Мизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) - ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.

Итак, «нам пишут», а мы по порядку.

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:

1. анализ знаний сотрудников, затем
2. сверка с результатами продаж, а затем
3. планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
4. планирование программы обучения для отдела.

Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу , а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.

Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу - осмысленность, а обучению - системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:

• обучать адаптационно, при вхождении в должность - что мы тут делаем и как
• давать возможность самообучаться, например, новичкам, например, по буклетам, каталогам, специальным материалам для такого обучения
• реализовывать возможности наставничества, тут как отдельного человека-наставника, так и целого коллектива (отдела, подотдела, проекта, участка)
• обучать по продукту, как в целом (для новичка), так и в частности, например, по новинкам или изменениям в ассортименте или прогнозам-ожиданиям и проч.
• аттестовать и квалифицировать знания и навыки, т.е. давать некие ступени, куда ещё можно двигаться внутри отдела, чтобы люди не закисали и не выгорали
• обучать смежным участкам, специальностям и направлениям, делать наших специалистов ещё более профессиональными, в т.ч. менять между «участками»
• подводить людей к ещё более мощной работе головой, например, привлекать сотрудников к написанию статей в отраслевых изданиях и на интернет-ресурсах
• с теми же целями нашим сотрудникам может быть по силам организация клиентских конференций, здесь и на выезде, на которые заранее записываются заинтересованные клиенты, потому что будут представлены новинки и тенденции.

Тут очень помогли бы контрольные точки , показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.

Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации - давно не учили», а упрямые цифры.

Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками , действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог - мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми - часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.

В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася - старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя , почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов - ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам - всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков - он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой - уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.

Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал - не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:

	План по звонкам	Контакты для ХЗ	ХЗ за день		Встречи за день	Интерес клиента	Выставлено счётов		Отгрузка	К-во сделок	Общая сумма
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.
											10 тысяч м.т.

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.

1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.

Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков - уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 - тут явно что-то не так.

Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов - мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж - возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.

2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.

Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники - олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.

Так вот, в биатлоне считают даже не секунды - доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом - назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!

А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?

3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же - и соседской - цифрой.

Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе - что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?

А что насчёт возможностей наставничества , как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?

Это действительно только малая часть «если», этих возможностей , которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.

Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию - мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.

А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже - у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?

Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства - доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)

Разберём эту ситуацию.

Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться - возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.

1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему» . Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы - попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.

2. Негатив бывает разный . Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал:)

К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто - директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг - в фарс.

Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.

Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него - если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.

Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет - «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?

Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает - нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»

Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.

• Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
• Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
• Возможно, он просто считает, что руководитель - это который отдаёт приказы, а подчинённый - это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.

Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.

Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают - т.е. действуют из своего поля интересов - мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту:) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.

Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы - или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение - давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.

Качественное обучение технике продаж - выгодные инвестиции в развитие Вашего бизнеса.

Обучение команды продаж навыкам и технике продаж – совершенно необходимое условие для стабильной работы и развития Вашей компании.

Однако на практике многие предприниматели часто сетуют:

Набрали сотрудников в отдел продаж. Провели для них внутрикорпоративные тренинги по продажам, а результаты далеки от ожидаемых. Клиенты, с их слов, не хотят покупать. Причины коммерсанты могут находить разные: плохое качество товара/услуги, высокие цены, конкуренты, кризис, плохие клиенты, погода на улице и т. д. Итог - развития и роста продаж не происходит.

Наняли бизнес-тренера по продажам. Собрали весь штат менеджеров и руководителей продаж. Провели тренинг. Однако сотрудники зачастую обучаются «через палку», и, даже если тренер провел достойный тренинг, то вовсе не применяют полученные на тренинге знания, приемы и речевые модули. Итог - ни о каком росте и развитии речи не идет, зря потрачены немалые деньги на обучение.

В результате чего приходят к выводу, что зря потратили деньги на обучение. Что ж, возможно, и зря… Но в такой ситуации мне вспоминается цитата Брайана Трейси:

Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: «А что если мы их научим, а они уйдут?» . Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»

На самом деле вопрос не в том, надо ли обучать, - ответ давно известен, главное - чему и как учить .

Для получения ответов на эти ключевые вопросы, сначала рассмотрим сам процесс продаж.

