Бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Аннотация: В статье рассматриваются причины возникновения 7 видов потерь на производстве, произведен анализ возможных последствий, что дает возможность не только избегать потерь но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление. Разработана удобная в работе таблица определения и исключения/минимизации потерь.

Список ключевых слов: , снижение потерь, выявление потерь, оптимизация производственных процессов.

Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого современного предприятия. Так как это является основой успешной деятельности.

Впервые ввел (1912-1990), исполнительный директор Toyota — будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда. – это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки которые нужно исправлять. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.

В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения. Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь.

Целью бережливого производства является предотвращение . Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.

Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.

Типы потерь, причины и последствия

Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.

Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.

Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества.

Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течении месяца, квартала, года.

Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.

Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.

Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.

Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.

Следующий вид потерь – транспортировка — является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения » связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.

Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание ». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.

Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.

Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка . Возникает, в следствии отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.

Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.

Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу, можно добиться устойчивого результата.

Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве

Потери	Причины	Последствия	Как посчитать потери?	Как устранить?
Перепроиз- водство	большие партии; невозможность быстрой переналадки; упреждающее производство; избыточное оборудование, нестабильное качество.	преждевременный расход сырья; закупки материалов; избыточные запасы, потеря качества.	Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года.	вытягивающая система поставок; выравнивание загрузки производственных линий.
Избыточ- ные запасы	длительная переналадка; выпуск продукции большими партиями; несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.	увеличение площадей; дополнительная рабочая сила; необходимость поиска; возможность повреждения; необходимость дополнительных поддонов.	Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок)	вытягивающая система производства; выравнивание производства; сокращение размера партии; улучшение системы планирования.
Транспор- тировка	нерациональное размещение оборудования; большое расстояние между производственными участками; неэффективно организованный производственный поток; отдаленность складских помещений.	увеличение издержек на перемещение; дополнительные затраты на поиск; повреждение продукции при транспортировке.	Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности.	оптимизация производственных участков; оптимизация расположения складов.
Перемеще- ния	нерациональная организация рабочего пространства; нерациональное расположение оборудования и тары; несогласование операций; отсутствие стандартизованных процессов.	снижение производительности труда; утомляемость персонала; рост травматизма и профзаболеваний.	Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти.	оптимизация производственного процесса; повышение квалификации персонала; оптимизация распределения оборудования; эффективно организованные рабочие места.
Ожида ние	несбалансированность производственных процессов; несовершенство планирования; производство продукции большими партиями.	увеличение времени на изготовление единицы продукции; снижение производительности; демотивация персонала.	Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.	выравнивание производственных процессов; оптимизация расположения оборудования; сокращение времени на переналадку.
Излиш няя обработ ка	отсутствие стандарта; отсутствие понимания чего хочет потребитель; несовершенство технологий.	увеличение затрат на изготовление продукции; увеличение времени на изготовление продукции.	Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку.	стандартизация; тщательное изучение требований потребителя.
Дефекты переделка	нарушение технологии; низкая квалификация работника; несоответствующий инструмент, оборудование, материалы.	возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов	Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку.	организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования.

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Кому это может быть интересно

