10.09.2011

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ДИАГНОСТИКА

Вадим Субботин, директор компании «Антропос-консалтинг»

Какие сотрудники нужны вашей компании?

Склонные к творчеству, самостоятельные, готовые к решению трудных задач, увлеченные работой?

Или все-таки управляемые, склонные строго следовать сложившимся процедурам, желающие и умеющие соперничать и конкурировать, любящие почести и материальные стимулы?

Или, может быть, вам хотелось бы видеть все перечисленные черты в каждом из сотрудников?

В принципе любой из этих вариантов возможен. Важно правильно построить и методически оснастить процесс подбора персонала .

Что же это за варианты? В первом случае речь идет о сотрудниках с сильно выраженной внутренней мотивацией , во втором – внешней мотивацией , в третьем – с высоко выраженными обоими видами мотивации.

Я уже касался вопроса внутренней и внешней мотивации персонала в статьях:

(пункты 4 и 5);
; .

В данном случае остановлюсь на этих типах мотивации более подробно.

Внутренняя мотивация (intrinsic motivation ) имеет место, когда человека интересует дело, которым он занимается, само по себе, его содержание; когда человек испытывает удовольствие от процесса работы; когда работа затягивает, увлекает и выполняется не ради чего-то внешнего (вознаграждения, почестей и т. п.), а ради нее самой.

Внешняя мотивация (extrinsic motivation ) имеет место, когда человека мотивирует нечто «находящееся» вне содержания работы, являющееся внешним по отношению к ней: деньги, признание, престиж и т. п. Работа при этом является лишь средством получения какого-то внешнего по отношению к ее содержанию результата.

Исследования показывают (см., например, Amabile , et al ., 1994 ; Watanabe & Kanazawa , 2009 ), что люди с преобладанием внутренней мотивации характеризуются следующими особенностями.

Они склонны к независимости и самостоятельности в постановке целей, они хотят и могут работать без внешнего давления (без «кнута и пряника»). Им свойственно стремление к достижению мастерства в том деле, которому они себя посвятили. Они не только не боятся, но и стремятся к решению трудных задач, поскольку рассматривают их как возможность для своего профессионального роста. Они погружены в работу. Они любопытны и любознательны.

С другой стороны, люди с ярко выраженной внешней мотивацией

придают большое значение тому, как их оценивают другие люди. Внешне мотивированнымприсуща соревновательность, стремление конкурировать, выиграть, победить. Внешне мотивированные очень ценят материальные стимулы (деньги, собственность). Им крайне важно завоевать уважение, престиж славу и признание.

Внутренне мотивированные по сравнению с внешне мотивированными более продуктивны в приобретении новых знаний (McCullers & Martin, 1971; Bahrick, Fitts, & Rankin, 1952 ), в решении сложных интеллектуальных задач (Glucksberg, 1962 ), имеют более высокий уровень интеллекта и креативности (творческости) (Amabile, 1979, 1982, 1985, 1987; Amabile &Gitomer, 1984; Amabile , Goldfarb , & Brackfield , 1990; Amabile , Hennessey , & Grossman , 1986; Bartis , Szymanski , & Harkins , 1988; Koestner , Ryan , Bernieri , & Holt , 1984; Kruglanski , Friedman, & Zeevi, 1971 ), они более склонны к получению высокого уровня образования, более тяготеют к профессиям исследовательского типа, они более склонны к литературному и изобразительному творчеству: любят писать, интересуются поэзией, рисуют (Amabile , et al ., 1994).

С другой стороны, внешне мотивированные склонны к деятельности с четко очерченными правилами, предпочитают упорядоченную социальную среду, следуют устоявшимся процедурам и любят, когда цели им ставят не они сами, а кто-то другой.

Как же связаны между собой внешняя и внутренняя мотивации ?

Это два полюса одной шкалы: чем большого одного, тем меньше другого, и нельзя иметь одновременно высокой внешнюю и внутреннюю мотивацию?

Или же это независимые виды мотивации, и все сочетания возможны: можно иметь высокий уровень и той и другой мотивации, низкий уровень и той и другой, а также низкий уровень одной и высокий уровень другой?

На этот вопрос есть ответ. Исследования показывают (Amabile , et al ., 1994 ), что статистически значимая корреляция между указанными видами мотивации отсутствует, а следовательно, верно второе из предположений: внешняя и внутренняя мотивации независимы.

Итак, если компании нужно от сотрудников творчество, самостоятельность, готовность к решению трудных задач, вовлеченность в работу, неприятие халтуры и некомпетентности, то выбирайте тех, у кого преобладает внутренняя мотивация. Если - управляемость, склонность строго следовать сложившимся процедурам, желание и умение соперничать и конкурировать, любовь к почестям и материальным стимулам, выбирайте таких, у кого явно доминирует внешняя мотивация. Если же ваша компания ценит все из перечисленного выше, ищите «обоюдомотивированных» - у кого и внешняя и внутренняя мотивация сильно выражены. Такие люди тоже есть. На четвертый из возможных вариантов (низкая внешняя и низкая внутренняя мотивация) вряд ли кто-нибудь польстится.

Кроме того, относительная важность внутренней и внешней мотивации зависит от профессии. Если, например, художнику-дизайнеру и копирайтеру просто необходима внутренняя мотивация, то для менеджера по продажам и бухгалтера важнее внешняя мотивация.

Для оценки уровня и соотношения внутренней и внешней мотивации могу предложить (Work Preference Inventory – WPI , Amabile , Hill , Hennessey , Tighe , 1994 ).

Литература :

Amabile, T. M. (1979). Effects of external evaluation on artistic creativity. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 221-233.

Amabile, T. M. (1982). Children"s artistic creativity: Detrimental effects of competition in a field setting. Personality and Social Psychology Bulletin, 8, 573-578.

Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A., Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations . Journal of Personality and Social Psychology , Vol. 66, No. 5, 950-967.

Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 393-399.

