В современном делопроизводстве и бизнесоведении есть всего 4 базовых принципа, которые помогут любому руководителю стать хорошим в глазах подчиненных, принося при этом пользу общему делу.

Работа над собой и личностный рост

Карьерный рост – мечта любого нормального человека. И расти нужно не только по карьерной лестнице, но и как личность. А для этого нужно развиваться. Потому что без развития не может быть грамотного руководства. Такой руководитель, который сам старается развиваться, станет для коллектива тем лидером, на которого захочется равняться, которому захочется подчиняться и за которым захочется двигаться вперед к развитию и как ни банально это звучит, к светлому будущему.

Грамотный руководитель, как психолог, должен решать свои внутренние проблемы до того, как вступит на тропу общения с окружающими. Это правило позволяет осваивать навыки эффективного управления персоналом и доводить эти навыки до самого высокого уровня. Управление подчиненными невозможно, если руководитель не в состоянии справиться со своими внутренними страхами и переживаниями, внутренней борьбой. Руководитель обязан, несмотря на высокую должность, быть терпимым и человечным, относиться к своим подчиненным этично и управлять кадрами рассудительно. Любой руководитель должен понимать, что все их отношения на работе могут в конечном итоге сказаться и на их отношениях в семье, в личной жизни. Осторожность здесь также не помешает.

Расти нужно постепенно

Идеальный карьерный рост – это продвижение с низшей точки старта к высшей. Желательно, чтобы все это происходило в одной сфере. Если руководитель сам прошел все ступеньки на пути к заветной должности, то он точно знает, какие сложности возникают у его сотрудников в том или ином разделе, на том или ином уровне управления. Руководство, которое приходит со стороны, как правило никого не устраивает, никому не нравится просто потому, что не знает всех тонкостей работы в данной сфере, в данной конкретной компании.

Читайте также:

У подобного подхода к продвижению руководителей есть свои достоинства в деле управления подчиненными:

Уважение сотрудников.
Знание всех механизмов и тонкостей работы на каждом уровне.
Отсутствие необходимости доказывать кому-то что должность была занята заслуженно.

Делегирование

Делегирование полномочий – это способ доказать коллективу свое доверие. в списке навыков эффективного управления персоналом этот пункт очень важен. С точки зрения психологии этот способ дает также возможность руководителю показать свою открытость. Но это работает только в коллективе со здоровой психологической атмосферой. Если климат в коллективе неважный, то не стоит начинать раздавать полномочия. Важно при делегировании полномочий, чтобы все конфликты и конфронтации между отдельными сотрудниками решались до того, как кто-то был наделен определенными преференциями.

Читайте также:

Распределение обязанностей существенно разгружает самого руководителя и это несомненный плюс. Но важно также не перестараться с контролем. Сотрудники, которые получили какую-то нагрузку от руководства должны почувствовать себя в свободном полете. Иначе надеяться на хороший результат не стоит.

Также не стоит совсем перекладывать решение важных вопросов на своих подчиненных. Это может привести к печальным последствиям, вплоть до разорения. Важно всегда быть открытым для консультаций, для советов и подсказок. Сотрудники будут только благодарны за то, что их не бросили как котят в воду, а все-таки подготовили для них спасательных плот.

Обратная связь

Управление подчиненными – дело непростое. И при налаживании обратной связи важно понимать, что она должна быть продуктивной, а не деструктивной. Сотрудник, обратившийся за советом, должен получить реальную помощь, а не кучу пинков за свое незнание каких-то тонкостей. Мнение персонала должно учитываться, подчиненные должны чувствовать, что их мнение всегда будет услышано и применено на практике.

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный , примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»

Владимир Тарасов

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает , которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»

Владимир Тарасов

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Лидер должен быть:

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.Разбираться в тонкостях рабочего процесса Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

Создать благоприятные условия для труда Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда. Среди дополнительных мер можно выделить:

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Хорошее освещение, оптимальная температура, отсутствие шума влияют на работоспособность.Грамотно организовать работу коллектива В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают. Создать правильную атмосферу в коллективе Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.Держать дистанцию с подчиненными Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем:

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Быть строгим, но справедливым Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Брать ответственность на себя Умение брать на себя ответственность за проект в целом - ценное качество лидера. Любой результат работы команды - это, в первую очередь, результат его собственных действий. Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Отстаивать интересы подчиненных Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.Держать свое слово Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников - отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

Считается, что либералы не могут стать лидерами ввиду своей человечности и склонности к попустительству. Вместо них коллективом управляют неформальные лидеры.Чтобы стать хорошим руководителем, надо найти амбициозного человека и сделать его своим советником. Затем с его помощью построить структуру управления и воздействовать на коллектив, используя модель «добрый директор – строгий зам».Демократический лидер должен быть:

