Главная
Бизнес идеи
План управления расписанием проекта. Управление сроками проекта. Работы, проведенные в отчетном периоде

План управления расписанием проекта. Управление сроками проекта. Работы, проведенные в отчетном периоде

Тема 4. Управление сроками проекта (Time Management) 4.1. Этапы управления сроками проекта 4.2. План управления расписанием проекта 4.3. Разработка расписания (календарного плана) проекта, используя метод критического пути © Кокодей Т. А.,


Подсистемы управления проектом / области знаний Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление затратами в проекте Управление персоналом проекта Управление поставками проекта Управление рисками проекта Управление обменом информацией в проекте Управление качеством в проекте Управление заинтересованными сторонами проекта Управление интеграцией проекта Этапы (фазы) управления проектом 1. Процесс инициации проекта 2. Процессы планирования проекта 3. Процесс организации исполнения проекта 4. Процесс контроля исполнения проекта 5. Процесс завершения проекта Управление сроками проекта – процессы определения и контроля того, когда будут выполнены работы проекта, входящие в Иерархическую структуру работ (WBS), для своевременного завершения проекта


Полная таблица из PMBoK, пятое издание 2013 г. mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg


Перевод: Процессы (этапы): Иниц ииро вание Планирование Испо лнение Мониторинг и контроль Зак рыт ие - - Составление плана управления расписанием - Определение состава работ низшего уровня иерархии ИСР (WBS) - Определение последовательности работ (зависимостей между ними) - Оценка типов и количества ресурсов работ -Оценка длительности работ -Разработка расписание проекта - - Контроль расписания (анализ отклонений по срокам и корректировка): определение текущего статуса расписания, выявление фактов изменения расписания, управление изменениями при их возникновении - Управление сроками проекта Планирование сроков


Процесс разработки расписания по РФ ГОСТ Р Цель процесса: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: - определены взаимосвязи между работами проекта; - проведена оценка длительности работ проекта; - определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определено и документировано расписание проекта; - утвержден базовый календарный план проекта.


1. Детализированная иерархическая структура работ WBS (с отмеченными работами, которые будут использованы при составлении расписания. См пример на слайде 7) 2. Таблица длительности и зависимостей работ 3. Рассчитанный сетевой график (диаграмма предшествования) с найденным критическим путём 4. Расписание проекта (базовый календарный план): диаграмма Ганта 5. График привлечения ресурсов (ресурсы должны быть назначены на все работы в расписании) 6. План контроля расписания (как будет контролироваться расписание проекта и как будут вноситься изменения)


Проект в целом Создание результата 1 Пакет работ 1.1 Работа 1.1.1Работа Пакет работ 1.2 Создание результата 2 Пакет работ 2.1 Пакет работ 2.2 Работа 2.2.1Работа Работы низшего уровня иерархии ИСР (WBS) Детализированная Иерархическая структура работ (WBS)


Расписание (календарный план) проекта – это плановые даты выполнения работ и контрольных событий проекта. Этап 1. Определение последовательности работ низшего уровня иерархии из Иерархической структуры работ (WBS) и оценка их длительности. Пример: Организаторы эстрадного концерта предложили Вам организовать строительство сцены для выступлений на центральной площади города. Определим состав, длительность и последовательность работ по этому проекту:


Этап 2. Построим сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ, проведём его расчёт и определим критический путь. Применим тип сетевого графика - « диаграмма предшествования » (Precedence Diagramming Method, PDM), в которой прямоугольники отображают работы проекта, а стрелки – связи между работами. Введём обозначения: Критический путь сетевого графика – наиболее продолжительный от начала и до конца графика - определяет минимальное количество времени, необходимое для реализации проекта. Задачи критического пути не имеют резерва времени (R=0) – их нельзя отсрочить или « затянуть », иначе увеличится длительность всего проекта.


