Существуют весьма различающиеся определения конкурентоспособности товара, что в известной степени обусловлено сложностью самого понятия «конкурентоспособность». Представляется, что достаточно простым и понятным образом конкурентоспособность товара можно определить, как «способность находить покупателя на конкретном рынке товаров и услуг, иными словами, занимать благоприятные позиции (сравнительно с аналогичными товарами других производителей) на этом рынке». Мера данной способности должна отражаться несколькими специальными показателями, установление состава которых до настоящего времени не получило сколько-нибудь удовлетворительного, а тем более однозначного решения .

Сущность понятия «конкурентоспособность» выражается в следующем:

Конкурентоспособность проявляется на рынке;

Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна);

Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (товарный, микроуровень, мезоуровень, макроуровень);

Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйственной деятельности находится в динамичном и неустойчивом состоянии в результате постоянных изменений конкурентной среды;

Конкурентоспособность – относительная величина, базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов;

Конкурентоспособность продукции и предприятия соотносятся как часть и целое.

Конкурентоспособность – это многоликая экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях (рисунок 1) :

I уровень – конкурентоспособность продукции;

II уровень – конкурентоспособность предприятия;

III уровень – конкурентоспособность региона (отрасли);

IV уровень – конкурентоспособность страны.

Рисунок 1 – Иерархия уровней конкурентоспособности

Учитывая, что конкурентоспособность предприятия – это его способность выдерживать конкуренцию на определенном рынке, исходной категорией для оценки является рынок товаров и услуг. Возникает проблема количественной оценки конкурентоспособности. В этом случае мы сталкиваемся со сравнительной оценкой, которая в научной литературе получила название «уровень конкурентоспособности», под которой понимается степень превосходства одного объекта над другим в условиях конкуренции, предполагающей наличие большого количества соперников (по отношению к ним и определяется степень превосходства) .Следовательно, понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и должно рассматриваться в трех взаимосвязанных аспектах – уровне продукции, уровне производства и уровне предприятия в целом. В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления в целом.

Литература

1. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России / Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. // Бизнес и банки, 2003. - № 43. – С. 35–43.

2. О предпочтениях и ограничениях при использовании понятий «конкурентоспособность» и «социально-экономическая безопасность» / Балабан В.А., Туманов Е.С. // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета, 2006. - № 2. - С. 3-12.

3. Уровень конкурентоспособности предприятия как базовый результат эффективности использования ресурсов. / Барткова Н.Н., Крупина Н.Н. // Научный вестник Уральской академии,2010. - №2(12) – с 35-48.

Любая фирма преследует одну конечную цель – одержать победу в борьбе с конкурентами. Она не достигается сразу, а является результатом грамотных и стабильных усилий фирмы. Достижение цели зависит от уровня конкурентоспособности бизнеса.

Уровни конкурентоспособности – что это значит?

Конкурентоспособность (лат. concuro – соревнование, столкновение) определяет предрасположенность к победе, лидерству, соревнованию.

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Экономист А.Смит ввел понятие конкуренции в 18 веке. Он считал, что частные предприятия, используя идеальные условия свободного рынка, оказывают борьбу за покупателя и готовы предлагать высокое качество товара по приемлемой цене. Компании, которые не смогли придерживаться этого принципа, в результате, остаются разорены. На практике, государства стараются повысить уровень конкурентоспособности предприятия, оказывают им поддержку, либо мешают иностранным компаниям развиваться на своей территории, выдвигая различные протестационные меры.

Существующие многообразные конкурентные отношения, которые возникают в экономической сфере, современные специалисты разделяют, с определенной долей условности, на три уровня:

1. Макроуровень – позволяет определить, какие условия функционирования наиболее развиты в хозяйственной отрасли страны. Конкурентоспособность страны современным экономическим словарем трактуется так: это возможность экономики государства и страны принимать участие в международной торговле, заниматься расширением и удержанием определенных сегментов на рынках в мире, создавать такую продукцию, которая будет наравне с мировыми образцами.
2. Мезоуровень – занимается формированием перспектив развития корпорации или отрасли, которые охватывают ряд групп предприятий.
3. Микроуровень – здесь выступает в роли субъекта конкурентоспособности товар, а сам уровень конкурентоспособности определяется соотношением качества и цены на продукцию.

Создание основной части конкурентоспособных преимуществ на фирмах и предприятиях в мезоуровне, считается очевидным фактом. В нынешний период развития рыночных отношений, все организации оценивают свое положение на рынке, работу, услугу или товары. Применяя разнообразные методы и формы борьбы с конкуренцией, все фирмы вырабатывают собственные методики и преимущества в конкуренции, чтобы достигнуть успеха на рынке.

