Работа с зарубежными клиентами во время кризиса имеет очевидные преимущества – клиентов больше, они находятся на совсем другой волне и готовы платить, причем платить в валюте.

Многие привыкли считать, что выход на зарубежные рынки – это привилегия больших игроков. Но в последнее время компании малого и среднего бизнеса доказывают, что им это тоже по плечу. В условиях санкций преимущество оказывается как раз на их стороне, так как международная активность крупных российских компаний может блокироваться.

Проще всего тем, чей бизнес находится в онлайн и априори имеет меньше барьеров на вход, чем экспорт товаров. Примеров таких компаний уже немало – наши соседи по Spark , Java хостинг Jelastic , LinguaLeo и многие другие.

Выход на зарубежные рынки – это абсолютно выполнимая задача, даже для небольших компаний и стартапов. Ниже мы приводим 5 этапов, которые нужно включить в план:

Главные вопросы, на которые вам предстоит ответить:

• Есть ли рынок сбыта и спрос на ваши услуги в рассматриваемой стране?
• Можете ли вы побороться с конкурентами на этом рынке (если они есть)?

Составить предварительный список стран несложно. Если сайт вашей компании уже имеет английскую версию, посмотрите есть ли тенденция в траффике из других стран, как сделал, например, американский стартап Houzz . Если такой информации нет, скорее всего у вас есть общее представление, какие регионы из тех, где экономика растет, вы готовы рассматривать – часто это англоязычные рынки (особенно США и Великобритания) и Европа как наиболее понятные и прозрачные.

После того как предварительный список стран готов, оцените конкурентную обстановку и объем рынка в каждой из стран. Сбор информации на эту тему можно заказать у специализирующихся на этом компаний. Инструменты оценки здесь включают анализ Google Trends по интересующим терминам, social listening, изучение статистики предоставляемой правительственными организациями и индустриальными объединениями, готовые и заказные исследования по конкретным сегментам и другие источники.

В результате анализа факторов спроса и конкурентной ситуации у вас получится короткий список стран.

2. Сегментация целевой аудитории и изучение landscape

После того как вы определили список стран для расширения вашего бизнеса, необходимо изучить более пристально целевую аудиторию, с которой вам предстоит работать, разбить ее на сегменты и определить для себя чем она отличается от родной российской. На это нужно наложить основные социальные, культурные и бизнес тренды в рассматриваемой стране. У вас получится хорошая база для понимания, как нужно адаптировать уже существующих контент и наработанные маркетинговые стратегии для использования на новом рынке.

Инструменты, которые применяются на этом этапе, похожи на этап номер 1.

3. Локализация контента

Есть страны, для которых контент нужно локализировать на местный язык, но вкладывать усилия в это имеет смысл, если есть уверенность в будущем в этой стране, поэтому это лучше делать на более позднем этапе экспансии.

4. Маркетинг

В первую очередь, ваши потенциальные зарубежные клиенты должны узнать о том, что вы предлагаете ваши услуги за пределами России. Начать, конечно, нужно с апдейта веб-сайта – если в вашем бизнесе присутствует элемент e-commerce, нужно настроить функции так, чтобы вы могли получать платежи из других стран.

Далее, необходимо определить какие каналы коммуникации будут эффективными для продвижения вашего продукта или услуги. В большинстве случаев это будет микс из digital и PR инструментов, в том числе работа через Google AdWords, Facebook, Twitter, LinkedIn (в случае b2b), релевантными тематическими и репутационными ресурсами. Практически все эти ресурсы позволяют делать точный географический таргетинг.

SEO продвижение, конечно, также необходимо, но на то чтобы добиться результата уйдет много времени, поэтому приоритет на первом этапе нужно дать платным способам продвижения.

Главные усилия должны быть направлены на то, чтобы понять есть ли интерес к вашей компании на данном рынке, поэтому первые вложения должны быть небольшими и работать в формате теста.

5. Непосредственная реализация заказов

Обратите внимание на два аспекта: логистика и легальные/налоговые вопросы.

В целом, для онлайн услуг логистика осуществления заказов, скорее всего, не будет отличаться от уже отработанной. Проверка легальных и налоговых вопросов осуществляется достаточно просто, в большинстве стран государственные органы размещают эту информацию на соответствующих ресурсах он-лайн.

И самое интересное - расскажите про свой опыт. Планируете ли выход на зарубежные рынки, и если да, то какие? Возможно, вы уже в процессе, было бы интересно услышать с какими трудностями и особенностями приходится сталкиваться.

Кратко рассмотрим понятие «внешний рынок». В основном внешним рынком для компании является зарубежный рынок, но в целом стратегии выхода на внешний рынок могут успешно применяться и для расширения бизнеса в регионы, которые существуют за пределами ее текущей деятельности. Это может быть не обязательно регион другой страны или континента.

Организация, принявшая решение выйти на внешний рынок, должна ответить на 3 вопроса, которые являются ключевыми этапами получения доступа к зарубежным рынкам:

Ключевой вопрос	Краткое описание
Когда?	Компания должна четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем. Каждая из данных стратегий имеет свои преимущества и риски, о которых вы можете прочитать в отдельной статье.
Как?	Компания должна определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании.
Где?	Компания должна решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки.

Способы выхода на внешние рынки

Рассмотрим основные пути выхода предприятия на внешний рынок (в англ. варианте «entry mode») с точки зрения процесса обслуживания рынка, уровня инвестиций и степени контроля за процессом. В общемировой практике выделяют 3 базовых стратегических направления данного процесса: иерархическое построение бизнеса, экспорт, и посредничество.

Рассмотрим каждый из данных способов расширения бизнеса более подробно и раскроем их преимущества, недостатки, степень рисков для компании и требуемый объем инвестиций.

Экспортная деятельность

Экспортная деятельность предполагает производство товаров и услуг на основном внутреннем рынке компании (или в третьей стране, регионе) и продажу данных товаров на целевом внешнем рынке. Если компания выбрала экспортный способ выхода на новые рынки, она должна решить какие функции в продвижении товара она сохранит за собой, а какие функции передаст посредникам на внешних рынках. Степень делегирования полномочий определяет уровень ответственности и рисков. Выделяют 3 возможных направления экспортной деятельности: прямой экспорт, косвенный экспорт и совместный экспорт.

Направление экспортной деятельности	Описание направления экспортной деятельности
Прямой экспорт	Компания продает свой товар на внешний рынок путем заключения прямых контрактов с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка. В этом случае всю операционную деятельность по работе, по поиску посредников, документации и сертификации продуктов компания берет на себя.
Косвенный экспорт	Компания находит на внутреннем рынке торгового посредника, который осуществляет продажу товаров на внешние рынки. Такой посредник часто знает все тонкости работы на целевом внешнем рынке и имеет устоявшуюся сеть дилеров для продажи товаров.
Совместный экспорт	Компания кооперируется с другими компаниями на внутреннем рынке с целью организации прямых поставок на целевой внешний рынок. Данный способ подходит для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов и масштаба производства для выхода на зарубежные рынки. Кооперация позволяет им восполнить недостающий пробел в ресурсах.

Преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешний рынки. Основной недостаток экспортной деятельности - низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране. Компания, имеющая агрессивную стратегию захвата нового рынка, должна продумать дополнительные рычаги влияния на своих торговых посредников, чтобы они соблюдали правила работы с товаром, выполняли план продаж и способствовали продвижению продукта компании на рынок.

Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает компании оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, компания может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках.

