивая персонал, делая скидки на заказы и т.п.

Поощрять прямую конкуренцию среди сотрудников может быть выгодно, но не всегда это проходит безболезненно. Нужно заранее продумать некоторые меры предосторожности. Во-первых, постараться сделать так, чтобы условия конкуренции были равными для сотрудников, а правила четкими и понятными для всех. Другими словами, каждый должен владеть полнотой информации о системе оценивания, параметрах оценки, подсчете результатов и т.д.

Основные риски, которыми могут сопровождаться подобные системы мотивации среди персонала. Иногда бывает так, что на предложение работодателя отныне соревноваться с коллегами по цеху, никто не реагирует серьезно. То есть, по новым правилам сотрудники отказываются играть и игнорируют новую систему мотивации. Второй момент - любые правила должны быть этичными и честными и не настраивать людей друг против друга. Нужно выстраивать систему оценивания таким образом, чтобы коллеги не могли подтасовывать и управлять результатами. Важно подчеркнуть, что оценивается эффективность работы, и люди должны бороться за результат, а не друг с другом.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, -- затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.

Мотивация -- соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы. Например, у человека появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть любыми:

* улучшить свое материальное положение;

* приблизить место работы к месту жительства;

* избежать возможных неприятностей и т. д.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека.

Все это заставило компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Потребность, мотив, мотивация, задачи мотивации. Стадии процесса и факторы мотивации. Мотивационные теории: содержательные (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга), процессуальные, параллельная теория мотивации Д. Макгрегора. Мотивационный менеджмент.

реферат , добавлен 23.07.2008


Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России.

курсовая работа , добавлен 30.11.2004


Диаграммы иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу. Классификация теорий стимулирования по Шольцу: содержательные и процессуальные. Основные виды мотивов: самоутверждения, идентификации, власти, саморазвития, достижения и аффилиации.

презентация , добавлен 15.03.2012


Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.

курсовая работа , добавлен 07.06.2007


Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 19.01.2016


Эволюция понятия мотивации, обусловленность проблемы мотивации через потребности. Внутреннее и внешнее вознаграждение, понятие ценности. Процессуально-содержательные мотивы и побуждение. Изучение методов мотивационной деятельности в пансионате "Буран".

курсовая работа , добавлен 09.12.2010


Понятие мотивации и мотивирования. Формула успеха компании. Первоначальные теории мотивации (концепция "экономического человека"). Современные (психологические) теории мотивации (концепция "социального человека". Содержательные теории мотивации.

презентация , добавлен 25.04.2014


Анализ современных теорий мотивации персонала. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Дэвида Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, Альдерфера. Процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-дизайн".

дипломная работа , добавлен 13.01.2011


презентация , добавлен 10.11.2014


Общая характеристика мотивации. Содержательные теории мотивации. Теории процесса мотивации. Особенности системы мотивации на автомобильном заводе. Анализ и совершенствование системы мотивации на заводе ОАО "КАМАЗ". Выражение общественного признания.

Многостороннюю работу сотрудников общепита сложно оценить фиксированным окладом или процентом от продаж. Формула "хороший бармен получает хорошие чаевые" используется многими рестораторами, но задумайтесь, работает ли она в современных реалиях? Рестораны с действующими программами поощрения сотрудников, где нет "текучки", гораздо успешнее тех, где основные источники дохода официантов и барменов — чаевые. Наличие четко обозначенной цели, выраженной средним чеком или суммой личных продаж, помогает зарабатывать как официанту, так и ресторану. А соревновательный дух и возможность получить бонусы повышает лояльность сотрудников.

Материальные программы мотивации

В системе Tillypad есть несколько готовых отчетов, позволяющих оценивать продажи в разрезе сотрудников, а также возможности для создания собственных условий премирования персонала. Они могут быть разными и зависеть от концепции ресторана и поставленных целей: увеличить средний чек, сделать блюдо X более продаваемым и так далее.