Процесс продаж: составляющие, стратегии, проблемы

Итак, в процессе продаж задействованы 3 составляющие:

то, что продают, - товар/услуга;

тот, кто продает, - продавец (менеджер по продажам);

тот, кому продают, - покупатель (клиент).

Специалисты по продажам выделяют 2 основные стратегии ведения переговоров :

Кратко рассмотрим преимущества и ограничения, с которыми связано их применение на практике.

Для выявления точек роста и уязвимых мест системы продаж в Вашем бизнесе проведите самостоятельно экспресс-аудит по 23 критериям.

Провести экспресс-аудит

Бизнес-ориентированная стратегия

Для достижения результата в бизнес-ориентированной стратегии продавец должен уметь :

привлечь внимание потенциальных клиентов к товару (услуге);

заинтересовать клиента товаром (услугой), продемонстрировать его преимущества в действии;

убедить покупателя в правильности выбора.

Без умения показать товар лицом невозможно достичь достойного уровня продаж.

Обучение технике продаж с презентационных позиций требует следующих категорий знаний :

ассортимента продукции и услуг, их характеристики, преимущества и недостатки;

потребностей Клиента;

речевых модулей (или скриптов), направленных на побуждения интереса и привлечения внимания к товару;

стандартных способов работы с возражениями, на основе которых разрабатываются индивидуальные методы.

Основное преимущество бизнес-ориентированной стратегии - воспроизводимость : можно получить информацию из разных источников, обучить сотрудников методам работы или самому дублировать приемы, используемые успешным коллегой.

Однако у презентационной стратегии есть и минусы.

Минусы презентационной стратегии

Во-первых, трудоемкость. Менеджеру, как старателю, просеивающему уйму песка, чтобы найти крупицы золота, приходится затрачивать много времени и сил на выявление потребностей клиента, чтобы затем сделать правильное предложение и продать товар;

Во-вторых, менеджеры склонны увлекаться презентацией, и не замечать, что клиенту это не интересно, что он давно слушает продавца, а значит - покупатель потерян;

В-третьих, если потребности Клиента не выявлены или выявлены недостаточно качественно, это может спровоцировать продавца, грубо говоря, "впаривать" товар. Да, прибыль в таком случае получена, но она мизерна по сравнению с размером упущенной прибыли, получение которой возможно в дальнейшем, а репутация компании скорее всего пострадала серьезно: покупатель, которого вынудили что-то приобрести, придя в себя, вряд ли когда-либо еще купит что-либо в компании, где ему навязали покупку неудовлетворительного товара/услуги.

В-четвертых, большие непродуктивные временные затраты. Менеджерам по продажам приходится затрачивать уйму времени на отсеивание нецелевых клиентов после первоначального поиска и бороться с противодействием потенциальных покупателей. Этот риск возникает в случае индивидуальных (прямых) продажах или продвижении технически сложных, дорогих и непонятных для клиента товаров и услуг.

Представьте: руководителю компании в течение недели звонят и приходят десятки менеджеров из разных компаний, активно предлагают свою продукцию. Ясно, что такой огромный поток продавцов, рассказывающих, что у них «все самое лучшее по самой дешевой цене и только для Вас», которые сами не знают, чем они отличаются друг от друга, ничего кроме раздражения не вызывает.

Клиентоориентированная стратегия

Теперь обратим внимание на особенности клиентоориентированной стратегии продаж. Продавцу необходимо установить личный контакт и грамотно выстроить отношения с клиентом, чтобы добиться заключения сделки. Основной посыл: этой стратегии состоит в том, что покупатель должен быть и надолго остаться доволен покупкой . Но при этом главной-то целью остается именно продажа.

Особенности клиентоориентированной стратегии продаж

При использовании этой стратегии, продавец не торопится провести презентацию продукции. Для менеджера важно выяснить потребности клиента и расположить его к себе лично, настроить на позитивное общение.

Презентация товара здесь более вторична, и в то же время она - козырь в рукаве, так как предлагаемый товар или услуга выступают как средство решения задач и проблем клиента.

Презентация продукции полностью основывается на выявленных потребностях покупателя. В речевом модуле используются цитаты речи самого покупателя. Преимущества и характеристики товара демонстрируются и обсуждаются исходя из того, как они помогут Клиенту решить его задачу. Свойства товара, которые не помогают клиенту – не упоминаются так как не являются важными.

