Понятие и сущность высвобождения персонала. Вопросы и задания для проверки. Тема:

Министерство транспорта Российской Федерации
Государственная служба гражданской авиации
Санкт-Петербургский Государственный Университет Гражданской Авиации

Курсовая работа
По дисциплине: Управление персоналом
На тему: Организация процессов высвобождения персонала

Выполнила: студентка 4 курса
з/о ФАМ, специализация УАБ
Полякова В.Р.
Шифр УАБ – 29101056

Санкт-Петербург
2013

Содержание:
Введение………………………………………………………… ………..3

1.3. Виды высвобождения персонала………………………………..7
Глава 2. Организация высвобождения персонала.
2.1 Подготовка к процедуре высвобождения………………………10
2.2 Система мероприятий по высвобождению персонала………...14
2.3 Этапы мероприятий по высвобождению персонала……………17
Заключение…………………………………………………… ………….20
Список литературы ……………………………………………………...21

Введение
И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.
В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.
Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.
Данные мониторинга социально- трудовой сферы, проводимого НИИ труда свидетельствуют, что около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики.

Глава 1. Сущность и необходимость высвобождения персонала
1.1 Определение понятия “Высвобождение персонала»
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.
Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение» .
Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально- квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
Исходной позицией в управлении процессом высвобождения являет ся признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Европейцы меняют работу в среднем каждые 11 лет, Американцы - каждые 5,5 лет. По данным Росстата, в России среднее значение трудового стажа составляет 8,5 лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как привлекательное любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.
В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу.
Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).
Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью. Высвобождение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).
Увольнение требует:

Таким образом, к основным причинам высвобождения относятся:
1. Сокращение персонала.
Это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.
2. Несоответствие квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих места.
Это может происходить из-за:
ошибок при отборе персонала;
изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться;
изменений производительности труда самих работников (с возрастом или болезнью).
В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

1.3. Виды высвобождения персонала.

Основными видами высвобождения персонала являются следующие.

Реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.
Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.
От сотрудников при этом фирма требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна.
Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

2. Перемещения
Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.
Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.
3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня
Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.
Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.
Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого супруг (супруга) также имеет работу.

4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.
Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.
5. Введение укороченной рабочей недели
Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).
Сокращение рабочего времени - «мотор» рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме («уплотнение» рабочего времени).

6. Массовые увольнения
В России считается увольнение массовым, если увольняется 30 и более человек. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, т.к. потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму экономическую базу существования его семьи.
Массовым увольнениям нельзя воспрепятствовать, их невозможно юридически запретить. Однако руководство должно:

Перед увольнением должны быть известны работникам критерии увольнения. Например, в Германии от увольнения может спасти число баллов не меньше 17 (см. табл. 1).
Критерии отбора при увольнении Таблица 1

Глава 2. Организация высвобождения персонала.

2.1 Подготовка к процедуре высвобождение
Увольнения сопряжены с тяжелыми негативными последствиями для работников и, как правило, характеризуются слабо преодолимыми противоречиями интересов, которые ведут к дисфункциональным конфликтам. Но эти конфликты можно смягчить, проведя мероприятия по подготовке высвобождения
Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Структурными элементами концепции сокращения персонала являются:
1. Вовлечение сокращения персонала в систему планирования персонала
Стратегическое планирование позволит в значительной мере избежать сокращения персонала, если оно:

2. Заблаговременная разработка (на случай неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях.
Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.
1. Не уведомлять работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Необходимо быть деликатными и не увольнять работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольнять женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
2. Не выражать причину увольнения своими словами и не давать увольняемому работнику возможности подумать, что руководитель просто не любит его. Сообщать причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда нельзя унижать человека независимо от причины увольнения.
3. Не сообщать противоречивую информацию: увольняемому работнику говорить об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.
4. Не говорить никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
5. Не уведомлять слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
6. Не просить работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.
7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользоваться услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
8. Не ждать, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
9. Не забывать «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».
10. Поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.
Днем увольнения считается последний день работы по КЗоТ. При массовом увольнении готовятся следующие документы:

Рассмотрим категории работников, которые попадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.
В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.
Далее - остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один - желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.
Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо «жертвовать».
С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые «житейские» обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Кто имеет преимущественное право при сокращении?
Согласно статье 34 КЗоТ преимущественным правом при сокращении могут воспользоваться следующие категории работников:
1) имеющие двух и более иждивенцев;
2) при отсутствии в семье других лиц с самостоятельным заработк ом;
3) имеющие длительный непрерывный стаж на данном предприятии;
4) получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание;
5) повышающие свою квалификацию без отрыва от производства в высших или средних специальных учебных заведениях;
6) супруги военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы;
7) беременные женщины и женщины, имеющие детей.
Существуют также ограничения при увольнении сотрудников моложе 18 лет и призывников в год призыва на действительную военную службу.
Выходное пособие выплачивается в день увольнения в размере среднего месячного заработка.

