Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы вроде: «Продаж в этом месяце не было, были аутстоки…, но вот в следующем!!!»

После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнем продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.

Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:

1. Планирование продаж (что делать);

2. Организация продаж (кем и как делать);

3. Мотивация торговой команды и клиентов;

4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.

Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдете практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.

Обычно единственный вопрос, на который супервайзер сможет ответить уверенно в конце месяца, это: «Какой объем продаж сделали?», а в начале месяца (и то не всегда): «Какой у вас план на этот месяц и по каким брендам?» «Не всегда» - это те случаи, когда планы вышестоящим руководством утверждаются ежемесячно, а не на год, и то к середине текущего месяца. Это будет означать, что до середины месяца продажи будут идти «по накатанной», никому до них дела нет, а торговым представителям - тем более.

Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае - дистрибьютор этой скидки лишится.

Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.

А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:

1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Вики, Серика и т.д.)?

2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой - АКБ, которая соответствует числу клиентов)?

3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?

Отсутствие четких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.

Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.

Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном - поговорим позже.

Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А - 1000000 тенге, компанией-поставщиком по бренду Б - 2000000 тенге, итого - 3000000 тенге. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 тенге). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Вика и Серик, и их маршруты - равнозначные.

Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 тенге на каждого - как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдем к этому вопросу.

1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Вики составляют 38 462 тенге (ее продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Серика - 46164 тенге (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи - это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.).
Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Вике - 40000*26 = 1040000, а по Серику - 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге - 2 340 000 тенге. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 тенге, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100).
Получается, что скидку на 150 000 тенге мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесем убытки и скидки этой нам не видать!

Вот теперь уже встает конкретный вопрос: может быть, лучше взять еще одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?

Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж - значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору - о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами - это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.

Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли еще один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ - число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:

1. Вика. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Серика, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.

Более того, средние продажи на точку у нее составляют 3579, что по сравнению с Сериком практически в 2 раза ниже. При равнозначных маршрутах такие продажи возникают, когда торговый представитель некачественно (поверхностно, формально) работает с торговыми точками по принципу: «Здравствуйте, я Вика из ТОО «Одуванчик», заявочку делать будем?» Ответ: «Нет.» - «Хорошо, я на следующей недельке загляну». Нетрудно оценить и ассортимент, которым работает Вика, если посмотрите 1-2 ее заявочных листа: более 5-10 позиций она не прорабатывает, поэтому, когда по этим позициям имеется аутсток, ее продажи в значительной мере «тормозятся» в среднем на период аутстока.

Может быть еще один вариант ее стиля работы - низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапозон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра - кому она нужна? И без нее у людей проблем хватает…»)

2. Серик. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки - 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.

Средние продажи на точку составляют 7500 тенге. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».

Далее, его АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Вики (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00-14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00-17-00 - значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).

Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Вика работает в низкоценовом сегменте. Тогда ее просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.

Давайте попробуем их сформулировать и для Вики, и для Серика, но первоначально - для себя.
Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.

Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 тенге, Вику ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Серика - на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.

Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.

1. Вика. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать - это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 тенге. С учетом этого, по Викиным продажам мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.

2. Серик. При условии, что у Серика среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Серика, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Сериком 33-х клиентов.

Его план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 тенге. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причем необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 тенге.

Выводы.

1. В результате, возвращаясь к плану Вики, получаем, что он должен составить 1365000 тенге, среднедневные продажи - 52500, при этом средние продажи на точку - 4910 при АБ - 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому ее обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.

2. План Серика - 1635000 тенге, среднедневные продажи - 62882, при этом средние продажи на точку - 7500 при АБ - 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Серик отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ним ассортимент.

3. Если присмотреться внимательно, структура имеющихся продаж 45,5% - 54,5% (Вика 1000000 тенге и Серик - 1200000 тенге соответственно) сохранилась и при анализе прогноза продаж (Вика - 1365000 тенге и Серик - 1635000 тенге соответственно). Поэтому обычно при условии повышения плана во внимание принимается имеющаяся структура продаж.

4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.

5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей:
- среднедневные продажи (объем продаж);
- активная база (количественный показатель);
- активная клиентская база (количественный показатель);
- средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).

6. Однако невооруженным взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.

Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание - это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.

Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В - с другой.

Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):

Первый показатель - дневные продажи торгового представителя; соответствует продажам по заявочному листу (а не по выписанным расходным накладным (далее - РН). Обычно, если в компании отсутствие возвратов привязано к выплачиваемому бонусу торгового представителя, приписок в заявочных листах не бывает. Нас прежде всего интересует минимальный и максимальный уровни продаж каждого торгового представителя. У каждого торгового представителя этот диапазон свой.

Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.

Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.

Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).

Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле - 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.