Посредничество

Посредничество - вид работы с внешними рынками, предполагающий не полное владение компанией, осуществляющей свою деятельность на зарубежном рынке, но разделение с ней определенной степени ответственности и контроля. В результате такого взаимодействия главная компания передает посреднику свои знания, опыт, навыки и часть ресурсов, а взамен получает гарантию транслирования на целевой внешний рынок определенной стратегии и определенную гарантию продаж. Выделяют 4 типа сотрудничества в данном направлении: лицензирование, франчайзинг, контрактное производство или совместное предприятие.

Лицензирование

Лицензирование в международной деятельности - вид сотрудничества, по которому компания в одной стране передает право компании в другой стране использовать свои уникальные процессы производства, патенты, товарные знаки, технологические достижения и другие ценные навыки за вознаграждение, которое устанавливается в рамках договора.

Лицензирование позволяет компании устанавливать жесткие условия по соблюдению процессов и маркетинговой политики компании, является удобным способом организации местного производства на целевом внешнем рынке без высоких капиталовложений. Самое важное преимущество организации такой деятельности - низкие затраты на организацию, сопровождение и контроль такой деятельности.

Основные проблемы, которые предполагает лицензирование: утрата уникальности и сложность контроля. Передача уникальных знаний по истечении действия контракта превращает партнера в конкурента, который знает все сильные стороны компании, получил ценный опыт работы в отрасли и может его правильно использовать. А установление контроля над соблюдением установленных правил работы партнером - лецензиатом - является самым сложным в стратегии лицензирования.

Франчайзинг

Франчайзинг - это разновидность лицензирования деятельности, по которой компания - франчайзер передает своему посреднику (компании - франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс (как это делают McDonalds или KFC).

По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании.

Контрактное производство

Контрактное производство предполагает передачу производства компании на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок).

Преимущества такой способа получения доступа к внешнему: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями компании (маркетинг, R&D, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко-технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.

Совместное предприятие

Совместные предприятия - отдельные компании, созданные двумя или большим количеством предприятий, в которых разделена степень ответственности и рисков между собственниками. Компания может создать совместное предприятие с одним из игроков целевого внешнего рынка с целью получение доступа к ресурсам, знаниям, контактам или технологиям. В таком случае компания разделяет риски со своим партнером, но также разделяет и будущий доход от деятельности в отрасли.

Основное преимущество совместного предприятия - получение доступа к определенным знаниям и технологиям рынка. Это может быть дистрибуционная сеть партнера, его знание специфики рынка, его производственная база, патенты и технологии. Совместное предприятие дешевле приобретения целой компании и позволяет обойти множество входных барьеров на высоко конкурентных рынках. К недостаткам такой стратегии выхода на внешние рынки является все же высокая стоимость (в сравнении с выше описанными методами) и риск возникновения управленческих конфликтов в связи с разными приоритетами вашей компании и компании-партнера.

Иерархическое построение бизнеса

Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще инвестиционным способом расширения бизнеса. Он предполагает полный контроль бизнеса на целевом внешнем рынке, а именно полное владение фирмой в целевой стране. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить 2 основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля».

Слияние и приобретение

Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций компании. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит компании определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между компаниями; провести полный анализ покупаемого объекта.

Бизнес «с нуля»

В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса компании на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для компании (ведь она может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя компаниями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок.

Первым шагом при построении международной системы сбыта является определение стратегических параметров предприятия. В данном случае можно рассмотреть три основных параметра. Во-первых, необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, социокультурные, политические и технологические факторы) и микроэкономические факторы, такие, как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможные рынки. Во-вторых, надо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявить возможности и угрозы, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли. В-третьих, нужно учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеры, менеджеры, работники, покупатели) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии. Таким образом, прежде чем разрабатывать стратегию развития системы сбыта, менеджеры должны удостовериться, что цели, достигаемые с помощью этой стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды, возможностями предприятия, а также желаниями и ожиданиями всех заинтересованных лиц.

До того как начинать подробный анализ внешнего рынка, предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи. Этот процесс можно разделить на три этапа. Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж. Во-вторых, предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках. В-третьих, предприятие принимает решение по поводу того, страны какого типа выбрать для экспорта своей продукции 1 . Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы.

Далее предприятие должно решить, какие именно иностранные рынки выбрать. Внешние рынки можно проранжировать по следующим параметрам: привлекательность рынка, конкурентное преимущество и риск. Привлекательность определяется на основании таких факторов, как язык, законы, географическое положение, стабильность, схожесть культурных традиций и т.п. Конкурентное преимущество характеризуется рыночной стратегией предприятия, наличием конкурентов, этапом жизненного цикла товара. Риск можно разделить на два основных вида. Риск инвестирования связан с возможностью национализации собственности предприятия иностранным правительством или с ограничениями перевода инвестированных ресурсов за границу. Операционный риск связан с экономическим спадом в стране, девальвацией валюты, забастовками и прочими факторами. После определения критериев предприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциал рынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки и прибыль.

Выбрав целевую страну, специалист по маркетингу может рассмотреть вопрос о том, какая тактика выхода на рынок будет в этом случае наиболее адекватной. Есть пять основных видов стратегии выхода на зарубежные рынки (см. табл.).

Таблица. Стратегии выхода на международный рынок

Стратегия	Объяснение
Использование неизменного продукта и мероприятий по продвижению продукта на рынок по всему миру	Преимущество этого подхода состоит в том, что издержки выхода на рынок в таком случае минимальны. Компания "Кока-кола" часто применяет этот подход, используя по всему миру одну и ту же рекламу с переводом закадрового текста на соответствующий язык. Главный недостаток этого подхода в том, что он не учитывает местные обычаи и отношения, но, как правило, получается реклама с "наименьшим общим знаменателем", понятным всем и никого не обижающим
Модификация только тактики продвижения продукта на рынок	Продукт остается таким же, но тактика продвижения его на рынок адаптируется к нормам местной культуры. Это довольно распространенный подход, поскольку он повышает эффективность маркетинговых коммуникаций и в то же время позволяет избежать внесения конструктивных изменений в сам продукт
Модификация только продукта	Это менее распространенный подход, но его применяли некоторые производители стиральных порошков: они видоизменяли продукт с учетом работы местного водоснабжения и используемых стиральных машин. Аналогично при производстве якобы "глобального" бренда -- "форд эскорт" -- автомобили существенно модифицируются для разных рынков с учетом местных стандартов, относительно содержимого выхлопных газов и правил безопасности дорожного движения
Модификация и продукта, и тактики продвижения его на рынок	Иногда приходится адаптировать как продукт, так и тактику его продвижения на рынок. В качестве примера можно привести случай со стиральным порошком "Чир", поставляемым на японский рынок компанией "Проктер энд Гембл". В формулу порошка "Чир" были внесены изменения с учетом того, что японцы используют большее количество смягчителей для ткани, а в рекламе был сделан дополнительный акцент на том, что он хорошо стирает в холодной воде (поскольку большинство японцев при стирке одежды используют холодную воду)
Изобретение новых продуктов	Если существующие продукты не соответствуют условиям нового рынка, то приходится изобретать новый. Например, для стран, в которых нет электроснабжения, а батарейки достать трудно, было изобретено радио с заводным механизмом.

После выбора подхода к разработке стратегий, касающихся продукта и продвижения его на рынок, фирме нужно рассмотреть стратегию выхода на рынок. Согласно модели стадий развития, фирмы, стремящиеся к интернационализации, проходят несколько этапов.