Увольнение отдельных сотрудников в некоторых бесспорных ситуациях:

2.2 Система мероприятий по высвобождению персонала
Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.
Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:
- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
- психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.
Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.
Организация может стимулировать добровольный уход путем:

Денежные компенсации могут быть предложены всем сотрудникам или только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. В России, как правило, такие компенсации составляют 3 среднемесячные зарплаты, а в Германии, например, - 7-10, (в зависимости от возраста и стажа работника и полностью освобождается от налогообложения). Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается).
Недостатками метода денежных компенсаций являются следующие:
те сотрудники, которые и без того собирались уходить с предприятия, получат компенсацию в качестве приятного дополнительного подарка;
могут уйти высокопроизводительные работники, которых фирма, наоборот, хотела бы удержать у себя. После этого приходится искать им замену;
сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно менять работу.
Досрочный выход на пенсию. Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. В России пенсионный возраст составляет для женщин 55 лет, для мужчин – 60. Западными фирмами, а с 80–х гг. и в России широко используется принцип “зеленых окон”, том числе за дополнительное вознаграждение ”золотое рукопожатие”. Другими словами, если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.
Досрочный выход на пенсию группы сотрудников, возраст которых лежит в интервале от 58 до 63 лет, дает на практике 10-15 % сокращение общей численности персонала. Если за 2 или 3 года до достижения пенсионного возраста работники становятся безработными, то им вместо пособия по безработице государство досрочно выплачивает пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60-61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками.
Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:
1) Курсы подготовки к выходу на пенсию.
В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводить
и т.д.................

Учебные цели:

Раскрыть содержание гибкой политики занятости предприятия;

Осветить схему проведения процедуры массового высвобождения работников;

Раскрыть организацию процесса увольнения персонала предприятия;

Определить содержание процесса формирования стабильного трудового коллектива;

Охарактеризовать процедуру оценки текучести кадров на предприятии;

Осветить сущность и содержание управления текучестью кадров на предприятии;

Продемонстрировать содержание управления безопасностью персонала.

Способы высвобождения персонала. Организация процесса освобождения

Вопрос о высвобождении персонала, как правило, возникает тогда, когда предприятию необходимо либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а потому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, который предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия.

Увольнение персонала предприятия требует:

Соблюдение трудового законодательства;

Четких, максимально объективных критериев отбора;

Привязки к рабочим местам;

Минимизации затрат и получения экономии;

Предотвращение последующих и связанных с высвобождением расходов;

Открытости;

Информирование;

Компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучение новым профессиям, создание новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и отрицательная в социальном аспекте (так, в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма).

Фирмы на Западе организуют массовые увольнения только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), отдавая предпочтение проведению гибкой политики занятости.

Гибкая политика занятости предприятия заключается в ее поддержке и рационализации и предусматривает (рис. 11.1):

1) прекращение найма, когда на место высвобождаемого НЕ нанимаются новые работники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещения на свободное место работника с той должности, которую необходимо отменить, при соответствующей его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости в сочетании с необходимостью адаптации и психологических перегрузок;

2) сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь "пиковые" потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются ученики или создается специальный резерв работников, для которых такой режим работы удобен. В критических ситуациях особенно целесообразен разделение должностей между двумя и более работниками, получил сегодня распространение в западных фирмах. Его положительной стороной предприятия является возможность интенсификации труда исполнителей, но в результате роста их количества увеличиваются управленческие расходы;

3) прекращение выдачи заказов на сторону;

4) направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставления неоплачиваемых отпусков;

5) использование внутренних венчуров (англ. "Venture" - рискованное предприятие) - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансирования предприятием этих проектов. Реализуя проект, каждый участник венчуру продвигается по службе в его пределах. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав предприятия в качестве его подразделения;

6) стимулирование увольнений по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

На основе предложения денежных компенсаций.

Но это очень неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные работники, которые могут не найти новую работу на это не пойдут, однако освободиться могут квалифицированные работники, которым легко найти новое место работы.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньше, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принуждения. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат;

Стимулирование досрочного выхода на пенсию (принцип "зеленых окон"), в том числе и за дополнительное вознаграждение ("золотой рукопожатие»).

В нашей стране принцип "зеленых окон" был применен в конце 80-х pp. Часто в этих случаях количество желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз больше, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда освобождение растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но освобождение опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

7) аутплейсмент - совокупность методов, с помощью которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам, увольняемым помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности работника, освобождается, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положение на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельного поиска работы, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считается достаточным для решения данной проблемы;

8) освобождение отдельных работников за различные нарушения.

Балласт, как правило, составляет 1-2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишней жесткостью, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;

9) массовые увольнения (является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий).

При этом руководству следует объяснить масштабы увольнений, причины, ситуацию, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

Схема проведения процедуры массового высвобождения работников приведена на рис. 11.2.

Последовательность и характер операций процедуры увольнения должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностным инструкциям, трудовом соглашении (контракта).

В коллективном договоре, как правило, определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности предприятия и порядок найма ранее уволенных в случае роста деловой активности. Если есть возможность, увольняемым, следует предоставить соответствующую помощь в дальнейшем трудоустройстве (рекомендательное письмо, переподготовка и т.п.).

Согласно трудовому законодательству при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе предоставляется:

Работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;

Семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) - в случае равной производительности труда;

Работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы на данном предприятии;

Работникам, получившим на предприятии профессиональное заболевание;

Работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работы.

Поскольку сокращение штатов используется для укомплектования предприятия наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанием менее квалифицированного работника.

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающий стаж, возраст, состав семьи, здоровья, возможность найти работу .

В первую очередь, как правило, сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором.

Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации работников, остающихся и их недоверия к руководителям.