Amabile, T. M. (1987). The motivation to be creative. In S. Isaksen (Ed.), Frontiers in creativity: Beyond the basics (pp. 223-254). Buffalo, NY: Bearly Limited.

Amabile, T. M., & Gitomer, J. (1984). Children"s artistic creativity: Effects of choice in task materials. Personality and Social Psychology Bulletin, 10,209-215.

Amabile, T. M., Goldfarb, P., & Brackfield, S. (1990). Social influences on creativity: Evaluation, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 3, 6-21.

Amabile, T. M., Hennessey, B., & Grossman, B. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 14-23.

Bahrick, H., Fitts, P., & Rankin, R. (1952). Effects of incentive upon reactions to peripheral stimuli. Journal of Experimental Psychology, 44, 400-406.

Bartis, S., Szymanski, K.., & Harkins, S. (1988). Evaluation of performance: A two-edged knife. Personality and Social Psychology Bulletin, 14, 242-251.

Glucksberg, S. (1962). The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition. Journal of Experimental Psychology, 63, 36-41.

Koestner, R., Ryan, R., Bernieri, F, & Holt, K. (1984). Setting limits on children"s behavior: The differential effects of controlling vs. informational styles on intrinsic motivation and creativity. Journal of Personality, 52, 233-248.

Kruglanski, A., Friedman, I., & Zeevi, G. (1971). The effects of extrinsic incentive on some qualitative aspects of task performance. Journal of Personality, 39, 606-617.

McCullers, J. C, & Martin, J. A. G. (1971). A reexamination of the role of incentive in children"s discrimination learning. Child Development, 42, 827-837.

Watanabe, S., Kanazawa, Y. (2009). A Test of a Personality-Based View of Intrinsic Motivation. Japanese Journal of Administrative Science, Vol. 22, No.2, 117-130.

При цитировании данного материала ссылка на автора, компанию «Антропос-консалтинг» и сайт www . antropos . ru обязательны.

Какие существуют основные и нестандартные виды мотивации персонала? Как мотивировать сотрудников в организации? Кто поможет выбрать наиболее подходящий вид мотивации персонала в менеджменте?

Всякого руководителя - хоть крупного предприятия, хоть небольшого - волнуют два вопроса: как повышать прибыли и при этом меньше тратить? То есть как добиться увеличения дохода без лишних затрат, и чтобы сотрудникам при этом было комфортно и не хотелось искать чего-то лучшего.

В новой статье из раздела мотивации персонала мы расскажем вам о различных видах мотивации. С вами Анна Медведева - постоянный автор онлайн-журнала «ХитёрБобёр».

Дочитавших статью до конца ждет бонус - вы узнаете о совершенно необычных видах мотивации, которые существуют не в теории, а применяются в реально существующих компаниях. Читайте и перенимайте чужой опыт - возможно, это именно то, чего не хватает в вашем коллективе.

1. Что такое мотивация персонала

Кто имеет право называть себя хорошим руководителем? Тот, кто знает принципы эффективного управления персоналом и умело применяет их на практике.

А что значит умело применять на практике? Здесь стоит обратить внимание на результат.

Сотрудники довольны заработной платой, они не стремятся уйти в конкурирующие компании, потому что в вашем коллективе сложился замечательный микроклимат, и все работают с желанием, проявляя творческий подход к своему делу. Это и есть результат качественного управления.

Для того, чтобы грамотно руководить, нужно использовать различные инструменты управления. Одним из таких вспомогательных приемов выступает внедрение на предприятии системы мотивации.

Что это такое?

Мотивация персонала - это создание у сотрудников внутреннего стимула к качественной и результативной трудовой деятельности при помощи различных приемов.

С понятием мотивации связано понятие стимулирования. Многие считают, что это аналогичные термины. Мы бы немного разграничили их.

Стимулирование - это применение более жестких, категоричных мер. Методы и формы стимулирования бывают разными, но чаще всего носят негативный характер (то есть представляют собой систему штрафов и ограничений).

Мотивация же - более гибкая и многогранная система. Она включает в себя множество приемов и опирается на самые разные факторы - от специфики и целей всего предприятия до потребностей каждого сотрудника в отдельности.

Различные виды мотивации персонала мы подробно описали в следующем разделе нашей публикации.

Как в любой другой сфере, связанной с человеческим фактором, при составлении мотивационных программ незаменимо творческое начало и использование нестандартных приемов . Только сочетание традиционных и нетрадиционных методов делает любую систему мотивации действительно интересной и стоящей.

4. Как мотивировать персонал - пошаговая инструкция

Как внедрять систему мотивации, чтобы уже с самого начала она работала и была защищена хотя бы самых распространенных ошибок?

Составим алгоритм действий.

Шаг 1. Сообщаем работникам о планах повышения мотивации

Сотрудники должны быть в курсе всех изменений на предприятии, и внедрение системы мотивации - не исключение. Все должны видеть перспективы и преимущества предстоящих мероприятий, и главное - выгоды.

В небольшой организации проще сделать объявление на общей планерке, где можно собрать всех сотрудников. Если предприятие крупное, то от генерального директора направляется распоряжение руководителям подразделений, которые, в свою очередь, доносят информацию до подчиненных.

Шаг 2. Тщательно изучаем штатных сотрудников

Часто для этого используются обыкновенные письменные опросы и анкетирование. Они позволяют определить удовлетворенность сотрудников условиями труда, отношениями в коллективе, стремление каждого к карьерному росту и пр.

Однако мы советуем провести аттестацию персонала. Это более углубленное исследование поможет вам выявить лучших сотрудников, а также разделить работников на работающих стабильно и с переменным успехом, оценить уровень знаний и навыков, соответствие занимаемым должностям и другие весьма значимые показатели.

Шаг 3. Анализируем систему мотивации других компаний

Изучить виды мотивации персонала в аналогичных компаниях будет особенно полезно в том случае, если вы не привлекаете сторонних специалистов, а разрабатываете программу своими силами.