• · Экспортирование предполагает минимальные вложения капитала на иностранном рынке. В этом случае производитель продает продукты фирмы иностранному импортеру, который затем осуществляет маркетинг продукта. Преимущество этого подхода состоит в том, что издержки минимальны; недостаток -- в том, что фирма-экспортер в очень небольшой степени может, а то и вовсе не способна контролировать то, как продукт распространяется и используется на иностранном рынке. Это может впоследствии привести к проблемам и отрицательно сказаться на репутации фирмы. Экспортные представители сводят вместе покупателей и продавцов, получая за это комиссионные; экспортные фирмы приобретают товары для экспортирования их в другие страны. Иногда иностранные покупатели работают напрямую с компаниями, а некоторые крупнейшие иностранные магазины (например, "Сиерс" в США) имеют закупочные представительства в столицах других государств.
• · Создание представительства по сбыту на иностранном рынке может быть следующей стадией. Это предполагает увеличение финансовых вложений, но предоставляет больше возможностей контроля. Создание совместных предприятий -- это сотрудничество с фирмой своей страны, которая уже действует на целевом рынке, или же с иностранной фирмой, работающей на территории своей страны. Совместное предприятие может взаимодействовать на условиях "пиг-гибек", когда одна фирма соглашается осуществлять сбыт продукта другой фирмы наряду со своим собственным. Лучше всего это работает, когда продукты фирм взаимно дополняют друг друга и не конкурируют. Так, косметическая фирма может договориться о продаже продукции производителя парфюмерии. Лицензионные соглашения позволяют иностранным производителям использовать патенты фирмы. Например, компания "Пилкингтон" предоставляет иностранным производителям стекла лицензию на использование технологии изготовления термополированного листового стекла. Это полезно, если сам продукт трудно экспортировать, поскольку он хрупкий или скоропортящийся, но подходит только для фирм, имеющих надежные патенты или другие виды защиты своей интеллектуальной собственности. Аналогичная ситуация с франчайзингом, когда компания, получающая право продажи продукции фирмы на льготных (франчайзинговых) условиях, соглашается вести бизнес в специфическом формате. Примером могут служить торгующие гамбургерами рестораны "Макдональдс".
• · Заграничный сбыт предполагает создание сети складов и магазинов в иностранном государстве. Это обеспечивает значительный контроль над сбытом продукта, но зависимость от его импортирования из своей страны сохраняется.
• · Заграничное производство, включая складирование и сбыт, позволяет фирме сократить линию поставок и облегчает адаптацию продукта к зарубежному рынку. В некоторых случаях издержки производства на зарубежном рынке ниже, что является источником для получения дополнительной экономии.
• · Наконец, фирма может стать истинным транснациональным сбытовиком. По-настоящему транснациональная фирма производит и сбывает товар в тех странах, которые обеспечивают максимальные преимущества. Хотя такая фирма, как правило, берет начало в определенной стране, в ней нередко работают больше иностранцев, чем отечественных сотрудников, кроме того, она рассуждает глобально, а не в масштабах страны. Так, компания "Форд" изготавливает моторы в Уэльсе, детали кузова -- в Германии, электронику -- на Дальнем Востоке, а собираются машины в нескольких странах. Прибыли компании выплачиваются в виде дивидендов в десятках валют тысячам акционеров разных национальностей.

Вообще говоря, фирма может принять стратегию глобализации, согласно которой продукты компании и отношения в основном стандартизированы по всему миру (примеры: "Кока-кола" и "Ай-Би-Эм"), или же стратегию ориентирования на целевую страну, когда компания приспосабливает свое мышление и свой маркетинг к каждому новому рынку (примеры: "Сони" и "Нестле"). По мере того как в глобальном масштабе будут рушиться барьеры, стоящие на пути торговли, все большее число компаний будут переходить на интернациональные позиции в оценке своих маркетинговых возможностей и стремиться к тому, чтобы преодолеть рамки национальных границ и культуральных различий.

1.1 Сущность стратегии управления

В процессе деятельности на международном рынке фирма стремится к достижению поставленных целей. При этом она может придерживаться следующих стратегий .

Атакующая стратегия предполагает активные действия фирмы, направленные на завоевание и расширение рыночной доли. На каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимые норму и массу прибыли. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают около 80% товара, предлагаемого фирмой (закон Парето) .

По данным маркетинговых исследований, проведенных по заданию Американской ассоциации маркетинга, увеличение рыночной доли на 10% сопровождается ростом нормы ее прибыли в среднем на 5% .

Существующая зависимость между величиной рыночной доли и нормой прибыли является причиной того, что многие фирмы при планировании маркетинга ставят себе цель расширить свое влияние на рынке .

Фирма может выбрать атакующую стратегию на международном рынке, если:

– ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

– фирма выпускает новый оригинальный товар на рынок;

– фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема товара;

– конкуренты теряют свои позиции и создается возможность расширить рыночную квоту за счет небольших затрат .

Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на международном рынке. Такая стратегия может быть выбрана, если:

– рыночная позиция фирмы удовлетворительная или для проведения атакующей агрессивной политики нет средств;

– предвидятся ответные меры конкурентов или государства, и фирма к ним готовится. Опасность применения этой стратегии в том, что если вовремя не заметить новых достижений в области научно-технического прогресса и действий конкурента, то возможен крах и уход с международного рынка .

Стратегия отступления представляет собой как бы вынужденную меру. В ряде случаев по определенным товарам, например технически и технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли или ей срочно необходимы соответствующие денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам и др.), и она уступает часть своей рыночной доли. Эта стратегия предполагает два варианта действий - постепенное сворачивание операций или ликвидацию бизнеса на международном рынке .

При выходе на международный рынок целесообразно идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступные рынки. Такую стратегию иногда называют стратегией лазерного луча .

Предприятие может рассматривать свое международное развитие как вторичное по отношению к внутренней экспансии, а внешний рынок - как поглотитель излишков продукции. Предприятие в этом случае имеет тенденцию воспроизводить на внешних рынках политику и процедуры, используемые первоначально на внутреннем рынке .

Национальные фирмы зарубежных стран придерживаются различных стратегий при выходе на внешние рынки.

Американские компании полагаются на внедрение новых технологий с целью расширения внешних рынков. Европейские стратегии являются более оборонительными. Европейские фирмы, например, предпочитают проникновение на уже освоенные или тесно связанные с ранее освоенными рынки. Японские компании применяют стратегию низкозатратного высокообъемного производства ограниченного ассортимента продукции, что дает им возможность использовать цену в качестве главного конкурентного инструмента для увеличения продаж. Специалисты отмечают, что японские компании функционируют при более низких накладных расходах, а их конторы, как правило, лишены роскоши. Организационные структуры японских компаний более простые, чем структуры европейских фирм .

Неизбежным следствием расширения деятельности в области международного маркетинга, в частности стратегии при выходе на международный рынок, является рост конкуренции в глобальном масштабе .

Наиболее крупные фирмы в области авиационной промышленности, судостроения, электронных комплектующих, электро- и энергооборудования применяют глобальный маркетинг .

Международная конкуренция становится фактором, влияющим на успех все в большем количестве отраслей. В некоторых отраслях международные компании вытеснили все другие компании со своих рынков. Примером такого явления может служить отрасль по производству детергентов [Детергент - моющее средство], где три компании - «Колгейт», «Юнилевер» и «Проктер энд Гэмбл» - доминируют. Многие компании способны производить качественные детергенты, но опыт упаковки, ценообразования, распределения, сбыта и рекламирования детергентов настолько высоко развит у горстки международных компаний, что эти факторы подавляют местную конкуренцию .

Автомобильная промышленность также стала объектом конкуренции на международном рынке. Частичной причиной начального успеха иностранных автомобилей в Соединенных Штатах было сопротивление американских автомобильных компаний изготовлению небольших и дешевых машин. Американские автомобилестроители придерживались политики ценообразования, устанавливающей зависимость цены от размера машины. Чем больше автомобиль, тем выше цена. В результате японские и европейские автомобильные фирмы с компактными и недорогими автомобилями смогли потеснить американские автомобильные компании на чрезвычайно насыщенном американском автомобильном рынке .