Следует учитывать, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе ("внутреннее освобождение"), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), добровольное увольнение, дополнительные расходы (например, на наем нового работника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями Кодекса законов о труде работнику следует сообщить не позднее, чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Работники, высвободившиеся делятся на две части:

1. Лица, не прошедшие аттестацию, которые систематически нарушают дисциплину или те, которые не "вписываются" в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ими прежде, стали ненужными.

Они подлежат освобождению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу, и освобождать только в том случае, если это не поможет.

2. Работники, которых предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым работникам, целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз - в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о том или ином работу может измениться или на предприятии могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что работник, который подлежит освобождению, знакомый с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им пользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения численности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовывается с избирательным профсоюзным органом (если таковой существует) и оформляется в виде его постановления.

Процесс увольнения работников с предприятия определяется соответствующими статьями Кодекса законов о труде.

Днем увольнения считается последний день работы. Высвобождение из-за сокращения штатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочие единицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшаться фонд оплаты труда, численность работающих на предприятии (при наличии вакантных должностей в старом штатном расписании предприятия).

Увольнение по сокращению штатов может быть обжаловано в судебном порядке. Основным доказательством для судебного органа, подтверждающий проведение мероприятий по сокращению штатов, являются:

Штатное расписание с соответствующими изменениями;

Приказы (документы) относительно изменения структуры предприятия;

Документы на выплату заработной платы до и после сокращения штатов;

Списочный состав работающих и т.д.

Обязанность администрации предприятия - доказать суду факт необходимости сокращения численности или штатов. В случае принятия судом решения о неправильных или незаконных действиях администрации, возлагается как административная, так и материальная ответственность на должностное лицо.

Нельзя предупреждать работника о предстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.

Менеджер по персоналу должен проводить занятия с работниками, освобождаются, по правильному составлению резюме, по прохождению интервью в различных предприятиях; оказывать помощь в поиске работы; объяснять, как стать на учет в службу занятости и т.д.

1. Не следует сообщать работнику об увольнении в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений в случаях, когда требуется немедленное действие. Нужно быть деликатным и не увольнять человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы на предприятии.

2. Сообщение об увольнении следует делать в присутствии, как минимум, заместителя директора х кадровых вопросов.

3. Нельзя выражать причину увольнения своими словами. ее следует сообщать официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения предприятия. Никогда не следует унижать человека, независимо от причины увольнения.

4. Не следует сообщать противоречивую информацию: работнику, который увольняется, говорить об одной причине, а другим работникам - о другом. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, их должность сокращена (ликвидирована), а всем остальным сообщают, что человек просто не выполняла свою работу. Но такое поведение заставляет работников, оставшихся задуматься, честный руководитель с ними.

5. Не следует говорить никому, кроме тех, кто должен знать о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может вызвать панику на предприятии.

6. Не следует сообщать слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не нужно просить человека немедленно освободить рабочий стол и покинуть офис. Время после работы - наиболее оптимальный для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи не следует пользоваться услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из дома.

9. Следует поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с заявленным до тех пор, пока он не найдет место работы.

10. Обязательно необходимо соблюдать требования трудового законодательства.

Следует иметь в виду, что при использовании традиционных форм сокращения персонала возникает множество негативных последствий, часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты работникам, предусмотренные Кодексом законов о труде. Однако, более негативными являются психологические последствия сокращения - высокий психологический дискомфорт даже у тех, кто не был уволен и остался работать. Это связано с тем, что каждый из работников предприятия, оставшиеся начинает «примерить» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы ("И меня могут также освободить"), ката ("Из-за меня их освободили "," Они пожертвовали собой ради нашего блага »), свидетеля (« Это происходило, а я не мог помешать »).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. По этой причине работник начинает воспринимать предприятие как то, что угрожает его психологическому состоянию, что вызывает в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так уволили - неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, возникает проблема - сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого работника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможности выхода из предприятия. Именно недирективии методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

При этом следует учитывать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращение персонала (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Механизмы и методы недирективного сокращения персонала в зависимости от типа организационной культуры

В условиях предпринимательской организационной культуры работники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если предприятие попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто такие люди покидают предприятие и ищут другое, более конкурентоспособное. Но если они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, следует учитывать следующее. Заключая контракт при приеме работника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития предприятия. В контракте важно предусмотреть стратегию развития предприятия и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В условиях бюрократической организационной культуры работники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в таком предприятии ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающий голос будет иметь руководитель. Однако, чтобы избежать прямого силового воздействия и дать работникам предприятия оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако, в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с установленными правилами и требованиями. Можно выделить следующие основные правила:

Коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей;

Обязательность участия экспертов, внешних участников, не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

Возможность подготовки самоотчетов всеми работниками. Оценка должна проводиться не только "сверху" и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем работникам, взаимодействующим с подразделением, проходит аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого работника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

Продолжительность подготовки процедуры аттестации. Все работники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

Обязательный результат аттестации - не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

В условиях органической организационной культуры работники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет. При сокращении, проведенном в таком предприятии, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененном предприятии. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого работника предприятия, должен сформулировать свое видение изменений на предприятии, а каждый работник должен определить, где, в какой позиции в новом предприятии он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важно для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Правильно проведенная реорганизация дает работникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этом предприятии, и они сами принимают решение об увольнении.

В условиях партиципативной организационной культуры работают профессионалы, ориентированные на собственно профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самореализации. Если в таком предприятии встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько предприятие в его нынешнем состоянии способно помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны - чем он сам может быть полезным предприятию и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирования целевых команд под проекты.

