План производства продукции (производственная программа)

является основным ведущим разделом перспективного и текущего планов предприятия и определяется на основе объема продаж, номенклатуры и ассортимента продукции, ее качества, массы прибыли, уровня рентабельности, размера рыночной доли предприятия и т. п. Разработка производственной программы осуществляется на основе изучения рынка специальным подразделением предприятия - службой маркетинга. В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы по разработке производственной программы обычно входят:

• изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;
• анализ рыночных возможностей фирмы;
• оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;
• анализ используемых форм и каналов сбыта;
• оценка используемых фирмой методов ценообразования;
• исследование мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;
• изучение конкурентов;
• выбор рыночной «ниши» (наиболее благоприятного сегмента рынка).

После проведения маркетинговых исследований производственная программа внутри фирмы разрабатывается в такой последовательности (рис. 14.8). Производственная программа планируется на 3-5 лет, на один год с разбивкой по кварталам и месяцам, рассчитывается в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях. Состав производственной программы представлен на рис. 14.9.

Объем производства в натуральном выражении характеризуется номенклатурой и ассортиментом выпускаемой продукции в физических единицах, соответствующих их потребительским свойствам

Рис. 14.8.

(меры веса, длины, объема). Номенклатура продукции - наименование (перечень) изделий (работ, услуг), подлежащих выпуску. Ассортимент продукции - состав этих изделий, подразделяемых по видам, типам, сортам, размеру и т.п. в разрезе номенклатуры. Основой для определения объема продукции в стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении. Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции.

Для измерения объема производства однородных изделий, различных по материалоемкости или другому признаку, применяют

Рис. 14.9.

условно-натуральный измеритель. Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в нормо-часах, человекоднях, станко-часах, в сочетании с натуральными используется для определения численности работников, норм выработки, размера оплаты труда, для планирования производственных программ заготовительных и других цехов и иных целей. Стоимостные (денежные ) измерители являются обобщающими, с их помощью можно определить общий объем производства фирмы. В стоимостном выражении планируются такие важные показатели производственной программы, как объем валовой, товарной и реализованной продукции, и др.

Товарная продукция - продукция, произведенная на предприятии и предназначенная для реализации, является основным показателем плана производства и служит базой для расчета валовой и реализованной продукции. Стоимостью товарной продукции является стоимость той части производимой предприятием продукции, которая предназначается для реализации. Состав товарной продукции представлен на рис. 14.10.

В товарную продукцию не включается стоимость сырья, материалов, оплаченных заказчиком. Однако если из этого сырья на предприятии изготовлена для заказчика продукция, то в товарную продукцию включается стоимость переработки сырья. Товарная продукция в большинстве отраслей промышленности определяется по заводскому методу, т. е. в объем товарной продукции не включается стоимость готовых изделий, полуфабрикатов, изго-

Рис. 14.10.

товленных предприятием для собственных нужд. Исключением являются предприятия пищевого комплекса, где в стоимостные показатели объема произведенной продукции включается внутризаводской оборот, т.е. стоимость потребленных для собственных нужд готовых изделий и полуфабрикатов.

Товарная продукция по готовым изделиям планируется в действующих ценах предприятия. По отчету она рассчитывается в фактически действующих в отчетном году ценах; также в отчете товарная продукция определяется в сопоставимых (неизменных на определенную дату) ценах предприятия. В платежных документах на продукцию (товары и услуги) кроме цен изготовителя выделяется налог на добавленную стоимость, акцизы и другие платежи, имеющие характер косвенных налогов.

Цеховые программы основных цехов предприятия рассчитываются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т. е. от выпускающих к обрабатывающим и далее к заготовительным цехам. Такой порядок позволяет взаимно согласовывать сроки выпуска продукции цеха со сроками выпуска готовых изделий, установленными в производственной программе завода.

Вся система хозяйственного управления строится на методах планирования. Процесс выпуска продукции состоит из множества этапов, технологических цепочек, отдельных операций. Помимо производственных операций существуют ряд работ по обеспечению производства: это снабжение, учет и другие. Завершение одного этапа работы может служить началом следующего этапа, а также работы могут выполняться параллельно. Связать все этапы производственного процесса, сбалансировать, обеспечить последовательность выполнения работ, своевременно подготовить сырье, инструменты, оборудование другим методом без помощи планирования невозможно.

Планируют все. Конечно, объем плановых работ различается на различных предприятиях в зависимости от масштаба их деятельности. Но суть планирования от этого не меняется. Планированием занимается даже торговец на рынке: он планирует количество, ассортимент, сроки поставок товара, учитывая свои финансовые и другие возможности.

Существует ошибочное мнение, что в рыночной экономике планирование необязательно. Это вызвано во многом недавними примерами крупных провалов плановой советской экономики. Но не надо забывать, что ошибки той системы обусловлены не плановостью, а скорее застоем плановой системы, привязанной к догмам партии. Виновата не принцип плановости, а его плохая реализация.

Планы – это тот язык, на котором предприниматель общается с инвесторами, с наемными работниками, с гос. органами.

Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже банкротством. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя доставить на рынок собственную продукцию – главная забота руководителей и специалистов предприятия.

План – это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта. Цели и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются с ресурсами, необходимыми для получения заданного результата. С помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные потоки снизу вверх) ведется контроль исполнения плана, а при необходимости в него вносятся коррективы.

Различают 3 основных вида планирования : долгосрочное, среднесрочное, текущее.

Долгосрочное планирование осуществляется на период 3-5 и более лет, подразумевает определение стратегии развития производства.

Среднесрочные планы разрабатываются на 2-3 года и содержат конкретные цели предприятия и количественные характеристики производства.

Текущие планы (краткосрочные, на год и менее) – предполагают установление тактических шагов для достижения поставленных целей. Это планы производства, материально-технического снабжения, финансовый план и др. Если долгосрочное и среднесрочное планирование присутствует далеко не на всех предприятиях, то текущее планирование осуществляется практически везде.

Технология планирования включает:

Определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

Оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

Детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Обычно на практике после принятия решения руководством о содержании общей задачи начинается структурная конкретизация в подразделениях. В эту работу включаются все функциональные подразделения и цехи предприятия, в т.ч. плановый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции, материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов. План становится связующим и направляющим звеном работы предприятия. Чем тщательнее разработаны отделы плана, тем легче его выполнить. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, слабом контроле исполнения.

С помощью плана распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и природные). Пр., необходимо, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое. составляется план работы, включающий в себя следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, её сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.

Основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений, является план производства и реализации продукции. План по производству и реализации продукции называется производственной программой предприятия – это задание по выпуску и реализации продукции определенного количества, ассортимента и качества. На основании ППП планируются почти все разделы годового плана развития производства, такие как план материально-технического обеспечения производства, план по труду и кадрам, план по себестоимости, прибыльности и рентабельности, финансовый план предприятия.

ППП разрабатывается на основании заключенных договоров на поставку продукции и на основе прогнозов относительно конъюнктуры рынка, уровня спроса, уровня цен на ресурсы с учетом стратегии предприятия и его производственной мощности.

ППП содержит номенклатурный и ассортиментный перечень продукции.

Номенклатура – перечень наименований продукции, характеризующий основные направления производства в отрасли. Различают 3 степени детализации номенклатуры:

1- укрупненная – сводно-плановая номенклатура – отражает основные направления производства в отрасли;

2- расшифровка каждого пункта сводно-плановой номенклатуры (перечень групп однородной продукции);

3- развернутая номенклатура – специфицированная – перечень продукции по видам, типам, маркам.

Ассортимент – отражает более дробное деление специфицированной номенклатуры продукции внутри отдельных наименований по типо-размерам, модификациям, сортности.

В качестве измерителей количества продукции используются натуральные и стоимостные показатели. План производства в натуральном выражении (т, шт, м) дает картину объемов выпуска продукции, структуру выпуска, позволяет установить пропорции между произведенным и требуемым количеством изделий.

На основании ППП в натуральном выражении разрабатывается производственная программа в стоимостном выражении. Стоимостные показатели являются универсальными, позволяют проследить динамику производства в целом по номенклатуре, сопоставить различные предприятия и даже отрасли народного хозяйства.

ППП в стоимостном выражении содержит такие показатели как товарная продукция, валовая продукция, реализованная продукция, чистая продукция.

Товарная продукция (ТП) – количество изделий, изготовленных на предприятии и предназначенных для реализации.

ТП включает стоимость готовых изделий и полуфабрикатов, выработанных в основных м вспомогательных цехах предприятия и предназначенных для реализации на сторону, а также стоимость работ и услуг производственного характера, выполненных по заказам со стороны или для своего капитального строительства и непромышленных хозяйств.

Стоимость готовых изделий включается в объем товарной продукции только тогда, когда эти изделия полностью законченных изготовлением, соответствуют техническим условиям и стандартам, принятым отделом технического контроля, упакованы и переданы на склад готовой продукции.

Показатель ТП используется для расчета таких показателей, как производительность труда, затраты на рубль товарной продукции и др. Рассчитывается ТП в текущих и сопоставимых ценах.

Ni – количество единиц готовой продукции i-того наименования;

Цi – оптовая цена единицы продукции i-того наименования;

n – количество видов продукции (номенклатура).

РУпр – работы и услуги производственного или промышленного назначения.

Валовая продукция – стоимость товарной продукции, а также стоимость прироста остатков незавершенного производства и остатков инструмента и приспособлений, изготовленных на предприятии для собственных нужд.

ВП = ТП + (НЗПк – НЗПн),

НЗПн/к – остатки незавершенного производства на конец и начало года (периода).

НЗП – продукция, не законченная изготовлением и находящаяся на различных стадиях обработки и сборки.

Величина НЗП зависит от длительности производственного цикла, среднесуточного выпуска продукции и средней себестоимости изделий.