Отразим на сетевом графике последовательность работ проекта (учитывая их предшественников) и укажем их номера и длительности У задач 1 и 2 нет предшественников, они могут начинаться одновременно, после чего следует задача 3, которая является предшественником задач 4, 5 и 6, выполняющихся параллельно. Они, в свою очередь, являются предшественниками последней задачи 7. Построим сетевой график:


Для каждой работы рассчитаем параметры ES (раннее начало) и EF (раннее окончание), перемещаясь по графику от начала до конца проекта. ES для параллельных работ 1 и 2 равно 1, поскольку проект начинается в 1- й день. ES + « Длительность »-1 = EF Для работы 1 вычисляем EF: =20 Т.е., начавшись утром 1-го дня, работа 1 длится 20 дней и заканчивается в конце 20-го дня. Самое раннее, когда работа 3 может начаться (ES) – это в начале 21-го дня, т.к. у неё два предшественника (1 и 2), последний из которых заканчивается самое раннее в конце 20-го дня. Для работы 3 вычисляем EF: =40. Аналогичным образом продолжаем вычисление ES и EF для каждой работы до конца сетевого графика. Проведём расчёт сетевого графика:


Для каждой работы рассчитаем параметры LS (позднее начало) и LF (позднее окончание), перемещаясь по графику от конца до начала проекта. Для последней работы 7: EF=LF=52 (дата окончания проекта только одна – в конце 52- го дня). LF- « Длительность »+1 = LS Для работы 7 вычисляем LS: =51 Определим LF для работ 4, 5 и 6: они должны закончиться самое позднее в конце 50- го дня, чтобы их последователь (работа 7) могла начаться (самое позднее) в начале 51- го дня. Рассчитаем LS для работы 4: =46. Аналогично для задач 5 и 6. Чтобы получить LF для работы 3, выбираем наименьшее из значений LS её последователей (работ 4, 5 и 6) и вычитаем «1». Т. е. 41-1=40 Продолжаем аналогичные вычисления до начала проекта.


Для каждой работы рассчитаем полный резерв времени (R) по формуле: R=LS-ES=LF-EF Затем определим критический путь из работ с нулевым резервом (R=0): Длина критического пути или срок реализации проекта составляет =52 дня. Во время реализации проекта необходимо следить за выполнением данных работ точно в срок, поскольку их задержка или « затягивание » выполнения приведёт к увеличению длительности всего проекта. В то же время, например, работу 2, не лежащую на критическом пути, можно задержать на 10 дней или выполнять дольше на 10 дней. Если нужно сократить срок реализации проекта, необходимо уменьшить длительность работ критического пути, например, за счёт привлечения дополнительных трудовых ресурсов для их выполнения. Определим критический путь (critical path) :


В данном методе учитывается вероятностная оценка длительности работ. По каждой работе эксперты дают оценки длительности: 1. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. 2. В сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться): Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая *4 + Пессимистическая) / 6 Альтернативно, можно применить метод PERT (Program Evaluation and Review Technique): Методы сетевого планирования работ Метод критического пути (можно точно определить длительность работ или используют оценки PERT) PERT (неопределённость продолжительности работ, используются экспертные оценки)


Этап 3. Построение диаграммы Ганта – это «надстройка» над сетевым графиком, которая дает возможность наглядно представлять календарный план (расписание) проекта. 1-й день 21-й 41-й 51-й резерв 10 дн В диаграмме Ганта работы обозначены полосами, ориентированными вдоль оси времени (красные – работы критического пути), а связи между ними - стрелками. Длина полосы обозначает длительность соответствующей работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень работ. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены скобками пакеты и блоки работ (суммарные задачи), метки ключевых событий расписания (вехи), ресурсы, назначенные на работы и т. д. Помимо диаграммы Ганта можно представить расписание в виде календарного сетевого графика, в котором сроки выполнения работ зафиксированы в календарных датах


Этап 4. Определение потребности в ресурсах Необходимо назначить на каждую работу необходимые ресурсы (человеческие и материальные), т.е. составить ресурсный план проекта. Т.е. определить, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, а также какие требуются расходные материалы, сырье, машины, техника, транспорт и т.д. Этап 5. Расчет затрат и трудозатрат по проекту Определить стоимость задействованных ресурсов Этап 6. Полученное расписание работ анализируется и расчет расписания повторяется с изменением характеристик работ, назначением новых ресурсов и т. д. Календарный сетевой график

Задача управления сроками проекта - обеспечение своевременного завершения проекта.