Потери	Причины	Последствия	Как посчитать потери?	Как устранить?
Перепроиз- водство	· большие партии; · невозможность быстрой переналадки; · упреждающее производство; · избыточное оборудование, нестабильное качество.	· преждевременный расход сырья; · закупки материалов; · избыточные запасы, потеря качества.	· Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях. В течении месяца, квартала, года.	· вытягивающая система поставок; · выравнивание загрузки производственных линий.
Избыточ- ные запасы	· длительная переналадка; · выпуск продукции большими партиями; · несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.	· увеличение площадей; · дополнительная рабочая сила; · необходимость поиска; · возможность повреждения; · необходимость дополнительных поддонов.	· Определить сколько на складе материалов, в которых нет необходимости в ближайшую неделю (месяц – в зависимости от цикла поставок)	· вытягивающая система производства; · выравнивание производства; · сокращение размера партии; · улучшение системы планирования.
Транспор- тировка	· нерациональное размещение оборудования; · большое расстояние между производственными участками; · неэффективно организованный производственный поток; · отдаленность складских помещений.	· увеличение издержек на перемещение; · дополнительные затраты на поиск; · повреждение продукции при транспортировке.	· Стоимость перемещения заготовок от одной операции к другой, и на складе. Возможный брак при неправильной транспортировке. Карта потока создания ценности.	· оптимизация расположения оборудования; · оптимизация производственных участков; · оптимизация расположения складов.
Перемеще- ния	· нерациональная организация рабочего пространства; · нерациональное расположение оборудования и тары; · несогласование операций; · отсутствие стандартизованных процессов.	· снижение производительности труда; · утомляемость персонала; · рост травматизма и профзаболеваний.	· Хронометраж перемещений рабочего, определение времени и расстояния. Диаграмма спагетти.	· оптимизация производственного процесса; · повышение квалификации персонала; · оптимизация распределения оборудования; · эффективно организованные рабочие места.
Ожидание	· несбалансированность производственных процессов; · несовершенство планирования; · производство продукции большими партиями.	· увеличение времени на изготовление единицы продукции; · снижение производительности; · демотивация персонала.	· Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.	· выравнивание производственных процессов; · оптимизация расположения оборудования; · сокращение времени на переналадку.
Излишняя обработка	· отсутствие стандарта; · отсутствие понимания чего хочет потребитель; · несовершенство технологий.	· увеличение затрат на изготовление продукции; · увеличение времени на изготовление продукции.	· Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны. Затраты на излишнюю обработку.	· стандартизация; · тщательное изучение требований потребителя.
Дефекты переделка	· нарушение технологии; · низкая квалификация работника; · несоответствующий инструмент, оборудование, материалы.	· возникают дополнительные затраты: на доработку, на контроль; на организацию места для устранения дефектов	· Количество брака – его стоимость, либо затраты на переделку.	· организация процесса обеспечения выпуска качественной продукции; · внедрение системы эффективной эксплуатации оборудования.

Список литературы:

· Вумек Джемс П. , Джонс Дэниел Т. - Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

· Манн, Дэвид - Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн; пер. с англ. [А. Н. Стерляжникова]. Пер.:.- New York: Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Рамперсад, Хьюберт К. - TPS-Lean Six Sigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании : пер. с англ. / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси. Пер.:.- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Тайити Оно . - Производственная система Тойоты: уходя от массового производства - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· «Точно вовремя» для рабочих . - Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.

2. Потери
Потери предприятия – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:

1. Перепроизводство.
2. Брак и переделка.
3. Передвижения.
4. Перемещения материалов.
5. Заделы на «переделах».
6. Дополнительная обработка.
7. Простои.

1. Потериперепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.

Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».

2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.

Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!

3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.

Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.

4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.

Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.

5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.

Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».

6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.

Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.

7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.

Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).

Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.

Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.

Производственная практика

Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.

Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.

Для достижения цели были поставлены задачи:

Похожая информация.

На практике методы хранения и обработки в концепции Бережливого производства могут применяться к любому производственному процессу для значительного повышения производительности и сокращения затрат в целом.

Задачей бережливого производства является планомерное выявление и сокращение процессов и операций не добавляющих ценности в бизнес-процесс. Эти действия позволяют рационализировать производство, повысить качество и добиться лояльности клиентов.

Упрощение и сокращение не добавляющих ценности процессов в семи ключевых областях поможет оптимизировать процессы обработки и хранения всей производственной цепочки и особенно у производственной линии.