Показатель ВП рассчитывается для предприятий с производственным циклом более 2 месяцев, для внутрипроизводственных расчетов и анализа.

Реализованная продукция – (в плане – реализуемая, в отчете – реализованная) – включает в себя стоимость готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, а также работ и услуг промышленного характера, поставленных или переданных потребителю или покупателю и оплаченных им.

В настоящее время применяются 2 метода расчета объема реализованной продукции на определенный момент (фиксируется в учетной политике организации):

1) по факту оплаты (продукция считается реализованной с экон. т.зр., когда средства за её реализацию получены на расчетный счет или в кассу предприятия. В этом случае документом, служащим основанием для бухгалтерской проводки на сч. 46 и начисления соответствующих налогов является платежное поручение и выписка банка);

2) по факту отгрузки (продукция считается реализованной, когда она фактически отгружена покупателю. В этом случае факт реализации устанавливается по накладной, подписанной доверенным лицом покупателя либо акту приемки-передачи работ/услуг).

РП = ТП + (Он – Ок),

Он/к – остатки нереализованной продукции на начало и конец года (периода): продукция на складе готовой продукции предприятия, а также продукция, отгруженная покупателям, но ещё не оплаченную ими (в случае метода 1).

Показатель РП используется для расчета показателей оборотных средств, определения уровня производительности труда, для целей налогообложения.

Чистая продукция – характеризует вновь созданную на предприятии стоимость без учета затрат овеществленного прошлого труда.

ЧП = ТП – (М + А) = З + Осн + П,

М – материальные затраты;

А – амортизация основных фондов;

З – заработная плата работников предприятия;

Осн – отчисления на соц. нужды;

П – прибыль предприятия.

Условно чистая продукция – то же, но с учетом амортизационных отчислений.

УЧП = ТП – М = З + Осн +П + А.

Показатель ЧП используют при расчете производительности труда.

1.3. Обоснование плана производства расчетом производственной мощности.

Разработка плана выпуска и реализации продукции предприятия в соответствии с договорами на поставку и прогнозами относительно спроса непосредственно увязывается с производственными мощностями по всей номенклатуре намеченной к изготовлению продукции.

Производственная мощность предприятия (цеха, участка) характеризуется максимальным количеством продукции качества и ассортимента, предусмотренного планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения прогрессивных технологических процессов и рациональной организации труда и производства.

Рассчитывается производственная мощность в тех же натуральных и стоимостных показателях, что и производственная программа. Обычно мощность определяется на годовой объем выпуска продукции и называется годовой мощностью .

С развитием производства величина производственной мощности меняется . Она может увеличиваться при внедрении нового оборудования, замене старого более производительным, при совершенствовании технологии процессов изготовления продукции, росте производительности труда, снижении трудоемкости выпускаемой продукции и т.д. Снижение мощности происходит при выбытии устаревшего оборудования, при освоении новых, более трудоемких изделий, при расширении номенклатуры выпускаемой продукции. В связи с изменением мощности обычно рассчитывают среднегодовую производственную мощность.

Среднегодовая производственная мощность :

М пр.ср.г. = М пр. н.г. + М пр.вв. t 1 /12 – М пр.выб.t 2 /12

М пр. н.г. – на начало года;

М пр.вв. – вводимая в течение года;

М пр.выб. – выбывшая в течение года;

t 1/2 – число месяцев функционирования вводимых и бездействия выбывших мощностей до конца года.

Правильное определение мощности производства необходимо для определения возможностей предприятия по выпуску конкретных видов продукции, определения резервов расширения производства, оценки эффективности работы предприятия.

Расчет производственной мощности производится ежегодно в соответствии с существующими отраслевыми методиками. Поскольку величина мощности зависит прежде всего от активной части основных фондов (машин, механизмов, оборудования), поэтому важным является определение состава оборудования, включаемого в расчет производственной мощности.

В расчет производственной мощности включается все оборудование, закрепленное за основными производственными подразделениями, в т.ч. оборудование, находящееся в ремонте и модернизации, а также оборудование, находящееся на складе, но предназначенное для ввода в действие в расчетном периоде.

Не включается в расчет оборудование резервное, законсервированное, а также оборудование опытно-экспериментальных участков и участков для профессионально-технического обучения рабочих.

Расчет производственной мощности предприятия производится по техническим нормам выработки или проектным показателям производительности оборудования, трудоемкости выпускаемой продукции с учетом прогрессивной технологии и организации производства.

Ещё одним важным фактором при расчете мощности является определение времени работы оборудования в течение года. Для этого определяют годовой действительный (полезный) фонд времени работы каждой группы оборудования.

Fд = [(Fк – Fв.п.)*Тсм – Нч] * S – P = Fн - P,

Fд – годовой полезный фонд времени;

Fн – годовой номинальный фонд времени работы оборудования;

Fк – годовой календарный фонд времени (количество календарных дней в году);

Fв.п. – количество выходных и праздничных дней;

Тсм – продолжительность рабочей смены (в часах);

Нч – количество недоработанных часов в предвыходные и предпраздничные дни;

S – количество смен;

P – потери времени в связи с проведением планово-предупредительных ремонтов оборудования.

При расчете производственной мощности полезный фонд времени рассчитывается исходя из существующего режима работы предприятия (но как правило не менее двух смен в сутки). Для уникального дорогостоящего оборудования учитывается 3- и 4-сменная работа.

1.4. Виды производственной мощности, порядок их расчета и пути улучшения использования.

На практике производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов или установок основного производства с учетом мер по ликвидации узких мест и возможностей кооперации производства.

К ведущим относятся производственные цеха или участки, где выполняются основные технологические операции по изготовлению продукции и где сосредоточена значительная часть стоимости основных производственных фондов и трудозатрат.

Рассчитывается производственная мощность от низшего звена к высшему (от рабочего места к участку, цеху, предприятию) – поэтапно. Первичными звеньями при расчете производственной мощности служат чаще всего группы взаимозаменяемого оборудования.

Максимально возможный выпуск продукции для данной группы оборудования:

М пр = F д * С / t пр i ,

С – количество единиц данного вида на участке;

t пр i – прогрессивная трудоемкость (в часах) изготовления единицы продукции данного наименования, учитывает устойчиво достигнутый рабочими уровень производительности труда (когда 25-30% рабочих достигают данного уровня в течение 2-3 месяцев).

t пр i = t i / Кв.н.,

t i – норма времени (трудоемкость по норме);

Кв.н. – коэффициент выполнения норм выработки рабочими.

Данная мощность измеряется в натуральных единицах.

Расчет производственной мощности зависит также от типа производства (существует 3 типа производства: единичное, серийное, массовое).

В массовом производстве пр. мощность обработочных и сборочных цехов определяется по мощности ведущих конвейерных и автоматических поточных линий.

Мпр.линии = Fд / r,

Fд – годовой действительный фонд времени работы линии (час);

r – такт работы поточной линии (час / шт) – период времени между выпуском с линии двух последовательно изготавливаемых изделий.

В серийном и единичном производстве расчет пр. мощности зависит от характера загрузки рабочих мест. В обработочных цехах при изготовлении одного вида продукции мощность определяется:

Мпр. сер. = Fд * С / t 1 ,

t 1 – трудоемкость изготовления одного изделия.

При изготовлении на данном виде оборудования нескольких видов изделий пр. мощность находят по трудоемкости условного комплекса:

j i – удельный вес i-того вида изделий в производственной программе;

m – число видов выпускаемых изделий.

Для мелкосерийного и единичного производства в слабомеханизированных участках и в сборочных цехах производственная мощность определяется:

S уч – производственная площадь участка (в м 2);

S i - производственная площадь, необходимая для сборки или изготовления одного изделия i-того наименования;

T сб i – длительность цикла сборки или изготовления одного изделия i-того наименования.

В результате расчета производственной мощности участков обнаруживаются диспропорции между ними. Все производственные подразделения, мощность которых меньше мощности ведущего подразделения, называются узкими местами .

Определять мощность цеха или предприятия по узким местам нельзя, поэтому должны осуществляться мероприятия по их расширению (ликвидации). К таким мероприятиям можно отнести:

Увеличение сменности работы оборудования;

Замена или модернизация устаревшего оборудования;

Приобретение дополнительного количества оборудования;

Совершенствование технологии изготовления продукции;

Снижение трудоемкости изделий;

Рациональная организация труда и др.

Т.о., можно выделить следующие этапы расчета производственной мощности :

1. Расчет производственной мощности группы взаимозаменяемого оборудования.

2. Выбор ведущей группы оборудования на участке, определение его производственной мощности.

3. Определение «узких мест» на участке и разработка мероприятий по их ликвидации и использованию недозагруженного оборудования.

4. Выбор ведущего участка цеха и определение производственной мощности цеха.

5. Выявление «узких мест» в цехе и разработка мероприятий по их ликвидации.

6. Выбор ведущего цеха и определение производственной мощности предприятия.

7. Определение «узких мест» на предприятии и разработка мероприятий по их ликвидации.

Для оценки использования производственной мощности применяют ряд показателей, важнейшим из которых является коэффициент использования производственной мощности :

Ки.м. = Q / Мпр.ср.г.,

Q – годовой объем выпуска продукции в натуральном или стоимостном выражении;

Мпр.ср.г. – среднегодовая производственная мощность в том же выражении.

Увеличение данного коэффициента позволяет увеличить объем выпускаемой продукции без дополнительных капитальных затрат и расширения основных фондов, а также повысить производительность труда на предприятии.

Достичь увеличения данного коэффициента можно следующими путями:

Увеличением коэффициента сменности работы оборудования;

Уменьшением простоев оборудования в связи с неисправностями и ремонтом;

Уменьшением потерь рабочего времени;

Совершенствованием материально-технического обеспечения производства;

Улучшением организации труда и условий производства;

Проведением других организационно-технических мероприятий.