Основу стратегии международного маркетинга составляют следующие подходы:

– сегментация рынка;

– выбор целевых рынков;

– поиск путей выхода фирмы на рынок;

– выбор и применение методов и средств маркетинга;

– определение времени выхода на рынок .

В основе сегментации рынка лежит общеизвестное положение о том, что каждый элемент международного рынка является неоднородным и состоит из различных групп товаров, регионов, стран, покупателей с неодинаковыми запросами и поведением .

В процессе разработки стратегии фирма должна определить свое отношение к этим группам и решить для себя, кто из них будет потенциальным покупателем конкретной товарной продукции фирмы.

При выборе целевых рынков фирма может использовать следующие методы укрепления своих позиций на международном рынке.

«Старый рынок - старый товар» (стратегия глубокого проникновения на рынок). Увеличение рыночной доли фирма может достигнуть за счет сокращения издержек обращения и производства, активизации рекламы, изменения целей, а также за счет расширения области использования производимого товара .

«Новый рынок - старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Стратегия предусматривает активизацию предпринимательской активности за счет освоения новых международных рынков сбыта. Ведется постоянный поиск не только новых географических рынков, но и новых сегментов рынка, т. е. осуществляется расширение и углубление групп потребителей данного товара .

«Старый рынок - новый товар» (стратегия разработки нового товара) - расширение, разработка, освоение, выпуск качественно новых товаров для данного рынка .

Расширение доли рынка осуществляется путем выпуска и внедрения на международный рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Модификация и внедрение на рынок новых товаров осуществляется в условиях применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких как снижение цен, продажа товаров лучшего качества по тем же ценам, предоставление покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг и других способов стимулирования сбыта .

Структура рынка, определяемая долей на рынке отдельных товаров, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке при предложении импортных товаров .

Характерно, что крупные международные компании обычно специализируются на нововведениях в технологию производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения нововведений, т. е. политику инноваций .

«Новый товар - новый рынок» (стратегия активной экспансии). Требует значительных усилий со стороны руководства и персонала фирмы, а также значительных объемов финансовых средств для реализации линии поведения. Это наиболее распространенная маркетинговая стратегия. Она позволяет осуществить поиск новых рынков в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых рынках, также предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции .

При выпуске нового товара фирма может копировать новшества, разработанные конкурентами, и прежде всего принципиально новые идеи, заложенные в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для освоения массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены фирмой-конкурентом. При этом расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку догоняющим приходится работать на таких сегментах международного рынка, где спрос во многом зависит от цен .

Выход фирмы на международный рынок основывается на выборе приоритетных для фирмы направлений деятельности на рынке. Например, поставлена задача за счет принципиально новой продукции завоевать лидерство на рынке. Для этого изучаются возможности покупателей в приобретении этой продукции, не отпугнет ли их более высокая цена, каких действий можно ожидать от конкурентов в связи с появлением на рынке пионерной продукции и др. .

Фирмы иногда ориентируются на развивающиеся страны, производя новую продукцию попроще, чем продаваемая на национальном рынке. Примеры этой стратегии - ручные кассовые аппараты и неэлектрические швейные машины для стран без разветвленных систем энергоснабжения .

Если фирма намерена завоевать лидирующие позиции на одном сегменте международного рынка, то такая стратегия называется односегментной концентрацией. Если же фирма рассчитывает добиться успеха на нескольких сегментах международного рынка, то такая стратегия называется многосегментной концентрацией .

Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, т. е. заниматься массовым производством и продажей одного товара для всех потребителей сразу .

Преимущества этой стратегии состоят в низком уровне затрат за счет массового производства и единой маркетинговой концепции, а также максимально широких границ потребительского рынка .

В условиях международного рынка фирма может освоить производство товаров, не свойственных ее основной деятельности, с целью укрепления своих позиций на рынке, такая стратегия называется диверсификационной .

Фирма может освоить новую для себя продукцию, пользующуюся спросом на данном рынке, организовать собственные каналы сбыта, рекламу и др. Но может избрать сотрудничество с фирмами путем приобретения акций этих фирм, оплаты услуг посреднических и рекламных компаний и др.

Выбор способа выхода на рынок во многом зависит от производственно-финансового положения фирмы.

Когда определен конкретный сегмент рынка, перед фирмой стоит задача выбора маркетинговых средств для освоения этого сегмента. К этим средствам относятся: товар, место продажи, каналы продвижения товара на рынок, стимулирование продажи, цена и др. Каждое из перечисленных маркетинговых средств в конкретных рыночных условиях имеет разное значение. Причем в динамике этих условий оно постоянно меняется.

Успех фирмы на рынке в значительной степени определяется правильным выбором времени выхода на международный рынок, который в первую очередь определяется степенью конкурентоспособности. На рынке обычно выигрывает тот, кто опережает конкурента. Но иногда оказывается выгодней не спешить с внедрением товара на международный рынок. Это имеет место в тех случаях, когда ситуация на рынке неясна и фирме следует изучить действия конкурентов .

1.2 Направление международного стратегии развития

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе .

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема - преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками .

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

– факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках. ;

– факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы .

Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:

– проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;

– сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;

– вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;

– компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

– обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;

– проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;

– присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно .

Стратегии внутреннего и внешнего рост могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

дочернее предприятие в полной собственности;


совместное предприятие;


лицензирование;


договор о франшизе (франчайзинг);


оффшорное производство;


экспорт и импорт .


Дочернее предприятие в полной собственности – этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:


– создание предприятия на пустом месте - образование новых предприятий в иностранном государстве;


– частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов .


Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.


1. Создание предприятия на пустом месте:


–может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;


– наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;


– целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);


– может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;


– не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;


– поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок .


2.Поглощение:


– позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;


– дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;


– может предупредить действия фирмы-конкурента;


– помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;


– позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;


– не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине .


Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечня аргументов, однако следует отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию .


3.Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров .


Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:


– экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;


– быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;


– сохранение независимости двух сторон .


Структура совместных предприятий бывает двух типов. Первый тип, недолевые совместные предприятия – это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена. Второй тип, долевые совместные предприятия — такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта .


Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ. Во-первых, партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает. Во-вторых, фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта. В-третьих, обеспечение быстрого доступа к сетям распределения. В-четвертых, высокая адаптивность, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой рыночной экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы) .


Лицензирование – это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов .


Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.


1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом .


2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.


3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.


4. Когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.


Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:


1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.


2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом технологии определенным образом.


3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.


4. Сложным является определение преимущества, которое передается вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.


5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание - это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.


6. Покупатель (лицензиат) часто детально не знает, что он приобретает, пока не получит лицензию.


7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.


8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные территории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.


9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.


Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом .


Часто франшиза используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald’s). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющий привилегию обеспечит необ­ходимую помощь и в некоторых случаях может требовать закупки товаров или поставок, чтобы поддерживался уровень качества .


Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности:


– обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а ее получившего - товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;


– позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;


– устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;


– является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела .


Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми организациями, получившими франшизу .


Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля .


Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:


– продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;


– вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью - это необходимо для снижения расходов;


– в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;


– продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс .


Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:


– может являться источником значительного конкурентного преимущества;


– существенно облегчается решение управленческих задач, которые обеспечивают стандартизацию продукции и процесс производства;


– для организации оффшорного производства существует большое количество стран;


– процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи, которая намного облегчает его .