Второй показатель - Активная база: соответствует количеству клиентов в заявочных листах (либо числу РН). Этот показатель обеспечивает нас информацией о степени проработки маршрута торговым, качестве маршрута, умении торгового оперировать анализом по остаткам в точке, наличии/отсутствии перегрузки товаром торговой точки.

Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.

Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.

Например, у Серика АБ в день должна составлять по плану 9 заявок (=218/26). В предыдущем месяце его фактическая АБ составляла 6 заявок (=160/26) (см. сентябрьский номер журнала «Бизнес Курьер»). В этом месяце, наблюдая динамику этого показателя, можно определиться с потребностью полевого контроля и, при необходимости, обязательно его проводить до тех пор, пока динамика по АБ не станет положительной, либо этот показатель не выйдет на уровень 9 заявок в день как минимум.

Рассмотрим еще один пример. И Вика, и Серик в течение недели выполняют среднедневный план по АБ (у Вики АБ - 10-11 заявок, у Серика - 8-9 заявок ежедневно), а вот в субботу у Серика - 4 заявки. Значит, в субботу Серик маршрут не отработал. Поэтому необходимо запланировать полевой контроль на следующую субботу и проверить работу Серика на маршруте.

Третий показатель - средние продажи на 1 торговую точку, который показывает умение торгового представителя работать с ассортиментом и объемом продаж в торговой точке. Если Вы видите, что этот показатель низкий (например, у Вики он был в прошлом месяце 3957 тенге, перед ней поставлена задача - 4910 тенге, но в начале этого месяца он остается на том же уровне), необходимо отсмотреть ее заявочные листы и Вы сразу увидите, каким ассортиментом и каким ценовым диапазоном она не работает, сосредоточить ее внимание на этих продуктах (ценах) - может, она вообще их не знает, следующим образом:
¦ поставить перед ней задачу: провести презентацию другим торговым по этому продукту;

¦ контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дешево и т.д.
В динамике этот показатель дает информацию:

¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;

¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешевыми позициями продуктовой линейки;

¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.

Обычно в динамике этот показатель растет после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.

Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у нее внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.

Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трем показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».

Четвертый показатель - среднедневные продажи (объем продаж / число дней) по каждому торговому представителю. Этот показатель позволяет планировать последующие продажи. В динамике он позволяет:

Во-первых , уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.

Во-вторых , можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.

В-третьих , оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растет, колеблется или идет на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.

В-четвертых , оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажер (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.

Обычно мы расцениваем этот показатель как нормальный, если он находится в пределах 100000 -120000 тенге. Если ниже - необходимо обучать торговых представителей именно управлению продажами.

Пятый показатель - активная клиентская база (АКБ), которая соответствует количеству сработавших клиентов. Этот показатель интересен в разрезе месяца. Его динамика позволяет оценить темп расширения (сокращения) клиентской базы каждого торгового представителя. Если база сокращается, необходимо сразу же выяснять причины и устранять их, чтобы не потерять клиентов. Если клиентская база стабильна, это свидетельствует об устойчивости. А если клиентская база растет - необходимо оценить темпы роста. Высокие темпы роста наблюдаются при выводе нового бренда на рынок. Промежуток времени от момента вывода бренда на рынок до момента стабилизации клиентской базы определяет динамику АКБ. Практика показывает, что как только клиентская база прекращает расти, стабилизируются и продажи по этому бренду. Если хотите добиться продолжения роста, надо принимать меры - надеяться на чудо в этом случае не приходится.

На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.

Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту - тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.

И, наконец, шестой показатель - среднее число срабатываний 1(ой) торговой точки (АБ/АКБ).
Этот показатель также интересен в разрезе месяца.

Воспользуемся примером, рассматриваемом в прошлом номере журнала «Бизнес Курьер». Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 - АБ прошлого месяца).

Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 тенге (=195*4*5022). План нам поставили - 3000000 тенге. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж (см. № 88 журнала «Бизнес Курьер») и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придется приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 тенге выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если еще болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.

В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме - 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).

Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.

Если ниже 3,2 - он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».

Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.

Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).

Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:

1. Общие:

а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;

б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);

в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).

2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:

а) полевой контроль - по 2-ому показателю;

б) аудит торговой точки - по 5-ому показателю;

в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация - по 3-ему показателю;

г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке - по 6-му показателю;

д) обучение управлению продажами посредством тренинга - по 4-му показателю.

Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!

Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: [email protected] - будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится - не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТиК)«Интертренинг», Москва, Директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг», О.П. Алина

Свинцовые аккумуляторные батареи известны уже сто пятьдесят лет. Однако и сегодня они являются наиболее массовым и дешёвым из химических источников тока, как благодаря относительной дешевизне применяемых для их производства материалов, так и высокой степени автоматизации современных аккумуляторных производств.