Важно, что проектные группы должны создаваться самими исполнителями. В таком случае, если определенный специалист не будет будет приглашен в одну из групп - это будет свидетельствовать о низкой оценке его профессионального уровня или специфики групповой роли. Поэтому данный специалист должен самостоятельно принять решение об увольнении с предприятия.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре предприятия и особенностям работающего персонала.

Если увольнение происходит не по инициативе администрации предприятия, а по инициативе работника, процедура увольнения состоит из следующих этапов (табл. 11.2):

Таблица 11.2. Содержание процедуры увольнения работников предприятия по собственному желанию

Этапы	Срок доосвобождение	Должностные лица, которые принимают участие в процедуре увольнения	Документы
Получение первичной информации об увольнении	2-4 недели	Руководитель предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, работник, освобождается	Заявление об увольнении
Проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения	2 недели	Заместитель руководителя предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Личное дело работника, освобождается
Принятие решения об увольнении	2 недели	Руководитель предприятия, руководитель подразделения, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Приказ об увольнении
Передача рабочего места и документов	3 дня	Руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Акт приема-передачи рабочего места, документы для служебного пользования
Финансовые расчеты с увольняемым работником	1 день	Главный бухгалтер, руководитель подразделения, бухгалтер-кассир, работник, освобождается	Денежный расчет по заработной плате, компенсации неиспользованного отпуска
Оформление соответствующих кадровых документов	Деньосвобождение	Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, работник, освобождается	Трудовая книжка, личное дело

1) получение первичной информации об увольнении;

2) проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения;

3) принятие решения об увольнении;

4) передача рабочего места и документов;

5) финансовые расчеты с увольняемым работником;

6) оформление соответствующих кадровых документов.

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: « Высвобождение персонала»

Выполнил:

Студент группыЗФЭ-88

Проверил:

Д.Э.Н, О.К.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала: виды увольнений.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

Выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса - такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

Анализ «узких мест» в организации;

Попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации - является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

Подготовка;

Передача сообщения об увольнении;

Консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Рассмотрим третий вид увольнения - выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

Правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

Экономические аспекты дальнейшей жизни;

Медицинские проблемы;

Возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 - до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55-56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Зарубежный опыт безболезненного высвобождения персонала.

Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала – неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте.

Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутрифирменных. К наиболее частым внешним причинам относятся падение спроса и технический прогресс, сокращающий затраты труда.

Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью.

Сокращение персонала является очень "чувствительным" мероприятием и порождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как правило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельства, при которых происходит сокращение персонала:

Персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала;

Используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с правовой точки зрения;

Необходимо стремиться свести к нулю расходы;

Не должны возникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением климата в организации, потерей имиджа и т.д.

С социальной точки зрения важно, чтобы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допускалось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения.

Варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

Список используемой литературы:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Направления поддержки высвобожденного персонала

Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить: = выплата компенсации при потере работы; = оказание содействия в новом трудоустройстве; = психологическая адаптация к условиям потери работы. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии: - сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев; - выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка; - сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен; - сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Запреты и ограничения на увольнения

Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся: = беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет; = лица, воспитывающие детей без матери; = работники моложе 18 лет и др. Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала должны соблюдаться следующие правила: 1. Сокращение тех работников, места которых сокращают. 2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством. 3. После сокращения не должно возникать последующих затрат. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

18. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий.

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

Тип лидера

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также:

* сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

* транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

* герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

* пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своемразвитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация -- группирование -- нормирование -- кооперация -- функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа «команда».

Методы формирования команд

Формирование команды -- один из уровнейорганизационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

19. Инновации в системе управления персоналом организации

С целью эффективной деятельности система управления персоналом должна содержать в себе оптимальные методы и технологии, которые совпадают с принципами, лежащими в ее основе. При этом, инновационные технологии в управлении персоналом можно рассматривать как:10

Новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента). К ним можно отнести новые (ноу-хау) способы воздействия на персонал. Так, например, появление новых способов коммуникации (телефон, интернет и пр.) привело к резкому росту эффективности деятельности организаций за счет увеличения скорости передачи информации в пространстве и времени);

Традиционные технологии внедрения инноваций в работу с персоналом организации (традиционные управленческие технологии внедрения инноваций) - предполагает использование в рамках старой процедуры нового элемента управления. Например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления генетических маркеров лидерства (если таковые будут обнаружены).

Реализовываться инновации в системе управления персоналом могут в следующих формах:11

С постепенным усовершенствованием отдельных качеств работы персонала (текущие);

В форме конструктивного, скачкообразного совершенствования всей системы управления персоналом в целом (прорывные).

При этом, поступательное улучшение не сопряжено с резкими изменениями итогов деятельности персонала организации, оно как правило никак не затрагивает структурные изменения. В самом общем виде его можно представить, как долговременное постоянное улучшение с привлечением предельного числа сотрудников. Прорывное же совершенствование системы управления персоналом, обычно затрагивает не только улучшаемые стороны деятельности работников, но также и всю систему управления персоналом в целом. Наглядно система работы с инновациями в управление персоналом, базирующаяся на разграничении инноваций на текущие и прорывные, показана на рис. 2.12

Рисунок 2 - Модель работы с инновациями в системе управления персоналом

Современная направленность инноваций в управлении персоналом связана со следующими основными задачами:13

1) улучшение продуктивности деятельности;

2) эффективное обучение и развитие персонала;

3) улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды;

4) улучшение качества жизни;

5) стимулирование конструктивных идей;

6) лучшее использование мастерства и способностей людей;

7) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.