Конечно, не стоит заимствовать полностью готовые, пусть даже хорошо работающие, схемы, ведь у каждого предприятия и коллектива свои особенности. Но рациональное зерно в такой практике, несомненно есть.

Шаг 4. Утверждаем окончательный вариант программы мотивации

Взяв за основу какую-то из систем, используя опыт конкурентов и данные о своем персонале, вы сможете составить эффективную систему мотивации для вашего коллектива.

Добавим, что помощь или хотя бы консультация грамотного специалиста все же не будет лишней. Особенно если команда у вас небольшая, и нет отдельной службы маркетологов, которая бы занималась такими вопросами.

Шаг 5.

Когда программа мотивации готова, ее опять-таки нужно в подробностях донести до подчиненных. Всем должны быть понятны системы начисления бонусов и премий и другие нюансы процесса.

Обязательно расскажите о главной цели, которую преследует комплекс предстоящих мероприятий. Когда сотрудники не только стремятся к личным поощрениям, но еще ощущают себя важной частью большого процесса, это выносит качество труда на совсем иной уровень.

5. Помощь в повышении мотивации персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Для тех, кто не силен в теориях управления, существуют компании, которые профессионально занимаются разработкой систем мотивации, адаптированных к специфике разных учреждений и коллективов.

Есть и разного рода обучающие организации - бизнес-школы, где можно получить первоначальные или углубленные знания в этой области.

Знакомьтесь с представителями этого направления и выбирайте для себя наиболее подходящий вариант.

1) MAS Project

Компания-разработчик эффективной системы управления бизнесом предлагает самое надежное решение - научить сотрудников планированию, управлению своим временем и многим другим вещам, которые делают работу максимально результативной.

Из видеоролика, выложенного на сайте, вы узнаете об инструментах стратегического планирования - управлении проектами, задачами и суммами зарплат, регламентации, картах целей и многом другом. Программа поможет вам постоянно быть в курсе эффективности работы каждого сотрудника.

Система MAS Project - это онлайн-сервис, который можно развернуть - как в «Облаке», так и во внутренней корпоративной системе. Ваши сотрудники будут иметь к ней доступ 24 часа в сутки, независимо от удаленности.

2) Business Relations

С этой компанией вы гарантированно совершите прорыв в развитии вашего предприятия. Business Relations предлагает тренинг, после которого уровень мотивации сотрудников возрастает максимально. Главная цель тренинга - создать в коллективе сплоченную команду, устранить конфликтные ситуации и вдохновить работников на новое отношение к работе.

Закажите на сайте бесплатный тест на оценку своей команды и обратный звонок для консультации.

3) Moscow Business School

Бизнес-школа, находящаяся в Москве, проводит обучение не только в столице. Семинары и корпоративное обучение в сфере бизнеса можно посетить во многих городах России, Казахстана, Узбекистана, Белоруссии и Вьетнама.

Если вам нужны практические навыки в области бизнеса и управления, смело обращайтесь в одну из лучших отечественных бизнес-школ, которая соответствует международному уровеню. Дипломы и сертификаты, выданные здесь, ценятся как на территории СНГ, так и на западе.

На сайте удобно представлено расписание обучающих мероприятий. Для тех, кто не может присутствовать лично, предусмотрено дистанционное обучение в форме видеосеминаров.

6. Какие существуют нестандартные способы повышения мотивации персонала - 4 основных способа

Нестандартные и необычные способы поощрения сотрудников нужны отнюдь не для того, чтобы показать оригинальность мышления руководства.

Творческий подход позволяет расширить традиционные схемы мотивации и проявить внимание по отношению к сотрудникам с разных сторон.

Способ 1. Обустройство места для отдыха в офисе

Даже в небольшом офисе нужны дополнительные помещения для раздевалки и места отдыха. Таким образом будут реализованы потребности работников в комфорте.

Каждый сотрудник будет иметь возможность выпить чай или кофе во время рабочего дня, не мешая при этом другим и не демонстрируя свой пятиминутный отдых посетителям, если речь идет об офисе, где работают с клиентами.

К тому же во время таких перекусов разряжается атмосфера в коллективе, поскольку сотрудники имеют возможность отдохнуть от рабочего ритма в неформальной обстановке, просто общаясь за чашкой чая.

Способ 2. Премия за хорошие отношения с коллегами

В душевной дружественной атмосфере мы трудимся более плодотворно. В благополучном микроклимате в коллективе все делается легче, процветает творчество и взаимовыручка.

Если руководство будет поощрять это, штат сотрудников будет настоящей командой единомышленников, из которой ни один конкурент не переманит ценных кадров.

Пример

Компания «JapanGeneralEstateCo» установила правило - менеджеру фирмы, у которого сложились дружеские отношения с сотрудниками, выплачивать премию к окладу в размере около 3000 долларов.

Согласитесь, неплохой стимул для того, чтобы выйти на более высокий уровень общения.

Способ 3. Бонусы за отпуск, использованный для отдыха

Нередко вместо отпуска люди предпочитают тратить отведенные для него средства и время на что-нибудь другое. Кто-то вообще остается на работе, получив компенсацию, а кто-то вместо отдыха на море затевает очередной ремонт или на отпускные покупает что-нибудь полезное для дома.

Но ведь ресурсы человеческие не безграничны, и в отдыхе все нуждаются так же, как в полноценном питании. Без хорошего отдыха у человека снижаются производительность и качество труда.

Поэтому в некоторых компаниях есть практика выплачивать компенсацию тем работникам, которые восполняют физические и моральные силы самым что ни на есть отдыхом. Для этого сотруднику нужно только предъявить путевку в санаторий или дом отдыха и билеты на проезд. Естественно, на тот период, когда он числится в отпуске.

Наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон.

Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач?

Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей. При этом мотивация труда на предприятии повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала.

Виды мотивации сотрудников

Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный - внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация сотрудников в организации представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).