Первая свинцовая аккумуляторная батарея, которую французский учёный Гастон Планте (1834-1889) изготовил и подарил в 1860 году Французской Академии наук, имела общую активную поверхность (площадь) электродов 10 м2. Она собиралась из электродов поверхностного типа, которые имели очень большую массу и требовали длительных формировочных циклов, с периодическим изменением полярности электродов. Этот процесс продолжался от нескольких месяцев до двух лет.

Создание в 1881 году Фолькмаром (1847-1884) пластин на решётчатой основе стало той базой, на которой очень активно и успешно начал развиваться наиболее распространённый и весьма эффективный вид аккумуляторов.

За время своего существования технические характеристики свинцовых аккумуляторов с решётчатыми пастированными (намазными) пластинами существенно изменились, как в отношении их качественных показателей, так и в отношении долговечности. Лучшие образцы конца XIX века имели удельную энергию по массе, равную 7-8 Вт-ч/кг при длительном разряде, и наработку около 100 циклов (заряд-разряд). Лучшие современные образцы стартерных батарей имеют удельную энергию 40-47 Вт-ч/кг, а наработка в зависимости от исполнения составляет 200-300 циклов, причём батареи с большей удельной энергией имеют несколько меньшую долговечность.

В нашей стране аккумуляторная промышленность начала активно развиваться параллельно с развитием автомобилестроения в тридцатые годы и к началу 1940 года сложилась в самостоятельную отрасль народного хозяйства, которая имела ряд заводов, свои квалифицированные научно-технические и производственные кадры. В этот период, вместе с созданием отечественных автомобилей и тракторов, было создано большое количество новых типов аккумуляторных батарей. Это были первые батареи для мотоциклов, стартерные аккумуляторные батареи для автотракторной техники в корпусах из асфальтопековой массы и эбонита (моноблочного типа).

В послевоенный период, после восстановления эвакуированных заводов, начались работы по их реконструкции, оснащению новым механизированным и прогрессивным на то время оборудованием. Одновременно создавались и запускались в серийное производство более совершенные типы аккумуляторных батарей для новых видов автотракторной техники. На смену деревянным сепараторам пришли более долговечные синтетические из поливинилхлорида и каучука («мипласт» и «мипор»).

В шестидесятые годы XX столетия, на фоне быстрого прогресса автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, бурного развития автомобильного транспорта, создаётся практически весь современный типоразмерный ряд отечественных стартерных аккумуляторных батарей. Эти батареи выпускались в моноблоках из эбонита и имели комбинированный сепаратор из мипласта и стекловолокна для повышения эксплуатационного срока службы.

Семидесятые годы ознаменовались целым рядом технологических разработок, внедрение которых позволило улучшить качество выпускаемых стартерных аккумуляторных батарей. Разработка и промышленное освоение коррозионностойких сплавов (с добавлением мышьяка) и усовершенствование технологии (с целью повышения коэффициента использования активных масс) позволили примерно на 20% снизить материалоёмкость батарей. Применение синтетических волокон, в качестве добавки в активную массу положительных электродов, позволило отказаться от массового применения сепараторов из стекловолокна без ущерба для долговечности батарей. Это значительно снизило трудоёмкость их сборки. Создание синтетических органических расширителей для отрицательного электрода и эффективных ингибиторов окисления свинца позволило улучшить разрядные характеристики аккумуляторных батарей при отрицательных температурах (что особенно актуально для эксплуатации в условиях наших холодных зимних месяцев) и освоить производство аккумуляторных батарей в сухозаряженном исполнении.

В восьмидесятые годы активно велись работы по разработке и освоению производства современных конструкций батарей в тонкостенных моноблоках из сополимера пропилена с общей крышкой и создание оборудования для их производства. Тогда же были заложены основы и начато производство аккумуляторных батарей с увеличенными межрегламентными сроками. В девяностые годы в России начали осваиваться стартерные батареи с сепараторами-конвертами из микропористого полиэтилена, что значительно повысило их мощность и надёжность.

