Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.), так называемая активная текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - пассивная текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Важным вопросом при исследовании текучести является рассмотрение качественного состава увольняющихся с использованием одного из вариантов классификации персонала организации по критерию эффективности ее сотрудников:

10% от общей численности - «звезды», наиболее эффективные

и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной

• 20% от общей численности - сотрудники «выше среднего»; эффективность их деятельности составляет 70-80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;
• 40% от общей численности - «крепкие середняки»; эффективность на уровне 50-70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;
• 20% от общей численности - сотрудники «ниже среднего»; эффективность на уровне 30-50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;
• 10% от общей численности - «аутсайдеры»; эффективность менее 30% от «звезд». Как правило, они подлежат увольнению. Поданным исследований, проведенныхАуанГарепоппе! , наибольший риск и вероятность увольнения имеют группы «звезды» и «аутсайдеры». При этом увольнение «аутсайдеров» будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы «звезды», скорее всего, явится активной текучестью.

По мнению Л. Эндсли, цикличность текучести кадров условно можно разбить на три стадии, каждая из которых имеет собственные временные рамки и вымывает из компании разное количество специалистов :

• 1. Стадия подтверждения. Наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы сотрудника в компании, когда происходит его первичная ассимиляция и подтверждение компетентности. На стадии подтверждения (первые год-полтора работы) текучесть кадров может достигнуть 30%. Основными причинами ухода на этой стадии служат несоответствие квалификации нового сотрудника должностным требованиям, неприятие им корпоративной культуры, разочарование в компании и коллективе. Положительный аспект увольнений на этой стадии заключается в том, что из компании уходят сотрудники с низким потенциалом развития или по каким-либо причинам не вписывающиеся в корпоративную среду.
• 2. Стадия консолидации. Если предыдущая стадия благополучно пройдена сотрудником, то в течение второго и третьего годов работы он закрепляет достигнутое и одновременно готовит стартовую площадку для будущего: изучает внутренние и внешние возможности служебного роста и удовлетворения своих потребностей. Если его надежды не оправдываются, то он пополняет ряды уволившихся по собственному желанию. Причины увольнений на этом этапе кроются в возможном несовершенстве кадровой стратегии компании - сотрудники пишут заявления об увольнении, убедившись, что их возможности и квалификация не будут востребованы на 100%. Поводом может послужить и неудовлетворенность системами материального и морального стимулирования, отсутствие сбалансированности между занятостью на работе и семьей, а также разочарование в имидже компании и возможностях собственного роста. Текучесть кадров на стадии консолидации колеблется между 20 и 25%. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.
• 3. Стадия нового импульса. Этот этап работы сотрудника в компании с полным правом можно назвать прорывом в его карьере. Он наступает на четвертый-пятый год его работы. На этом этапе происходят серьезные изменения в карьере сотрудника: он получает новые обязанности и повышение в должности, у него меняется наставник, он направляется на стажировку. В этот же период удовлетворяются его долгосрочные финансовые потребности. Если же прорыва не происходит или он неадекватен результатам работы сотрудника, то у человека возникает ощущение застоя карьеры и общей неудовлетворенности работой. Он полагает, что достиг потолка в своем развитии в конкретной компании и ожидать от нее больше нечего. Показатель текучести кадров на этой стадии не превышает 10-15%. Однако коварство этого этапа заключается в том, что компанию покидают ключевые сотрудники, в развитие которых компания уже вложила немалые силы и средства.

Можно с уверенностью сказать, что текучесть персонала поддается прогнозированию и управлению на разных стадиях развития компании и работы ее персонала. Ориентируясь на приведенную цикличность, можно обоснованно и своевременно применять разные способы удержания специалистов - от проведения ориентации для новых сотрудников до ротации или перераспределения должностных обязанностей.

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 8.10.

Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.

Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и си-

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала

организации

Негативные последствия текучести персонала организации	Позитивные последствия текучести персонала организации
Организация теряет ценного сотрудника с уникальными опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации	Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены приходит более способный и мотивированный сотрудник
В организации могут сорваться определенные сделки, операции и прочее, которые зависели именно от личности конкретного сотрудника и не являются легко возобновляемыми даже при замене сотрудника	Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем
Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании-исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов	Оздоровление климата в отделе и (или) в организации
Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, так как ослабляется мотивация и ответственность за результат	Открытие вакансий и возможностей для перевода/повышения работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а также их удержанию
После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за ним, возникает так называемый простой	Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может привести к более эффективному распределению работ между исполнителями
Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку и напряженность труда	Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы
Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации	Перево^повышение работающих сотрудников позитивным образом может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников	Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные средства на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие	Оптимизация численности работающих в отделе и (или) организации
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации	Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, их обучение и развитие

туацию застоя. Излишняя текучесть - еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

На сегодняшний день, несмотря на нужды практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления текучестью персонала.