Процессы управления сроками проекта :

  • определение состава работ (операций), выполнение которых должно обеспечить получение результатов (достижение цели) проекта;
  • определение взаимосвязей операций проекта;
  • оценка объема ресурсов для каждой операции проекта;
  • оценка продолжительности выполнения каждой операции проекта;
  • формирование расписания проекта с учетом последовательности операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом;
  • управление расписанием операций проекта (управление изменениями расписания проекта, корректировка расписания проекта).

Операции проекта - элементы, работы, из которых состоят пакеты работ, которые выделялись при построении иерархической структуры работ (ИСР).

Расписание проекта (в узком смысле) - сроки начала и окончания его работ. На основе сроков выполнения работ проекта можно разработать также расписания (в широком смысле): использования ресурсов, осуществления коммуникаций, приходов и расходов денежных средств и т.д.

Инструментарий управления сроками проекта 1: диаграмма Гантта, диаграмма контрольных событий, диаграмма использования ресурсов, МКП-диаграмма, Р.?7?Г-диаграмма, линия баланса, линия исполнения и т.д.

(разработана американским инженером-ме- хаником и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом в 1910-1915 гг.) представляет собой метод графического (визуального) изображения хода реализации проекта, порядка выполнения задач, их продолжительности, времени начала и завершения. Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в строках которой располагаются временные периоды (например, месяцы), а в столбцах - работы, выполняемые в ходе проекта (например, работы по подготовке рукописи учебного пособия) (рис. 4.1). Если планируется, что работа над рукописью продолжается, например, в период май-июль, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается 2 .

Рис. 4.1

  • 1 См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
  • 2 См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.

Данная модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены. В частности, на диаграмме на рис. 4.2 выполнена работа по подготовке плана рукописи, а также большая часть работы над рукописью.


Рис. 4.2.

Недостатки диаграммы Гантта как инструмента планирования расписания проекта: отсутствие взаимосвязей между работами, невозможность ранжировать работы по важности.

План управления расписанием проекта определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта. Об исполнении расписания проекта свидетельствуют отчеты об исполнении задач.

Для управления расписанием проекта может быть использовано построение линии исполнения.

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него 1 . Слева от линии исполнения показывается выполненная доля каждой операции, справа - оставшаяся доля. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной

См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи: ДМ К Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.

задержки. Для построения линии исполнения проекта необходимы базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта. Для получения реальной картины сроков выполнения операций выясняется: есть ли отклонение фактического расписания от базового (и каково это отклонение), какие проблемы может активизировать такое отклонение, какие риски могут проявиться и смогут ли они оказать негативное влияние на обеспечение сроков выполнения проекта, что можно предпринять для предотвращения срыва сроков выполнения операции.

Рисование линии исполнения осуществляется следующим образом: используя базовое расписание проекта, отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания, от этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции. Далее продлить горизонтальную линию на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия (рис. 4.3). Линия исполнения дает возможность проводить мониторинг и корректироку выполнение базового расписания проекта.


Рис. 4.3.

  • 1 См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2008.

Заказчика проекта также не всегда интересует подробная картина сроков выполнения всех работ проекта. Поэтому может быть использована диаграмма контрольных событий ". Помимо работ в проекте обычно выделяют вехи - конкретные события, например, начало этапа, подписание договора и т.д. В связи с этим для управления расписанием целесообразно разбить крупный проект на этапы, а окончание этих этапов обозначить вехами. Тогда на самом высоком уровне управления календарный план реализации проекта может выглядеть, как показано на рис. 4.4.


Рис. 4.4.

Для управления расписанием проекта используется сетевое моделирование .

Сетевые методы планирования и управления - комплекс расчетных методов, организационных и управленческих приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку планов выполнения сложных комплексов работ и разработок с помощью сетевого графика (сетевой модели) .

Сетевой график - графическое изображение комплекса работ, отражающее их логическую последовательность, взаимосвязь и длительность.

График - модель процесса, на которой можно проводить эксперименты и выяснять, к каким изменениям результирующего показателя приведет то или иное изменение исходных параметров модели.

Действительная работа (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс выполнения каких- либо действий, приводящий к достижению определенного результата, протяженный во времени и требующий затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Ожидание (на сетевом графике обозначаются сплошными линиями - стрелками) - процесс, не требующий затрат труда, однако имеющий определенную протяженность во времени (например, твердение бетона и т.п.).