К организационно-техническим мероприятиям, увеличивающим мощность , относятся:

Механизация и автоматизация производственных процессов;

Совершенствование действующих и внедрение прогрессивных технологических процессов;

Модернизация и замена устаревшего оборудования;

Совершенствование инструмента и приспособлений;

Повышение качества выпускаемой продукции;

Внедрение прогрессивных материалов;

Углубление специализации и кооперирования производства.

За каждым успешным проектом стоит кропотливый труд. Планирование производства является неотъемлемой обязанностью каждого управленца. Когда оно осуществлено грамотно, успех неминуемо придет.

Когда на предприятии необходимо планирование производства

Планирование производства - это деятельность, позволяющая продумать цели и просчитать все этапы производственных процессов при таких нововведениях, как увеличение ассортимента товаров, решение ввести новую продукцию и услуги, использование современной техники, ликвидация слабых точек в имеющейся производственной системе.

Общий анализ выполнения производственных задач подразумевает организованный и систематичный образ определенных идей и действий.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Следует действовать постепенно, по этапам: во-первых, регулярно проводить анализ всех производственных систем, а уже потом осуществлять и дополнять звенья производственной системы.

Для того чтобы благополучно провести организацию и планирование производства, нужно выполнять конкретные координационные условия.

Для начала определить, о чем идет речь:

• о новом планировании производства на предприятии (производственная система отсутствует и имеется множество различных вариантов);
• внутреннем планировании производства (планируют похожую производственную систему, но возможности являются ограниченными);
• о перепланировании производства (происходит изменение реальной производственной системы, но возможности также ограничены).

Все будет зависеть от того, какой тип планирования выберут для реализации, а для этого нужно выполнить определенные координационные условия. Необходимо решить, с какого этапа планирования производства на предприятии лучше начать. Исходная информация поможет уменьшить объем работ для анализа ситуации, а может и вообще его исключить. Стоит проверить имеющуюся информацию на достоверность и актуальность.

Вне зависимости от объема компании некоторые факторы являются неизменными потребностями организации и планирования производства:

• внедрение нового ассортимента товаров;
• внедрение новой продукции и (или) услуги;
• использование современной техники;
• ликвидация слабых точек в имеющейся производственной системе;
• исполнение действующего законодательства.

В практической деятельности большинство компаний при разработке планирования производства используют совокупность вышеперечисленных факторов. К примеру, составляя план на увеличение мощностей или покупку запчастей для оборудования старого образца, управленцы таким образом пытаются улучшить как производственный процесс, так и условия труда.

Мнение эксперта

Планирование производства позволяет решить конфликт с отделом продаж

Фади Хайбе,

руководитель по продукции и ресурсам киевской фирмы «Интерпайп»

Внутри каждой производственной фирмы существует конфликт между интересами производства и отделом продаж. Интересы отдела продаж состоят в том, чтобы заниматься реализацией сложной продукции, цена которой выше, а аналогов ниже. Интересы производства, наоборот, состоят в том, чтобы выпускать простую продукцию, цена которой ниже, так как на простой продукт тратится меньше времени и, соответственно, количество выпускаемой продукции выше.

В нашей компании конфликт был решен следующим образом. Мы создали общий отдел, который управляет как производственным отделом, так и отделом продаж. Отдел состоит из 13 сотрудников, часть из которых - менеджеры производственного направления, часть - направления сбыта. Управленцем отдела является руководитель по продукции и ресурсам, подчиняющийся напрямую генеральному директору компании.

Новый отдел по управлению производством и реализацией принимает решения по вопросам, связанным с:

• ценообразованием, т. е. установлением минимальной цены на продукцию и рекомендованной цены на определенных рынках сбыта;
• планированием производства, т. е. формированием месячных, квартальных и годовых планов производства и сбыта продукции;
• ассортиментом продукции, т. е. принятием решений по разработке новой продукции или улучшением выпускаемой продукции.

Раз в неделю руководители всех отделов, связанных с непосредственным производством продукции и ее сбытом, встречаются на совместных совещаниях. Совещание проходит только в кругу руководителей, без участия других сотрудников. Это сделано для того, чтобы на планерке руководители не задавали вопросов своим заместителям или подчиненным, а сами отвечали на все вопросы генерального директора. Кому, как не топ-менеджерам, знать все проблемы своих подразделений.

Совместно мы провели анализ всего ассортимента выпускаемой продукции и приняли решение отказаться от производства товаров, не приносящих прогнозируемого дохода. Наша фирма в кратчайшие сроки может увеличить объемы выпускаемой продукции, но такие действия приведут к уменьшению чистой прибыли и показателю EBITDA на 1 тонну товаров. Такой путь выбрало множество наших конкурентов, как из России, так и из Китая, но огромное количество продаваемых товаров не приносит ожидаемой прибыли. Мы редко заключаем такие сделки и делаем это только тогда, когда хотим сохранить за собой долю рынка или заказчика. Для нас в приоритете рынки Северной Африки, США и Ближнего Востока. Для них мы можем пожертвовать доходностью компании. Рынки стран СНГ мы не будем сохранять без извлечения прибыли.

По такой схеме наша компания ведет деятельность более трех лет, и за это время мы имеем хорошую прибыль.

До перехода на работу по данной схеме около 30 % всей выпускаемой продукции были убыточны. После того как мы стали тщательно следить за доходностью каждой заключенной сделки, доля продукции, приносящей убытки, уменьшилась на 6 %.

За три года мы увеличили долю сложной продукции с 8 % до 23 %.

Мы смогли существенно расширить территорию сбыта. Если ранее на рынке стран СНГ (Россия, Украина) реализовывалось около 75 % продукции, то сейчас - 60 %. Оставшиеся 40 % товаров идут на экспорт в государства дальнего зарубежья. Мы планируем на будущее уменьшить реализацию продукции в странах СНГ до 50 %, а продукцию на экспорт увеличить до 50 %.

• Проблемы бизнес-планирования и способы их ликвидации

Основы планирования производства: сущность и задачи

Сущность планирования состоит в том, чтобы научно обосновывать цели в сфере экономики на производственных предприятиях, выбирать лучшие методы их выполнения на базе выявления наиболее востребованной продукции, количества и сроков ее производства, распределения и потребления, приводящие к достижению ожидаемых в перспективе как качественных, так и количественных показателей. В настоящее время для многих российских компаний основной целью планирования производства является достижение максимального дохода. Руководители за счет планирования и управления производством гарантируют единую направленность усилий всех сотрудников, которые участвуют в производственном процессе на достижение целей предприятия.

Рыночное планирование производства на предприятии является базой маркетинга, менеджмента и финансовой концепции хозяйствования.

Процесс планирования производства включает в себя совокупность принципов, конфигураций и способов регулирования рыночного механизма в сфере применения узко ограниченных ресурсов для того, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия.

План – некий документ, который отражает совокупность связанных решений, ориентированных на достижение поставленных целей.

Планирование производства на предприятии - очень важная составляющая управления производственной деятельности.

Основой организации планирования и управления производством является рыночное планирование, которое служит также нормативной базой для принятия экономически выгодных решений. Во внутреннем производственном плане различные функции соединяются в общую концепцию как социального, так и экономического роста компании.

Планирование на предприятии - это связанная практическая и научная деятельность сотрудников, изучающая совокупность рыночных отношений между трудом и финансами в ходе производственной деятельности, а также между распределением и потреблением материальных и духовных ценностей.

В современности в нашей стране функции планирования производства на предприятии устанавливают основу плановой экономической деятельности, а также и сам объект планирования.

Задачи планирования производства:

• формулировка перечня будущих плановых трудностей, установление системы прогнозируемой опасности либо возможностей роста компании;
• обоснование предложенных стратегий, поставленных целей, обозначенных задач, которые компания планирует реализовать в определенный промежуток времени;
• план по достижению поставленных целей и обозначенных задач, формирование требуемых средств для того, чтобы максимально приблизиться к желаемым результатам;
• выявление необходимых ресурсов, составление планов по их объемам, а также определение срока ресурсного поступления;
• составление проекта созданных планов и осуществление контроля над их исполнением.

Планирования производства: виды и особенности каждого из них

1. В зависимости от уровня охваченных сфер деятельности, можно выделить:

• общее планирование производства - когда в план включены абсолютно все сферы деятельности компании;
• частное планирование производства - когда в план включены только конкретные сферы деятельности.

1. В зависимости от вида планирования можно выделить:

• стратегическое планирование производства - когда компания ищет новые возможности. Стратегическое управление при этом представляет собой совокупность пяти связанных друг с другом процессов управления. Данные процессы следуют по очереди. Но имеется стабильная обратная взаимосвязь и, как следствие, противоположное воздействие как на любой другой процесс, так и на комплекс процессов. В этом и заключается существенная отличительная черта стратегического управления;
• текущее планирование производства - когда компания связывает все свои отделы и направления деятельности, составляя при этом единый план на будущий год;
• оперативное планирование производства - когда компания осуществляет возможности и тщательно контролирует производственные процессы предприятия. Оперативное планирование производства заключается в том, чтобы составлять планы на небольшие сроки. Они служат ориентиром и детализируют годовые планы предприятия. Оперативное финансовое планирование производства - планы по использованию денежных средств и других ресурсов компании. Данное планирование необходимо, т. к. финансовая составляющая может изменяться независимо от процессов внутри компании. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятиям необходимы свободные денежные средства. Оперативное календарное планирование - это детальное планирование с прописыванием сроков начала и окончания той или иной деятельности.

1. В зависимости от объекта функционирования выделяют:

• планирование производства;
• планирование кадрового состава;
• планирование денежных средств (финансов);
• планирование реализации продукции (сбыта);

1. В зависимости от сроков:

• краткосрочное планирование производства (1 – 12 месяцев);
• среднесрочное планирование производства (1 – 5 лет);
• долгосрочное планирование производства (более 5 лет).