Внутренняя мотивация работников относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия. Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом.

Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта.

Типичная трудовая деятельность - это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.

Какая еще бывает мотивация персонала? Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная.

Бесплатный каталог политики и процедур по оплате и мотивации персонала

Материальные виды мотивации персонала

Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе. Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный.

На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь - больше получаешь. Заработная плата топ-управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.

В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих:

1. Заработную плата. Повышение заработка отлично мотивирует сотрудников: известие о росте оклада всегда воспринимается с воодушевлением. Но эффективность этого вида мотивации персонала далека от 100 %: сотрудник, который не хочет больше работать на данной должности из-за однообразия и отсутствия развития, вряд ли согласится продолжать трудиться, если ему поднять заработную плату. Повышение окладов отлично работает при использовании в масштабах всего предприятия, коллектива службы или отдела.
2. Премии. Премирование за достижение поставленных целей - сильный мотиватор. Наиболее активно этот HR-инструмент применяется в области продаж. Премия за выполнение плана часто составляет ощутимую часть заработка и морально стимулирует персонал проявлять активность и инициативу.
3. Процент от продаж или результатов работы компании. Наиболее яркий пример - та же область продаж, где заработок сотрудников часто предлагается в виде суммы ставки и процентов от продаж за месяц, а иногда даже начисляется только в виде процентов без базового оклада. Так что процент от продаж становится эффективной мотивацией торгового персонала при минимальных финансовых затратах.

К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения. Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок - важные факторы нормальной работы. Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации.

К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д.

Виды нематериальной мотивации персонала

Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны. Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся:

• возможности продвижения по службе;
• признание успехов сотрудников, публичное выражение благодарности;
• создание дружелюбной, приветливой атмосферы в коллективе;
• улучшение условий работы сотрудников (открытие столовых, спортивных залов, организация корпоративных обедов);
• привлечение сотрудников к проведению совещаний;
• поздравление со значимыми датами;
• профессиональные конкурсы;
• корпоративные мероприятия;
• возможность участвовать в принятии важных решений.

Современный менеджмент инновационных компаний иногда практикует такие способы мотивации персонала и стимулирования как корпоративные квесты, различные соревнования, рейтинговые таблицы, которые стимулируют активность специалистов и профессиональный рост. У сотрудников появляется здоровый азарт, желание выделиться в коллективе. Победители в таких игровых мероприятиях получают ценные призы или денежные вознаграждения.

Виды мотивации персонала на предприятии

На предприятиях трудовая мотивация и стимулирование труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в компетенции непосредственных руководителей - менеджеров среднего звена. В любом из этих случаев могут применяться описанные выше виды мотивации персонала.

1. Прямое денежное мотивирование, выплачиваемое в виде премии за перевыполнение плана, процента от продаж, бонуса за работу без нарушений или достижение каких-то показателей.
2. Непрямая денежная мотивация, которую часто выделяют в соцпакет. Сюда относится дополнительная медицинская страховка, обучение или стажировка за счет предприятия, гибкий график, оплата проезда или предоставление служебного транспорта, спецодежда, оплата мобильной связи, Интернета, выдача дополнительного отпуска.
3. Моральная мотивация. Она может выражаться в виде письменной благодарности, устной похвалы, вручении сертификата лучшего работника, предоставлении дополнительных отгулов, организации доски почета.

Формирование механизма мотивации персонала, который будет использоваться на предприятии, во многом зависит от финансовых возможностей. Прибыльная компания без финансовых проблем часто делает ставку на материальные поощрения, корпоративы, мощный социальный пакет.

Небольшие компании или организации стараются делать ставку на моральную мотивацию и стимулирование персонала (нематериальную), и предлагать недорогие варианты непрямой денежной. Чаще всего это связано с невозможностью мотивировать сотрудников крупными премиями.

Все используемые на предприятии виды мотивации персонала должны демонстрировать приемлемое соотношение вознаграждения и полученного результата. Также HR-специалисты должны постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников. Данный показатель - наиболее объективная оценка ценности предлагаемых вознаграждений. Высокая результативность - причина высокой степени удовлетворенности, т. к. сотрудники не только получают достойную оплату своего труда, но и чувствуют себя востребованными и реализованными.

Основные виды систем мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала . При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.

В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов.

Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций.

Применение системы мотивации сотрудников на предприятии - основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование - это основа для эффективности всех категорий персонала.

Еще одна система мотивации персонала - по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям.

Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями.

Внутренняя и внешняя мотивация персонала

Мотивация - это неотъемлемая часть любой трудовой деятельности. Правильное стимулирование сотрудников высшим руководством в полной мере позволяет каждому человеку реализовывать свои способности и выполнять поставленные рабочие планы. Естественно, любой руководитель знает о том, что существуют разные типы мотивации, а также внешний и внутренний стимул работать, но что он конкретно означает и как верно внедрить мотивацию в бизнес знают далеко не все начальники. Каждый руководить желает увеличить продуктивность персонала и рост продаж. Грамотное стимулирование работников способно направить человека в нужном направлении и принести прибыль компании. Если суметь его найти для каждого менеджера по продажам, то возможно выстроить длительные и плодотворные отношения с командой.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

Особенности мотивации

Для успешной деятельности любого бизнеса необходима внутренняя и внешняя мотивация персонала. Обычно этим вопросом занимаются опытные кадровики, которые могут найти индивидуальный подход к каждому человеку. Вначале следует разобраться, что является стимулом к выполнению качественной работы для конкретного работника. Определить материальную и нематериальную мотивацию. Поэтому важно пробудить его внутреннюю заинтересованность, но не нужно забывать о внешней мотивации, которая имеет свои неоспоримые положительные качества.

Какие бывают типы мотивации?

Внешняя мотивация сотрудников предполагает применение определённых факторов для воздействия на персонал. Выделяют типы мотивации персонала - материальное и нематериальное стимулирование.