Зависимость или фиктивная работа (на сетевом графике обозначаются пунктирными линиями - стрелками) - логическая связь между двумя или несколькими работами, не требующая затрат труда, материальных ресурсов или времени, показывающая, что начало одной работы требует результатов другой. Продолжительность фиктивной работы равна нулю.

Событие - результат работы, факт или момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения комплекса работ; может быть результатом отдельной работы, либо совокупным результатом ряда работ.

Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием, так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим.

Путь - любая последовательность работ в сетевом графике, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы.

Любая работа сетевого графика кодируется номерами ее начального и конечного событий.

Например, работа А (рис. 4.5) имеет код (0,2), а работа D - код (3,4).


Рис. 4.5. А, В, С, D, Е, G - работы; 1, 2, 3, 4, 5 -

номера событий

Построение сетевого графика - соединение между собой работ- стрелок с помощью событий-кружков. Каждая работа должна выходить из события, которое означает окончание всех работ, результат которых необходим для ее начала. А событие, представляющее собой начало определенной работы, не должно включать в себя результаты работ, завершение которых не требуется для начала этой работы. График строится слева направо, и каждое событие с большим порядковым номером должно быть расположено правее предыдущего.

Рассмотрим основные правила построения классических сетевых графиков 1 .

1. Например, работы А и В должны быть реализованы последовательно. Правило требует, чтобы на сетевом графике они изображались по горизонтали одна за другой (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Иллюстрация правила 1: изображение работ, которые должны быть осуществлены последовательно

" См.: Заведеев Е.В. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятин А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицкий Н.И.

2. Если для выполнения работ В и С необходим результат выполнения работы Л, то на сетевом графике это изображается следующим образом (рис. 4.7).


Рис. 4.7. Иллюстрация правила 2: для выполнения работ Б и С необходим результат выполнения работы А

3. Если для выполнения работы Р необходим результат работ О и N, то на сетевом графике это изображается так (рис. 4.8).


Рис. 4.8. Иллюстрация правила 3: для выполнения работы Р необходим результат работ О и N

4. Работы сетевого графика не должны иметь одинакового кода. Если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы (рис. 4.9)


Рис. 4.9. Иллюстрация правила 4: если работы G, Н, I выходят из одного события и их выполнение необходимо для свершения одного и того же события, то вводятся дополнительные фиктивные работы

5. Если выполнение какой-либо работы (например, Е) Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу (рис. 4.10).


Рис. 4.10. Иллюстрация правила 5: если выполнение какой-либо работы (например, F) возможно только после получения совместного результата двух или более параллельно выполняемых работ (например, Е и D), а выполнение другой работы (например, G) - после получения результата только одной из них (например, Е), то в сетевом графике необходимо ввести дополнительное событие и фиктивную работу

6. Если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ (рис. 4.11).


Рис. 4.11 . Иллюстрация правила 6: если после окончания работы С можно начать работу D, а после окончания работы Е - работу F и работа G может быть начата только после окончания работ С и D, то на сетевом графике это изображается при помощи двух дополнительных фиктивных работ

7. В сети не должно быть замкнутых контуров, состоящих из взаимосвязанных работ, создающих замкнутую цепь. То, что в результате построения графика получился замкнутый контур, свидетельствует об ошибке при составлении перечня работ и определении их взаимосвязей. Для исправления ошибки рекомендуется

Юб проанализировать исходные данные и в зависимости от выводов, либо перенаправить работу, создающую цикл, в другое событие (если работам, начинающимся в этом событии, требуется ее результат, или если она является частью общего результата), либо совсем исключить ее из комплекса (зачастую выявляется, что ее результат вовсе не требуется).