1. В зависимости от возможности внести изменения, дополнения:

• гибкое планирование производства (изменения могут быть внесены);
• жесткое планирование производства (утвержденные планы не должны изменяться).

Какие методы планирования производства могут использоваться предприятием

1. Расчетно-аналитический метод основан на дроблении всех видов производственной деятельности, соединении производственных ресурсов и анализе самых результативных видов взаимодействия.
2. Экспериментальный метод основан на создании проекта определенных нормативов, а также на осуществлении экспериментов. Положительным моментом станет опыт менеджеров и сотрудников по составлению планов.
3. Отчетно-статистический метод основан на создании проекта плана, который опирается на отчетность, статистику и другие исходные данные, характеризующие все изменения в работе компании. Важно учитывать, что перечисленные методы не используются раздельно.

• Анализ состояния бизнеса: как провести диагностику проекта

Мнение эксперта

Вы в тренде? В положительном, отрицательном или неизменном?

Владимир Моженков,

руководитель московской фирмы «Ауди Центр Таганка»

Мы берем три периода, равных трем кварталам, и чертим график, при этом производя корректировку плана на 4-ый квартал. Например, план на 1 квартал 2016 года мы будем формировать на базе информации кварталов 2015 года (2-го, 3-го и 4-го). График представляет собой три точки, соединенные друг с другом линиями. Результат - один из трех трендов : без изменений, положительный, отрицательный.

Вариант 1. Тренд без изменений

Не должно быть такого тренда на развивающемся рынке. Когда тренд по какой-то причине остается неизменным, мы предлагаем 2 варианта планирования производства на предприятии: в качестве цели прописываем те же самые показатели, которых достигли ранее, или немного их завышаем. Начальник отдела определяет тенденцию и с графиком идет ко мне. Перед общением со мной он проводит анализ ресурсов, которые есть в наличии, а также отчитывается по клиентам и конкурентам.

Вариант 2. Положительный тренд

Когда на графике видна явно положительная динамика, то при планировании производства на будущий квартал можно заложить средний показатель за три предыдущих квартала или показатель крайнего квартала. Возможен еще один вариант - прописать цифры, предлагаемые начальником отдела (несомненно, что предлагаемые показатели должны быть больше среднего показателя за три предыдущих квартала). Я люблю ставить цели выше тех, что мы достигли. Мне нравится создавать некое напряжение на предприятии, чтобы работникам некогда было расслабляться. Когда начальник отдела выходит с готовностью перевыполнять планы, то я интересуюсь тем, какие ресурсы ему будут необходимы для достижения целей.

Вариант 3 . Отрицательный тренд

Главнейшая задача планирования производства на предприятии в случае получения на графике отрицательного тренда - остановить минусовое направление. Наша компания была в такой ситуации. Например, за три квартала года дебиторская задолженность выросла выше планируемых показателей, т.е. вместо 2-х млн рублей - 2,5 млн рублей. Ставим цель на 4-ый квартал года - полностью остановить рост долгов контрагентов и, в обязательном порядке, не превышать уже зафиксированную задолженность. Цель на последующий квартал - довести дебиторку до планируемого показателя, т.е. не более 2-х млн. рублей.

Так, на основе всей исходной информации, мы создаем план на квартал. Это еще не окончание планирования производства на предприятии. Я запрашиваю с каждого начальника отдела план выполнения утвержденных планов. Все руководители отделов прописывают алгоритм действий, сроки, ресурсы и ответственных лиц по выполнению плана.

• Оценка активов предприятия: памятка для владельца компании

Система планирования производства: 5 уровней

Порядок планирования и контроля производства (МРС) представлен 5 основными уровнями:

1. Стратегическое бизнес-планирование.

2. План производства (план производственных операций и сбыта).

3. Основной календарный план производственной деятельности.

4. План потребностей в ресурсах.

5. Закуп и контролирование производственной деятельности.

Самостоятельная задача, сроки и степень детализации - всё это есть в каждом из вышеперечисленных уровней. В них происходит замена задачи от общей направленности к более детальному планированию, сроки уменьшаются от лет до дней.

Так как у любого из уровней есть свои сроки и задачи, то можно выделить такие аспекты , как:

• Цель планирования производства.
• Горизонт планирования производства - т.е. отрезок времени от определенного момента до конкретного дня, по который прописан план.
• Степень детализации - детализация нужна для того, чтобы план выпуска продукции выполнялся.
• Цикл планирования - частота изменения, пересмотра плана.

Постарайтесь ответить на три вопроса при прохождении каждого уровня:

1. Что в приоритете - какие объемы, или в какие сроки?
2. Что из производственных мощностей есть у вас в наличии?
3. Как уладить возникшее несоответствие между приоритетами в производстве и непосредственно производительностью.

Уровнями планирования производства считаются первые четыре уровня. Эффективностью планирования станет показатель инициирования закупок или производство необходимой продукции.

Пятый уровень - это реализация планов через контролирование производственной деятельности и закуп.

Рассматривать задачи нужно целиком и действовать по-порядку: сначала внимательно изучить связи систем производственной деятельности, провести их анализ, потом грамотно организовать элементы рабочей системы.

• План управления закупками: правила, формулы, советы

Инструменты, которыми обеспечивается эффективное планирование производства

Для анализа среды - основы выработки стратегии развития

1. SWOT-анализ планирования производства необходим для того, чтобы определить причины результативности производственной деятельности, либо отсутствия результата. Это сжатый анализ маркетинговых данных, на базе которых выводится заключение: в правильном ли направлении двигается компания.
2. Конкурентный анализ планирования производства - это глубокое исследование компании на предмет конкурентоспособности, при этом оцениваются доступные рынки для формирования эффективной стратегии компании.
3. Сравнительный отраслевой анализ планирования производства. Показатели компании по определенной отрасли являются объектом сравнительного отраслевого анализа.
4. Анализ ресурсов - это проведение анализа среды внутри компании.
5. Конкурентный анализ планирования производства по модели «5 сил» М. Портера.

Для определения миссии и целей организации

1. Мозговой штурм. Это действенный метод для разрешения трудностей, которые основаны на пробуждении творчества в работе. Участвующие высказывают наибольшее количество вариантов, включая нереальные. Затем перечисленные предложения сортируют и выбирают самые лучшие, которые и будут претворять в жизнь.
2. Дерево целей - это детализированные совмещенные цели, выстроенные в иерархическом порядке. В дереве целей выделяют генеральные и подчиненные цели.
3. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) реализуется на системном подходе. Предприятие - это открытая система, точно и со всех сторон описанная, которая строит основные информационные формы компании, взаимодействуя при этом с формой внешней среды.

Для выбора стратегии и базовых сценариев

1. Стратегия Бостонской группы консалтинга (матричный). Основана на показателях, которые формируют матрицу оценки (скорость развития производства и доля рынка, приходящего на компанию).
2. Стратегия «Мак-кинси» (матричный). Важный показатель оценки - позиция компании среди конкурентов и степень привлекательности рынка.
3. Стратегия по кривой освоения . Метод построен на взаимозависимости вложенных средств в производство и его объемов.
4. Стратегия Shell/DPM - представляет собой двумерную таблицу, где на осях Х и Y отражаются наиболее сильные стороны предприятия и степень привлекательности рынка в определенной отрасли.
5. Стратегия ADL/LC - основана на соотношении двух показателей и четырех стадий жизненного цикла производственного процесса, а также пяти позиций конкурентов. Выбор стратегии развития производства в компании основывается на конкретной модели.
6. Стратегия жизненного цикла продукции . Построена на определении важных направлений для любой стадии жизненного цикла изделия.

Для разработки базовой стратегии

1. Модель развития И. Ансоффа. Возможность использовать не одну стратегию сразу. Модель основывается на предпосылках, по которым происходит определение самой предпочитаемой стратегии активного увеличения роста продаж. При этом рынок может быть как уже освоенный, так и новый. Эта матрица нужна для того, чтобы была возможность описать все вероятно применимые стратегии на завоеванном рынке. Чтобы стратегическое планирование производства было целостным, в планах необходимо прописать административную и финансовую стратегию. Совокупность средств и норм, направленных на финансовую стабильность компании, называется финансовой стратегией. Совокупность определенных норм, направленных на организационное развитие компании, называется административной.
2. Модель развития Г. Стейнера. Эта матрица состоит из классификации товаров и рынков на освоенные; неосвоенные, но тесно связанные с освоенными; и абсолютно новые рынки. По исходным данным матрицы можно выявить группы риска и возможность получения успеха, используя различные комбинации «рынок-товар».
3. Модель развития Д. Абеля. Измерить стратегию бизнеса вполне возможно по определенным критериям: покупательская потребность, сервис покупательских групп, применяемые для производства продукции технологии.

Для реализации стратегии

1. Методы сетевого планирования производства . Важная цель таких методов - минимальные сроки осуществления проектов.
2. Метод «разбивки работ» - заключается в разделении всей производственной деятельности, с соблюдением этапов производства на предприятии.

Для оценки и контроля выполнения стратегии

1. Внутренний аудит - предоставляются независимые консультационные услуги и гарантии, ориентированные на улучшение производственной деятельности компании. Такой вид аудита ведет к достижению запланированных целей. Цель - получить систематизированную оценку, повысить результативность всех производственных процессов и контролирующих функций, эффективно управлять рисками.
2. Стратегический аудит - проверяется качество работ всех отделов компании, занимающихся стратегическим управлением.

Как осуществить эффективное планирование производства

Подходящего для любой компании перечня действий по планированию основного производства нет. Выбор определенных методов планирования производства зависит от специфики производственной деятельности предприятия и выпускаемой продукции. При выборе метода планирования следует отталкиваться от сбыта продукции. Прогнозировать можно как по товару, так и по реализационным каналам.