Выделяют несколько базовых инновационных направлений в управлении персоналом:

1. Инновационно-образовательный менеджмент - нововведения в подготовке профессиональных кадров в университетах, институтах, колледжах, иных учебных заведениях.

2. Инновационно-кадровый маркетинг - формирование нового и эффективного кадрового потенциала.

3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент - современные способы работы с персоналом на этапе освоения видов новой техники и технологий в их профессиональной деятельности, аттестации, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, способы продвижения и перемещения сотрудников, совершенствование работы с элитными кадрами.

В настоящий период, наиболее распространенной является инновационные кадровые технологии на основе кадровых процессов, применение которых возможно в сфере управления персоналом:

Технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент и др.);

Дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;

Оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки - моделей компетенций;

Технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360˚;

Технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов», коучинг и др.);

Технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг и др.);

Технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.);

Технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, ролевые и деловые игры, управление знаниями и др.);

Развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу - вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;

Создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.

Одним из важнейших инновационных подходов к управлению кадрами, в отличии от классических, состоит в системе отбора персонала, поскольку работа в инновационной организации предъявляет к потенциальному работнику дополнительные требования. Кроме традиционных качеств (навык, опыт, трудолюбие, теоретические знания) ему необходимо владеть креативным потенциалом, гибкостью и подвижностью мышления, умением адаптироваться в быстро изменяющихся условиях, предрасположенностью и способностью к обучению и переобучению. Кроме стандартных способов оценки потенциала сотрудников, руководитель прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности.

Специалисты работающие в направлении систематизации нововведений в области управления персоналом, выделяют несколько направлений, в основе которых лежит использование современных телекоммуникационных систем, которые направлены на: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса - системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга.

Известно, что цикл управления кадрами содержит некоторые процессы, а именно:

рекрутмент;

кадровое администрирование;

развитие и обучение;

оценка, аттестация;

мотивация, стимулирование труда;

организационное развитие и управление карьерой.

В рамках названных процессов, как правило, находят решение следующие основные задачи:

Разработка единых принципов кадровой политики и определение ее целей;

Планирование потребности в кадровых ресурсах, разработка штатного расписания;

Формирование и развитие системы движения кадровой информации (информационная политика),

Принципы распределения денежных средств, обеспечивая действенную систему стимулирования труда (финансовая стратегия);

Обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию работников, планирование их индивидуального продвижения, профес- сиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стратегия развития персонала);

Оценка итогов работы, исследование соответствия кадровой политики компании ее стратегии, выявление проблемных мест в кадровой работе, а также оценка трудового потенциала.

Вся кадровая информация может быть сгенерирована и мониториться в рамках действующей коллективной информационной системы - в блок «Управление персоналом». Данное программное обеспечение дает вероятность координировать действие разнообразных каналов взаимодействия между персоналом и руководством. Все это позволяет менеджерам по персоналу получать доступ к полной информации о персонале, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т.д. На базе этих данных возможно производить автоматизированный подбор и подбор кадров на штатную должность, проводить анализ соответствия конкретного работника требованиям, предъявленным к закрепленным по штатной должности работам, сформировать плановый табель с указанием структуры планируемых дел и пр. Помимо этого, сейчас для поиска сотрудников, а также поиска работы все чаще используется Интернет. В сети можно найти виртуальные кадровые агентства, сайты настоящих действующих кадровых агентств, доски объявлений, корпоративные веб-сайты с имеющимися вакансиями и т.д. Интернет по достоинству оценили и работодатели, и кадровые агентства, и соискатели работы. Главные плюсы названных инструментов – скорость, общедоступность и бесплатность информации. Кроме того, они также дают возможность наиболее подробно сформулировать запрос и требования к кандидатам, нежели объявление в печати, где за объем надо платить. Это повышает качество поиска и позволяет быстро и эффективно решить образовавшиеся проблемы, когда не хватает собственной базы или надо специалиста найти срочно. Почти все специалисты полагают, что сетевые «биржи труда» уже в обозримом будущем будут значительно эффективнее иных способов поиска работы и персонала. Кроме того, Интернет дает возможность увеличить штат фирмы за счет привлечения, например, «удаленных» сотрудников из других регионов, и даже других государств. Работник имеет возможность находиться в значительной удаленности от главного офиса фирмы и, в то же время, работать на данную фирму и взаимодействовать с другими работниками с помощью сетевых технологий. Это увеличивает мобильность как самих работников, так и фирмы.

В качестве основных технологий, основанных на применении информационных технологий, можно назвать:

1. Удаленный доступ и онлайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента (собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т.д.).

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т. д.).

3. Проведение видеоконференций и вебинаров с участием сотрудников удаленных подразделений.

4. Каскадирование значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников.

5. Развитие интерактивных приложений внутренней сети (Интранет) для оперативного сбора обратной связи, развития участия сотрудников в обсуждении значимых проблем.

Таким образом, технологизация процессов управления кадрами позволяет решить ряд новых задач, при этом создает новые возможности, в том числе:

а) для руководства: повысить результативность работы фирмы в результате точной расстановки кадров; уменьшить период принятия управленческих решений и осуществлять контроль их исполнения; понизить расходы и провести их полный учет на управление персоналом.