К материальным факторам относят поощрения в виде:

• Дополнительные премии;
• Бонусы;
• Карьерный рост.

Такой способ действительно будет эффективным для отдельно взятого человека или небольшого коллектива. Но с течением времени работник получающих такие материальные блага будет испытывать желание получить ещё больше премии и бонусы, или, например, достижение следующей степени карьерной лестницы и повышение размера оклада. Нематериальный вид благ предполагает получение рабочих кадров эмоционального поощрения. Такой вариант идеально подходит для применения во всем коллективе. В результате появляется самооценка всего коллектива и уверенность в работе. Эта мотивация требует профессионального подхода и подразделяется на типы мотивации персонала. Первый вариант, когда руководитель создает комфортные условия работы, во втором - эффективная работа должна быть гарантией, например, карьерного роста.

Что такое внутренний стимул?

Внутренняя мотивация направлена на саморазвитие сотрудника, достижение цели, реализацию творческого потенциала и стремление к новым знаниям. Следует отметить, что внедрение этого типа стимулирования требует длительного времени. Также нужно учитывать, что эти формы тесто связаны друг с другом. Таким образом, это означает, что внешний фактор поддерживает сотрудников на пути к достижению цели, а внутренние факторы является движущей силой.

Инструменты мотивации

Одним из сильнейших методов поощрения команды является признание её успеха. Поэтому начальник должен замечать и отмечать работу успешных сотрудников и ставить их в пример. Также, руководитель на собраниях должен отмечать лучших работников за прошедший месяц. Во многих компаниях это становится хорошей традицией и очень действенным положительным стимулом. Также эффективный инструмент – это поддержка личностного роста. Сделать это несложно, достаточно лишь создать возможные условия для роста и проводить тренинги, обучающие курсы для повышения квалификации.

Конечно, существует множество факторов и способов, которые способны побуждать к трудовой деятельности. Ниже приведен перечень основных инструментов, способных мотивировать персонал:

• Командная работа;
• Поощрение по достижении корректной задачи;
• Определение значимости каждого члена коллектива и признание этого факта на работе;
• Постановка определенных целей.

Почему сотрудники плохо работают?

По статистике, лишь малая доля начальников довольна своими сотрудниками и результатом их работы. Любой компании, даже самой успешной, всегда есть куда стремится. Выделяют несколько основных причин, по которым работники недобросовестно выполняют свои обязательства:

• Отсутствие заинтересованности в самой работе, в результате от трудовой деятельности, нет желания идти на работу с настроением и выкладываться на все 100 процентов; и главное сотрудник не ощущает своей значимости в коллективе;
• Нет четкого понимания, как складывается заработная плата, как начисляется премия и от каких показателей зависит дополнительный бонус;
• Отсутствие профессионализма в команде (сотрудникам, необходимо проходили тренинги и обучаться навыкам общения с клиентами). Итак, после того, как руководитель разобрался в причинах, почему коллектив работает не интенсивно, следует ввести систему мотивации. И совсем не секрет, что самой эффективной является денежная мотивация.

Правильный выбор поощрения кадров

Для любого начальства важно вовремя понять то, что какие стимулы двигают тем или другим работником. Поэтому, выстраивая систему мотивации так важно ориентироваться в коллективе и понимать каждого сотрудника. Начальнику необходимо изучить причины отсутствие интереса к работе у персонала с помощью анкетирования или опроса. Полученные результаты помогут понять, какие принципы премирования годятся для стимулирования этих работников. Различные цели и планы у людей, уровень образования и стремление работника определяют использование разных типов мотивации персонала:

1. Материальный стимул;
2. Нематериальная мотивация персонала;
3. Мотивирование лидера команды. \

Первое, что нужно сделать сформулировать цель, которая может быть слегка завышена, но вполне выполнима работником. Помимо этого, сейчас на полках магазинов множество книг по эффективности управления персоналом. В специализированной литературе собраны советы и способы, после применения, которых в компании произойдут какие-то изменения.

Проблемы и варианты совершенствования системы мотивации кадров

Вопрос стимула работников к рабочему труду волнует руководителей во всех областях деятельности. Для того, чтобы управление персоналом, было эффективно следует прибегать к современным способам мотивации. Помимо денежного стимула, рекомендуется использовать, так называемые дополнительные баллы и бонусы. В данном случае выполнение плана будет похоже на игру. Целью, которой формирование для людей комфортных условий деятельности, стимулирующих их к действию с достижением максимального дохода. Но, перед внедрением такого альтернативного способа мотивации следует убедиться, что он подходит для всей команды.

Ниже расположен, образец успешной системы оплаты заработной платы для персонала в отделе продаж:

• Фиксированная оплата за месяц – оклад;
• Процент от дохода, полученного предприятием в конце года.

Это только один из примеров стимулирования сотрудников. И в конкретном случае мотивация направлена на достижение и получение годового бонуса. А это в свою очередь стимулирует человека работать более интенсивно, чем раньше и не терять заработанной премии. Есть варианты и выплаты ежемесячных премий или ежеквартальных бонусов. Что внедрить в каждой компании решает сам начальник отдела или всего бизнеса. Важно помнить, что менеджеру, который выполнил план и достигнуть успеха, непременно захочет его повторить ещё раз.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Внутренняя и внешняя мотивация персонала организации

Введение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения.

Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги. Деньги преимущественно служат средством обмена, позволяющим превратить работу в одной узкой области (например, по воспитанию детей или строительству дорог) непосредственно в результаты работы в других областях - еду, питье, кров и тепло, которые удовлетворяют наши физиологические потребности.

Внутренняя мотивация - это то, почему мы вкладываем свои усилия, почему мы действуем изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Мы делаем это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему. Внутренняя мотивация - это "топливо", которое нас поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

Внутренняя мотивация - это:

мечта, самореализация,

идеи, творчеств,

самоутверждение,

убежденность,

любопытство,

здоровье,

нужность кому-то,

личностный рост,

потребность в общении.