Программа обучения технике продаж по этой стратегии должна быть нацелена на то, чтобы:

научить продавца выявлять потребности клиента, а затем присоединиться к ним,

научить заинтересовывать его тем, что он избавится от какой-то проблемы или решит поставленную задачу вовремя и качественно и переключить его внимание на достоинства товара Здесь важно правильно понять нужды клиента и встроить в систему его ценностей свое предложение.

• еще один, но уже более сложный и продвинутый, вариант - научить формировать у клиента новые потребности, удовлетворение которой при помощи вашего товара или услуги поможет решить его проблемы. Этот вариант чаще применим в сфере B2B.

В результате действий продавца, в том числе «вопросы по Карнеги», потенциальный покупатель сам начинает проявлять интерес к товару. Это дает возможность перейти к презентации.

Вспомните виртуозные ходы Остапа Бендера, который предлагал Эллочке Щукиной ситечко. Этот пример ярко демонстрирует использование клиентоориентированной стратегии.

Для достижения результата, то есть продажи, продавцу необходимо:

установить контакт;

выявить существующие потребности или сформировать новые;

присоединиться к мнению клиента, с целью вызвать у клиента осознание того, что Вы понимаете его и его проблемы;

«вписать» в выявленные потребности свой товар или услугу. Показать клиенту как КОНКРЕТНО определенные свойства или характеристики помогут в решении задачи или устранении проблемы.

Для результативного применения клиентоориентированной методики необходимо знание нескольких теоретических аспектов:

типы клиентов, их особенности;

виды и классификация потребностей;

способы присоединения и ведения клиентов;

правила поведенческих игр;

скрипты и речевые модули для общения с Клиентами различного тип (стандарты общения с клиентами различных типов).

Преимущество данной стратегии - индивидуальный подход и нацеленность на конкретного человека, что наиболее важно в проведении сложных или прямых продаж.

В данном случае работа продавца сродни действиям опытного охотника, выбирающего капкан на конкретного зверя.

К сожалению, и у клиентоориентированной стратегии есть минусы:

долгое время качественной подготовки специалистов;

риск для продавца «заиграться», т. е. потратить много времени на общение, а в результате ничего не продать.

Как устранить сложности в общении с Клиентами?

Серьезными препятствиями в работе могут стать чрезмерная осторожность клиентов и нежелание общаться с продавцами. При таких условиях обе стратегии в тупике.

В подобных случаях помогут ситуационные продажи, иначе называемые посреднической моделью. Менеджер должен понять, как трансформировать ситуацию, сделать ее выгодной для всех участников. Именно при такой методике треугольник «товар – продавец – клиент» становится равнобедренным: все элементы процесса приобретают одинаковое значение. Причем продавец выступает как посредник: человек, который не работает на интересы клиента или товара, а просто следит, чтобы они сошлись в одной точке.

При этом главный психологический момент - демонстративная искренность, которая внешне может проявляться через:

любовь к товару;

Приветливый, искренний и доброжелательный продавец - мечта любого покупателя. А вот важны ли эти качества для руководителя компании? Вряд ли... Точнее, они могут стать лишь приятным бонусом к профессионализму.

Менеджер по продажам в первую очередь должен виртуозно владеть техниками продаж.

«Вооружить» такими техниками продаж Ваших сотрудников могут помочь эксперты-консультанты консалтинговой компании «Baksht Consulting Group», проведя для Вас корпоративный тренинг . В силу значительного опыта и наличия эксклюзивной технологии обучения сделаем это методично и быстро. С нашей помощью менеджеры по продажам и руководители продаж получат не только базовые знания техник продаж, но и практические навыки и умения. Особенно хочу отметить навыки по особой разновидности коммуникации, которую психологи называют манипуляцией, или игрой (по определению Э. Берна).

Профессиональное выгорание менеджеров по продажам

Продавец попадает в эпицентр конфликта интересов клиента и товара, если дать ему буквальные инструкции по поводу отношений и эмоций, например: «ты должен любить клиента», «ты должен любить товары (услуги), которые продаешь».

При этом, нельзя забывать, что ведущий мотив - получение прибыли . Таким образом, специалист по продажам оказывается между молотом и наковальней, то есть испытывает жесткий прессинг от запретов на негативное отношение и к товару, и к покупателю и одновременно осознает необходимость продать.