При организации работ планирования производства необходимо привлекать профессионалов-маркетологов, а также сотрудников отдела развития компании. С помощью специалистов удастся принять во внимание такие рыночные прогнозы, как спад экономики или повышение спроса на товар.

Обеспечьте качественное информационное и техническое обслуживание компании, т.к. это поможет достичь показателей, прописанных в производственных планах. Крайне важен анализ и постоянная фиксация отклонений от плановых показателей.

Факторы, которые нужно учитывать при планировании:

1. Существование своей торговой сети.
2. Ведение производственного процесса на заказ (соблюдение сроков выпуска продукции, возможность ее складирования и хранения).
3. Ассортимент выпускаемого товара.
4. Возможность иметь большие заказы как для поставщиков внутри страны, так и на экспорт.
5. Покупательский спрос, зависящий от сезонности.

Мнение эксперта

100 % выполненный план - не всегда основная цель планирования

Владимир Моженков,

руководитель московской организации «Ауди Центр Таганка»

Примерно 7 лет назад в нашей компании было введено правило: выполненным планом является только тот план, показатели которого располагаются в интервале 95–110 %. Таким образом, мы стимулируем сотрудников и заставляем их находиться в необходимом напряжении. Мы не поощряем перевыполнение плана выше 110 %, т. к., как правило, идет снижение качества выполняемой работы.

Т. е. мы задаем как минимальные показатели выработки плана, так и максимальные. К примеру, в разговоре с руководителем отдела прибыли я говорю: «Вы отлично поработали в том году, реализовав 1000 автомобилей. Наверное, в нынешнем году, в связи с увеличением рынка сбыта, вы продадите 1400–1500 автомобилей». Но руководитель отдела прибыли возмутился: «Как? Мы 1000 автомобилей с трудом продали, как же реализовать на 50 % больше? Это невозможно!». Около месяца он будет думать об этом разговоре и возмущаться о том, что такие планы являются невыполнимыми и нереальными. Но со временем приходит понимание того, что, выполнив этот план, он сможет увеличить доход для своей семьи.

Я выжидаю момент, когда произойдет осознание моим подчиненным реальности выполнения столь амбициозных планов, и подбадриваю: «Вы получите необходимые средства и ресурсы для выполнения плана на 100 %, Но и в случае 95 %, мы будем считать, что он выполнен, и вы получите все обещанные премии и бонусы». Когда сотрудник выполняет план хоть на 95 %, хоть на 100 %, хоть на 105 %, я хвалю его: «Супер! У вас все получилось!». Это приводит к положительному тренду на графике.

Когда специалист выполняет план на 94,9 %, он также получает премии и бонусы. Премия снижается при выполнении плана на 80–94 %, премия и бонусы не выдаются при результате ниже 80 % (таких показателей в нашей компании никогда не было). Данный подход к подготовке планирования производства компании позволяет ставить, казалось бы, невыполнимые цели и достигать их. Благодаря этому сотрудники верят в себя, в свои силы и готовы браться за новые амбициозные плановые показатели.

• Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Выбор и реализация стратегии по целям планирования:

1. Стратегические цели - представление предприятия в будущем. Такие цели касаются всех сфер деятельности предприятия. Это официально заявленные цели, которые отражают общую деятельность компании для исполнения всех задач. Цели являются долгосрочными, как правило, рассчитаны на 2–5 лет. Стратегическое планирование производства необходимо для рассмотрения возможностей по производству новых товаров и роста компании.
2. Тактические цели - это цели определенных отделов компании. Планы прописываются на 1–2 года. Тактические цели являются промежуточными между долгосрочными и краткосрочными целями и решают совокупность вопросов по достижению целей за счет рассредоточения ресурсов.
3. Оперативные цели - совокупность задач, которые стоят на настоящий период для низших подразделений компании или для определенных специалистов. Оперативный план выполняют в краткосрочный период. Оперативное планирование производства построено на создании графиков как для определенных отделов компании, так и для отдельных сотрудников. Иерархия в цепи поставленных целей обеспечивает эффективность работы компании.

Основные показатели планирования производства

При подготовке планирования производства все расчеты показателей необходимо вести по каждой позиции товара, т. е. по номенклатуре. Номенклатура - это список выпускаемых товаров по виду, типу, сорту, размеру и т. п.

Оценка эффективности и новизны вновь выпускаемой продукции также является важным рыночным показателем при подготовке планирования производства.

В определенный период жизненного цикла товар достигает своей предельной эффективности, и, соответственно, иногда необходимо обновлять номенклатуру, ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Коэффициент обновляемости - соотношение выпускаемого старого товара и нового товара. Такой коэффициент отражается в годовом производственном плане компании. Новым товаром считается продукция, выпускаемая последние 1–5 лет. Программа планирования производства нового товара, способного конкурировать с другими производителями, должна обеспечить получение достаточной прибыли для компании.

Поэтому так важно составлять компаниям краткосрочное и долгосрочное планирование производства, обновление ассортимента продукции, а также сознательно идти на увеличение плановых показателей.

В планах крупных промышленных предприятий эффективно работает система основных и оперативных показателей.

1. Основные показатели:

• размер дохода;
• объем продаж;
• прибыль, приходящая на 1 акцию;
• темп роста;
• доля на рынке;
• стоимость акций;
• дивиденды;
• уровень качества товара;
• стратегии развития;
• компенсации сотрудникам;
• уровень качества продукции;
• социальная ответственность;
• политика стабильности и другие.

1. Оперативные показатели:

• инвестиции на одного сотрудника;
• показатель добавленной стоимости;
• показатель роста производительности труда;
• политика в области снижения расходов;
• коэффициент оборачиваемости капитала.

Показатели текущих планов производства :

• объем продаж товаров, работ, услуг;
• штатная численность сотрудников предприятия конкретно на производстве;
• ассортимент и номенклатура выпускаемого товара;
• количество инвестиций по сферам деятельности компании;
• себестоимость товара, доход, рентабельность и другие финансовые показатели;
• фонд оплаты труда и средний показатель заработной платы сотрудников.

• 4 ошибки в работе с клиентами, которые мешают сейлзам продавать больше

В каком порядке организовать планирование производства на предприятии: 3 этапа

1 этап. Составление плана реализации продукции

Все представительства предприятия самостоятельно проводят анализ своих продаж и компаний-конкурентов в каждом определенном регионе. Собранную информацию каждое представительство направляет в головную компанию. Отдел развития обобщает собранные сведения и готовит сводный план продажи товаров. Далее подготовленные документы передаются на обсуждение управляющих подразделениями, а затем их должен утвердить генеральный директор.

Для того чтобы план реализации товара был максимально точен, необходимо привлечь к подготовке планирования продаж профессионалов: специалистов, маркетологов и аналитиков фирмы, которые проведут анализ динамики сбыта в каждом из подразделений и дадут грамотное заключение по поводу потенциальных возможностей рынков в регионах.

При организации работ планирования производства следует активно пользоваться сведениями из разных источников. При прогнозе объемов продаж в региональных представительствах пригодятся данные Росстата и статьи бизнес-журналов.

Может показаться, что, изучив прогнозы из официальных источников, не столь сложно распланировать годовой объем продаж. Это не совсем так. Трудно опираться на спрогнозированные макроэкономические показатели, т. к. Министерство экономики РФ в течение года постоянно изменяет и дополняет их.

Анализируя экономические показатели региональных представительств, проще подойти к подготовке планирования продаж, а также понять успешность деятельности каждого представительства.

2 этап. Формирование плана производственной деятельности

Планирование производства формирует планово-производственный отдел, соотнося его с планом продаж. Общий план производственной деятельности состоит из плана выпускаемого серийного продукта и плана выпускаемого продукта по заказу покупателей, т. е. несерийной продукции.

• Планирование серийного производства

Один из самых популярных способов планирования производства серийных товаров - использовать схему «получение заказа - отгрузка товара».

Указанная схема потребует анализа потребностей рынка, крупных заказчиков, расчета количества запасов продукции на складе. Перечисленные мероприятия приводят к эффективному планированию производства, к сокращению количества незавершенных производственных процессов и уменьшению размеров склада.

Первоначальное планирование производства на год создается на оптимистичном прогнозировании продаж товаров. Но в течение года все может поменяться: потребительский спрос падает, например, из-за кризиса или из-за форс-мажорных обстоятельств. Так, теплые полы не пользуются спросом в летнее жаркое время, соответственно, спрос падает, а в холодное время года - растет. Когда происходят такие скачки в виде прогрессов и регрессов в продажах определенной продукции, необходимо корректировать план производства. Компании зачастую осознанно создают отдел развития, который занимается наблюдениями за изменением потребительского спроса. Отдел развития вносит изменения и дополнения в годовой план реализации товаров, а уточнением плана производства будет заниматься планово-производственный отдел.

Обязательно следует учитывать сезонность потребительского спроса на тот или иной товар перед тем, как подходить к подготовке планирования производства. Например, оборот первого квартала почти на 50 % меньше, чем в третьем и четвертом. Это значит, что компания на первый квартал года должна обеспечить запас товара к периоду реализации основных объемов продукции. Не стоит забывать, что количество и профессионализм сотрудников дает возможность маневрировать в планировании производства.

• Планирование несерийного производства

Планы на выпускаемый товар на заказ более гибкие в сравнении с планами серийной продукции. На основании статистических данных о заявках заказчиков и согласованных условиях поставок на следующий год, составляется план продукции.

Например, заказчику необходимо электрообогревательное оборудование. Согласовывая все условия договора с заказчиком, необходимо передать заявку на производство продукции в планово-производственный отдел компании, который рассчитает сроки производства товара, пропишет перечень материалов для закупки. Затем заказчик готовит график реализации договорных условий, согласовывает сроки производства продукции. Планово-экономический отдел направляет заявку в отдел снабжения и на производство. В обязанность планово-экономического отдела также входит контроль выпуска продукции и соблюдение сроков производства.