б) для менеджеров по персоналу: значительно уменьшить трудоемкость работ; автоматизировать кадровый документооборот и подготовку внешней и внутренней отчетности; увеличить эффективность производительность труда и исполнительскую дисциплину.

Информационные технологии, с целью решения задач управления кадрами, формируют следующие инновационные возможности: - ускорение бизнес-процессов фирмы, связанных с автоматизацией рутинных процессов рекрутмента; - уменьшение трудоемкости многих видов работы с кадрами; - возможность индивидуализации кадровой работы; - расширение штата за счет «удаленных» и мобильных сотрудников; - появление новых перспектив, которые ранее не были доступны без использования информационных технологий, а именно: формирование индивидуальных профилей работников; поддержка их «личных кабинетов», при этом любой работник имеет возможность отыскать информацию по заработной плате, подоходному налогу и другое. Помимо этого, в условиях конкурентной борьбы за кадровый состав возрастает заинтересованность к комплексным системам управления кадрами. Рост данного сегмента, по оценкам специалистов, в ближайшем будущем станет очень интенсивным – 20-30 % в год, а, вероятно, и все 40 %.15 При этом, несмотря на достоинства информационных технологий, они не могут автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. Есть немало задач которые автоматизации не подлежат. Это, прежде всего все то, что сопряжено с психологией, т.к. можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не взаимоотношения.

Понятие высвобождения персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: - прекращение найма на работу; - перемещение на другие свободные места; - сокращение продолжительности рабочего времени; - введение укороченной рабочей недели.

Виды увольнений

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: = увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию); = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации); = выход на пенсию.

Увольнение работника по собственному желанию С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления персоналом может: = провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); = информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; = получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; = частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; = выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации. ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса). При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации. Б) с точки зрения сотрудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки.

Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника.

Выход на пенсию - третий вид увольнения характеризуется рядом особенностей: во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован; во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере; в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Факторы, связанные с высвобождением персонала В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: = падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); = потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев); = потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); = потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

2. Система мероприятий по высвобождению персонала

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся: - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; - психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

"Кадровый вопрос", 2013, N 5

РОТАЦИЯ КАДРОВ Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Высвобождение персонала - это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию.

Увольнение обязано быть справедливым, то есть для него должны существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

Не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину - с такими нельзя мириться, они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу, однако такое увольнение есть поражение управленца;

Не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными, - они могут быть оставлены, но в ином качестве, увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

Планирование высвобождения

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы высвобождение было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются понятия "высвобождение" и "увольнение" работников.

Определение. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое он приобретает в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

Выход на пенсию.

В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:

Соглашение сторон;

Истечение срока трудового договора;

Расторжение трудового договора по инициативе работника;

Расторжение трудового договора по инициативе администрации;

Перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;

Отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;

Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

Отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

Отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

Обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

Нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, следуют из функций и ценностности ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе. Труд выполняет три главные функции:

Является главным источником дохода;

Идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника, потребностями самореализации;

Имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека.

Факт высвобождения сотрудников может потенциально угрожать реализации вышеназванных функций.

Относительно беспроблемным, с точки зрения работодателя, является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала. В ст. 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается.

Заключительное интервью

Службой управления персоналом может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом будет являться "заключительное интервью". Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для анализа узких мест, формирования круга задач и мероприятий развития организации и персонала. В данном интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Помимо этого, в процессе заключительного интервью могут решаться более "практические" вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и прочие. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. После проведения заключительного интервью увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо "тактическими" условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно.

Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией организации как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и прочее. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

При этом каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у увольняющихся по собственному желанию, нет. Тем не менее достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать и находят время для таких бесед.

Анализ практической деятельности служб управления персоналом позволяет оценивать заключительную беседу с увольняющимися как чрезвычайно эффективный метод обратной связи при реализации процесса управления трудовыми ресурсами. В процессе бесед с увольняющимися можно постепенно получить значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели диагностировать оргкультуру, оценить удовлетворенность персонала, необходимость обучения сотрудников, исследовать микроклимат, оценить мотивационные схемы.

Практически любой вопрос деятельности организации, с точки зрения сотрудника, может быть прояснен при такой беседе. Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, являться серьезным материалом для размышления.

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

Возможно частичное или тотальное недовольство работника организацией, ведь он все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации;

При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Первая группа - это те работники, для которых такая беседа - это долгожданная возможность "выговориться", "хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю", поскольку "все равно уже ухожу, терять мне больше нечего". Вторая группа - те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла "еще что-то здесь кому-то доказывать", справедливо полагая, что "теперь это уже не их проблемы", а проблемы организации и тех, кто остался в ней работать.

Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход.

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами.

В процессе этой заключительной беседы можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как линейный руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом плюсы и минусы. Такой подход позволит получить в итоге двустороннюю информацию, что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива.

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении либо организации в целом присутствует высокая текучесть кадров. Верное вычленение проблем и их причин - одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся - та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, неслучайно именно они приняли в итоге решение об уходе. На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение сотрудников, совершенствовать программы мотивации.