Экспорт и импорт – участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:


– наличие в организации специалистов по экспортным продажам;


– необходимость концентрации компании на ее важнейших иностранных рынках, а не реализация стратегии нескоординированных продаж за границу;


– необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком .


Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии. Перечислим преимущества:


– относительно дешевый и не обремененный высокими рисками метод продажи товара за рубеж;


– наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает специалистами и опытом;


– работа с документацией и иностранной валютой может проводиться экспертами;


– стратегия, открытая для компании любых размеров;


– финансовую помощь по этому варианту могут оказать более подготовленные банки .


– возможны значительные затраты на адаптацию производства?


– постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть достаточно значительными;


– если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;


– может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;


– сама компания на иностранном рынке слабо представлена .


Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлечение в международный бизнес требует дополнительной подготовки.


Таким образом, можно сделать следующий вывод. Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом). Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском


Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.


2 Направление стратегии внешнеэкономической деятельности организации


2.1 Определение профиля международной специализации


При определении направлений развития внешнеэкономического комплекса организации в стратегическом плане следует стремиться к индустриализации экспорта и к повышению в нем доли услуг и продукции перерабатывающих производств. Однако в ближайшей и среднесрочной перспективе следует считаться с известной инерционностью национальной экономики и с острой международной конкуренцией на рынках промышленных товаров. Поэтому основой экспорта в ближайшей перспективе являются товары с относительно невысокой степенью переработки и совершенствование структуры внешнеэкономической деятельности необходимо осуществлять на базе уже имеющегося экспортного потенциала . С учетом этого в качестве типичных основных направлений реконструкции внешнеэкономического комплекса организации могут быть выделены следующие:


1. Определение профиля международной специализации. В условиях ужесточающейся конкуренции на мировом рынке успешная стратегия внешнеэкономической деятельности может быть сформирована лишь на основе определения перспективных направлений специализации в изменившихся экономических условиях. В частности, речь идет об определении приоритетов развития экспортного комплекса организации, секторов экономики, ориентированных преимущественно на внутренний рынок и доли рынка потребительских и промышленных товаров, которая может быть сформирована за счет импорта.. Решение этой задачи позволит сконцентрировать имеющиеся и привлекаемые ресурсы на ключевых направлениях развития всех направлений хозяйственного комплекса организации, в том числе – ее внешнеэкономической составляющей и обеспечит устойчивое и эффективное развитие экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей. В свою очередь для этого необходимо:


– определить экономическую эффективность экспорта продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам;


– сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых организацией;


– определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных секторов производства;


– разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации..


Определение перспективных направлений использования внешнеэкономического фактора для стабилизации, реконструкции и развития товарно-хозяйственного комплекса.


Усиливающееся обособление внешнеэкономического комплекса организации приводит к определенному ухудшению ситуации во многих перспективных отраслях ее специализации. Для преодоления данной тенденции необходима разработка механизма, обеспечивающего за счет возможностей ВЭД расширение рынков сбыта продукции, ориентированных преимущественно на внутреннего потребителя, реконструкцию производственных фондов по этим видам продукции и повышение конкурентоспособности данной продукции. Поставленная задача может быть решена как в ходе диверсификации и изменения структуры экспортного комплекса, так и в процессе развития импортозамещающих производств, в том числе с участием зарубежных партнеров. В первом случае речь идет о повышении степени переработки экспортируемой продукции путем кооперации с другими (неэкспортоориентированными) организациими и организациями, например, путем слияний и поглощений, во втором – о создании условий, способствующих размещению производства конкурентоспособной продукции в рамках нескольких независимых организаций (конгломеративный принцип) . Для реализации указанных решений необходимо:


– проведение анализа основных технологических цепочек переработки продукции, экспортируемой организацией. Определение возможностей использования ее промышленного потенциала для повышения степени переработки экспортируемой продукции и расчет экономической эффективности такого повышения для каждого участка технологической цепи;


– определение организационно-финансовых механизмов кооперации организации в рамках внешнеэкономического комплекса с другими организациями аналогичного профиля, обеспечивающих сохранение и повышение экономической эффективности экспорта при увеличении степени переработки экспортируемой продукции;


– анализ состояния и динамики изменений внешних рынков сбыта продукции, производимой (которая может быть произведена) в рамках возможного конгломерата. Определение возможных объемов экспорта соответствующей продукции;


– исследование структуры региональных рынков импортной продукции применительно к основным товарным группам и отдельным товарам, производимым организацией. Оценка конкурентоспособности аналогов, производимых конкурирующими организациями;


– определение возможностей использования производственного потенциала организации при установлении кооперационных связей с организациями-производителями импортной продукции, наличествующей на региональном рынке;


– разработка и реализация системы мер экономического, юридического и организационного характера, направленных на активизацию участия различных организаций в формировании экспорта и в развитии импортозамещающих производств.


2. Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической деятельности организации. Выбор приоритетов развития ВЭС должен быть осознанным и учитывать как экономическую (конкурентоспособность, выгодность, платежеспособность, хозяйственную взаимодополняемость и т.п.), так и геополитическую (потенциал партнера, наличие общих границ, интересов, сходных этнических групп, транспортная составляющая и т.п.) сторону дела. Анализ соответствующих факторов позволяет определить следующие возможные направления развития географической структуры ВЭС организации:


в типичных условиях сохранения в ближайшей и среднесрочной перспективе сырьевой направленности российского экспорта и усиливающейся потребности в импорте высоких технологий целесообразно укреплять связи организации с США и странами Западной Европы (Нидерланды, Германия, Швейцария, Великобритания, Италия Швеция), в совокупности формирующих около 50% экспортного рынка региона и чуть менее 25% – рынка импортной продукции;


даже с учетом необходимости отказа от планово-административного наследия в товарообороте организации со странами СНГ и обеспечения эквивалентности такой торговли рынок стран Ближнего Зарубежья должен оставаться одним из приоритетных, в том числе – в связи с его восприимчивостью к экспортной продукции подразделений организации. Особую значимость здесь приобретает расширение внешнеэкономических связей с Казахстаном, Украиной, Узбекистаном, Таджикистаном, Белоруссией, в совокупности формирующих около 20% экспортного рынка и более 40% – импортного рынка. Но при расширении ВЭС с этой группой стран необходимо преодолеть отрицательный баланс внешнеторгового оборота со странами-поставщиками продовольствия (Казахстан и Украина) ;


при решении задачи оптимизации структуры потребительского импорта путем его перемещения из стран Европы на более дешевые рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона особую значимость приобретают возможные внешнеторговые отношения с Китаем, Тайванем, Японией и Кореей, в настоящее время обеспечивающих около 20% экспортного товарооборота и менее 5% импортного товарооборота. Перспективным является расширение внешнеэкономических связей и с другими странами этого региона – Индией, Сингапуром, Таиландом, Малайзией;


даже при акцентированной ориентации стран Восточной Европы на сотрудничество с ЕС необходимо стремиться к сохранению всего положительного, что было накоплено во взаимоотношениях с ними за годы деятельности СЭВ. В первую очередь это относится к укреплению кооперационных связей с Венгрией, Словакией, Монголией, Болгарией, Чехией, Словенией. В настоящее время доля этих стран составляет лишь 3% экспортного и около 7% импортного товарооборота России, что свидетельствует о наличии значительного потенциала ВЭС с этой группой стран. Для их расширения целесообразно активизировать инвестиционную политику организации в ее внешнеэкономическом аспекте, в первую очередь – по отношению к различным местным производителям, ориентированным на рынок организации;


необходимость увеличения доли товаров с высокой степенью переработки в общей структуре экспорта организации обуславливает целесообразность расширения сотрудничества с развивающимися странами Африки и Латинской Америки. Сегодня объем товарооборота с этими странами крайне низок, а его основу составляет тот же экспорт ресурсов. Необходимо использовать возможности реализации на рынках этих стран продукции промышленного экспорта региона, в первую очередь – на рынках капитального строительства.