  • 8. События следует кодировать так, чтобы номер начального события данной работы был меньше номера конечного события этой работ.
  • 9. В одноцелевом сетевом графике не должно быть событий, из которых не выходит ни одной работы. Одноцелевой сетевой график - график с одним завершающим событием. В случае если в сети, кроме завершающего, появилось еще одно событие, из которого не выходит ни одной работы, это означает либо ошибку при построении сетевого графика, либо планирование ненужной работы, результат которой не требуется.
  • 10. При построении графика может получиться так, что в сети, кроме исходного, появилось еще одно событие, в которое не входит ни одной работы. Это либо ошибка при составлении сетевого графика, либо отсутствие работы, результат которой необходим для начала работы. Поэтому правило звучит так: в сетевом графике не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, если эти события не являются исходными для данного сетевого графика.

Основные параметры сетевого графика критический путь, резервы времени событий, резервы времени работ.

Критический путь - наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущих от исходного к завершающему событию. Величина критического пути определяет сроки выполнения всего планируемого комплекса работ. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату достижения конечной цели.

Путь - непрерывная последовательность работ и событий на сетевом графике. Длина пути определяется суммой продолжительности составляющих его работ.

См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управления на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. Сургут: ИЦСурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П. Графы и сети. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.: Прогресс, 1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством. М.: Новое знание, 2004.

Виды путей : полный путь - путь, ведущий от исходного события к завершающему (таких путей может быть несколько); предшествующий путь начинается от исходного события и ведет к рассматриваемому событию; последующий путь ведет от конечного события данной работы к завершающему событию.

Метод критического пути (МКП) позволяет получить расписание выполнения работ проекта и другую полезную управленческую информацию, которая используется в других функциональных областях управления проектами. МКП положил начало новому научному направлению - сетевому планированию - и стал основой для области знаний «Управление сроками проектов» в международных стандартах управления проектами .

Общая характеристика метода МКП предъявляет требования к модели проекта:

  • проект состоит из точно определенного множества работ (все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может);
  • известна продолжительность выполнения каждой работы;
  • на начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования .
  • не может учесть ограничения на ресурсы (поэтому начало некоторой работы может задержаться до освобождения ресурса);
  • не учитывает неопределенность выполнения работ (так как продолжительность работ фиксирована);
  • не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ и т.д.

МКП предназначен :

  • для нахождения минимально возможной продолжительности выполнения проекта;
  • ранжирования работ в каждый момент времени выполнения проекта по их значимости для выполнения всего проекта в минимально возможный срок;
  • предоставления информации менеджеру о критическим пути для концентрации усилий на тех работах, продолжительность которых напрямую влияет на продолжительность всего проекта . Алгоритм МКП:
    • 1) прямой ход алгоритма. Вычислить самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта (начиная с начальных работ и заканчивая конечными);
    • 2) обратный ход алгоритма. Вычислить самые поздние возможные сроки выполнения работ проекта (начиная с конечных работ и заканчивая начальными);
    • 3) вычислить резервы для всех работ как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ;
    • 4) рассчитать временные резервы выполнения работ и определить критический путь (один или несколько) как самый длинный путь в сети.

Метод управления освоенным объемом - метод, в основе которого лежит выражение сроков выполнения работ опосредованно через соотношение затрат расходуемого ресурса и планируемого или полученного результата . В некоторых работах ученых рассмотрено применение метода управления освоенным объемом для контроля и прогнозирования сроков проекта . Однако в основе метода управления освоенным объемом находятся стоимостные показатели проекта, в то время как для контроля сроков нужно использовать временные показатели. А различие между стоимостными и временными показателями заключается в том, что последние не могут суммироваться (т.е. продолжительность всего проекта не равняется сумме продолжительностей всех работ проекта, а определяется длиной критического пути). В тех проектах, где стоимость критических работ составляет небольшую долю от стоимости всего проекта (например, часть критического пути образуют согласование проектной документации и (или) получение технических условий), прогнозирование продолжительности проекта с помощью метода управления освоенным объемом может дать заведомо некорректный, а в ряде случаев и ложный результат .