Прогресс в автомобилестроении ведёт к росту мощности автомобильных двигателей при снижении удельного расхода топлива, в том числе и за счёт повышения степени его сжатия в камере сгорания. Это требует соответствующего увеличения мощности стартерного разряда аккумуляторной батареи. И одновременно с этим, для достижения максимальной экономичности, необходимо снижать удельную массу всех составных частей автомобиля, в том числе и аккумуляторных батарей, масса которых составляет от 15 кг на легковом автомобиле с двигателем до 1,5 л до 120 кг (две батареи по 12 В) на магистральных автопоездах. Вместе с тем, создатели современных автомобилей стремятся минимизировать объём работ по обслуживанию отдельных его элементов в процессе эксплуатации. Появляется всё больше узлов и комплектующих изделий в закрытом исполнении, исключающем возможность доступа в них со стороны водителя. Такие же требования с конца девяностых годов XX столетия стали применять ведущие мировые автопроизводители и к стартерным аккумуляторным батареям. Поэтому задача дальнейшего совершенствования свинцовых стартерных аккумуляторных батарей, являющихся в настоящее время главным источником электрической энергии для запуска двигателей внутреннего сгорания, сохраняет свою актуальность и сегодня. В ближайшем будущем ожидается значительное ужесточение требований к автомобильным аккумуляторным батареям по выполнению всех основных потребительских функций. Это связано с планируемым переводом в 2015-2017 годах всех автомобилей, выпускаемых в Западной Европе, на системы, функционирующие в режиме «старт-стоп».

На значительном количестве автотракторной техники стартерная , после пуска двигателя в начале движения, длительное время работает в условиях непрерывного заряда. К характерным «представителям» данной категории, работающим в таких условиях, можно отнести магистральные грузовики на междугородных грузоперевозках, междугородные автобусы и другие машины, работающие с большими среднесуточными пробегами без частых остановок при относительно стабильном режиме работы двигателя. На этих машинах батареи работают в режиме преобладающей кратковременной стартерной нагрузки с последующим длительным зарядом при постоянном напряжении и конструктивно построены таким образом, чтобы иметь форсированную мощность стартерного разряда при отрицательной температуре.

Другой типичной группой автотракторной техники являются машины для внутригородских перевозок, грузовые и строительно-дорожные машины с агрегатами, имеющими гидравлический привод, радиофицированные такси и другие транспортные средства аналогичного назначения. На них батарея служит не только для пуска двигателя, но и используется как буферный источник питания для покрытия пиковых нагрузок энергопотребления с возможностью глубоких (до 40 % от номинальной ёмкости) разрядов. Создание батарей для такой техники требует несколько иного подхода. Эти батареи должны быть более устойчивы к глубоким разрядам и при этом могут иметь меньшую удельную мощность стартерного разряда (исполнение HD и SHD).

Современное развитие науки и техники позволило начать массовое производство свинцовых батарей закрытого исполнения с регулирующим клапаном (VRLA). В этих батареях удалось реализовать замкнутый кислородный цикл по аналогии со щелочными герметичными аккумуляторами. Благодаря этому, в процессе эксплуатации вода, входящая в состав электролита, почти не разлагается и, следовательно, доливка дистиллированной воды в процессе эксплуатации не требуется. Батареи закрытого исполнения с регулирующим клапаном () имеют иммобилизованный (связанный) электролит. Такие батареи нашли применение, в первую очередь там, где требуется обеспечить работоспособность в любом пространственном положении. Это системы резервного и аварийного энергоснабжения, бытовая техника и т.д. Использование аккумуляторных батарей такого типа на современных автомобилях и перспективной технике постоянно расширяется, благодаря созданию систем оптимизации электроснабжения и стабилизации режимов работы бортового электрооборудования.