Конкурентоспособность – это базовое понятие на каждом предприятии, и оно рассматривается в трех, связанных между собой, аспектах:

1. Уровне предприятия (целиком).
2. Уровне производства.
3. Уровне продукции.

Под конкурентоспособностью предприятия в целом, подразумевается его возможность осуществить производственную и деятельность сбыта эффективно, и таким образом создавать конкурентам сопротивление. Уровень конкурентоспособности организации зависит, с каким интересом и доверием воспринимаются услуги компании на рынках.

Определить уровень конкурентоспособности предприятия помогают такие факторы: цена организации, организационные системы, как технически оснащены рабочие места, как реализуется концепция управления, используется стратегический маркетинг и человеческий капитал, управленческие технологии, инновационные, инвестиционные и технические политики.

Конкурентоспособность производственного комплекса либо его отдельно взятых видов – мера всего потенциала системы производства на предприятии, которая характеризует все ее основные срезы: кадровый, научно-технический, производственно-технологический и финансово-экономический.

Взяв за основу конкурентоспособный производственный комплекс, либо его отдельные виды, можно создать интерес инвесторам и доверие в области производства продукции. Вложения в этот комплекс способствуют повышению уровня конкурентоспособности предприятия, общему и инновационному потенциалу.

Конкурентоспособность продукции фирмы зависит от того, насколько удовлетворены, лояльны и привержены владельцы и заказчики продукции. Показателем повышения уровня конкурентоспособности продукции выступает относительная часть продаж оцениваемого товара в сравнении с товаром конкурента.

Ряд факторов, от которых зависит конкурентоспособность уровня фирмы, производства и товара считаются компонентами (составляющими) конкурентоспособности:

1. Качество, затраты на потребление или эксплуатацию, продажная цена (технико-экономические компоненты).
2. Имидж фирмы, конъюнктура рынка, реклама, предоставляемый сервис (коммерческие компоненты) – способствуют определению условий реализации продукции на отдельном рынке.
3. Патентно-правовые требования, а также техническая, экологическая и другая безопасность использования продукции на конкретном рынке, отражаются требованиями нормативно-правовых компонентов.

Уровень конкурентоспособности предприятия: положение на рынке

Современная теория управления выделяет три уровня конкурентоспособности. Все уровни имеют свой подход в организации маркетинга и управления.

Уровень 1

Первый уровень конкурентоспособности предприятия менеджерами фирм или компаний рассматривается в виде внутреннего нейтрального фактора управления. Согласно их мнению, управление не способно никак влиять на конкурентоспособность и когда-то сложившийся в их компаниях стабильный менеджмент.

Роль менеджеров восполняется лишь в выпуске продукции без разного рода нововведений, без заботы о каких-либо «сюрпризах» для покупателей и конкурентов. Убежденность менеджеров в качестве своей продукции и в эффективной работе своих служб по сбыту и маркетингу так велика, что они способны осчастливить своего покупателя только поставками ими рекламируемых товаров. Другие дополнительные меры в управлении и производстве они считают лишними.

Такого рода подход может быть успешным для компании лишь в случае свободного от конкуренции места на рынке.

Как правило, это присуще малым предприятиям или фирмам, способным ориентироваться на нишу рынка. Однако, увеличив масштабы бизнеса, компании могут эту нишу перерасти, либо создать на новой отрасли рынка конкурентную борьбу или ниша рынка превратиться в развивающийся рынок, привлекательный для разных производителей. Со временем, далекая и неясная конкуренция превращается в видимую и близкую. Недостаточно уметь налаживать регулярный менеджмент и выпускать продукцию с хорошим качеством. Нужно задумываться о том, как обойти предложенные конкурентами стандарты в ценовом сегменте, издержках производства, качестве, уровне обслуживания, точности поставок и т.п.

Большая часть бывших компаний и государственных предприятий России соответствует именно этому уровню конкурентоспособности, вне зависимости от масштабов бизнеса. Некоторая часть компаний из числа дочерних предприятий зарубежных фирм тоже опускаются сюда же. Доля наших компаний, которые вместе сбывают созданные продукты, либо пользуются «отверточной технологией», служат еще одним показателем предприятий второго уровня, занимающих первую модель конкурентоспособности.

Характерные черты предприятий России, занимающих первый уровень конкурентоспособности.