Аналитический метод расчета параметров сетевого графика предполагает определение следующих показателей :

  • ранний срок свершения события - время, необходимое для выполнения всех предшествующих этому событию работ. Поскольку предшествующие работы лежат на предшествующих путях, то ранний срок свершения события равен длительности максимального предшествующего пути. А наиболее ранний срок свершения исходного события принимается равным нулю;
  • поздний срок свершения события - срок, превышение которого вызовет аналогичную задержку завершающего события. Поздний срок свершения события определяется как разность между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального последующего пути;
  • резерв события - максимальное время, на которое можно задержать событие, не вызывая задержки наступления завершающего события, - определяется как разность между ранним и поздним сроками свершения данного события;
  • резерв времени - разность между временем, отведенным на выполнение работ, и временем, действительно необходимым для этого. События критического пути не располагают резервами времени;
  • ранний срок начала работы определяется как наибольшая суммарная продолжительность работ от исходного события до определяемой работы и совпадает с ранним сроком свершения предшествующего события;
  • ранний срок окончания работы равен сумме раннего срока свершения предшествующего события и продолжительности работы;
  • поздний срок начала работы - разность ее позднего окончания и продолжительности, наиболее поздний из допустимых моментов начала данной работы, при котором еще возможно выполнение всех последующих работ в установленный срок;
  • поздний срок окончания работы равен позднему началу последующей работы и позднему сроку последующего события;
  • полный резерв времени работы - максимальное время, на которое можно задержать начало работы или увеличить ее продолжительность, не вызывая задержки наступления завершающего события; разность между поздним сроком свершения конечного события данной работы и суммой продолжительности работы и раннего срока свершения начального для данной работы события;
  • свободный резерв времени работы - максимальный период времени, на который можно перенести окончание работы без изменения раннего начала последующих работ, равен разности ранних сроков последующего и предшествующего событий и продолжительности работы. Работы критического пути не располагают резервами;
  • свободный резерв - время, на которое можно отложить выполнение данной работы без изменения срока выполнения другой работы;
  • резерв пути - разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью любого другого пути. Чем короче путь по сравнению с критическим, тем больше у него полный резерв времени, который показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ, принадлежащих данному пути, без существенного изменения общего срока выполнения всего комплекса работ. Критический путь резервами не располагает.

Для управленцев-практиков интерес представляеют принципы управления сроками строительного проекта и методика управления сроками (расписанием) строительного проекта . Анализ опыта реализации строительных проектов показывает, что сроки завершения некоторых из них в принципе не могут быть сорваны и достижение своевременности их выполнения является важнейшей управленческой задачей.

Методология управления проектами использует понятие дедлайн (от англ, deadline - предельный конечный срок) как обозначение крайнего срока (даты и (или) времени), к которому работа, комплекс работ или весь проект должны быть завершены . Срыв установленного крайнего срока можно считать катастрофой проекта.

Метод управления сроками (расписанием) строительного проекта

нацелен на предотвращение катастрофы проекта и обеспечение его завершения в срок, включает процессы :

  • 1) разработка расписания (create schedule ) - создание расписания проекта, включающего все работы, установленные зависимости и временные ограничения;
  • 2) утверждение расписания (approve schedule ) - проверка расписания, согласование с ключевыми участниками и ответственными исполнителями, оптимизация расписания и его утверждение руководством, заказчиком проекта; результат данного процесса - утверждение базовых сроков выполнения работ и вех проекта, необходимых в дальнейшем для проведения сравнения фактических значений с плановыми;
  • 3) мониторинг расписания (track schedule) - сбор фактических данных о сроках выполнения работ проекта и подготовка отчетов, осуществляемые периодически (ежедневно, еженедельно);
  • 4) анализ расписания (analyze schedule) - оценка отклонений фактических сроков работ от плановых, анализ причин отклонений, прогнозирование выполнения работ на ближайший плановый период, прогноз возможности завершения проекта в срок, осуществляемые периодически (еженедельно);
  • 5) корректировка расписания при необходимости (regulate schedule) - проводится, если результаты анализа отклонений от базовых сроков проекта превысили заранее определенные предельные значения, есть вероятность срыва завершения проекта.
  • См.: Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. М.:Компания АйТи: ДМ К Пресс, 2008; Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
  • См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.].М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.
  • См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управленияна предприятиях нефтяной и газовой промышленности: учеб.-метод,пособие. Сургут: ИЦ СурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата обращения: 01.09.2017); Замятин А.П. Графы и сети: учеб, пособие. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004;Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.:Прогресс, 1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие. М.: Новое знание, 2004.
    • Хомутинникова K.C. Критерии оценки методов контроля, используемыхпри управлении строительным проектом // Управление проектами и программами. 2009. № 4. С. 312-323.
  • Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление сроками строительного проекта //Управление проектами и программами. 2014. № 02 (38). С. 118-133.
  • См.: Заведеев Е.В. Применение сетевого планирования и управленияна предприятиях нефтяной и газовой промышленности. Сургут: ИЦ-СурГУ, 2009; Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml;Замятин А.П. Графы и сети. Екатеринбург: Изд-во УГУ, 2004; Кофман Л.,Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. М.: Прогресс,1968; Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством.М.: Новое знание, 2004.
  • Там же.
  • См.: Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление сроками строительного проекта//Управление проектами и программами. 2014. № 2 (38). С. 118-133.