Внешняя мотивация - это устремление вас к достижениям в окружающем вас социуме. Как инь и ян перетекают один в другой, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Внешняя мотивация - это:

Признание,

Престижные вещи (дом, квартира, машина),

Достойная эстетика быта,

возможность путешествовать.

Понятие мотивации.

Понятие мотивации шире понятия мотива, потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать -- значит дать человеку стимул или побуждение для совершения того или иного действия. Этим инициируется его действия или поведение, т.е. происходит стимуляция интереса человека к определенному действию.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности.

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Стимул - внешнее побуждение к труду. Способствует тому, что люди начинают стремиться к труду. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.

Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию,

направление деятельности,

контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию.

Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу.

Вероятно, ни одна из теорий мотивации не оказала такого влияния на мышление руководителей, как теория потребностей Абрахама Маслоу. Суть ее состоит в следующем: предполагается, что человек мотивируется не внешними мотивами, такими, как вознаграждение или наказание, а внутренней программой потребностей. Эти потребности распределены по группам. Когда удовлетворяется одна группа, на первый план выступает другая. Удовлетворенная потребность перестает мотивировать.

«Человек -- это неудовлетворенное существо, и он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно на первый план выступает следующее. Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает. Поэтому мы оказываемся перед необходимостью изучить взаимоотношения между различными видами мотивации, а также отказаться от изолированного рассмотрения мотивационных групп -- если мы хотим достичь широкого понимания исследуемого предмета». Так писал Маслоу в своей первой статье, которая увидела свет в Соединенных Штатах в 1943 году. Она была озаглавлена «Теория мотивации» и впоследствии вошла в книгу ученого «Мотивация и личность» (1954). Эта работа получила широкую известность. В этой своей основополагающей работе Маслоу пытался выявить «своего рода иерархию препотенции» в сфере человеческих потребностей и объяснить, какое значение эта иерархия имеет для нашего понимания мотивации. Он выделил пять уровней потребностей, которые находятся в динамической взаимосвязи и образуют иерархию. Если человек имеет неиссякаемый запас пищи, то у него сразу же появляются другие потребности, которые сменяют физиологические потребности и занимают доминирующее место. Когда удовлетворяются и они, появляются потребности более высокого порядка и т. д. Именно это имел в виду Маслоу, когда утверждал, что основные человеческие потребности организованы в иерархию относительной препотенции.

В качестве отправной точки для теории мотивации обычно берется понятие физиологических драйвов. Однако Маслоу настаивает на использовании термина потребность, а не драйв, обосновывая свою точку зрения понятием физического гомеостаза, т. е. естественного стремления организма поддерживать постоянный состав крови, а также тем обстоятельством, что аппетит -- в смысле предпочтения определенной разновидности пищи -- служит достаточно эффективным индикатором дефицита тех или иных веществ в организме. Не все физиологические потребности связаны с гомеостазом. В их список можно включить сексуальное влечение, сон и материнское поведение животных. И действительно, чем более общим можно было сделать описание этих потребностей, тем значительнее расширялся их список.

Маслоу выделял две причины того, что физические потребности можно считать уникальными, а нетипичными среди основных потребностей человека. Их можно рассматривать как относительно независимые друг от друга и от других уровней потребностей. Для классических потребностей, таких, как голод, жажда или секс, можно локализовать их физическую основу. Однако эту относительную уникальность не следует приравнивать к изолированности: физиологические потребности могут служить каналами проявления всех других потребностей. К примеру, человек, который думает, что он голоден, на самом деле может испытывать потребность в безопасности, а не в белках и углеводах. Если человек испытывает хронический недостаток воды и пищи, то голод и жажда станут доминирующими желаниями, вытеснив все остальные. Таким образом, физиологические потребности обладают наибольшей препотентностью среди всех потребностей человека. Эта препотентность означает следующее: если человека лишить всего, то он будет в первую очередь стремиться удовлетворить свои физиологические потребности в ущерб всем остальным.

Когда физиологические потребности в достаточной степени удовлетворены, на первый план выходят другие, имеющие отношение к безопасности организма. Из-за того что взрослые люди обычно подавляют свою реакцию на угрозу или опасность, этот аспект человеческого поведения легче наблюдать у детей, которые открыто реагируют на любое внезапное беспокойство, например когда их роняют, когда они пугаются громкого звука или яркого света, когда с ними грубо обращаются или неправильно держат. Другие признаки потребности в безопасности Маслоу увидел в стремлении ребенка к определенному режиму или ритму, к предсказуемому и упорядоченному миру. Несправедливость, нечестность или непоследовательность родителей приводят к возникновению у детей чувства тревоги и опасности. Это происходит не столько из-за самой несправедливости или других подобных неприятностей, но, скорее всего, потому, что такое обращение делает окружающий мир ненадежным, небезопасным или непредсказуемым.

Специалисты пришли к единому мнению, что дети лучше всего развиваются в условиях ограниченной вседозволенности, поскольку они нуждаются в организованном, или структурированном, мире. Вид необычных, незнакомых или неконтролируемых объектов, болезнь или смерть могут вызывать у детей реакции страха. В такие моменты ребенок особенно сильно льнет к родителям, что является неопровержимым свидетельством их роли как защитников (совершенно не связанной с ролями кормильца и источника любви). У взрослых потребности безопасности выражаются в обычном желании иметь постоянную работу, гарантирующую пенсию и медицинскую страховку, а также в стремлении улучшить условия своего труда. Другой признак стремления добиться безопасности и стабильности можно увидеть в чрезвычайно распространенной тенденции предпочитать знакомые вещи и людей незнакомым. Маслоу предположил, что после того, как удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, доминирующими в смысле мотивации становятся потребности в любви, внимании и принадлежности. В этом случае человек будет остро ощущать отсутствие друзей или семьи, стремиться к теплым отношениям с людьми и желать «занять свое место в группе». Эти потребности носят название социальных.