Упрощенно процедуру управления текучестью персонала можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов процедуры управления текучестью персонала более подробно.

Первый этап посвящен оценке текучести персонала. Количественно оценивая текучесть персонала , следует использовать следующие основные показатели.

1. Коэффициент текучести (К) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Ч), к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Ч„ пгп) (месяц, квартал, год):

К г =(Ч у =:Ч ср,п) х100% -

Коэффициент текучести персонала сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим, а проверяется на соответствие нормам. По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса :

Для управленцев высшего звена норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%;

Этап 3. ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рис. 8.4. Процедура управления текучестью персонала

• для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8-10%;
• для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%;
• для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала значение нормы текучести колеблется в пределах 20-30%;
• для неквалифицированного труда норма текучести может быть гораздо выше - от 30 до 50%.

Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести:

• для IT-компаний норма текучести составляет 8-10%;
• в производственной сфере норма текучести равна 10-15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%;
• в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5-2 года;
• в сегменте HoReCa (Hotels , Restaurants , Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80%, и это признается специалистами нормальным значением.
• 2. Частный коэффициент текучести (К) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Ч; .) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Ч /срсп):

К = (Ч. : Ч.) х 100%. (8.15)

3. Коэффициент интенсивности текучести (К) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (К) к общему коэффициенту текучести (К т):

К„ т = Кг К (8-16)

Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Значения К позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и других, а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения К ит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

Экономическая оценка текучести персонала заключается в выявлении экономических потерь, вызванных текучестью, которая в любом случае в основном складывается из показателей, представленных в табл. 8.11.

Качественная оценка текучести персонала представляет собой анализ причин и мотивов, порождающих текучесть персонала, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
• прочие мотивы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда, - косвенный показатель низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться определить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

На втором этапе осуществляется разработка программы мероприятий по регулированию текучести персонала в организации, которые можно разделить на три основные группы:

Экономические потери, вызванные текучестью персонала

Таблица 8.11

	Показатель	Расчетная формула	Условные обозначения
	Потери, вызванные перерывами в работе (П пер)	П пер = ВхГхЧ т	В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Ч т - число выбывших по причине текучести
	Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых сотрудников	П 0 - 13 0 х: К изм	3 0 - затраты на обучение и пере-обучение; Дтек - доля И 3 ™ шнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
	Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением (П пр)	П = В гп х К х Ч, пр ср СП у	В ср - средняя дневная выработка; К сп - коэффициент снижения про-изводительности труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольне-нием, когда наблюдается падение производительности труда
	Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работни- К0В т пр.нов)	П ипо = В агп х К х Ч пр.нов аср м м	в аср - среднедневная выработка в каждом месяце периода адаптации; К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Ч м - число дней в соответствующем месяце
	Затраты по проведению набора персонала в результате текучести	^н.тек - ^наб * Дтек) ’ ^изм	З на6 - общие затраты на набор; Д тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала; «изи - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода
	Потери от брака у вновь поступивших работников (П 6н)	П б.и =(Б общ Х Дбр.н Х Х Л*! * ^изм	Б общ - общие потери от брака; Д 6р н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Дтек - доля излишнег ° оборота, текучести в общем объеме движения персонала

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

На третьем этапе осуществляется внедрение разработанной программы мероприятий по регулированию текучести персонала с предварительной оценкой эффективности от осуществления мер. При разработке программы необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству организации в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи: если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.

РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ

• Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
• Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
• Трудности при планировании продаж.
• Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
• Риск потери клиентов.
• Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
• Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
• Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
• Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.

Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.

Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.

Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ

Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:

• Исследование мотивации работающего персонала.
• Формирование кадрового резерва из внутренних источников.
• Регулярное проведение мониторинга заработных плат и анализ стимулирования в организации. Разработка мер по оптимизации стимулирования и улучшение условий труда.
• Коррекция работы руководителей с подчиненными.
• Оптимизация системы отбора и оценки кандидатов.
• Оптимизация системы адаптации персонала.
• Формирование и развитие HR-бренда.

Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.

1. Активная текучесть – по инициативе работника . Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.

Работа с такими увольняющимся включает:

1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.

1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.

1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.

1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.

2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимому все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду. Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения - сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников». И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.

• Документы об увольнении подписывайте с сотрудниками в день их уведомления об увольнении, чтобы у них не было дополнительного времени для размышлений.
• Не увольняйте работника в ситуации болезни или потери близких. Если это возможно не увольняйте женщину, когда она беременна.
• Руководитель сообщает об увольнении в присутствии менеджера или директора по персоналу.
• Назовите официальную причину увольнения, с доказательствами неудовлетворительной работы или политики фирмы. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
• Не сообщайте противоречивую информацию: озвученная версия увольнения должна быть едина как для увольняемого сотрудника, так и для остающихся работать коллег.
• Информация о предстоящем увольнении составляет коммерческую тайну. Заранее оповещены об этом должны быть минимум сотрудников.
• Будьте готовы к эмоциональной реакции человека: он может расстроится, разозлится, окаменеть и т.д. Поддержите человека: вчерашний подчиненный в будущем может стать Вашим заказчиком или клиентом.

Удерживайте таланты!

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента) Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. - Административно-управленческий портал (Aup.ru) -.2000.. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий (рис.1).

Рисунок 2. Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

Первый этап - определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Второй этап - определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

Третий этап - определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

• -- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
• -- задержки выплаты заработной платы,
• -- причины личного характера,
• -- тяжелые и опасные условия труда,
• -- неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса (рис.2), как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное расположение" - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

Четвертый этап - определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• -- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• -- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• -- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

• - снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
• - уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• - сохранить положительный имидж компании;
• - остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Пятый этап - определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Подводя итог первой главы, можно сделать вывод, что текучесть кадров является одним из важнейших факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятии, влекущее за собой экономические потери. Потери рабочего времени и средств на подготовку кадров, снижение трудовой активности и производительности труда работника перед принятием решения о смене места работы, выбытие людей на более или менее длительный срок из трудового процесса в связи с переходом на другую работу.

Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и др.) и неудовлетворенностью организации данным работником: его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.). В практической деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть кадров может быть внутриорганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непланируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней - между организациями, отраслями, сферами экономики. Оба вида - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Например, при внешней текучести кадров на первое место выходят личные мотивы, связанные с переменой места жительства, состоянием здоровья, затем - мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка, недостатком или удаленностью места жительства и т.д., а также профессионально-квалификационные мотивы. При внутриорганизационной текучести кадров первое место занимают мотивы, связанные с условиями труда, затем - с качеством жизни, и, наконец, профессионально-квалификационные мотивы. Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. К текучести кадров нельзя подходить однозначно. С одной стороны, это причины сбоя в производственном механизме предприятия, приводящие к некоторым экономическим потерям (увеличение накладных расходов, уменьшение выпуска продукции и др.), снижению качества его трудовых ресурсов, а также к проблемам людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери (перерыв в работе, снижение производительности труда в новых условиях, психологические проблемы взаимодействия в новом коллективе и др.). С другой стороны, текучесть кадров - это и положительное явление, так как данный процесс выполняет ряд важных позитивных функций - межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучесть кадров, приводит к «застойности» структуры коллектива. Рассматривают активную и пассивную текучесть кадров.

Активная текучесть предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (нормированием труда, условиями труда, быта, техникой безопасности и др.). Пассивная текучесть кадров предполагает движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, прогулами, нарушениями трудовой дисциплины, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и др.).

Основная причина ухода работника по собственному желанию - недовольство своим положением в организации, в частности неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Следует также различать естественный уровень текучести кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала, которая способствует своевременному обновлению коллектива, происходит непрерывно и не требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы, и повышенный, вызывающий значительные экономические потери, а также создающий организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

При анализе текучести кадров важно определить ее причины, которые необходимо устранять, или снижать их влияние на деятельность организации. Для этого необходимы следующие мероприятия:

• ? выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин (исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники; исследование мотивации ваших сотрудников выявит точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашей организации и какими методами необходимо стимулировать их эффективность труда);
• ? разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной) (необходимо соблюдать принцип повышения в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышения уровня квалификации, сопровождающегося поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смены задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате, но с последующими перспективами карьерного роста);
• ? разработка и обновление системы отбора и адаптации персонала (каждый сотрудник, особенно руководители различных уровней, должны быть тщательно подобраны на вакантные должности, необходимо оценивать их потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться путем обучения и повышения квалификации.