Организация управления расписанием проектаУправление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.


  1. Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы – шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в Таблица 16.
Таблица 16.

Шаблон формы отчета о прогрессе проекта


«Наименование проекта»

Еженедельный статус-отчет

Отчетный период:___________________


Кому:

От:

Дата:

Работы, проведенные в отчетном периоде

№
Название операции

Плановая дата начала

Плано-вая дата оконча-ния

Отклоне-ние

Ожидае-мая дата оконча-ния

% заверше-ния

Ком-мента-рий

Наименование пакета операций

1.

Наименование пакета операций

2.

3.

Выводы и предложения

Выводы:

Предложения:

Открытые вопросы и проблемы

№
№ в жур-нале

Описание

Решение/Проект решения

Срок решения

Ответственный

Прио-ритет

Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.

Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.

Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.

Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции – текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

Линия исполнения

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него .

Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича , в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.

Построение линии исполнения проекта


  1. Все ли правильно с нумерацией? Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.

  2. Проведение встреч с владельцами операций. Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы :

  • Каково отклонение фактического расписания от базового?

  • Какие проблемы вызывают отклонения?

  • Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?

  • Каков текущий тренд выполнения проекта?

  • Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?
Шаг 2 может быть пропущен, если существует отлаженная система сбора реальной информации о ходе выполнения проекта.

  1. Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).

  2. Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.

  3. Рисование линии исполнения.

  • Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания – статусную или отчетную.

  • От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции

  • Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.
Таким образом, линия исполнения позволяет регулярно контролировать и корректировать выполнение базового расписания проекта.

Диаграмма контрольных событий

Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.

Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием – объектом анализа являются контрольные события.

П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий

На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, – запланированные события.

На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.

Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. Рисунок 14).

На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.

Графически представленная информация о ходе выполнения проекта дает наглядное представление о внутренней динамике проекта.

Основное отличие проектной деятельности от операционной – наличие определенных сроков, в течение которых должен быть достигнут результат, и без управления этими сроками само существование проектной деятельности смысла не имеет. Управление сроками проекта – это, наверное, основной навык, с которым ассоциируется сама профессия руководителя проекта.

Как вы помните из определения, проект – это, в том числе, некий результат, полученный в определенный срок.

Если на первый взгляд кажется не таким уж и сложным определить, что же входит в , и можно даже прикинуть, что для достижения этого нужно сделать, то как можно понять, сколько же времени займут эти действия?

Было бы очень здорово, если бы получалось так, что, например, мы рассчитываем, что будем делать проект 3 месяца, и это значит, что по 33% всех активностей будут приходиться на каждый месяц.

Но на самом деле так редко когда бывает. Даже можно сказать, никогда, потому что тогда это процесс, а не проект.

Вмешиваются внешние факторы, например, реорганизация в вашей компании, заинтересованность заинтересованных лиц имеет плавающую динамику, случаются риски, уходит в отпуск, подрядчики болеют. Да и в принципе активности в течение жизненного цикла проекта распределяются неравномерно, как бы имеют разную плотность. И так далее.

Как же сделать так, чтобы сроки проекта были предсказуемыми и управляемыми? Ведь от того, сколько он будет длиться и завершится ли в срок, зависит очень многое: задействованные ресурсы и бюджет, репутация и многое другое (а иногда и ваша премия).

Давайте разберемся.