Беседа с увольняющимися может быть своего рода "громоотводом". В процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед можно узнать практически все, что о ней думают ее работники, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Со всеми ли увольняющимися беседовать или лишь выборочно зависит от особенностей организации, текучести кадров в организации в целом, а также в разных подразделениях, актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть, примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки). Не стоит беседовать "на бегу", в коридоре, в курилке, то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа на бегу создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться.

Правильнее пригласить работника в переговорную комнату, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной или чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо сразу пригласить в переговорную "на чашку чая". В этом плане может быть много разных вариантов - хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты с учетом специфики как работника, так и организации.

Само общение должно быть по возможности спонтанным и естественным, ведь в конце концов двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности либо тех или иных поступках работника, давать запоздалые советы, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты. Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, обязательно поблагодарить за беседу, подчеркнув важность высказанных собеседником мнений. При этом практика показывает, что, как правило, тот, кто решил уйти, скорее всего нелоялен.

В последнее время в российских государственных и негосударственных организациях стал все чаще использоваться метод "золотого рукопожатия", стимулирования добровольного увольнения из организации лишних работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от лишних проволочек из-за необходимости консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.

Увольнение по инициативе администрации

В соответствии со ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой договор может быть расторгнут работодателем в следующих случаях:

1) ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом;

2) сокращение численности или штата работников;

3) несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

Состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

Недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смена собственника имущества организации;

5) однократное грубое нарушение работником своих обязательств:

Прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов подряд в течение рабочего дня);

Появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного токсического опьянения;

Разглашение охраняемой законом тайны;

Совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;

Нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

Совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, не совместимого с выполнением данной работы;

Принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

Предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

Не допускается увольнение по инициативе администрации в период нахождения работника в отпуске или в период временной нетрудоспособности.

Программы мероприятий по высвобождению работников

в связи с сокращением штата

Увольнение по инициативе администрации в связи с сокращением штата персонала или закрытием организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело еще и потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие: либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Решить проблему бесконфликтного сокращения работников можно при помощи недирективных форм сокращения. Данные формы связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, используя эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, с учетом типа корпоративной культуры организации и особенностей работающего в ней персонала.

В этой связи упомянем о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимой при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах. Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении проблем, которые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Проведенный экспертный опрос показал, что руководители российских компаний активно внедряют зарубежный опыт и также полагают, что в каждой компании и в каждом случае увольнения должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы их последствия.

Программа мероприятий по бесконфликтному увольнению работников получила за рубежом название "outplacement".

Определение. Outplacement - слово английского происхождения, которому приписывают два значения: во-первых, это поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под угрозой потери работы, во-вторых, это процесс обучения, адаптации, изменения психологии человека, потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее место.

Данные программы начали использовать вскоре после окончания Второй мировой войны. На рубеже 70 - 80-х гг. XX в. они оказалась в центре внимания промышленных корпораций в связи с необходимостью преодоления назревшего кризиса занятости и потребностью реорганизовать собственную внутреннюю структуру. Активность в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х гг., и в настоящее время данный метод широко используется в мире.

В России outplacement как явление появился после августовского дефолта 1998 г., когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения персонала. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента. На наш взгляд, данные мероприятия и действия существовали и до 1998 г., были прописаны в трудовом законодательстве, систематизированы и достаточно активно применялись многими предприятиями и организациями, в частности органами власти и местного самоуправления, центрами занятости заселения. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место. Также компания может оказывать помощь и в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планируется сократить, выражает ему признательность за ударный труд, дает сопроводительные письма.

В общем виде эта система мероприятий по высвобождению сотрудников включает в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения об увольнении, консультирование.

На подготовительном этапе решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Руководству важно оценить весь персонал: кто на что способен, кто нужен в процессе изменений, а кто нет. Тем, кто не нужен, необходимо дать возможность достойно уйти из компании. Во-первых, это нивелирует отрицательные последствия для остального персонала, а во-вторых, создаст определенный социальный имидж компании.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Но, как показал опыт практической работы в данной сфере управления, если вовремя и правильно доведена информация до работников, это все равно не исключает негативных последствий сокращения штата персонала, однако по крайней мере минимизирует издержки.

Третий этап - консультирование - является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизацию затрат, возникающих при увольнении, анализ и устранение узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса увольнения для персонала организации.

С высвобождением персонала связаны определенные затраты, к которым относятся:

Затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

Расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

Потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;

Затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести данные затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать для этого возможности. К ним относятся: юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций, помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике, консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника, формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной ориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

При массовых увольнениях важно сделать все, чтобы не нанести урон репутации компании. Исследование показало, что, что бы ни произошло в организации, откуда увольняется работник, руководству не следует заниматься "черным пиаром", обнародуя компромат на этого сотрудника. При этом практика управления персоналом свидетельствует, что, если сотрудник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфиденциальной информации, бывшие в его распоряжении: документы, чертежи, опытные образцы, компьютерные программы и так далее. Перед увольнением он также обязан сдать системному администратору все коды доступа и компьютерные пароли.

Зачастую руководство добивается значительного сокращения штата, если при увольнении сотрудника предлагает 50% его оклада поделить между людьми, готовыми взять на себя его функции. Опыт показывает, что почти все высвобождаемые места исчезают, так как остающиеся сотрудники готовы взять на себя дополнительные обязанности и эффективно их исполнять.