7 Видов Потерь

Транспортировка

Лишнее перемещение продукции из одного места в другое не добавляет ценности, расходует бюджет и площадь. Бережливое производство сокращает количество перемещений необходимых для данного процесса и минимизирует расстояние между различными участками: погрузочный пост, производственная линия или рабочее место. В итоге затрачивается меньше времени и площадей. Настраиваемые телеги и тележки подачи можно использовать для перемещения конкретной продукции. Возможность переналадки оборудования в ответ на смену номенклатурного ряда.

Запасы

Выстроить производство с ориентацией на спрос так, чтобы продукция отгружалась по готовности. Поставки сырья организуется с ориентацией на реальную потребность производственной линии. Проще говоря, организовать движение материальных потоков так, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку к производственной линии. Такой подход минимизирует расходы на обработку и потребность в площадях.

Устраните потери используя настраиваемые тележки для перемещения конкретного числа изделий к производственной линии и модульные супермаркеты у производственной линии, которые заполняются когда запасы падают ниже заданного уровня.

На практике многие компании организуют небольшие буферные склады, которые обеспечивают потребность производственной линии. Позволяют комбинировать экономичность поставок минимальных партий с супер эффективным пополнением запасов производственной линии точно в срок.

Перемещение

Уменьшить ненужные перемещения в рабочей зоне, сократив время затрачиваемое на завершение задачи.

Рабочие станции и зоны хранения должны быть эргономично организованы, чтобы предметы находилась всегда под рукой. Подобная организация рабочих мест позволяет исключить шаги потребляющие время на то, чтобы достать или дотянуться до нужного предмета. Сотрудники меньше отвлекаются и как результат меньше допускают ошибок, повышается качество и производительность.

Ожидание

Сотрудники теряют время в ожидании пополнения запасов, когда те закончились. Бережливое производство ставит своей целью обеспечение постоянного потока материалов к производственной линии достаточного для непрерывной работы. Установка пополняемых супермаркетов у линии сборки помогает решить эту проблему. Крупные детали доставляются к линии сборки или рабочему месту по необходимости с помощью настраиваемых телег и тележек подачи.

Перепроизводство

Перепроизводство возникает в момент, когда производственное расписание не совпадает со спросом.

Внедрение клиентоориентированного планирования с использованием принципов «точно в срок» или «Kanban» гарантирует выпуск продукции в соответствии со спецификацией заказчика, когда она необходима. Использование настраиваемых супермаркетов для комплектующих и/или телег, тележек подачи и поездов для снабжения производственных линий или отдельных зон, делает процесс более гибким и способствует быстрой переналадке производства в ответ на изменения потребительского спроса.

Лишние этапы обработки

Любая задача, которую можно исключить без ущерба для производства, является потерей. Например, использование небольших контейнеров перед оператором уменьшает длину производственной линии, оптимизирует траекторию отбора, снижает затраты на транспортировку и экономит время. Как правило, сокращение процесса сборки делает его менее дорогостоящим.

Выпуск дефектной продукции

Дефекты стоят предприятию времени и денег. Отозванные детали должны быть исправлены, и это влияет на ожидания клиентов и сервис в целом. Устранение дефектов ведет к удорожанию продукции. Самое простое решение – не изготавливать дефектную продукцию. Настраиваемые эргономичные рабочие станции для конкретного процесса могут быть спроектированы и изготовлены для правильного хранения компонентов, узлов и инструментов, делая их легко доступными. Рабочая зона становится более эффективной, а персонал работает продуктивнее, меньше устает и, как следствие, допускает меньше ошибок.

Мы предоставляем производственные решения для организации Бережливого производства, помогающие обеспечить Заказчикам непрерывное повышение производительности. Многообразие наших решений включает:

• Гравитационные стеллажи
• Телеги и тележки подачи
• Эргономичные рабочие станции

Все наши решения имеют возможность быстрой и простой переналадки в ответ на изменения производственных процессов. Мы предлагаем полный спектр услуг, включая консультирование, управлению проектами, проектирование, сборку и поставку компонентов. для получения дополнительной информации.

Енвд