Результат - эмоциональное и профессиональное сгорание, его симптомами которого являются: агрессия, равнодушие, избегание встреч с клиентами и пр. Разумеется, такое поведение сотрудников не способствует укреплению и развитию бизнеса.

Для минимизации риска развития подобного сценария, специалист по продажам должен уметь диагностировать реальную ситуацию:

заинтересованность в решении проблем клиента;

любовь к товару;

нейтральность, готовность не трогать клиента, если он этого хочет.

Правильное понимание ситуации - залог доверия и возможности дальнейшего общения.

Согласитесь, тому, с кем возникли личные, а тем более доверительные отношения, отказать сложнее. По сути, продавец оказывает косвенное влияние на клиента. Уместной иллюстрацией к этому может послужить высказывание Харви Маккея:

«Искусство коммерции - это не искусство продажи. Это не умение убедить кого-либо сделать покупку. Это искусство создавать условия, при которых покупатель сам себя убеждает в этом».

Самомотивация - самый эффективный и надежный побуждающий фактор в любой сфере человеческой жизни. Продажи - не исключение. В сложных случаях трудно переоценить умение создавать поводы для выявления потребностей покупателей и для презентации товаров или услуг. Именно от наличия или отсутствия внутренней уверенности и самомотивации часто зависит, состоится сделка или нет.

Как избавить менеджеров от стереотипного мышления?

Менеджеров по продажам множество. А сколько среди них подлинных профессионалов? Вопрос риторический…

Одна из причин низкой квалификации многих сотрудников - отсутствие эффективного обучения .

Широко распространено заблуждение, что специалистов по продажам необходимо долго учить, так как им нужно запомнить, понять и усвоить огромный объем информации из разных сфер знаний.

Мое мнение - проблема вовсе не в этом. Бессистемность обучения и навязывание избыточной и лишней информации.

Продавец вовсе не обязан овладеть всем теоретическим багажом, накопленным современной психологией и маркетингом. Он ведь будет продавать, а не писать научные трактаты, поэтому на старте его необходимо обучить коммуникационным навыкам и технологии продаж.

Не менее вредная ошибка считать, что при проведении продаж невозможно использование готовых схем, т. к. все клиенты неповторимы, а каждый бизнес - уникален. Мой немалый успешный опыт демонстрирует, что грамотно составленный и правильно использованный скрипт продаж (алгоритм) помогает продавцу выявить в нескольких ситуациях общий основной принцип, смоделировать свое поведение (реакции, ответы и пр.).

Заблуждаются и те, кто выделяет из комплекса умений специалиста по продажам один или несколько навыков как главные (например, красноречие и способность расположить к себе в беседе), а остальным не уделяет внимания при обучении.

Здесь уместно будет вспомнить притчу о слоне, когда слепые пытались описать животное, держась за какую-либо часть тела слона: ногу, хвост, ухо. Вот и в продажах необходимо владеть технологией в целом, а не какими-то отдельными приемами.

Специалисты, которые утверждают, что продажи сродни искусству, правы лишь отчасти. Конечно, мы не отрицаем возможность проявления таланта и в этой области. Однако импровизации и ситуативная гибкость появляются с опытом, если имеется крепкая база. В любом деле виртуозность в работе выглядит гармонично и красиво, но чтобы достичь высот мастерства, нужны годы тренировки.

Известный журналист и социолог Малькольм Гладуэлл в своей книге «Гений и аутсайдеры» обосновывает и доказывает, что для достижения мастерства необходимо набрать не менее 10 000 часов практического опыта. Простой арифметический подсчет позволяет определить необходимый период для менеджера по продажам: не менее 5 лет, если переговоры будут вестись по 40 часов в неделю.

Конечно, абсолютно заменить личный опыт обучением нельзя, но вполне реально сократить срок восхождения до ранга мастера продаж и переговоров, воспользовавшись возможностями специальных тренингов, в программах которых сконцентрирован опыт сильных практиков. Его усвоению поможет параллельная работа по ведению продаж. Например, Вы можете заказать корпоративный тренинг , адаптированный под специфику Вашего бизнеса.