О простой детали автомобиля можно рассказать целую историю. А что говорить об аккумуляторной батарее (АКБ) . Тема настолько обширна, что занимает почти два столетия. Поэтому на страничке нашей статьи об аккумуляторной батарее постараемся хоть немного просмотреть эволюцию (АКБ).
Потребность в появлении аккумуляторных батарей (АКБ) возникла с применением в двигателях внутреннего сгорания (ДВС) электрической искры. А это произошло в 1860 году, когда Ленуар создал двигатель внутреннего сгорания, впервые в составе силовой установки применили гальванические элементы Бунзена. Идею отложили на несколько лет не потому, что принцип батарейного зажигания был не целесообразен, а только по причине того, что элементы Бунзена были далеки от совершенства. Они обладали большим весом, хрупкостью в работе.
На то время развитие двигателей внутреннего сгорания (ДВС) шло по пути применения зажигания при помощи открытого пламени, с которым в нужный момент соприкасалась горючая смесь.
Сам же аккумуляторный эффект открыл еще в 1802 году Г.Риттер. Но, заметим - впервые аккумулятор понадобился для двигателя внутреннего сгорания, только как источник тока для искровых разрядов.
Первым аккумулятором все же принято считать изобретение француза Гастона Планте. В 1859 году, он сделал открытие: при пропускании тока через свинцовые электроды, погружонные в разведенную серную кислоту, положительный электрод покрывался двуокисью свинца PbO2, в то время как отрицательный электрод не подвергался никаким изменениям. Если такой элемент замыкали потом накоротко, прекратив пропускание через него тока от постоянного источника, то в нем появлялся постоянный ток, который обнаруживался до тех пор, пока вся двуокись свинца не растворялась в кислоте.
Первый аккумулятор состоял из двух одинаковых свинцовых полос навитых на деревянный цилиндр. Друг от друга они отделялись тканевой прокладкой. Все это укладывалось в сосуд с 10%-м раствором серной кислоты. Существенный недостаток аккумулятора Гастона Планте был в его небольшой емкости, он слишком быстро разряжался.
Практического применения аккумуляторы не могли получить до 1879 года из-за отсутствия нужного количества зарядных устройств постоянного тока.
Первая аккумуляторная батарея , похожая на нынешние, появилась в 1881 году (по другим данным в 1882г.) Камилл Фор значительно усовершенствовал технику изготовление аккумуляторных пластин. Формирование пластин происходило гораздо быстрее. Суть усовершенствования Фора заключалось в том, что он придумал покрывать каждую пластину суриком или другим окислом свинца.
И вот грянула автомобильная лихорадка. После непродолжительных експерементов с различными типами систем воспламенения горючей смеси в цилиндрах конструкторы остановились на искровой системе зажигания, которая требовала бортового источника электроэнергии - АКБ. И здесь свинцово-кислотные аккумуляторные батареи пришлись как раз в пору. Преимущество в возможности подзарядки АКБ автомобилисты оценили сразу. На автомобилях того времени генератор отсутствовал, а все электрооборудование состояло из аккумуляторной батареи (или несколько сухих батареек) и простейшей системы зажигания. Позже сюда добавились электрические фары, заменившие масляные и ацетиленовые горелки.
Генератор вместе со стартером появились только в начале второго десятилетия 20-го века. Первым автомобилем, оснащенным мотор генератором, был Cadillac 1912 года. На нем параллельно с 6-вольтовым свинцово-кислотным аккумулятором Exide все же стояли пять сухих батареек, - для резервного питания системы зажигания.
В начале 20-го века Эдисон и Юнгнер предложили свои аккумуляторы с другим электролитом щелочью. Состав аккумуляторной батареи был такой: положительные пластины с активной массой – окиси никеля Ni(OH)3, отрицательные окись железа Fe2O3 щелочной электролит – 21% раствор едкого калия КОН с добавлением 2% едкого лития LiOH.
В 1903 году начинается производство этих портативных аккумуляторов, которые получили широкое распространение на транспорт, электростанциях и небольших суднах.
Щелочной аккумулятор не боялся коротких замыканий, больших разрядных и зарядных токов, сильных перезарядок и глубоких разрядов. Он обладал большой механической прочностью, мог долго оставаться в разряженном состояние, не подвергаясь сульфатации, имел сравнительно небольшой вес и был долговечнее по сравнению со свинцово-кислотными АКБ.
К недостаткам щелочного аккумулятора можно отнести весьма малое рабочее напряжение, что сводило на нет его преимущество перед свинцовым аккумулятором по массе. Из-за большого внутреннего сопротивления было невозможно использование для питания стартера. Потому использовать в автомобиле решили свинцово-кислотные АКБ. Сначала корпуса аккумуляторных батарей делались из дерева потом из эбонита. Эбонитовые корпуса аккумуляторных батарей, с торчащими наружу или залитыми мастикой перемычками между элементами, постепенно уступили место более легким и прочным полипропиленовым. Но это произошло не скоро.
На автомобилях до 1910г. аккумуляторная батарея (АКБ) применялась только для системы зажигания. Это объяснялось тем, что скорость движения автомобиля была невелика, и не требовалось особенно хорошего освещения дороги; кроме того, угольные лампы накаливания, будучи чрезвычайно не экономны, требовали чрезмерного увеличения размера и веса самой батареи.
Началом широкого применения электроэнергии для освещения следует считать 1912г. Это было вызвано не только повышением скорости автомобилей, но и появлением лампы накаливания с металлической нитью, а также разработкой достаточно совершенного автомобильного генератора , который мог сохранять свое напряжение неизменным при разных скоростях движения автомобиля, и не только питать при этом все потребители электрической энергии, но и заряжать АКБ.