Обычно бывает так, что как только идея какого-то проекта возникает, сразу же появляется человек (например, кто-то со стороны заказчика), который говорит: “Ну, здесь все очень просто и понятно. Так что можно просто начинать и где-то через пару недель, ну, максимум, через месяц, все будет готово”. А потом он вдруг решает убедиться в том, что вы (руководитель проекта) разделяете его точку зрения и спрашивает вас: “Ну а вы как думаете? Возможно, даже быстрее получится?”

Что тут ответить? Иногда прямо хочется сказать (возможно, даже несколько эмоционально): “Ничего-то вы не поняли! На самом деле тут дел – вагон и маленькая тележка и еще непонятно, какие ресурсы потребуются, и как скоро выделят бюджет и не уйдут ли все в отпуск – лето ведь скоро”. Но вместо этого вы дружелюбно улыбаетесь и предлагаете этому торопыге ознакомиться с набросками расписания, в котором как раз и обозначены сроки. Не забудьте предупредить всех, что пока это только набросок. И что вам еще предстоит много чего уточнить – и по видам работ, и по доступности ресурсов, и по длительности, и, возможно, даже по очередности выполнения.

После того, как мы видим перед собой расписание (достаточно детальное), мы можем сказать, что все более-менее все понятно – необходимо следовать ему, стараться не отставать и не опережать (да, опережать – это тоже редко когда хорошо).

Для того, чтобы такое расписание было составлено, необходимо не забыть следующие пункты:

  1. Определить операции (работы, активности);
  2. Определить взаимосвязи между ними;
  3. Оценить ресурсы, требующиеся для работ (активностей);
  4. Оценить длительность;
  5. Составить и регулярно обновлять (корректировать) само расписание.

Итак, мы определяем и документируем (это очень важно!) состав операций, которые необходимы нам для достижения целей проекта.

Операции проекта – это мелкие элементы, из которых состоят пакеты работ, которые мы научились определять при составлении (ИСР). Именно в таком виде операции могут быть полезны для контроля сроков выполнения проекта, задействованных ресурсов, контроля выполнения. Так как они достаточно детальны, чтобы оценить именно их длительность и те ресурсы, которые для них нужны.

Следует иметь в виду, что иногда при первичном составлении расписания мы не можем достаточно детализировать какой-либо пакет работ. Возможно, потому, что внешние, не зависящие от нас обстоятельства, пока не позволяют нам этого сделать. Например, мы ожидаем какой-то новой уточняющей информации. Таким образом, мы детализируем этот момент позже. Главное – не забыть. Такой метод называется методом набегающей волны . То есть ближайшие действия планируются детально, а действия будущих периодов – на менее детальном уровне.

Так же бывает и такое, что какое-то расписание или часть расписания, разработанного для другого проекта, может быть использована для вашего нынешнего проекта. Так даже еще лучше – если исходные данные принципиально не изменились – то у вас уже есть проверенное расписание. Необходимо только его скорректировать. Не забудьте поднять документацию по тому проекту с описанием извлеченных уроков – возможно, там будут какие-то упоминания про расписание?

На рисунке ниже приведен схематичный рисунок иерархической структуры работ ().

Об оценке взаимосвязей операций, видах зависимостей между ними, оценке ресурсов и длительности операций мы поговорим отдельно.

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Входные данные для процесса управления расписанием

План управления расписанием содержит в себе план управления расписанием, который определяет, как будет осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания

Одобренные запросы на изменение используются обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана

Инструменты и методы управления расписанием

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшаяся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен на рис 5.12.

«наименование проекта»

Еженедельный статус-отчет

Отчетный период:___________________

Кому:

Дата:

Работы, проведенные в отчетном периоде

Название операции

Плановая дата начала

Плановая дата окончания

Отклонение

Ожидаемая дата окончания

% завершения

Комментарий

Наименование пакета операций

Выводы и предложения

Предложения:

Открытые вопросы и проблемы

№ в журнале

Описание

Решение/Проект решения

Срок решения

Ответственный

Приоритет

Рис.5.12. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

Система управления изменениями расписания Система управления изменениями расписания определяет порядок изменения расписания проекта и включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений, является частью процесса общего управления изменениями.

Измерение эффективности Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.

Анализ отклонений Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержек.

Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции - текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображается места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.



Бизнес идеи

Вам также может понравиться