По мнению Маслоу, к этой категории относится потребность (или стремление) высокой оценки самого себя (самоуважение), а также высокой оценки со стороны других.

Маслоу разделил эти потребности на две подгруппы:

потребность в репутации, престиже, статусе, доминировании, признании, внимании и высокой оценке;

стремление выглядеть сильным, успешным, компетентным, умелым, уверенным в глазах окружающих, стремление к независимости и свободе:

Потребность в самоактуализации.

«Даже если все эти потребности удовлетворены, -- писал Маслоу. -- мы часто (если не всегда) наблюдаем, что вскоре появляется новая неудовлетворенность и новое беспокойство, пока человек не займется тем, что ему по душе. Музыкант должен играть, художник рисовать, поэт сочинять стихи -- в противном случае они не обретут душевного равновесия. Человек должен стать тем, кем он может быть. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации». Маслоу определял самоактуализацию как «человеческое стремление раскрыть себя, т. е. его тенденцию реализовать свой потенциал… желание все больше и больше раскрывать свои способности. Проявление этих потребностей обычно опирается на предшествующее удовлетворение физиологических потребностей, а также потребностей в безопасности, уважении и любви». Тем не менее, пять групп потребностей в иерархической структуре Маслоу по-прежнему делают полезное дело. Все вместе они формируют общую схему -- не более того -- индивидуальных потребностей, которые вы, как руководитель, должны учитывать во взаимоотношениях с каждым членом вашего коллектива. Подобный взгляд на людей, основанный по большей части на работах таких психологов, как Маслоу, начал оказывать влияние на промышленность в конце 50-х годов. Дуглас Макгрегор указал, что руководители часто действуют на основе двух противоположных допущений, которые он назвал теорией X и теорией Y.

Макгрегор утверждал, что наши убеждения относительно человека могут помочь ему вести себя именно так (самореализующееся пророчество). Если вы скажете кому-либо, что считаете его, к примеру, лентяем, то, скорее всего, ваши ожидания оправдаются. Если же вы дадите человеку высокую оценку - хотя это не в полной мере подтверждается фактами, - он будет стараться оправдать ваши надежды. Прирожденные лидеры всегда действовали на основе именно этого допущения. Они всегда сохраняли веру в людей - несмотря на свидетельства об обратном. «Верьте людям, и они будут искренними с вами, - говорил Эмерсон. - Относитесь к ним благородно, и они сами проявят благородство».

Внутренняя мотивация.

Термин «внутренняя мотивация» впервые был введен в 1950 г. В конце 50-х гг. появились две работы: книга Р. Вудвортса и статья Р. Уайта. В книге «Динамика поведения» (1918 г.), Вудвортс провозгласил принципе первичности поведения в противовес бихевиаристскому принципу первичности стимулов. Р. Уайт в статье «Пересмотр мотивации: понятие компетентности» предложил концептуально более разработанную модель мотивации. Он ввел понятие «компетентность», объединяющее такие виды поведения, как ощупывание, осматривание, манипулирование, конструирование, игра, творчество. Он считает, что все эти виды поведения, при выполнении которых организм не получает никаких видимых подкреплений, преследуют одну цель: повышение компетентности и эффективности человека. Силой, детерминирующей это стремление к компетентности, является «мотивация через чувство эффективности». Данный вид мотивации имеет место всякий раз, когда человека побуждает потребность в эффективности, компетентности и мастерстве. Итак, можно сказать, что внутренняя мотивация - это конструкт, такой тип поведения, которые происходят изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. Как отмечает В.И. Чириков в «Самодерминации и внутренней мотивации и поведении человека», «внутреннее мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а ен средством для достижения некой другой цели».

Ученик приходит домой с восторгом говорит, что в школе был интереснейший урок, и он хочет почитать энциклопедию, чтобы завтра участвовать в обсуждении. Ученик демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на выполнения урока проистекает из содержания самого урока и связана с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового. Можно сказать, что внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше, нежели внешней. Это своего рода самоцель: человек делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и эта деятельность доставляет ему удовольствие.

В трудовой сфере внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутрення мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культур, в которой может образовываться высокая внутренняя мотивация работников. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партисипативный коллегиальный стиль управления. Он проявляется в следующем.

Мотивация на своем примере - честность в словах и на деле, постоянное улучшение своей работы, выполнение обещаний, последовательность в действиях и т.д.

Мотивация методами руководства - понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческий вопросов, совместный поиск ошибок и т.д.

Внутренняя мотивация действует эффективнее, но внедрить ее труднее. Для понимания ее значения необходимо усвоить:

работа это продолжение жизни человека, на ней он проводит огромную часть своей жизни. Это время должно проводиться с удовольствием, а не рассматриваться как отбывание тяжелой повинности.

работа должна морально удовлетворять человека, он должен видеть результаты своего труда, его полезность, необходимость.

человек на работе должен ощущать свой социальный статус, авторитета среди коллег, в семье и т.д.

К основным методам внедрения внутренней мотивации относятся отношение руководства к рядовым работникам, создание кружков качества, проведение опроса среди сотрудников, работа по сплочению рабочего коллектива, внедрение корпоративной культуры.

Эффект Пигмалиона.