Вывод

Специалистов по продажам нужно обучать конкретным навыкам, описанным выше, а длительность конкретных занятий - не определяющий фактор для отличного результата. Главное, чтобы обучение шло системно и технологично, а обучение проводил практикующий специалист, который разбирается в специфике продаваемых конкретной компанией товаров или услуг.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела корпоративных продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами .

Торговые организации вынуждены постоянно привлекать новых сотрудников в отделы продаж из‑за высокой текучести кадров. В таких условиях необходимо поставить процесс подготовки работников на поток, сделать его непрерывным. С этой целью в нашей компании создана собственная система обучения.
 По каким принципам она построена?


Алексей Кубрак,

руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг»

Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и, следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда. Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.


В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер — приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть работы. Создание завершенной системы заняло около года.


Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Определяем параметры эффективной системы обучения
в отделе продаж

Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой‑нибудь тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются, навык не формируется.


Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни, чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.


Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник автономно выполняет обучающие действия.


Создаем эффективную систему обучения сотрудников

Обучение ведется по трем направлениям. Выбор логичен для торговой компании: результаты менеджера по продажам напрямую зависят от знания продукта, навыков общения с клиентом и правильного оформления сделок. Таким образом, мы охватываем весь спектр знаний и навыков, необходимых для успешной работы отдела продаж.


Концепция системы обучения: изучение продуктовой линейки


Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент пополняется новыми марками или товарными группами.


Вводное обучение в отделе продаж

Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную нами программу. В это время он самостоятельно работает над учебными материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.


Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена линейка наших товаров.


Поддерживающее обучение в отделе продаж

Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.


У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас станет какая‑то конкретная торговая марка.


При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию. Эффективные тренинги строятся по определенной схеме, которая позволяет получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче качественного обслуживания клиентов.


• Аттестация персонала: этапы, виды и готовые сценарии

В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник пишет работу на какую‑либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты, чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому‑то из сотрудников, и он делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.


Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров, присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.


С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на следующий день.


Система обучения сотрудников навыкам продаж

Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении; внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой‑либо тренинг, но его разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через внешних провайдеров.


Индивидуальное вводное обучение в отделе продаж

Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя. Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают регулярные тренинги.


Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с высокой рабочей нагрузкой.


Оценка обучения навыкам . Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например, сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на их рабочих местах в офисе.


Чек-лист формируется из блоков требований, соответствующих этапам процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с клиентом, задать вопросы по технологии СПИН 1 — это примеры объективных показателей, которые просто выявить при наблюдении.


1 СПИН (англ. SPIN) — техника проведения встреч при крупных продажах. Основана на формулировании правильных вопросов, которые бывают ситуационными, проблемными, извлекающими и направляющими. Разработана Нилом Рекхэмом (Neil Rackham). — Ред.

Организация обучения сотрудников процессам


Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца. Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.


Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.

Правильно разрабатываем и применяем тесты


Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов. Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов.


Тесты мы применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные позиции.


Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на следующий день после обучения. При проверке знаний используется компьютерная программа, которая меняет очередность вопросов и вариантов ответов на них.


Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятия	Форма проведения, документы и материалы	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмы	Беседа, презентация	Предварительное собеседование
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями	Письменно, трудовой договор, должностная инструкция	1 день работы	Кадровый работник
Знакомство с коллегами	Устно, совещание		Кадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары)	Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж		Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратора	Устно		Руководитель
Объяснение непосредственных задач	Устно		Куратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнем	Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал	1 неделя работы	Куратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров	Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложений	Устно, прайс-листы, внутренние документы
		Конец 1 недели работы	Куратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами		2 неделя работы	Куратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность)	Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до конца	Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знаний	Устный опрос, тест, письменные и практические задания	Конец 2 недели работы	Куратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группу	Стажировка	3 неделя работы	Куратор
Итоговая аттестация	Устный опрос, тест, письменные задания	Конец 3 недели работы	Руководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продаж	Письменно	После подведения итогов аттестации	Руководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Совещание	По мере необходимости	Руководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

Лучшие тренинги по продажам

Проведение тренинга для работников это обязательный этап на пути к получению максимальной прибыли. Логично предположить, что наибольшая польза будет получена от качественной, эффективной системы, которая заслуживает звания лучшей. Возможно ли наверняка определить лучшие тренинги по продажам среди вариантов, представленных на рынке?