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Таких специалистов ждут в высокоразвитых командах, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и может обосновать свою точку зрения на проблему.Начинать карьеру управленца следует с собственной жизни: ставить перед собой задачи, двигаться к цели. Общайтесь с людьми, которые добились профессионального успеха и готовы дать дельный совет.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ситуация, в которой подчиненный оказывается умнее своего руководителя, встречается редко. Директор не возьмет на работу сотрудника, который в чем-то превосходит его самого: по уровню образования, опыта, квалификации. Тенденция брать на работу своих родственников за последние годы также снизилась к минимуму. Все остальные конфликты с руководством можно разрешить. Директор - это тоже человек со своими переживаниями и мыслями. Если он ошибается по какому-то вопросу, найдите разумные доказательства, чтобы поменять его точку зрения. Хороший руководитель это оценит. Не стоит увольняться с работы при возникновении конфликтной ситуации.

“Только вы обязательно скажите, как правильно, и дайте несколько инструментов!” – всегда предупреждают консультантов редакторы СМИ и всегда просят клиенты. Всем очень хочется верить, что есть “люди-консультанты”, обладающие “тайными знаниями” о “правильных решениях” и “надежных инструментах”, несмотря на то, что мир постоянно усложняется, и все большее количество факторов необходимо учитывать, чтобы принимать оптимальные решения. Мы видим основное противоречие сегодняшней ситуации в том, что в производстве товаров и услуг с середины прошлого века наблюдается все ускоряющаяся технологическая революция, а менеджмент запаздывает и не создает адекватных механизмов управления организациями.

Менеджмент создавался в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с подбором и управлением кадрами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает. К сожалению, эта проблема связана разными мифами.

Первый миф: “великолепные кадры”, “чудо-работники”, одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – “менеджеры с западным образованием”, сейчас – “айтишники”, “экаунты” и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие “люди-символы”, как бы профессиональны в своих областях не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.

Второй миф: “надежные люди”. Этот миф особенно свойствен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди объективно надежны, не способны воровать. Наоборот, они призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Третий миф: люди, которые видят человека насквозь, умеют “раскрутить” сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовали различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.

Существует восточная притча: объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90-60-90. Наконец, на заключительном конкурсе ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: “В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!”. Хан пришел, спрашивает одну из девушек: “Сколько будет дважды два?” – “Четыре, мой господин!”. Спрашивает у другой. “Не знаю, мой господин!”. Спрашивает у последней. “А сколько вы хотели, мой господин?”. Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.

Анекдот анекдотом, только в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры “по образу и подобию своему”. Среди российских компаний одни образованы вокруг КСП, другие – вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров третьих – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все “свои”, все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины? Почему?

Что нужно знать о другом

Для того чтобы успешно управлять своим подчиненным, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный – это “другой”. В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. “Другой” вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи : “Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу”. А в организации все не могут быть одинаковыми, “другой” – это управленческая необходимость. Если все сотрудники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития.

Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не “под себя”, а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с “чужаками” – договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации “других” – важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – “другой”?

В XX в. сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере, на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Анализ рынка и расчет оптимальных решений занимают много времени, а рынок требует быстрой реакции. Утверждение о том, что все должно быть “разумно”, приводит к тому, что решения принимаются по “чувству”, а потом под такое решение подводится рациональная база: “разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только – после того”.

Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, – заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей в организациях всегда опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания.

Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.

Один из наших клиентов однажды заявил: “Я создал фирму, проработал в ней 4 года и только через 4 года понял, что люди, которые со мной работают, хотят чего-то другого!”. “Другой” – любой сотрудник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю. Организация – это объединение людей, имеющих общую цель (цели), которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.

Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, нехорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого сообщества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.

У каждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого сотрудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым сотрудником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими друг другу, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.

Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными. Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации.

Но есть и другие инструменты. С такой же легкостью, с какой возникает конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах их распределения.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими в организации можно строить по принципу “выиграл – проиграл”, а можно – “выиграл – выиграл”. Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.

Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может ли он реализовать свои цели в данной организации, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к “игре в темную”.

Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.

Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: “Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее”, а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом. К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, это невозможно без помощи “чужого”: человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или … другой человек.

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

• Самоуважение и уважение подчиненных.
• Целенаправленность воздействия на сотрудников.
• Оценка достижений.
• Предоставление обратной связи.
• Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

• начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
• работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

• проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
• разобраться в причинах неудач;
• похвалить за высокую эффективность работы;
• сформировать мотивацию на изменения и развитие;
• скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

Налоги и платежи