1. Умение понимать маркетинг как одну из более важных функций управления, по сравнению с остальными. Отсюда вытекает вера в использование безграничных возможностей рекламы (в частности телевизионной) в целях продвижения товара.
2. Слепо соблюдать примитивную ценовую конкуренцию. Достаточным для решения любых проблем со сбытом, считается снижение цены (чем больше снизить - тем лучше).
3. Отсутствие желания исследовать рынок. Предприятия такого рода воспринимают маркетинг как сбытовую работу.
4. Неполноценно уделяется внимание вопросам по управлению персоналом, мотивации и квалификации работников. Большая текучка кадров характерна для этого пункта. В целях увеличения объема производства, требуется нанимать еще персонал. Обычно не задумываются о негативном отражении данного подхода на уровень качества конкурентоспособности продукции.
5. Не полное осознание того, как влияет, в целом, фактор управления.

Задевание вопросов об усовершенствовании систем и структур, методов и форм управления воспринимается как лишнее. Упор делается на целесообразные и хорошо зарекомендовавшие себя когда-то методы. Большое число компаний в России, имеющих первый уровень конкурентоспособности, связано со слабостью конкуренции на внутреннем рынке, который не так хорошо насыщен. Множество бывших государственных предприятий, выпускавших некачественный товар, простаивают, а потребитель вынужден приобретать иностранную продукцию. Кроме того, это говорит об упорстве (заслуживающем лучшего применения) и благодаря которому органами государственной власти на всех уровнях оказывается сопротивление разорению неконкурентоспособных предприятий. Однако, происходит все иначе: бюджет истощается, так как в понимании большинства менеджеров в таких компаниях, бизнес -это, первоначально, навык взять из государственного бюджета побольше.

Уровень 2

Предприятия со вторым уровнем конкурентоспособности, нацелены на создание собственных управленческих и производственных систем «внешне нейтральных». Данного рода предприятиям необходимо придерживаться стандартов, установленных на определенном рынке (в регионе, либо отрасли) их главными конкурентами. Их задача состоит в том, чтобы у себя воспроизводить то же, что и фирмы-лидеры, а для этого нужно: стремление получить как можно больше технических приемов, технологий, методов создания производства у известных предприятий отрасли, приобретение сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, используя те же источники, что и основные конкуренты.

Эти предприятия используют те же принципы и подходы, управляя качеством товара, контролируя уровень запасов и заделов внутри производства, создают на своем производстве с работниками такие же по характеру отношения.

Многие из предприятий на отечественном рынке уже обладают вторым уровнем конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, больше чем на 90% принадлежащий компании «Проктер энд Гембл», старается выпускать продукцию в соответствии с изменениями в запросах и потребностях покупателей, наравне с ведущими зарубежными компаниями, представленными на нашем сегодняшнем рынке.

К особенностям предприятий в РФ, стоящим на втором уровне конкурентоспособности, можно отнести:

1. Маркетинг с главной функцией управления. У таких компаний используется, сориентированная на продукт, концепция маркетинга. Оценка рынка является планомерной повседневной аналитической работой, направленной на поиск того, что может зацепить души потенциальных потребителей, которые поддадутся воздействию эффективной рекламы.
2. Желание предстать в роли фирмы, ориентированной под маркетинг, где способствуют составлению прогнозов сбыта (с участием службы исследования рынка), процессы развития и планирования производства.
3. Ведение необычных форм и методов конкуренции, при которых уровень обслуживания покупателей и конкуренция по качеству, вытесняют ценовую конкуренцию. Эти предприятия имеют тенденцию примыкать по данным параметрам к главным конкурентам.
4. Замена политики кадров. В данном случае, хозяева предприятий и руководители, без учета специфики конкретно взятого производства и предприятия, хотят пригасить на работу, по необходимости, специалистов и управляющих из разного рода фирм в этой же отрасли, взяв за основу профессиональные качества и высокую квалификацию.
5. Склонность к распространению, типовым управленческим технологиям (не путать с регулярным менеджментом), обеспечивающим рыночный успех конкурентам. Принцип разумного достатка (чего нет у конкурентов, того и нам не надо) способствует стимулированию труда, совершенствованию организации и систем управления.

Тем не менее, давно понятно, что оригинал не сравнится ни с одной копией. Использование проверенного опыта на определенном этапе, не влияет на повышение уровней конкурентоспособности предприятия. Руководящее звено таких компаний задается вопросом того, стоит ли придерживаться стандартных методов управления и организации производства, когда их предприятия обладают другими существенными преимуществами среди рыночной конкуренции. Те, кому удается найти правильный ответ на заданный вопрос, как правило, перерастают в предприятия третьего уровня конкурентоспособности и становятся наравне с лидерами отраслей.