Какие бывают тренинги по продажам

Простой ответ на этот вопрос отсылает вас к рейтингам лучших бизнес-тренеров, ведущих семинары и лекции на русском языке. Увы, лучшие эксперты продаж вряд ли могут быть полезны в том случае, если вам необходимо обучить азам ведения сделок команду новичков: начинающие специалисты не смогут применить полученные навыки на практике, а значит средства, вложенные в их обучение, будут потрачены даром. Таким образом мы приходим к выводу, что поиск лучшего курса следует начинать с определения изначального уровня подготовки будущих учеников и темы тренинга по продажам.

Тренинг успешных продаж для новичков

В организации адаптационной серии занятий для только что принятых в штат бойцов обратитесь за помощью к лучшим практикам отдела. Лучше всего, если тренинг проведет опытный руководитель, директор или собственник фирмы. Таким образом молодые бойцы смогут ознакомиться с политикой ведения сделок, присущей именно вашей компании. Сотрудники фирмы оперативно ознакомят начинающих коллег со всеми тонкостями и секретами, характерными для конкретного отдела.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Проводить подобные тренинги стоит в первые же дни после приема юных бойцов на работу. Минимальный срок адаптации составляет один день. Для более высокой эффективности рекомендуется увеличить время тренинга до пяти суток, а в отдельных случаях - двух недель. Такое решение следует принять в том случае, если техника реализации продукта связана с презентацией технически сложного оборудования или нестандартных услуг. Тогда к проведению курса лекций следует привлечь не только руководителей, но и технически подкованных специалистов, которые смогут провести несколько семинаров, касающихся специфики продукта.

Обучающие тренинги по продажам для опытных сотрудников

Для динамичного развития вашего дела и стабильного роста прибыли необходимо повышать квалификацию каждого работника. Самые опытные руководители смогут почерпнуть немало полезных знаний на семинарах и лекциях, проводимых признанными экспертами. Вложение в развитие умений руководителей и директоров наверняка оправдает себя в будущем, ведь полученные на тренинге знания они смогут передать другим сотрудникам отдела. Таким образом, процесс адаптации новичков станет намного более эффективным.

Основная цель любого тренинга - сделать бизнес эффективным и увеличить прибыль. В зависимости от того, насколько профессионально будет организован курс, сотрудники смогут с той или иной долей пользы воплотить полученные знания на практике. Большинство курсов, которые заслуживают внимание успешных владельцев, рассматривают сразу несколько аспектов, обеспечивающих прибыльное ведение сделок. Рассмотрим, какие бывают тренинги по продажам.

Как правило, в рамках семинаров освещают такие вопросы как:

• Техника организации системы ведения сделок;
• Организация действий сотрудников внутри отдела;
• Особенности набора новых сотрудников;
• Оптимизация рабочего времени;
• Увеличение объемов продаж;
• Получение заказов, положительно влияющих на увеличение выгоды и репутацию.

Тренинги для отдела продаж, темы которых описаны выше принесут плоды только в том случае, если участниками семинара станут опытные эксперты ведения сделок. Такие лекции не оптимизированы для среднестатистических менеджеров и вряд ли пойдут на пользу молодым бойцам отдела.

Опытные работники, делегированные на подобные тренинги, смогут не только поднять собственный профессиональный уровень, но и передать полученные знания младшим по должности коллегам, что положительно скажется на достижениях в работе конкретного отдела.

Название тренингов по продажам

В зависимости от основной темы, выбранной для обсуждения внутри одного курса, выбирают название тренинга по продажам. Ориентируясь на эту информацию, вы сможете определить именно тот курс, в котором будут освещены вопросы, касающиеся слабых сторон техники заключения контрактов.

Основные направления обсуждений разделяются на четыре категории:

• Обсуждение цены во время сделки, увеличение прибыли;
• Борьба с конкурентами;
• Основные правила подбора штата;
• Составление схемы продаж.

Основные темы тренинга по продажам подразделяют на множество частных вопросов, которые и предстоит обсудить во время лекции. Опытные практики уделяют равное количество времени как теоретической, так и практической составляющей тренинга. За каждым тезисом, описывающим технику разрешения проблемы, следует его изучение на деле. Для этого среди присутствующих формируют команды, внутри которых моделируют характерную для темы лекции ситуацию.