1. Начисление процента на личный счет сотрудника: индивидуальная премия по итогам дня

В этом случае сотрудники замотивированы продавать больше не только чаевыми, но и возможностью получить премию непосредственно от работодателя. Примером такой программы может быть система, по которой проценты с продаж автоматически начисляются на личные счета официантов и барменов. В Tillypad для этого каждому сотруднику-участнику программы открываются личные счета по аналогии с личными счетами клиентов. На них по итогам закрытого дня и начисляются проценты.Руководство может усложнить задачу и начислять процент только при соблюдении сотрудниками определенных условий. Так, можно обозначить минимальную сумму гостевого счета, ниже которой продажа не будет дополнительно поощряться. Например, с каждого чека, сумма которого выше 500 рублей, на личный счет официанта начисляется 5%, то есть минимум 25 рублей.

Выручка по сотрудникам

2. Начисление процента по итогам работы всей смены: премия зависит от личного вклада каждого

В некоторых ресторанах принято включать наценку за обслуживание в счет и распределять полученные "обязательные чаевые" между всей сменой. Больший процент традиционно достается официанту — как сотруднику, максимально занятому обслуживанием, чуть меньший — бармену и повару, далее, по убывающей — администратору и сотрудникам клининга. Специальный отчет Tillypad "по реализации по сотрудникам (суммовой) с типами оплат" точно распределяет проценты между всеми сотрудниками смены с учётом должности и квалификации каждого.

3. Суммовой отчет по реализации: когда успех зависит только от собственных усилий

Премирование по итогам выполнения плана предполагает следующую схему: если план не выполняется, то премия пропорционально снижается, если выполняется — сотрудник получает существенную прибавку, нередко превосходящую оклад. Оценить успехи каждого сотрудника по итогам месяца, недели, квартала или любого другого выбранного интервала удобно с помощью отчета "по реализации по сотрудникам". Здесь данные по продажам группируются по подразделениям ресторана (кухне, бару и т.д.) и выводятся суммарно по каждому официанту и бармену. С помощью отчета можно очень быстро оценить выполнение плана каждым сотрудником, выделить лидеров и аутсайдеров конкурсов по продажам.Кстати, в Tillypad каждый сотрудник с помощью специального отчета на POS-терминале может в любой момент времени оценить свои успехи: количество оплаченных счетов, сумму заказов, премию с продаж. Такая информация поможет вовремя скорректировать цели и добиться большего, когда объем продаж кажется недостаточным для получения премии.

Отчет "Оплата за рабочее время"

4. Отчет по проданным блюдам: начисление премии за продажу определенных позиций в меню

Вместе с Tillypad определить победителей в конкурсе по продажам определенных блюд или групп блюд (например, десертов) можно буквально за несколько секунд. Для оценки промежуточных и итоговых результатов такого соревнования можно воспользоваться специальным отчетом. За выбранный диапазон дат по каждому сотруднику выводятся данные по продажам выбранных блюд, а далее - итоговая сумма по продажам всех действующих в конкурсе позиций. Администраторы, владея информацией по выполнению плана официантами и барменами, могут мотивировать сотрудников продавать больше и ставить новые рекорды.

Реализация по сотрудникам (по элементам прейскуранта)

Нематериальные программы мотивации

Безусловно, соревнования по продажам среди сотрудников помогают быстрее реализовывать интересные ресторану позиции, бороться с сезонными колебаниями, увеличивать средний чек и выручку. Но не менее важно то, что нематериальные программы мотивации благоприятно сказываются на климате в коллективе и отношению персонала к работодателю. Регулярно оценивайте эффективность персонала, проводите интересные конкурсы и обязательно поощряйте лучших официантов и барменов.Ресторатор, который благодарит и поощряет своих сотрудников, вряд ли будет восприниматься как хладнокровный бизнесмен, заинтересованный лишь в личной выгоде. В скором времени вы заметите, что вместе со средним чеком вырастет лояльность ваших сотрудников. Большинству из них не захочется уходить из ресторана, в котором можно не только заработать, но и добиться признания коллег и получать приятные бонусы. Ведь чем меньше в коллективе "текучки", тем увереннее в завтрашнем дне ресторатор.