Выделенные территориально-географические приоритеты развития ВЭС могут быть реализованы только при стимулировании их освоения на уровне различных бизнесов организации. Инструментами такого стимулирования могут стать экспортные кредиты и гарантии, налоговые льготы, широкий обмен внешнеэкономической информацией, формирование механизма взаиморасчетов со странами с неконвертируемой валютой .


3. Совершенствование механизма управления внешнеэкономическим комплексом организации. В условиях продолжающейся децентрализации ВЭД и либерализации условий ее осуществления действующие раннее механизмы ее регулирования (лицензирование, квотирование и т.п.) оказываются неэффективными. Вместе с тем, решение задач оптимизации внешнеэкономического комплекса и использования его потенциала для ускорения процессов реконструкции и развития производственного потенциала страны требует усиления координации деятельности субъектов ВЭД на основе эффективной реализации ее приоритетов. Поэтому необходима реконструкция раннее действующего механизма управления внешнеэкономическим комплексом с целью его адаптации к изменившимся экономическим условиям. Основными направлениями такой реконструкции станут:


– оптимизация инфраструктуры внешнеэкономической деятельности организации на основе изменяющегося законодательного окружения. На основе выявления избыточных и недостающих функций организаций, действующих в сфере регулирования ВЭД, анализа структуры их взаимосвязей, определения складывающихся здесь противоречий необходимо разработать систему мер, направленных на формирование целостного механизма управления ВЭД при главенствующей роли различных органов власти ;


– усиление экономических рычагов управления деятельностью субъектов ВЭД. Перспективным направлением здесь может стать использование имущественных прав, связанных с остающимися в государственной собственности пакетами акций предприятий-экспортеров ;


– управление инвестициями, направляемыми на реконструкцию внешнеэкономического комплекса. Формой такого управления может стать участие в получении правительственных гарантий инвесторам, участвующим в реализации приоритетных проектов и программ;


– включение в международные соглашения, заключаемые органами государственной власти, предусматривающие предоставление льгот и преференций субъектам ВЭД каждой из сторон, действующим в соответствии с утвержденными программами внешнеэкономического сотрудничества. При планировании экспортных и импортных операций цели внешнеэкономической


– деятельности предприятия детализируются в зависимости от его общих целей (табл. 1).


Таблица 1– Цели экспортно-импортных операций предприятия

Цели экспорта	Цели импорта
Расширение производства, увеличение прибыли за счет освоения новых рынков. Получение экономии на масштабах производства. Повышение или поддержание технико-экономического уровня производства под воздействием международной конкуренции. Увеличение валютных ресурсов предприятия. Диверсификация производства.	Расширение производства, увеличение прибыли за счет освоения новых внутренних рынков. Модернизация и расширение производственного потенциала. Экономия на замене сырья и оборудования более эффективной зарубежной продукцией. Расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

Выработка эффективных целей внешнеэкономической деятельности усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и долгосрочные ориентиры работы. Руководители высшего звена определяют стратегические цели, направленные на решение общих проблем и относящиеся к предприятию в целом. Они должны охватывать следующие основные области:


– рынок;


– нововведения;


– человеческие, материальные и финансовые ресурсы;


– производительность;


– социальная ответственность;


– прибыль .


Управляющие среднего звена устанавливают тактические цели, направленные на решение проблем подразделений и описывающие результаты, необходимые для достижения стратегических целей предприятия.


Менеджеры низшего уровня устанавливают оперативные цели, связанные с решением текущих задач и характеризирующие результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.


После определения целей внешнеэкономической деятельности создание совместного предприятия осуществляется в следующей последовательности:


– поиск и выбор иностранного партнера;


– подготовка протокола о намерениях;


– разработка технико-экономического обоснования;


– согласование учредительных документов и регистрация совместного предприятия .


Планирование внешнеэкономической деятельности должно учитывать функционирующую систему международных рынков и специальных экономических зон.


Структура и задачи маркетингового исследования внешних рынков.


Задачи маркетингового исследования определяются эффективным приспособлением производства и его структуры к запросам и требованиям рынка. Одной из важнейших задач маркетингового исследования является определение условий, при которых достигается оптимальное соотношение между спросом и предложением на рынке. Изучение условий рынка дополняется исследованием и оценкой деятельности фирм, выступающих на рынке, их позиций и осуществляемых ими методов торговли.


Другая важная задача маркетингового исследования: определение конкурентных видов продукции фирмы и конкурентоспособности самой фирмы на изучаемом рынке. Важно подчеркнуть, маркетинговое исследование имеет дело с конкретно определенным рынком или его частью (сегментом) и учитывает запросы определенных социальных слоев, групп населения .


Структура маркетингового исследования определяется его целями и задачами и предполагает наличие двух взаимосвязанных частей: исследование конкретного рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке. Таким образом, исследование рынка (market research) является частью комплексного исследования (marketing research), и эти понятия нельзя смешивать .


Анализ спроса. При анализе спроса на исследуемый товар первостепенное значение имеет выявление потребностей в товаре, уровня покупательной способности населения, требований потребителя к товару, перспектив изменения потребностей в товаре, выраженных не только темпами роста потребления, но и характеристикой жизненного цикла товара .


Цикл спроса на товар можно подразделить на несколько периодов:


зарождения спроса;


ускорения спроса;


замедления спроса;


зрелости спроса;


затухания спроса .


Уровень спроса, в свою очередь, зависит от продолжительности и условий жизненного цикла товара. Фирма-производитель должна постоянно следить за стадиями жизненного цикла товара, чтобы в период спада спроса своевременно снять его с рынка, заменив новым. Анализ потребительского спроса требует изучения демографических факторов: численность населения страны, уровень рождаемости, возрастной состав, географическое распределение населения. При анализе покупательной способности выясняется уровень дохода, объем и условия предоставления потребительского кредита, сумма сбережений населения, уровень образования и профессиональной подготовки .


Обычно данные определяются на основе статистики потребления за исследуемый период. Если такой статистики нет, то рассчитывается на основе данных о производстве, экспорте, импорте и переходящих запасов данного товара баланс потребления (такой показатель называется емкостью рынка). Емкость рынка (Е) - это объем реализуемого на рынке данного вида товара в течение определенного отрезка времени, например года, который складывается из объемов производства внутри страны (Пв) и импорта (Им) за вычетом экспорта (Эк) и дополнительного объема (или за вычетом) переходящего остатка товара на складе изготовителя (Ос), т. е.


Е = Пв + Им – Эк ± Ос, (1)


или, если учитывать снижение (увеличение) товара у продавцов и потребителей в данной стране, а также косвенный экспорт (Экк) и импорт (Имк), то


Е = Пв + Им – Эк ± Ос + 3 + Имм – Экк, (1)


Косвенный экспорт - это товар, использованный в другом изделии и вывезенный за границу. Например, при анализе рынка сварочных электродов можно в качестве косвенного экспорта учесть расход электродов в вывезенных из страны металлоконструкциях, судах и других изделиях, где расход сварочных материалов велик. Косвенный импорт аналогично учитывается, например, при анализе рынка электродвигателей, учитывается их количество во ввезенных в страну машинах и оборудовании .


Фирма должна по возможности следить за этими показателями по материалам статистик, определяя свое место на рынке, так как емкость рынка и доля фирмы на нем взаимосвязаны .