Каждая команда предоставляет свой план разрешения возникших трудностей, самостоятельно оценивает возможную выгоду и риски. Далее другие участники тренинга, во главе с экспертом, обсуждают предложенное решение. Таким образом коммерсанты не только познают теоретическую часть вопроса, но и приобретают базовые навыки применения полученных советов на практике.

В зависимости от тематики, направленности и других характеристик определяется и время проведения курса занятий. Внутри данного отдела тренинг может длиться от нескольких часов до нескольких суток, в то время как популярные курсы лекций от топовых тренеров могут растянуться на целую неделю. Как правило, семинар подразделяется на два основных этапа: теория и практика.

Для организации теоретической части внутри тематики семинара выделяют несколько вопросов, подлежащих обсуждению.

К примеру, если тренинг посвящен технике увеличения прибыли, следует осветить несколько базовых тезисов:

• Как перестать бояться крупных сделок;
• Сравнение агрессивного и профессионального;
• Подхода к реализации товара или услуги;
• Основные этапы ведения продаж.

Для этого принято составлять документированные пособия, которые руководители отделов или директора смогут использовать раз за разом, постепенно внося дополнения. Наиболее очевидно эта схема прослеживается в случае проведения тренинга телефонных продаж.

Навыки, приобретенные сотрудниками во время такого курса, могут оказать услугу как в общении с имеющейся клиентской базой, так и в вопросе привлечения новых потенциальных покупателей. Не стоит рассчитывать, что сугубо телефонные переговоры приведут коммерсанта к заключению крупного контракта. Тем не менее, дистанционное назначение встреч, или общение с потенциальными клиентами, привлеченными благодаря рекламной кампании положительно отразится на получении прибыли.

Эксперты продаж выделяют несколько основных целей, преследуемых в общении с покупателями по телефону:

• Переговоры с потенциальным клиентом, назначение встречи;
• Заключение сделки на малую сумму;
• Диалог с покупателем, привлеченным благодаря рекламе;
• Обслуживание и поддержка клиентской базы.

Для каждого из этих пунктов необходимо подготовить уникальный документированный скрипт звонка, разработанный опытным практиком. На первой стадии курса работники знакомятся с пособием, подробно изучают его материалы. Далее практик показывает мастер-класс ведения разговора, учит коммерсантов разрешать трудные ситуации, отвечать на каверзные вопросы. На завершающем этапе сотрудники делятся на пары, в которых один из них играет роль потребителя, а другой ведет диалог от лица менеджера. Каждый раунд переговоров подлежит подробному обсуждению, в котором важно отметить как заслуги участников переговоров, так и недостатки.

Целесообразная длительность такого рода активности варьируется от двух до четырех часов. Максимальный эффект достигается в том случае, если занятия проводятся не реже раза в неделю.

После того, как начинающие бойцы смогли потренироваться в ведении переговоров на своих коллегах, они переходят к общению с реальными клиентами в полевых условиях. Таким образом коммерсанты одновременно оттачивают свое мастерство, подробно разбирая каждый совершенный звонок, и заключают новые контракты.

Лучшие тренинги по продажам

Оптимальная система лекций должна совмещать в себе несколько важных факторов:

• Cоответствовать специфике фирмы;
• Учитывать профессиональный уровень сотрудников;
• Содержать теоретическую и практическую часть; проводиться опытным практиком;

Для того, чтобы провести эффективную адаптацию новичков внутри фирмы достаточно привлечь одного из хорошо зарекомендовавших себя руководителей, имеющего обширный опыт в практике заключения контрактов. Опытные специалисты лучше всякого тренера расскажут начинающим коллегам о специфике ведения продаж, особенностях продаваемого товара или услуги и многих других тонкостях, характерных для вашей фирмы. С каждым новым набором штата такие программы будут совершенствоваться и наконец достигнут высокого уровня, характерного для известных на весь мир семинаров.

Вопрос повышения квалификации руководящего состава также нельзя оставлять без внимания. Средства, потраченные на тренинг успешных продаж от топового тренера для директоров и руководителей окажутся несравнимо малы по отношении к прибыли, которую принесут сотрудники отделов в результате приобретения новых знаний и навыков.

Делегируя лучших работников на популярные семинары, вы не только поднимите рейтинг фирмы, но и получите в штат опытного практика и тренера, который в будущем станет проводить адаптацию младших коллег.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Отчетность за сотрудников