Современные программы аутплейсмента реализуют специализированные общества заочной помощи, агентства по подбору персонала. С точки зрения психологии отношений оптимальной является ситуация, когда между фирмой и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. По своему характеру данная работа чрезвычайно интенсивная, но сконцентрированная, ограниченная по времени, и потому с точки зрения затрат фирме невыгодно держать постоянный штат специалистов для выполнения подобной работы. Исследования психологов показывают, что профессионально составленная и реализованная программа аутплейсмента дает возможность:

Создать и (или) поддержать позитивный имидж компании, который сам по себе представляет одну из ощутимых выгод;

Развить и укрепить корпоративную культуру;

Сохранить высокий трудовой настрой, создать оптимальную мотивацию и поддержать на должном уровне производительность труда остающихся работников, а также сохранить лояльное отношение со стороны прежних работников;

Обеспечить этически приемлемый подход к увольняющимся из компании работникам, который бы способствовал минимизации негативных эмоций и ощущений, таких как страх, беспомощность, чувство напряжения, неуверенность, обида;

Оказать профессиональную помощь увольняющимся для того, чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией;

Подготовить менеджеров к исполнению неприятной миссии - передачи работникам извещения об увольнении;

За счет хорошей организации самого процесса снизить затраты, особенно в случае увольнения большого числа работников.

1. С помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делаются попытки проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2. Формируется концепция поиска нового рабочего места: разработка пакета документов, построение сети будущих контрактов, тренинг по проведению собеседования.

3. Производится поиск рабочих мест в соответствии с представлениями работника о будущей работе.

Руководством компаний также может использоваться метод "открытого окна", т. е. формы инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения персонала, используемой администрацией в случае значительного сокращения персонала, при этом предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем. Впервые данный метод применен в компании "Дюпон" в 1980-х гг.

Следует отметить, что одной из причин высвобождения может быть окончание контракта. Увольнение сотрудников по этой причине может рассматриваться по-разному: с точки зрения исходной классификации по видам увольнений, используемой в управлении высвобождением персонала. Так, например, если инициатива по прекращению действия контракта исходила от работодателя, то данное событие следует отнести к категории "увольнение по инициативе администрации".

Программы мероприятий по подготовке работников

к выходу на пенсию

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности во времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождения человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Внимание к данным проблемам исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в ее развитие.

Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения - сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Если в 1970 г. большая часть работающих приходилась на возрастную группу от 25 до 40 лет, то сейчас она концентрируется в возрасте 35 - 55 лет. Эти трудовые ресурсы (если не по содержанию подготовки, то по ее типу и степени освоения навыков) гораздо более подготовлены к эффективной, качественной работе, чем пришедшие на рынок труда в последние 10 - 15 лет. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать. В старших возрастах человек потенциально в наибольшей степени готов интегрировать свой опыт, ассимилировать в него новое, его возможные преимущества состоят в гибком использовании собственного интеллекта, в умении мыслить методологически. Как показывает практика, в этом периоде жизни можно также успешно обучаться новому, причем эффективность этого процесса зависит от сложившейся когнитивной автономности, способности самостоятельно организовать и направлять процесс собственного обучения.

Исследование показало, что наиболее пригодны работники старших возрастов к такой деятельности, как судейство, многофакторная экспертная оценка, выработка взвешенных решений, консультирование, разработка сложных многокомпонентных проектов и т. п. Ведь достижение пенсионного возраста подразумевает не отход от дел, а дополнительные возможности как для личности, так и для общества. Выход на пенсию должен представлять собой не уменьшение трудовой активности, а возврат работнику того, что он в определенный период своей жизни произвел сверх необходимого для удовлетворения своих потребностей. Привлечение лиц старше 60 лет к активной работе представляет собой бонус, который государство может получить дополнительно за ранее проведенную работу с человеческими ресурсами. Но в нашей стране складывается ситуация, когда из общественного производства исключается ценный человеческий ресурс, чей потенциал по своим качественным характеристикам в настоящее время даже не вскрыт, мало исследован. Резко обозначаются водоразделы поколений, что нарушает и целостность общества, и ограничивает возможности индивидуальной реализации данных категорий граждан. Нарушение данной связи фактически означает исключение пенсионеров из общества, потерю рабочих качеств, социальную изоляцию и равнодушие к ним со стороны государственных структур.

Рассматриваемый вид увольнений предполагает еще одно направление работ с высвобождающимися сотрудниками.

В зарубежных странах мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило, включают три группы работ.

Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение:

Правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию;

Дальнейшего участия в жизни организации;

Экономических аспектов дальнейшей жизни;

Медицинских проблем и льгот;

Возможностей построения активного досуга.

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличаются большим разнообразием. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

"Скользящее пенсионирование" - это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действия организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. В некоторых случаях после увольнения в связи с выходом на пенсию сотрудник приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, участия в совещаниях, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников. В настоящее время на российских предприятиях остро стоит проблема старения кадрового состава. Эффективным направлением решения проблемы является использование стареющего персонала в качестве наставников молодых специалистов, а также путем передачи и формализации знаний для автоматизированных систем управления.

Таким образом, в России постепенно развиваются и приживаются новые формы, технологии и методы управления процессами высвобождения работников, появившиеся за рубежом, но учитывающие специфику российских компаний и экономической системы.

Д. Сомова

Эксперт журнала

Подписано в печать 10.05.2013

Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

Полезные инструменты

Способы высвобождения персонала. Организация процесса освобождения

Вам также может понравиться