Анализ предложения. При проведении анализа предложения значение имеют следующие показатели:


– количественная оценка предложения товара;


– структура предложения;


– степень обновления ассортимента; уровень цен на товары различных моделей и классификаций;


– доля фирм - крупнейших поставщиков товара на рынок;


– оценка перспектив развития предложения .


Количественную оценку предложения товара дают на основе статистических данных о производстве и импорте товара. Основные показатели, используемые для оценки предложения:


– объемы капиталовложений в расширение и обновление основного капитала;


– индексы производства и отгрузок; поступления и портфель заказов фирм;


– размеры и структура затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);


– доля и количество новых товаров .


Анализ требований потребителя к товару. При анализе данной проблемы следует исходить из того, что потребитель сам определяет соответствие предлагаемого ему товара своей потребности. Среди общих требований следует выделить:


– новизну и высокий технический уровень изделия;


– качество; уровень послепродажного обслуживания;


– благоприятное соотношение цены товара и его полезности .


Кроме того, следует знать специфические требования в отношении ассортимента и качества продукции (надежность и легкость в эксплуатации, бездефектность, прочность). Например, в Японии первостепенное значение имеет качество продукции, у нас же в России - пока цена товара .


Анализ перспектив развития рынка. Анализ условий развития рынка заканчивается составлением прогноза развития рынка конкретного товара или отрасли, включая краткосрочные перспективы и долгосрочные тенденции, которые служат основой для разработки программы маркетинга. Анализ конъюнктуры рынка предполагает определение перспектив развития производства, потребления, динамики и уровня цен в сфере международной торговли .


Изучение и оценка деятельности конкурентов. При изучении фирм-конкурентов обобщается следующая информация:


– позиции конкурентов на рынке: объемы продаж, место фирмы в списке, ранжирование, доля фирм-конкурентов в общем объеме продаж;


– характер выпускаемой продукции: технические параметры, цена, торговый знак, факторы конкурентоспособности и др.;


– виды и характер послепродажных услуг, цена технического обслуживания;


– практика товародвижения;


– стратегия маркетинговой деятельности: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная политики предприятия;


– финансовое положение конкурирующих компаний, их платежеспособность;


– количественные показатели: объем выпускаемой продукции, капиталовложения, НИОР, издержки, прибыль и др.;


– коммерческие условия сбыта: цена, потребительский и коммерческий кредиты, льготы, скидки, сроки поставки;


– портфель заказов и т. д. .


Изучение фирм-покупателей. При изучении потребителей продукции следует исходить из ее назначения: потребительского или производственного.


Покупателями продукции производственного назначения могут быть промышленные фирмы и их дочерние предприятия, торгово-посреднические компании: оптовые, импортные и др. При изучении фирм-покупателей следует знать положение фирмы на рынке, долю в потреблении, стабильность предъявляемого спроса, методы осуществления фирмой коммерческих операций. Покупателями продукции потребительского назначения выступают, прежде всего, торгово-посреднические фирмы:


– оптовые, розничные, дилерские;


– торгово-посылочные фирмы и конечные розничные потребители. При их изучении следует выяснить методы осуществления розничной торговли, условия предоставления покупателям льгот: потребительский кредит, бесплатное послепродажное обслуживание, скидки с цен;


Изучение коммерческой практики. Изучение коммерческой практики предполагает выяснение следующих вопросов: договорная практика, применение типовых контрактов, практика применения торгов, торговые обычаи .


Изучение транспортных условий включает в себя: наличие прямого сообщения между страной экспорта и изучаемым рынком, тарифы линейного судоходства, фрахтовые ставки, железнодорожные тарифы, стоимость погрузочно-разгрузочных работ, портовые сборы, правила и особые условия перевозки, правила сдачи и приемки грузов. Это дает возможность установить продажную стоимость товара при доставке его по назначению. На основе калькуляции транспортных издержек можно рассчитать наиболее выгодное направление отправки грузов. Анализ транспортных условий позволяет определить порт, в котором расходы по выгрузке-погрузке самые низкие, а также выяснить требования к объему, весу и упаковке груза .


Очень важное значение играют правовые вопросы международного бизнеса: законы о страховании и торговом судоходстве, об охране промышленной собственности, о патентовании изобретений, регистрации товарных знаков, порядок разрешения споров по международным коммерческим сделкам в порядке обычного судопроизводства и в арбитражном порядке .


Торгово-политические условия:


система государственного регулирования внешней торговли;


наличие импортных ограничений; порядок получения лицензий;


уровень таможенного обложения, под который попадает интересующий товар;


наличие в стране «свободных зон»;


валютное законодательство страны: порядок получения валюты, контроль за переводом прибыли, конвертируемость валюты, режим кредитования (ограничения и требования) .


Анализ конкурентоспособности продукции. Определение конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции на конкретном мировом рынке является одной из важнейших задач маркетингового исследования. Конкурентоспособность продукции обычно выражается относительными численными и другими показателями, отражающими отличие интересующего товара от товаров-аналогов по технико-экономическим параметрам, и способностью оптимально удовлетворять определенные потребности покупателя. В основу оценки конкурентоспособности продукции кладется исследование потребностей покупателей, требования рынка, на котором товары, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие конкретным потребностям покупателей. Поэтому для объективной оценки конкурентоспособности своего товара производитель (экспортер) должен при анализе использовать те же технико-экономические показатели (параметры), что и потребитель .


В тех случаях, когда на рынке уже есть продукты-аналоги, в основу берутся не потребности, а образец, который пользуется спросом у покупателей и отвечает их потребностям.


Анализ конкурентоспособности предприятия (компании, фирмы). Показатель конкурентоспособности фирмы включает в себя комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на конкретном мировом рынке .


Этот комплекс включает характеристики товара, а также факторы, формирующие в целом условия производства и сбыта продукции фирмы. Понятия конкурентоспособности фирмы и продукции соотносятся как целое и часть .


Возможности компании конкурировать на товарном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара, а также от совокупности экономических факторов:


– научно-технического уровня и степени совершенства производства;


– использования новейших изобретений и открытий;


– внедрения современных средств автоматизации производства .


Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат - изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:


– коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантной цены и т. п.;


– организация сбытовой сети;


– возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;


– проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;


– воздействие средствами «паблик рилейшнз»;


– организация послепродажного обслуживания продукции: услуги, сроки гарантийного ремонта и т. п.;


– воздействие товарного знака фирмы на покупателей .


Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на определенном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы.


Оценка конкурентных возможностей фирмы. Она является заключительным этапом маркетингового исследования и призвана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:


– потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;


– ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;


– набор рынков и сегментов для каждого продукта;


– перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;


– создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т. д. .


Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.


При анализе целевых рынков особое место занимают системы оценки потенциальных рисков (early warning system). Эти системы оценки рисков связаны с изучением, качественной и количественной оценкой влияния различных экономических и внеэкономических факторов .


Выбор рынка зависит от значений ряда показателей. Так, можно применительно к международному маркетингу привести следующие показатели.


Макроданные:


– экономические - темпы роста ВВП, инфляция, экономическая структура;


– политические - режим, стабильность;


– социальные - семья, половая структура, культурные нормы и ценности;


– технологические - уровень технологий, производственная инфраструктура;


– экономическая и деловая информация о рынке:


– денежно-кредитное и валютное регулирование;


– таможенная политика;


– информация о конкурентах;


– профессиональный уровень рабочих.


– государственное регулирование производства и торговли;


– сырьевые ресурсы;


– социальная информация:


– покупательная способность населения;


– характеристика потребительского поведения;


– маркетинговая инфраструктура;


– структура каналов распространения продукции .