Статистика тех лет была такова:
- в 1913г. Количество легковых автомобилей оборудованных электрическим освещением составляло 37%
- в1914г. – 87%
- в 1915г. – 97,5%
- в 1917г. – 98,8%
- с 1918г. Практически все легковые автомобили в Америке имели полный комплект электрооборудования.
По данным той же статистике, Европа значительно отставала от Америки.
Так, в 1913г. ни одна европейская фирма не выпускала автомобили с электрическим освещением. В 1922г. в Германии количество грузовых автомобилей оснащенных электрическим освещением составляло – 42%, и только с 1926г. все автомобили стали оснащаться электрическими фонарями .
Аккумуляторные батареи тех лет обслуживали на автомобили зажигание, освящение, звуковой сигнал при стоянке и при малых скоростях движения. Потребление электроэнергии на автомобиле расширилось за счет применения электростартеров питаемых от АКБ, для пуска автомобильного двигателя.
Аккумуляторные батареи практически были такими же, как и сейчас. Батарея собиралась из отдельных аккумуляторов (3 или 6 аккумуляторов), помещенных в общий корпус. Каждый аккумулятор состоял из комплекта положительных и отрицательных пластин. Одноимённые пластины спаивались в общий комплект при полоши свинцовых мостиков. Комплекты пластин помешались в сосуд из кислото упорного материала – ебонита дно сосуда имело призматические рёбра, в промежутках между которыми собиралась выпадающая из пластин активная масса, предохраняя тем самым аккумулятор от короткого замыкания. Между пластинами устанавливались сепараторы из перфорированного волнообразного микропористого эбонита (мипора), микропористой пластмассы (мипласта), целлулоида стекловойлока или из деревянной фанеры, специальным образом обработанной (в нашей стране промышленное производство деревянных сепараторов официально прекратили только с января 1963года). Отдельные аккумуляторы собирались в батареею в общем деревянном корпусе. Промежутки между аккумуляторами и корпусом заливали специальной массой. Каждый аккумулятор снабжался эбонитовой крышкой с отверстием, закрываемым пробкой. В пробке было отверстие для выхода газов, которые образовывались во время зарядки батареи при движении автомобиля.
Почти ежедневная проверка уровня электролита и постоянное доливание дистилированнй воды не вызывало восторга автомобилистов. А игнорирование таких операций приводили к снижению уровня электролита, сульфатации пластин и, в конечном итоге, преждевременному выходу из строя дорогостоящих батарей.
Поэтому постоянно идут поиски новых решений, внедряются новые технологии, улучшающие существующие характеристики аккумуляторных батарей , направленные на уменьшение трудоемкости обслуживания АКБ . Об этом говорит только тот факт, что уже к 1937 году только по кислотному аккумулятору в мире было зарегистрировано около 20.000 патентов.

Клиентская база – база данных компании о всех ее актуальных и потенциальных клиентах (юридических лицах и индивидуальных предпринимателях) во всех , содержащая необходимую информацию для осуществления деловых отношений. Наличие клиентской базы позволяет осуществлять продажи на регулярной основе, анализировать эффективность существующей системы сбыта, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития бизнеса компании.

В компаниях сферы FMCG выделяют следующие виды клиентской базы:

1. Общая клиентская база (ОКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании. Формируется в процессе территорий и других методов анализа рыночной среды. Является основным видом клиентской базы, на основе которой создаются все остальные.
2. Активная клиентская база (АКБ) – база данных клиентов, которые в отчетном периоде закупили товар как минимум один раз (продолжительность отчетного периода определяется максимальным сроком оборачиваемости товара, в большинстве компаний FMCG отчетным периодом является месяц). АКБ является составной частью ОКБ, содержит не только паспортные данные клиентов, но и историю совершенных продаж.
3. Неактивная клиентская база (НКБ) – база данных клиентов, которые по роду своей деятельности потенциально способны закупать товар компании, но в отчетном периоде ни разу этого не сделали. Внутри НКБ возможно выделение:

• Перечня клиентов, которые ранее закупали товар компании, но перестали это делать по каким-либо причинам («спящие» клиенты);
• Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, но готовы это начать делать при определенных условиях;
• Перечня клиентов, которые ранее не закупали товар компании, и не готовы начать это делать в силу каких-либо объективных или субъективных причин.

1. Маршрутная клиентская база (МКБ) – база данных клиентов, посещение которых осуществляется в соответствии с регулярными полевых сотрудников. Имеет отношение к розничному , обслуживаемому . Как правило, включает в себя АКБ данного канала сбыта и небольшую, наиболее перспективную часть НКБ с целью поддержания отношений и возобновления сотрудничества.

Иногда в связи с разного рода частными задачами возможно выделение дополнительных видов клиентской базы, например, перечня новых клиентов, перечня клиентов с хроническими проблемами в оплате товара, перечня клиентов, попадающих под условия проведения трейд-маркетинговых акций, и т.д.