Сохраните себе популярные варианты неденежного поощрения персонала:

• звание "лучший сотрудник";
• дополнительный выходной день;
• возможность выбрать зал при расстановке;
• обучение (посещение тренингов, повышение квалификации);
• карьерный рост;
• делегирование должностных обязанностей администратора (с Tillypad выполнение множества административных задач вполне можно доверить барменам и официантам);
• обед или ужин в ресторане в свободное от работы время за счет работодателя;
• сертификат на товар, услугу или мероприятие.

Многие рестораторы уверены, что без кадровой «текучки» не обходится ни одно заведение, при этом показатели такой смены работников поражают: в отдельных местах за год меняется порядка 2/3 персонала! К сожалению, это свидетельствует о неправильной мотивации сотрудников ресторана, которые, вместо того чтобы сплоченно трудиться и приносить доход как себе, так и заведению, вынуждены искать более привлекательное, с точки зрения условий труда, место. Некоторые руководители, желая внушить работникам, что они должны быть усерднее, принимают драконовские системы штрафов, что приводит к еще большей текучести кадров, то есть сами создают порочный круг. Кроме того, политика кнута приводит к тому, что работники обслуживают гостей нехотя, что сказывается на количестве посетителей.

Как же мотивировать сотрудников, чтобы им хотелось работать в ресторане с удовольствием?

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики - обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае - обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

Мотивация непосредственно ресторатора очевидна: он заинтересован в посещаемости ресторана и получении прибыли. Конечно, нельзя открыть ресторан и надеяться, что поставленное на ноги дело будет динамично развиваться без его непосредственного участия. Регулярные собрания коллектива, постоянная осведомленность о событиях в заведении, доброжелательное и ровное отношение ко всем работникам отличают дальновидного и грамотного ресторатора.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные , тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».
2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.
3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.
4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.
5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.
6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

Психологический комфорт коллектива ресторана

Любой западный ресторатор с уверенностью скажет, что создание дружной команды и внутриколлективной этики – едва ли ни главное при организации заведения. От того, насколько сплоченным будет коллектив, зависит, в конечном итоге, и прибыль заведения. Безусловно, любая должность в ресторане предполагает большую степень ответственности и стрессоустойчивости, поскольку она тяжела как физически, так и морально, поэтому долг каждого ресторатора – постараться создать нужный психологический микроклимат в коллективе.

Зачастую западные рестораторы приглашают в штат психолога, который не только готов помочь каждому сотруднику, но и проводит регулярные психологические тренинги. К сожалению, для российских заведений это пока не стало нормой.

Если же психолога нет, то бремя ответственности автоматически ложится на руководителя. Общение руководства с сотрудниками должно быть неизменно доброжелательным и вежливым. Как можно чаще стоит поощрять любые достижения работников, которые вы замечаете. Западные специалисты по менеджменту ресторанов отмечают, что хвалить нужно сразу, на глазах коллектива, не дожидаясь более удобного момента. В то же время, любая критика должна быть взвешенной и справедливой: если сотрудник у ресторатора на глазах делает что-то неправильно, то руководителю не следует спешить сразу высказывать свое мнение. Желательно подождать день, чтобы эмоции улеглись, а замечания выразить с глазу на глаз, причем лучше критику «сдобрить» похвалой, тогда сотрудник примет информацию не к сведению, а к действию.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторатору грамотно мотивировать персонал, чтобы не только повысить посещаемость и рентабельность заведения, но и создать сплоченный и доброжелательный коллектив, что непременно скажется на атмосфере ресторана.

p.s. Берегите свой персонал.
Ваши Максим Чистов и Савчук Юлия.

Бизнес идеи