В случае, если исследование проводится для отдельного товара, например автомобилей, стоит изучить специфические данные, такие как: плотность населения, длина шоссейных дорог, количество автомобилей на душу населения и т. п.; особую важность приобретает анализ потенциальных рисков в случае прямого участия предприятия во внешнеэкономической деятельности в форме прямых инвестиций, создания совместных предприятий, лицензирования .


Все страны различаются по показателям развития спроса на потребительские и инвестиционные товары. Определенные аспекты потребительского поведения являются типичными для Японии и Германии - например, спрос на саке в Японии или на пиво в Германии. Такое проявление потребительских привычек делает особенно отчетливым существование культурных различий между странами. Но различия в потребительском спросе зависят не только от культурных традиций, но и от покупательной способности населения .


Среднедушевой доход есть важнейший индикатор покупательной способности, но он не отражает распределение доходов в самом обществе. Так, в развивающихся и новых индустриальных странах можно наблюдать огромные различия между доходами элиты, среднего класса и обычных жителей, в отличие от других стран. Такое развитие характерно сейчас для Республики Корея .


Международные сравнения важны при анализе индивидуальных рынков, особенно товаров длительного пользования, таких, например, как телевизоры.


Такие сравнительные исследования проводятся при использовании информации о различных странах за определенный период времени. Относительно ценности таких исследований можно сказать, что она будет выше, если использовать соответствующие индикаторы .


Однако такие международные аналогии пренебрегают национальными и региональными различиями и социокультурными факторами отдельных стран, также в аналогиях не учитываются изменения в технологии плюс вероятность изменения ценностей и пристрастий отдельных групп населения. По этим причинам применение метода аналогий не может иметь спроса .


Объем продаж какого-либо товара может зависеть в одной стране от тех же условий, что определяли этот показатель в другой стране. В частности, спрос на товар может непосредственно зависеть от изменения доходов населения. Например, в Японии потребление мяса, сахара, спиртных напитков на душу населения возрастало в период 1970-1990 гг. по мере увеличения доходов населения точно так же, как это происходило в Америке в более ранний период .


Таким образом, можно собирать данные о потреблении конкретного продукта в странах с различным ВНП, а затем прогнозировать товарооборот для разных уровней дохода при помощи построения кривой, в соответствии с которой будет меняться средний спрос по мере увеличения доходов .


Использование данного метода позволило выявить достаточно устойчивую зависимость спроса на товары и душевого дохода (например, на сахар). В то же время для некоторых товаров такой анализ оказывается несостоятельным по ряду стран, поскольку на спрос влияют другие факторы. Например, спрос на автомобили в Швейцарии будет ниже, если рассчитывать его на основе уровня доходов населения. Это объясняется развитой системой городского транспорта, горной местностью и высокими импортными тарифами. Другой недостаток метода - это его статичность .


2.2 Совершенствование механизма управления международной деятельностью фирмы


Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов .


В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран .


Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта) .


Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств .


В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка .


При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития .


Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара (табл. 3). Выход на внешний рынок экономически целесообразен только с товарами, по которым предприятие имеет не только абсолютное, но и относительное преимущество, то есть оно может производить данный продукт с более низкими вмененными затратами, чем его торговые партнеры. Абсолютное преимущество - это способность предприятия производить товар с меньшими затратами ресурсов на единицу продукции, чем любое другое предприятие.


Таблица 2 – Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара

Элемент	Стадии жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Зрелость	Упадок
1. Размещение производства	в стране нововведения	в развитых странах	во многих странах
2. Размещение рынка	в основном в стране нововведения попытки выхода на международные рынки	в основном в промышленно развитых странах смещение на экспортные рынки рост спроса	рост в развивающихся странах Спад в промышленно развитых странах стабилизация спроса	В основном в развивающихся странах экспорт развивающихся стран общий спад спроса
3. Конкурентные факторы	Почти монопольное положение сбыт основан не на цене, а на уникальности развитие качеств товара	рост числа конкурентов снижение цен конкурентами большая стандартизированность товара	число конкурентов уменьшается повышение роли цены	цена - решающее условие число производителей уменьшается
4. Технология производства	мелкосерийное меры по улучшению качества товара высокая трудоемкость и капиталоемкость	увеличение затрат капитала более стандартизированные методы	крупносерийное производство с высокими затратами капитала высокая стандартизация требуется менее квалифицированная рабочая сила	низкоквалифици-рованная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве

В зависимости от того, какой товар - индивидуального потребления (ИП) или производственного назначения (ПН) - выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности (табл. 3).


Таблица 3 – Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия

Планирование эффективной внешнеэкономической деятельности предприятия основывается на тщательном учете многочисленных факторов внешней и внутренней среды.


Поскольку товар определяет судьбу внешнеэкономической деятельности, то и вся система мер, связанная с товаром, - создание, производство, реализация, реклама, сервис и т.п., - занимает центральное место в плановой работе. По экспортному ассортименту товаров возможны следующие три подхода.


1. Решение о выходе на внешний рынок с товаром, который поставляется на внутренний рынок. Такой подход оправдан для поставок сырья, оборудования и других средств производства. По потребительским товарам надо учитывать национальные, культурные, языковые особенности потребителей, их вкусы, уровень доходов.


2. Частичное приспособление имеющегося товара к внешнему рынку, его доработка и улучшение, модернизация.


3. Выход на внешний рынок с новым товаром и проведение рыночных тестов новой продукции.


Для внедрения нового товара на рынке предусматривается формирование спроса и стимулирование сбыта (табл. 4).


Таблица 4 – Планирование формирования спроса и стимулирования сбыта (по В.Е. Демидову)

Весь процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия включает в себя семь основных блоков (табл. 5).


Таблица 5 – Процесс планирования внешнеэкономической деятельности предприятия

Продолжение таблицы 5


№ блока	Функции и их последовательность	Краткое содержание
	Выбор альтернатив (стратегий)	Определение методов достижения целей, выработка товарной, сбытовой, ценовой, научно-технической и иных стратегий
	Разработка тактики	Выбор средств достижения целей на отдельных этапах внешнеэкономической деятельности
	Формирование спроса и стимулирование сбыта	Система введения на рынок новых товаров
	Анализ и контроль	Оценка полученных результатов, учет отклонений от целей, корректировка действий, план действий в непредвиденных условиях

Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий .


В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей .


Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели .


Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торгово-политической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы .


Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации.


Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации.


Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля.


Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом.


Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации.


Список использованной литературы

Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч. ред. А.Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2003. – 351 с.


Актуальные проблемы внешнеэкономической стратегии России / Под ред. С.А.Ситаряна. — М.: Наука, 2003. – 294 с.


Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 7. – С. 14 – 18.


Асеев В.Г. Единство содержательной и динамической сторон мотивации / Сб. статей Принцип системности в психологических исследованиях. – М.: Наука, 2000. – 425 с.


Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.– 389 с.


Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001. –280 с.


Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. – 259 с.


Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. – 301 с.


Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркинг — как функция и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная научная конференция «Маркетинг и культура предпринимательства»: Тезисы докладов. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007. – С. 121 – 135.


Багиев Г.Л., Брячак И.В., Ченцов В.И. Оценка маркетингового потенциала предпринимательских структур. В кн.: Международная научная конференция «Маркетинг и культура предпринимательства»: Тезисы докладов. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – С. 121 – 135.
Дера В.Г., Кухарчук А.С., Чеботарь Ю.М., Шумов Ю.А. Маркетинг и новые формы научно-информационной деятельности / Методическое пособие. – М.: ИПКиР, 2006. – 81 с.Лукашевич М.Л. Международный маркетинг. – СПб.: СПбИЭФ, 2008. – 54 с. Разработка кадровой стратегии в условиях реструктуризации управления персоналом предприятия

Енвд