Для того чтобы реактивно выполнять заявки заказчиков, нужны запасы сырья и расходных материалов.

3 этап. Формирование плана закупок

План закупа упаковки, сырья и комплектующих составляют каждый месяц, при этом отталкиваясь от производственного плана. Данный план подготавливает планово-производственный отдел, а затем план направляется в отдел снабжения.

Для того чтобы обеспечить выполнение планов, желательно составлять не только список материалов, которые будут нужны для выполнения того или иного заказа, но и составлять резервный перечень сырья. Лучше, если по каждому сырьевому продукту будет не только один основной поставщик, но и запасной, который сможет при случае подстраховать. Запасные варианты уберегут от срывов, которые могут произойти на любой фазе производственного процесса предприятия.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC) - это стадия внедрения планирования и контроля производства. Закупочный процесс несет на себе организацию и контролирование прибытия на производство сырьевых продуктов, материалов и комплектующих. Контроль над производственной деятельностью - это планирование производства, технологических этапов и контроль над ними.

• Оптимизация управления запасами: как за счет нее удвоить продажи

Что необходимо, чтобы осуществить результативное планирование производства

1. Горизонт планирования должен быть коротким: от одного дня до одного месяца, а степень детализации, наоборот, высокой.
2. План производства каждый день пересматривают, вносят изменения и дополнения.
3. На всех уровнях планирования и контроля производства нужно соотносить фактическое наличие средств, материалов и производственных мощностей с планом производства.
4. Нужно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами фирмы должен включать в себя расчет необходимой производительности, которая нужна для выполнения плана. В противном случае, не получится формирование эффективного плана производства. Если вдруг управленцы предприятием понимают, что желаемой производительности не удается достичь, в план вносятся коррективы.
5. Определите необходимую производительность и сравните ее с текущей. Изменения и дополнения внесите в план на всех уровнях планирования и контроля производства.
6. Оборудование вводится в работу и прекращает ее один раз за несколько лет. Но нельзя допустить подобные процессы во время производственного цикла. Зато можно менять число смен, режим работы сверх нормы, передачу субподрядных работ и т. п.

Экономическое планирование производства в период кризиса

Результат использования производственных и трудовых ресурсов, расчет показателей отсутствия убытка, степень экономических показателей, которые отражают потребности рынка - все это можно определить за счет экономического планирования производства.

Экономическое планирование производства основывается на прогнозе экономических показателей работы компании. Оно позволяет применить определенные мероприятия, приводящие к большей эффективности производственного процесса, рентабельности изделий, профилактике экономического кризиса в организации. Но для этого нужно определить следующие показатели эффективности производственной и хозяйственной деятельности компании:

• рентабельность производственных ресурсов;
• рентабельность основной выпускаемой продукции;
• состав прибыли, согласно утвержденному плану, в т.ч. чистая прибыль, которая остается в компании;
• оборот товарно-материальных запасов;
• издержки, произведенные на каждый рубль выпускаемой продукции.

Отдел маркетинга готовит документальную отчетность по изучению рынка, товаров конкурентов, по определению стоимости товара и количества выпускаемой продукции в зависимости от потребностей. Эта отчетность становится базой для выработки экономического плана.

Количество выпускаемой продукции нужно соотнести с возможностями производства, а для этого необходимо знать какими производственными мощностями обладает компания. Затем следует рассчитать показатели, при которых предприятие будет выпускать продукцию без убытка. Показатели безубыточности производства рассчитываются путем калькуляции постоянных издержек и переменных расходов. Такие исследования проводят перед составлением программы планирования производства, отчета о прибыли и убытках.

Финансовое планирование производства должно обеспечить контролирование финансового благосостояния компании, а также грамотное управление денежными средствами, в целях предотвращения экономического кризиса в организации. Главная обязанность менеджера по финансам - управление денежными средствами предприятия, т. е. он рассчитывает финансовые циклы, анализирует и прогнозирует финансовые потоки, составляет бюджеты финансовых средств и т. д.

Около 1,5 % всех средств и ресурсов компании представлено в виде финансов, определяемых в форме денег, банковских депозитов, которые находятся в кассе и на расчетном счету компании. Компания может хранить свои финансовые средства по следующим причинам:

• На расчетном счету предприятия всегда должны быть в наличии свободные денежные средства, т. к. они могут понадобиться для выполнения текущей хозяйственной деятельности.
• Денежные средства нужны для компании в целях осуществления непредвиденных платежей.

Но просто хранить денежные средства не рекомендуется, наоборот, можно потерять потенциальный доход от вложения денег в тот или иной инвестиционный проект. Любое юридическое лицо при ведении финансовой деятельности, должно учитывать два фактора: обеспечение платежеспособности предприятия на каждый день и получение дополнительного дохода от вложений свободных денежных средств в инвестиционные проекты. Исходя из этого, можно выделить важнейшие задачи финансового планирования производства в компании: оптимизация свободных денежных средств, управление денежными потоками, каждодневный контроль прихода и расхода финансов.

Финансовый план предприятия - это прогнозирование доходов и расходов. Финансовый план содержит в себе совокупность информации иных планов: данные о выручке, постоянные и переменные затраты. Т.е. финансовый план компании помогает провести анализ прибыли и расходов в определенном периоде времени, понять объемы денежных потоков, идущих как от основной производственной деятельности, так и от инвестиционной. Экономический отдел предприятия снабжает следующими сведениями, которые активно используются для формирования финансового плана: все доходы и расходы, потоки денежные и товарно-материальные, прогнозирование чистой реализационной прибыли, расчеты с контрагентами-дебиторами и контрагентами-кредиторами. Как правило, такая информация преподносится в виде прогноза баланса движения имущественных средств компании. Перед тем как формировать финансовый план, необходимо произвести расчет налоговых, социальных выплат.

Контроль в финансовом менеджменте - это проверка компанией выполняемости финансового плана. Путем контролирования происходит сбор данных об использовании денежных средств и о материальном положении объекта, появляются дополнительные возможности и ресурсы, в финансовый план вносятся дополнения и изменения. Неотъемлемой частью контроля считается анализ финансовых показателей. Т.к. анализ является лишь частью финансового планирования производства, то финансовый контроль - это дополнительная часть финансового планирования. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить соотношение фактических доходов к плановым показателям, а уже потом расходовать их на плановые нужды. Цель достигается путем ведения оперативного контроля и анализа денежных потоков на базе платежного календаря.

По платежному календарю будут видны отклонения от плановых показателей (поступление и расход денежных средств), что приведет к быстрому реагированию в принятии правильных решений. Когда платежный календарь указывает на недостаточность финансов для покрытия плановых издержек, нужно предусмотреть рост поступлений финансов или сократить расходы. Рост поступлений денежных средств можно предусмотреть путем увеличения продаж товара, уменьшением закупа сырья, взыскания дебиторской задолженности и т. д.

Когда на расчетном счету предприятия достаточно денежных средств на текущие и неотложные платежи, то расписание платежей будет зависеть от определенных критериев :

• уровень важности оплаты для компании и сумма прибыли, получаемая от вложений денежных средств;
• величина штрафа, пени, которые понесет компании в связи с просрочкой платежа.

Выбирая с учетом данных критериев, нужно определить плюсы и минусы в каждой конкретной ситуации, подсчитать прогнозируемую прибыль от инвестируемых финансов и вероятные убытки из-за просрочки платежей.

• Эффективность инвестиций: как рассчитать победы и неудачи

Мнение эксперта

Экономическое планирование: чему учит кризис?

Михаил Cтрупинский,

руководитель ООО «Специальные системы и технологии»

Нет универсального и подходящего для всех компаний порядка действий при планировании. Способы результативного планирования производства напрямую зависят от специфики деятельности компании, а также от специфики непосредственно производственного процесса и реализации товара. Мы предпочитаем при планировании отталкиваться от реализации продукции. Наша компания формирует прогнозы двух типов - по товару и по каналам продаж. Путем экономического планирования производства мы решаем сразу две задачи:

• эффективно загружаем производственные мощности;
• предусматриваем нелинейный характер реализации товара.

Мы очень ответственно подходим к планированию производства на предприятии, активно привлекаем для этого профессионалов: маркетологов и сотрудников отдела развития. При построении планов мы учитываем рыночное прогнозирование, такое как: экономический кризис, сильный рост потребительского спроса на тот или иной товар.

Современное техническое и информационное обеспечение, сопровождающее бизнес-деятельность, помогает эффективно достигать плановых показателей. Иначе оценивание и контролирование эффективности производственной деятельности будет осложнено. Стабильно производимая фиксация отклонений от плановых показателей, анализ причин таковых отклонений - главные методы, которые способны приблизить систему планирования производства на предприятии к совершенной.

Оперативное планирование производства и сбыта продукции подразумевают краткосрочное детализированное распределение всех этапов работы компании. Его цели состоят в доведении конкретных производственных задач до каждого отдела, цеха, рабочего звена или бригады. Программа производства и реализации продукции в таком типе ведения деятельности определяет деление одной главной задачи на подзадачи на короткие временные сегменты и установление планов на каждый из них.

Планирование реализации продукции в таком подходе к производственному процессу подразумевает ведение календарного и объемного планирования, и диспетчирования (контроля продажи выпускаемой фирмой продукции, управлении этим процессом).

Делится на:

• Работу внутри цеха, состоящую в синхронизации деятельности сотрудников одного отдела. Добиться оптимизации работы подразделения позволяет ежемесячное планирование объема работы, распределения обязанностей между сотрудниками, четкий контроль их соблюдения.
• Подготовка планов между цехами или производственными направлениями. Такое планирование производственных процессов позволяет наладить контакт между отделами, цехами, оптимизировать процессы взаимодействия между ними, а также повысить производительность компании.