Находясь на маршруте с одним из торговых представителей, территориальный менеджер попросил показать ему потенциальные торговые точки на территории. Торговый представитель отвез его в одну из таких точек. Территориальный менеджер решил продемонстрировать, как правильно подключать потенциальные точки, и провел показательную продажу идеи сотрудничества, живописно расписав клиенту все конкурентные преимущества своей компании. Когда в конце территориальный менеджер поинтересовался у клиента, с кем из поставщиков он сейчас работает, получил ответ «Как с кем? С вами…» На немой вопрос в глазах ошарашенного территориального менеджера торговый представитель ответил: «Ну так вы же просили показать потенциальные торговые точки, а у этой еще о-о-очень большой потенциал…»

Каждый год количество устройств в мире, которые работают от аккумуляторных батарей, неуклонно возрастает. Не секрет, что самым слабым звеном современных устройств являются именно аккумуляторы. Их приходиться регулярно подзаряжать, они обладают не такой большой емкостью. Существующие аккумуляторные батареи с трудом позволяют добиваться автономной работы планшета или мобильного компьютера в течение нескольких дней.

Поэтому производители электромобилей, планшетов и смартфонов сегодня заняты поиском возможностей сохранения значительных объемов энергии в более компактных объемах самого аккумулятора. Несмотря на разные требования, предъявляемые к батареям для электромобилей и мобильных устройств, между ними можно легко провести параллели. В частности, известный электрокар Tesla Roadster питается от литий-ионной батареи, разработанной специально для ноутбуков. Правда, для обеспечения электроэнергией спортивного автомобиля инженерам пришлось использовать более шести тысяч таких элементов питания одновременно.

Идет ли речь об электромобиле или мобильных устройствах, универсальные требования к аккумулятору будущего очевидны – он должен быть меньше, легче и накапливать значительно больше энергии. Какие перспективные разработки в этой области могут удовлетворить данные требования?

Литий-ионные и литиево-полимерные батареи

Литий-ионный аккумулятор фотоаппарата

На сегодняшний день в мобильных устройствах наибольшее распространение получили литий-ионные и литиево-полимерные батареи. Что касается литий-ионных аккумуляторов (Li-Ion), то они производятся еще с начала 90-х годов. Их главное преимущество – достаточно высокая энергетическая плотность, то есть способность сохранять определенный объем энергии на одну единицу массы. Кроме того, в таких батареях отсутствует пресловутый «эффект памяти» и имеется сравнительно низкий саморазряд.

Использование лития вполне обоснованно, ведь этот элемент обладает высоким электрохимическим потенциалом. Недостатком всех литиево-ионных батарей, коих на самом деле в настоящее время насчитывается большое количество видов, является достаточно быстрое старение аккумулятора, то есть резкое снижение характеристик при хранении или длительном использовании батареи. К тому же, потенциал емкости современных литий-ионных батарей, судя по всему, уже практически исчерпан.

Дальнейшим развитием литий-ионной технологии являются литиево-полимерные источники питания (Li-Pol). В них вместо жидкого электролита используется твердый материал. В сравнении со своим предшественником, литиево-полимерные батареи имеют более высокую энергетическую плотность. Вдобавок, теперь стало возможным производить батареи практически в любой форме (литий-ионная технология требовала только цилиндрической или прямоугольной формы корпуса). Такие батареи обладают небольшими габаритами, что позволяет с успехом применять их в различных мобильных устройствах.

Однако появление литиево-полимерных батарей кардинальным образом не изменило ситуацию, в частности, потому, что такие батареи не способны отдавать большие токи разряда, а их удельная емкость все же недостаточна, чтобы избавить человечество от необходимости постоянной подзарядки мобильных устройств. Плюс ко всему, литиево-полимерные аккумуляторы довольно «капризны» в эксплуатации, они имеют недостаточную прочность и склонность к возгоранию.

Перспективные технологии

В последние годы ученые и исследователи в различных странах активно работают над созданием более совершенных технологий аккумуляторных батарей, способных уже в ближайшем будущем прийти на смену существующим. В этом плане можно выделить несколько наиболее перспективных направлений:

— Литий-серные батареи (Li-S)

Литий-серный аккумулятор – перспективная технология, энергоемкость подобной батареи в два раза выше, чем у литий-ионных. Но в теории она может быть еще выше. В таком источнике питания используется жидкий катод с содержанием серы, при этом он отделен от электролита особой мембраной. Именно за счет взаимодействия литиевого анода и серосодержащего катода была существенно увеличена удельная емкость. Первый образец подобного аккумулятора появился еще в 2004 году. С того момента был достигнут определенный прогресс, благодаря чему усовершенствованный литий-серный аккумулятор способен выдерживать полторы тысячи циклов полной зарядки-разрядки без серьезных потерь в емкости.

К преимуществам данного аккумулятора также можно отнести возможность применения в широком диапазоне температур, отсутствие необходимости в использовании усиленных компонентов защиты и сравнительно низкую себестоимость. Интересный факт – именно благодаря применению такого аккумулятора в 2008 году был поставлен рекорд по продолжительности полета на воздушном судне на солнечных батареях. Но для массового выпуска литиево-серного аккумулятора ученым еще придется решить две основные проблемы. Требуется найти эффективный способ утилизации серы, а также обеспечить стабильную работу источника питания в условиях смены температурного или влажностного режима.