В «Пигмалионе» Бернарда Шоу Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, на самом деле, помимо всего того, что видно всем (умение правильно одеваться, правильно говорить и так далее), разница между леди и цветочницей состоит не в том, как она себя ведет, а как с ней обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он всегда обращался, и всегда будет обращаться со мной как с цветочницей. Но я знаю, что могу быть для вас леди, потому что вы всегда обращались, и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Пигмалион - это мифический греческий скульптор, создавший статую прекрасной девушки, которую потом оживили боги. В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» (она стала основой мюзикла «Моя прекрасная леди») описывается похожая ситуация: человек благодаря желанию и усилиям способен стать совершенно другим. 1

В мире менеджмента многие руководители играют роль Пигмалиона, способствуя развитию своих подчиненных и стимулируя повышение эффективности их работы. В чем же секрет их успеха? Чем они отличаются от тех руководителей, которые не в состоянии раскрыть лучшие качества своих подчиненных? Еще одно доказательство важности внутренней мотивации человека было продемонстрировано в работах Фредерика Герцберга, американского профессора психологии, который в большей степени, чем Маслоу, занимался изучением производства. В середине 50-х годов Герцберг и его коллеги провели опрос среди 203 инженеров и бухгалтеров Питтсбурга с целью выяснить, почему одни события в их профессиональной деятельности приносят им удовлетворение, а другие нет. Герцберг разделил все влияющие факторы на две группы, назвав их «мотиваторами» и «факторами гигиены».

Мотиваторы способствуют удовлетворенности человека в долговременном плане. Неправильные факторы гигиены вызывают у нас неудовлетворенность. Однако если вы предоставите человеку больше факторов гигиены, вы лишь уменьшите неудовлетворенность или обеспечите кратковременное чувство удовлетворенности. Подобно многим другим классификациям типа «черное - белое» и «или-или» она обладает кажущейся простотой, однако происходит это за счет утраты более сложных элементов истины. Деньги, к примеру, нельзя считать фактором гигиены: в некоторых сферах они могут служить ощутимым и необходимым выражением признания. Тем не менее, Герцберг оказал сильное влияние на движение по повышению удовлетворенности от работы в промышленности - практическое применение более широкого понимания потребностей человека. Факторы, которые мотивируют человека к труду или способствуют удовлетворению от работы, не являются противоположностью факторам, которые уменьшают мотивацию или удовлетворенность. К факторам гигиены, - которые вызывают неудовлетворенность, если отсутствуют или являются «неправильными», - Герцберг относит и «руководство». Но в этом вопросе он ошибался.

Внешняя мотивация.

Экстринсивные (внешние) мотивы -- такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия внешних мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов. Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, т. е. интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив власти.

Стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например, руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими -- это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив. Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, т. е. не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу, как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Кроме того, они стремятся получать обратную связь относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные (целевые) группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов. Потребность в достижении результата многие ученые рассматривают как важнейший фактор, оказывающий влияние на рабочее поведение человека. Работники с высокой потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, их привлекает самостоятельная, разнообразная работа. Работники с низкой потребностью достижения предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они болезненно относятся к формальному, жесткому контролю, предпочитая более мягкие формы контроля. Люди с высокой потребностью в достижении характеризуются следующими особенностями:

* Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Многие считают, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с низкой потребностью в достижении склонны либо к тому, чтобы действовать наверняка (то есть к отсутствию риска), либо к неоправданно высокому риску, тогда как индивиды с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений и выполнения ответственных работ в профессиональной деятельности.

* Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи.

* Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что не обязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

* Оптимистичный взгляд на своих подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении больше доверяют своим подчиненным и склонны видеть их в лучшем свете.

* Методы, используемые при мотивации подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении - безопасностью и надежностью работы. Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют своих подчиненных.

* Привлечение подчиненных к постановке целей или принятию решений. Руководители с высокой потребностью в достижении придерживаются такого стиля управления, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества с подчиненными (его называют партисипативным стилем управления) - они с готовностью допускают своих подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений.

мотивация работник руководство

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Теория потребностей А. Маслоу. Характеристика содержательных и процессуальных теорий мотивации. Причины безразличного отношения подчиненных к работе. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Мотивирование руководства в отношении подчиненных.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Исследование способов мотивации персонала, используемых в банке Российской Федерации. Изучение теорий потребностей А. Маслоу и приобретенных (вторичных) потребностей Д. МакКлеланда. Изучение модели мотивации Портера-Лоулера в современном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 10.12.2015


Анализ значения мотивации рабочего персонала для успешности производства. Современные теории мотивации. Суть теорий морального и материального стимулирования, равенства (справедливости). Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория мотивации достижения.

контрольная работа , добавлен 30.03.2015


Понятие и структура мотивации. Классификация вознаграждений. Исторические взгляды на мотивацию: иерархия потребностей по А. Маслоу, модель Портера-Лоулера и теория Мак-Клелланда. Направления совершенствования системы мотивации персонала в ОАО "Сосновка".

курсовая работа , добавлен 14.04.2013


Исследование понятия потребности, мотива и мотивации. Характеристика основных теорий и содержательных концепций мотивации. Иерархия потребностей человека А. Маслоу. Анализ трудовой мотивации персонала в ПО "Ундоровский завод минеральной воды "Волжанка".

курсовая работа , добавлен 05.10.2013


Иерархия потребностей по теории А. Маслоу. Особенности базовых потребностей, степени их удовлетворения. Условия, необходимые для удовлетворения. Процесс мотивации и самоактуализация. Теории мотивации Альдерфера и приобретенных потребностей МакКлелланда.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Мотивации и ее виды. Анализ проблем и пути решения. Мотивация работников через организацию работ в ООО "Заря". Концепции и теории мотивации. Теория человеческих потребностей Маслоу. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах.

курсовая работа , добавлен 29.06.2016


Способы оценки результативности труда работников. Мотивация как побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, формы: внешняя, внутренняя. Характеристика ООО "Семья", анализ методов мотивации результативной деятельности.

курсовая работа , добавлен 23.03.2013


Теория мотивация труда А. Маслоу - бихевиориста, исследовавшего сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию. Мотивация и иерархия потребностей. Особенность менеджмента как науки и искусства управления. Управленческое решение и его виды.

контрольная работа , добавлен 07.03.2010


Теоретические основы мотивации труда работников предприятия. Иерархия потребностей по Маслоу. Экономическая характеристика складского комплекса оптовой и розничной торговли. Действующая система мотивации труда на предприятии и пути ее совершенствования.

Бизнес идеи