Программа производства и реализации продукции строится не нескольких принципах:

• Необходимость составления плана;
• Единство планирования производства, а также сбыта продукции;
• Непрерывность действия производственных планов;
• Гибкость утвержденных планов, возможность внесения в них правок с учетом серьезных обстоятельств;
• Точность формулировок задач.

Каждый из принципов, на котором строится планирование реализации продукции, играет важную роль и имеет свои этапы реализации.

Программное обеспечение для ведения оперативного планирования Clobbi позволяет вести планирование количества выпускаемых изделий, осуществлять календарное планирование между цехами или для каждого из них в отдельности, оптимизировать деятельность рабочих центров, формировать задания для отдельного сотрудника, а также составлять маршрутные листы для категорий реализуемой продукции.

Программа производства и реализации продукции MPS

Главный календарный план производства (ГКП или MPS проект) формируется в результате согласования среднесрочного и оперативного планов продаж с возможностями производства в среднесрочной и краткосрочной перспективах.

Формирование MPS плана происходит на основании:

• прогноза продаж
• заказов покупателей
• остатков готовой продукции на складах
• информации об уже запущенных в производство заказах
• необходимых размерах страховых запасов и т.д.

Оперативное планирование производства позволяет произвести расчет необходимых объемов выпуска продукции, сроков запуска в производство и выпуска готовой продукции с учетом страхового запаса. Также MPS-план может оценить сроки отгрузки продукции на основании квот SOP плана продаж и производства.

План выпуска продукции

В большинстве предприятий MPS план — это планирование производства и реализации продукции, то есть выделенных позиций изделий (сборочных единиц или деталей - работа именно с таким вариантом MPS-плана рассматривается в видео-инструкции по ссылке ниже).

Смотреть видео по планированию выпуска готовой продукции (MPS)

MPS план производства может быть сформирован в соответствии с различными стратегиями позиционирования:

• Изготовление на заказ (MTO)
• Сборка на заказ (ATO)
• Производство для склада (MTS)

MPS план в Clobbi является скользящее планирование производства и сбыта продукции, подразумевающее, что новые заказы включаются по мере их поступления (на практике обычно один-два раза в неделю или ежедневно) и планирование происходит от текущей даты до даты выпуска всех принятых в производство заказов. При этом горизонт планирования «плавающий» и постоянно сдвигается вперед.

На основании MPS плана выполняется укрупненное поквартальное и помесячное оперативное планирование производства, оборудования и трудовых ресурсов (RCCP).

MRP календарное планирование производства по цехам и операциям

Когда все производственные заказы введены в MPS план, можно перейти к расчету детализированного объемно-календарного плана производства по деталям и операциям – MRP план.

MRP планирование реализации продукции происходит на основании MPS плана и технологии производства и включает:

• Объемно-календарные подетальные или подетально-пооперационные планы изготовления и передачи деталей и сборочных единиц (ДСЕ) между цехами/участками. При этом, учитываются сложные технологические маршруты: «петли» – различные цехозаходы, выполнения отдельных операций на других предприятиях и т.д.
• Объемно-календарные планы потребности, поставки, завоза материалов и комплектующих на склады, в цеха и на участки с центральных складов

Программа производства формируется на основе учета наличия материалов и комплектующих в цехах и на участках, а также незавершенного производства в цехах. При этом, планы соответственно уменьшаются.

Основным рекомендуемым способом MRP планирования является скользящее одноуровневое позаказное планирование производства, предназначенное для формирования непрерывных («скользящих») планов в разрезе производственных заказов. При такой системе план постоянно пополняется и однотипная продукция, включенная в разные заказы, становится различными планово-учетными единицами.

При одноуровневом MRP планировании программа производства и реализации продукции подразумевает планирование всех переделов и технологических операций по подразделениям. Для одноуровневого планирования, в зависимости от условий производства, могут применяться различные инструменты:

• MRP планирование реализации продукции без учета ограничений
• MRP и CRP планирование производства с учетом ограничений
• Оперативное календарное оптимизационное управление производством с учетом ограничений (APS/MES-планирование)

Подетальный план

Ключевым моментом при организации позаказного производственного планирования и учета является определение точек «привязки заказов» – стадий производства, которые планируются и учитываются по заказам. И стадий, планирование и учет которых выполняется по номенклатуре. Clobbi позволяет гибко настроить привязку для выпускающих (сборочных) и заготовительных цехов/участков, выделить номенклатуру (например, нормали и заводскую унификацию) для исключения из позаказного планирования. Учет выполнения производственных планов зависит от особенностей производства и модели планирования. Основными вариантами являются:

• С помощью явного указания в документах номера производственного заказа
• С помощью автоматического размещения выполненных деталеопераций по производственным заказам, согласно их приоритетам в производстве

Учет позаказных планов удобно выполнять в виде анализа плана производства и факта выполнения, где состав производственного заказа представлен в так называемом «дереве» заказа.

Смотреть видео по работе с MRP планами

APS/MES оптимизационное планирование производства до рабочего центра

APS/MES оперативное планирование производства позволяет успешно реализовать MPS и/или MRP планы производства с помощью оптимизации работы оборудования. В результате оптимизации достигается исполнение заказов в срок либо с минимальными нарушениями, более плотная загрузка мощностей, уменьшение длительности и количества переналадок оборудования, сокращение объемов незавершенного производства и времени межоперационного простоя, сокращение общей длительности производственного цикла. Таким образом происходит увеличение пропускной способности предприятия и ускорение оборота материальных и финансовых ресурсов.

Обзор возможностей APS/MES планирования производства в сервисе Clobbi

Обзор применяемых методов математической оптимизации для APS планирования производства в сервисе Clobbi

APS/MES-планирование является развитием объемно-календарного CRP-планирования мощностей по ограниченной загрузке. Принципиальными отличиями являются:

• Отсутствие дискретных интервалов планирования. Расположение всех работ на временной оси с точностью до минут
• Возможность учета реальной внутрисменной очередности работ, времени переналадок, времени межоперационного пролеживания и времени перемещения между рабочими центрами
• Формирование плана по одному или нескольким критериям оптимизации

MES-план в сервисе Clobbi. Календарный оптимизированный план производства

Для APS/MES планирования производства и реализации продукции необходимо сформировать и оперативно поддерживать в актуальном состоянии следующую информацию:

• Составы изделий и маршрутные технические процессы с указанием всех производственных нормативов и альтернативных технических процессов
• Перечень рабочих центров с указанием составов рабочих центров и графика работы каждого из них, схемы загрузки (единичной, множественной), метода расчета мощности, схемы перемещения и назначения работ и прочих параметров
• Графики работ и расписание работы рабочих центров определяют календарный плановый фонд работы каждого рабочего центра. При выходе из строя либо запланированном ремонте требуется изменить время работы рабочего центра в соответствующие дни
• Время для переналадки операций для рабочих центров может быть, как фиксированными для каждого рабочего центра, так и произвольным
• Время и способы перемещения полуфабрикатов между рабочими центрами
• Информацию о текущих остатках материалов и входящих полуфабрикатах
• Информацию о текущих требуемых датах выпуска и приоритетах из MPS, MRP плана
• И множество другой нормативно-справочной и оперативной информации

Формирование APS/MES плана выполняется по следующим критериям оптимизации:

• Коммерческие критерии оптимизации. Минимизация нарушений согласованных с покупателями сроков отгрузки заказов или сроков межцеховых поставок
• Производственные критерии оптимизации. Максимизация загрузки мощностей
• Прочие критерии оптимизации, в том числе оптимизация по нескольким критериям одновременно. При этом критерии выстраиваются в порядке приоритетности

Модель календарного планирования производства по ограниченной загрузке. Назначение на оборудование выполняется без перегрузки оборудования в каждый момент времени:

• Планирование «назад» - от времени исполнения заказа назад до первых технологических операций
• Планирование «вперед» - от текущей даты только невыполненных технологических операций
• Планирование «от узкого места»/«бутылочного горлышка». Данный подход объединяет предыдущие подходы
• «Сглаживание» перегрузок оборудования с назначением работ на альтернативное оборудование
• «Ручное» назначение заказа на оборудование

В Clobbi применяют следующие схемы загрузки:

• Единичная схема загрузки, при которой в один момент времени рабочий центр может обрабатывать только один полуфабрикат (продукцию)
• Множественная схема загрузки, при которой в один момент времени рабочий центр может обрабатывать определенное количество полуфабрикатов (видов продукции).

Планирование производственных процессов с учетом обеспеченности материалами делится на следующие виды:

• Планирование производства на предприятии с учетом текущего наличия материалов и полуфабрикатов
• Планирование производственных процессов и сбыта продукции с учетом графика поступления материалов на предприятие
• Программа производства, подразумевающая планирование без учета наличия и поступления материалов

Методы агрегирования заданий для назначения на оборудование:

• Агрегирование по однотипным заданиям внутри определенного интервала. Например, агрегирование однотипной продукции по разным производственным заказам, которая должна быть выпущена в течение одной неделе или в один день
• Агрегирование разнотипной продукции, отгружаемой в один день одному покупателю
• Агрегирование продукции, исходя из технологических особенностей производства, и т.д.

Методы выбора альтернативных рабочих центров для назначения заданий из приоритетных очередей:

• Выбирается основной и/или альтернативный рабочий центр, который доступен первым
• Выбирается основной и/или альтернативный рабочий центр, который не требует переналадки после последнего выполненного задания
• Выбирается основной и/или альтернативный рабочий центр, у которого время завершения обработки назначаемого задания, с учетом времени на переналадку, будет минимальным
• Выбирается основной и/или альтернативный рабочий центр, у которого минимальная стоимость выполнения задания. Данный метод особенно актуален при наличии разнотипного оборудования
• И т. д.