— Магниево-серные батареи (Mg/S)

Обойти традиционные литиевые батареи могут и аккумуляторы, базирующиеся на соединении магния и серы. Правда, до последнего времени никто не мог обеспечить взаимодействие этих элементов в одной ячейке. Сам магниево-серный аккумулятор выглядит очень интересным, ведь его энергетическая плотность может доходить до более чем 4000 Вт-ч/л. Не так давно благодаря американским исследователям, по всей видимости, удалось решить основную проблему, стоящую на пути разработки магниево-серных батарей. Дело в том, что для пары магний и сера не было никакого подходящего электролита, совместимого с этими химическими элементами.

Однако ученые сумели создать такой приемлемый электролит за счет образования особых кристаллических частиц, обеспечивающих стабилизацию электролита. Образец магниево-серного аккумулятора включает в себя анод из магния, сепаратор, катод из серы и новый электролит. Впрочем, это только первый шаг. Перспективный образец, к сожалению, пока не отличается долговечностью.

— Фторид-ионные батареи

Еще один интересный источник питания, появившийся в последние годы. Здесь за перенос зарядов между электродами отвечают анионы фтора. При этом анод и катод содержат металлы, преобразующиеся (в соответствии с направлением тока) во фториды, либо восстанавливающиеся обратно. Благодаря этому обеспечивается значительная емкость батареи. Ученые заявляют, такие источники питания имеют энергетическую плотность, в десятки раз превосходящую возможности литий-ионных батареек. Помимо значительной емкости, новые аккумуляторы также могут похвастаться существенно меньшей пожароопасностью.

На роль основы твердого электролита было перепробовано множество вариантов, но выбор, в конечном счете, остановился на лантане бария. Хотя фторид-ионная технология кажется очень перспективным решением, она не лишена недостатков. Ведь твердый электролит может стабильно функционировать лишь при высоких температурах. Поэтому перед исследователями стоит задача отыскать жидкий электролит, способный успешно работать при обычной комнатной температуре.

— Литий-воздушные батареи (Li-O2)

В наши дни человечество стремится к использованию более «чистых» источников энергии, связанных с генерацией энергии солнца, ветра или воды. В этом плане очень интересными представляются литий-воздушные батареи. В первую очередь, они рассматриваются многими экспертами в качестве будущего электромобилей, но с течением времени могут найти применение и в мобильных устройствах. Такие источники питания обладают очень высокой емкостью и при этом сравнительно малыми размерами. Принцип их работы следующий: вместо оксидов металла в позитивном электроде применяется углерод, который вступает в химическую реакцию с воздухом, в результате чего создается ток. То есть для выработки энергии здесь частично используется кислород.

Использование кислорода в качестве активного материала катода имеет свои существенные преимущества, ведь он является практически неисчерпаемым элементом, а самое главное, абсолютно бесплатно берется из окружающей среды. Считается, что плотность энергии у литий-воздушных батарей сможет достигать впечатляющей отметки в 10 000 Втч/кг. Может быть, в недалеком будущем подобные батареи смогут поставить электромобили в один ряд с машинами на бензиновом двигателе. Кстати, аккумуляторы подобного типа, выпущенные для мобильных гаджетов, уже можно встретить в продаже под названием PolyPlus.

— Литий-нанофосфатные батареи

Литий-нанофосфатные источники питания – это следующее поколение литиево-ионных батареек, которые характеризуются высокой отдачей тока и сверхбыстрой зарядкой. Для полной зарядки такой батареи требуется всего пятнадцать минут. Они также допускают в десять раз больше циклов зарядки в сравнении со стандартными литий-ионными элементами. Таких характеристик удалось добиться благодаря использованию особых наночастиц, способных обеспечить более интенсивный поток ионов.

К достоинствам литий-нанофосфатных батарей можно отнести также слабый саморазряд, отсутствие «эффекта памяти» и способность работать в условиях широкого диапазона температур. Литий-нанофосфатные батареи уже доступны в продаже и применяются для некоторых типов устройств, однако их распространению мешает необходимость в специальном зарядном устройстве и больший вес в сравнении с современными литий-ионными или литийево-полимерными аккумуляторами.

В действительности, перспективных технологий в области создания аккумуляторных батарей гораздо больше. Ученые и исследователи работают не только над созданием принципиально новых решений, но и над улучшением характеристик существующих литий-ионных батареек. Например, за счет использования кремниевых нанопроводов или разработки нового электрода, обладающего уникальной способностью к «самозаживлению». В любом случае уже не за горами тот день, когда наши телефоны и другие мобильные устройства будут жить целые недели без подзарядки.

Отчетность за сотрудников