Причем эффективнее, если такое обучение осуществляется не внутренними тренерами, а внешними специалистами);

• ? создание системы наставничества для новичков, привлечение для этого более опытных сотрудников (по данным кадровой статистики, самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой деятельности, к организационной культуре. Особое внимание необходимо уделять адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации);
• ? четкое определение имиджа организации на рынке труда;
• ? проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва (для эффективной системы оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора, надежные и эффективные методы оценки кандидатов).

Обстоятельства, обусловливающие уход работника из организации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеют сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; о лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19- 30 лет, старше 50 лет; работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся должны содержать следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация (профессия), стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных исследований в двух направлениях:

• 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);
• 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. Тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым произвольно отвечать, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр материалов для исследования. Тест, в отличие от анкеты, включает в себя четко сформулированные ответы на каждый поставленный вопрос. При этом тестируемый имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает анализ теста, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов. Анкетирование и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что способствует использованию каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей деятельности.

Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников, уволенных по собственному желанию, а также по инициативе администрации за определенный период. Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используется ряд формул.

Коэффициент текучести кадров (К т) рассчитывается по формуле

где Ч ув - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;

Ч ср - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (К итк) рассчитывается по формуле

Коэффициент полной сменяемости кадров (К п) исчисляется по формуле

Коэффициент стабильности кадров (К ск) рассчитывается по формуле

где Nn - число работников со стажем работы свыше нормативного;

Тп - нормативный срок службы (3-5 лет).

Рост числа жалоб работников на условия труда, качество нормирования труда, несоответствие применяемых технологий в практической деятельности может стать сигналом для службы управления персоналом о необходимости проведения мероприятий с целью предупреждения текучести кадров. Служба управления персоналом может снизить уровень текучести кадров с помощью проведения следующих мероприятий:

• ? улучшение организации труда;
• ? оздоровление условий труда;
• ? устранение неквалифицированных работников;
• ? организация продвижения кадров;
• ? совершенствование оплаты и стимулирования труда;
• ? специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• ? неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
• ? неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
• ? мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
• ? прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Используются стандартные формулы для расчета абсентеизма (А).

где Д п - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

Д - число рабочих дней;

N - среднее число работников

где Р п - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

На уровне предприятия с целью изучения причин текучести и абсентеизма используются опрос, беседа и интервью.

Приведем пример анкеты для увольняющихся сотрудников.

СВЕДЕНИЯ О СОТРУДНИКЕ 1. Персональные данные ФИО Матвеев Юрий Иванович Семейное положение женат Специальность инженер-экономист Название организации ООО «Русский кровельный центр» Занимаемая должность финансовый аналитик Персональный менеджер Добрынин В.В. 2. Стаж работы
					Более 20 лет
По данной специальности
3. Стаж работы в данной организации
					Более 4 лет
В данной организации
4. Заработная плата, дол./в месяц
Диапазон
На предыдущем месте работы
На данной работе
Желаемый

5. Образование ? среднее? ср./специальное? н./высшее? высшее? последипломное

6. Мотивы увольнения 6.1. Причины объективного характера: - по состоянию здоровья (профессиональная усталость) ? - в связи с переездом на другое место жительства? - реорганизация предприятия? - сокращение штата? - поступление на учебу в высшее учебное заведение? 6.2. Причины субъективного характера (могут быть минимизированы при правильной организации и мотивации труда): - нарушения трудовой дисциплины (в том числе и скрытые) ? - плохие (вредные) условия труда? - профессиональная некомпетентность? - отдаленность от места жительства? - низкий уровень заработной платы? - плохие отношения с другими работниками коллектива? - уровень автоматизации рабочего места? - отсутствие социальных льгот и гарантий? - отсутствие перспектив роста в компании? - отсутствие организованного досуга? - конфликт с руководством? - другое

7. Предполагаемое место работы Предприятия того же рода деятельности? Предприятия другой сферы деятельности?

8. Комментарии и пожелания Уходить не хочется, так как нравится коллектив и взаимоотношения в компании, но... Желаю сотрудникам успехов в работе и карьерном росте, организации - процветания и перспективного развития.

Бизнес идеи