Смотреть видео по работе с APS/MES планами

Планирование производственных процессов — Формирование сменных заданий и маршрутных листов со штрих-кодами

Формирование сменных заданий является завершающей частью многоуровневого процесса планирования производства. Это самый нижний уровень планирования производства уже «на местах».

Итак, у нас есть оптимизированный календарный внутрицеховой план производства (MES), сформированный и проверенный с участием главного планировщика. План представляет собой поминутное расписание работы каждого рабочего центра на несколько дней вперед. Причем в этом расписании учитываются технологические особенности производства.

Мастер участка формирует и выдает сменные задания (СЗ) всем рабочим, обычно, перед началом смены. В сервисе Clobbi мастер использует функцию «Сменные задания», которая находится на рабочем столе.

Выдача сменных заданий в может производиться как в виде электронных СЗ, отображаемых в мобильном приложении Clobbi.Manufacture, так и в виде бумажных документов, распечатанных из сервиса Clobbi:

Сменное задание, полученное из сервиса Clobbi

Производственный учёт начинается с того момента, как в производство выдан материал для изготовления деталей и полуфабрикатов. И для того, чтобы всем участникам производства была доступна информация о маршруте движения изделия, необходим маршрутный лист (МЛ), который сопровождает каждую партию изделий до завершения последней операции изготовления всей партии.

Маршрутный лист (отчёт из сервиса Clobbi)

Маршрутный лист формируется в момент выдачи первого сменного задания на производство партии изделий.

Например, мастер заготовительного цеха сформировал сменное задание на порезку материалов (первая операция по маршруту) для изготовления двух партий изделий. В этот момент автоматически сформировались два маршрутных листа с полным перечнем операций изготовления этих двух партий. Далее, мастер механического участка формирует СЗ на следующие операции изготовления этих партий изделий. Эти операции сменных заданий уже есть в ранее созданных маршрутных листах, и новые маршрутные листы для этих сменных заданий созданы не будут, т.к. на одну партию изделий создаётся только один маршрутный лист.

Условная схема связи сменных заданий и маршрутных листов

За одним маршрутным листом может быть закреплено несколько сменных заданий, как и одно сменное задание может быть связано с несколькими маршрутными листами. Связь сменных заданий и маршрутных листов осуществляется по уникальному номеру операции. Поэтому, регистрация выработки может осуществляться не только по операциям сменного задания, но и по операциям маршрутного листа.

На схеме выше показана связь сменных заданий с маршрутными листами. Также одной операции маршрутного листа может соответствовать несколько сменных заданий (на схеме не показано), если выполнение операции маршрутного листа над одной партией изделий ведётся сразу несколькими исполнителями.

Перечень операций маршрутного листа формируется по MRP плану изделия.

В процессе выполнения операций рабочий оперативно отмечает на сменном задании фактически изготовленное количество и затраченное время.

В качестве устройств регистрации может быть использован обычный персональный компьютер, подключенный к общей сети предприятия и оснащенный сканером штрих-кода, либо мобильное устройство под управлением Android (смартфон либо планшет), подключенное через Wi-Fi. При невозможности обеспечения отдельных рабочих мест такими устройствами регистрация факта возлагается на мастера участка.

Смотрите видео «Формирование и выдача сменных заданий по производственному плану»

Планирование реализации продукции должна осуществляться в комплексе с конструкторско-технологической подготовкой производства и оперативным производственным учётом. Потому как подготовка производства является первичным источником информации о маршруте движения и плановом времени нахождения изделий в производстве, а производственный учёт предоставляет информацию о текущем состоянии изделия для дальнейшего расчёта плана производства. Также на основании плана производства выполняется расчёт плана закупок.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Производственный менеджмент»

на тему

«Разработка плана производства продукции и услуг на предприятии»

Исполнитель: Раманникова Л.В.

Специальность: маркетинг

Группа: 507

№ зачетной книжки: 05МАБ00387

Руководитель: Сычев Ю.К.

Введение ……………………………………………………………………..........3

I . Теоретическая часть ………………………………………………………….5

1.1.Планирование - необходимая предпосылка эффективного и стабильного бизнеса……………………………………………………………………………5

1.2.Понятия «производственной мощности» и «пропускной способности»….................................................................................................8

1.3.MRPII – модель управления производством и запасами………...………………………………………………………………….9

II . Практическая часть ………………………………………………………...12

Заключение ……………………………………………………………………..15

Список литературы ……………………………………………………………16

Введение.

Переход к рыночным отношениям и формированию инновационной стратегии хозяйствования отличается изменением концепции и направлений развития промышленности, совершенствованием организации производства и управления предприятием. Основным инновационным ресурсом на современном этапе развития экономики становятся новые знания и технологии, эффективный менеджмент и организация устойчивого и гибкого производства конкурентоспособной продукции, оперативно переналаживаемого в зависимости от потребностей рынка. Организация производства – это наука и искусство выбрать цель, разработать программу, организовать дело и обеспечить его процветание на основе выработки и реализации эффективных решений. Организация производства, как сложная система, обеспечивающая рациональное использование всех её элементов (средств труда-оборудования, предметов труда-материалов и самого труда-работников) и финансовых ресурсов (инвестиций – капитальных вложений, текущих денежных затрат – себестоимости и кредитов, выплаты дивидендов и процентов), состоит из нескольких подсистем: инновационно-технической, маркетингово-сбытовой, производственно-диспетчерской, финансово-кредитной, которые обеспечивают прибыльную работу предприятия за счет принятия оптимальных решений на каждом этапе технологической цепочки создания, выпуска и продажи изделия.

Цель работы: разобраться с принципами планирования производства продукции, с функциями планирования, различать стратегическое и тактическое планирование, сформировать годовой план производства и реализации продукции на основе предприятия ООО «Троя».

Задачи работы: выделить преимущества грамотно разработанного плана производства, изучить понятие «мощность предприятия» , её виды, рассчитать стоимостные измерители производственной программы, научиться находить взаимосвязь стоимостных показателей предприятия, проанализировать измерители производственной программы и разработать план производства (производственную программу) для ООО «Троя».

Предмет изучения : стоимостная оценка произведенной и отгруженной продукции, ее номенклатурно-ассортиментный профиль, определение объема товарной продукции, анализ валовой продукции, внутризаводского оборота, реализованной и условно-чистой продукции.

Объект изучения: завод ООО «Троя» по производству технической изоляции из вспененного каучука с номенклатурой более 200 позиций.

I . Теоретическая часть

1.1.Планирование - необходимая предпосылка эффективного и стабильного бизнеса

Хотя планирование успешно применяется в корпорациях и компаниях развитых стран мира уже столетия и считается необходимой предпосылкой эффективного и стабильного бизнеса, в России при переходе к рыночным отношениям оно оказалось практически полузабытым. Между тем планирование – важная функция управления любым предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования, сведение его к минимуму, игнорирование и некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и в конечном счету к банкротству. Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге – на плане, а только потом в реальной действительности. Рынок не подавляет и отрицает планирование вообще, а только перемещает его в основном в первичное производственное звено. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать производство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

· определять пути и способы достижения поставленных целей;

· максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

· предотвращать ошибочные действия;

· отслеживать новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;

· доказывать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

· смягчать влияние слабых сторон предприятия;

· определять потребность в капитале и денежных средствах;

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозированием результатов деятельности. Итак, план и рынок – это взаимодействующие, взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. В действительности они объединены в общую систему экономических отношений, и ограничение или разрушение одной из составляющих ведет, в конечном счете, к снижению или даже разрушению экономического потенциала всей системы.

Формирование годового плана производства и реализации продукции требует, прежде всего, увязки заказов потребителей на поставку продукции с производственной мощностью предприятия в разрезе всех его подразделений. План производства (ТП) и реализации продукции (РП) равен емкости рынка (ЕР), с одной стороны, и предельному использованию производственной мощности предприятия (ПМ) – с другой.

ЕР = РП ± ΔТ О ± ΔТ Н = ТП ± ΔТ О ± ΔТ Н = ПМ

Производственная программа – перечень выпускаемой продукции, осуществляемых работ и услуг по заказам и договорам потребителей , исчисленной в натуральном и стоимостном выражении (в разрезе номенклатурных и ассортиментных групп), в определенных договором (заказом) временных рамках и при соблюдении установленных качественных параметров. Производственная программа – центральный раздел плана развития предприятия, включающий в себя стоимостную оценку произведенной и отгруженной продукции, ее номенклатурно-ассортиментный профиль.

1.2.Понятия производственной мощности и пропускной способности

Производственная мощность предприятия (ПМ) – максимально возможный годовой (суточный) выпуск продукции в установленной номенклатуре при полном использовании оборудования и площадей, применении передовой технологии и наиболее совершенной организации производства, который определяется по мощности ведущих цехов, участков основного производства с учетом мер по ликвидации узких мест.

Пропускная способность (ПС) – наиболее вероятный выпуск продукции при среднем выполнении норм выработки:

ПС = О * F p / t,

О – количество единиц технологически однотипного оборудования;

F p – действительный фонд времени работы единицы оборудования в плановый период, ч;

t – средняя трудоемкость изготовления изделия, ст-ч.

Соответствие пропускной способности цехов, участков определяется путем расчета коэффициента сопряженности (k с):

k с = ПМ 1 / (ПМ 2 * d y),

где ПМ 1 , ПМ 2 – мощности цехов, участков, между которыми определяется коэффициент сопряженности в принятых единицах измерения; d y – удельный расход продукции первого цеха для производства продукции второго цеха.

1.3. MRP II – модель управления производством и запасами

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ “MRP II Standart System”, в котором описываются основные требования к информационным производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных стандартов вышло в 1989 г.

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификациипродуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управлениескладом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output Control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Бизнес идеи