Уровень 3

Отличительные черты в третьем уровне конкурентоспособности располагаются так:

1. Управление в таких компаниях активно содействует развитию производственных систем, запросам и потребностям покупателей уделяется особое внимание, используется, ориентированная на потребителя, концепция маркетинга.
2. Эти компании можно смело называть маркетинг ориентированными.
3. Компании с третьим изнутри поддерживают свое производство. Остальные подразделения предприятия направлены на его развитие.
4. Российские компании, которые занимают третий, можно посчитать по пальцам. Именно поэтому, основной задачей на ближайшее время, является построение такой же организации управления, как и у мировых компаний. Это приведет к увеличению численности предприятий, достигших третьего.
5. Осуществление изменений в сфере производства товара (ассортимента, качества и т.д.), любых нововведений, не происходит до тех пор, пока не будет полной уверенности в их одобрении конечными потребителями.

Однако, существует и ряд компаний, для которых и этого мало.

Таким образом, компании, обслуживающие местные авиалинии, стремятся к максимальной оперативности и гибкости, организуя обслуживание пассажиров. Но, для собственных потребностей она предпочтет иной тип авиалайнера, нежели, обслуживающая всю территорию страны, большая авиакомпания.

При этом, никто не предоставляет гарантий о получении особых преимуществ в сопоставлении с мелкой авиафирмой, пользующейся таким же оборудованием. Успешность компании, в данном случае, будет зависеть от эффективной работы каждой компании, использующей одинаковую технику, особых преимуществ в производственной и управленческой системе предприятия.

Не стоит забывать, что успех и оценка уровня конкурентоспособности предприятия зависимы не столько от производственной деятельности, сколько от управленческой, её эффективности и качества в широком смысле.

Концепция интегрированного маркетинга, ориентированного на предвидение потребностей и нужд покупателей, используется компаниями с третьим уровнем конкурентоспособности.

Другие системы производства и управленческие функции постоянно улучшаются совместно с требованиями маркетинга.

Здесь имеет место быть: гибкость и оперативность при принятии решений, умение организовать экономичную и быструю перестройку аппарата управления, улучшение мотивации сотрудников. Эффективность систем производства зависит не столько от внутренних факторов (управленческих, по большей части от изощренности и разнообразия инструментов маркетинга, оптимального производственного планирования или комплексного управленческого качества, ориентированного на высокие индивидуальные и подвижные запросы и нужны покупателей), сколько от внешних факторов управления (качество организации и эффективность управленческой системы).

Компании, достигнувшие четвертый уровень конкурентоспособности, идут впереди своих конкурентов на несколько лет.

Они обладают огромным желанием превосходить самые жесткие стандарты из существующих и не подрожать опыту остальных фирм в этой области. В них полно решимости бросать вызовы любым конкурентам в разных аспектах управления и производства по всему миру. Только изучив результаты рынка, можно осуществлять изменения в производственной и управленческой организации, а также в стратегическом развитии. Кроме всего, весь управленческий функционал остается вовлеченным в процесс исследований с точки зрения маркетинга и систематизации полученных результатов. Маркетинговая работа все меньше имеет место быть в специализированных подразделениях. Эти подразделения отвечают за обобщение данных, интеграцию и координацию усилий разных служб.

Рассказывает практик

Алексей Каневский, является Президентом организации «Интерпортфолио», Москва; кандидат химических наук.

В рамках свободного рынка, местная продукция должна конкурировать на равных с продукцией европейских производителей, то есть, более дорогим будет пиво хорошего качества, а не то, что придется везти дальше. В случае снижения цены импортерами, местным производителям пришлось бы прибегнуть к выпуску более качественной продукции, то есть, увеличивать собственные стандарты качества. В настоящее время власть осуществляет искусственное преимущество для российских производителей алкоголя и других фирм. Подход такого рода не позволит повысить качество отечественной продукции.

Мы, и все импортеры, были в ожидании, когда страна вступит в ВТО. Это позволило бы снизить платежи на таможне, в частности, для высоколиквидной продукции. Однако, этого пока не случилось. Поэтому, огромную роль на конечную цену оказывают таможенные сборы и акцизы.

Факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от трудовых ресурсов (количества, стоимости и классификации рабочей силы), физических ресурсов (количества, качества, полезных ископаемых), ресурсов знаний (суммы научных, технических и рыночных инфраструктур), денежных ресурсов (капитала), инфраструктур (типа, качества, инфраструктуры).

По принципу отношения к предприятию факторы можно классифицировать как внешние и внутренние.

Внешние, к которым относятся меры воздействия, помогающие производителю ориентироваться на рынке и принимать нужные стратегические решения; со стороны государства – административно-хозяйственные и экономические факторы; рыночные характеристики – конкуренты, емкость, сегментация; ситуация в политике.

Внутренние - маркетинг; участие научного, технологического, кадрового потенциала; эффективность рекламы; оценка качества товара и его движения; обслуживание; материальное и техническое снабжение.

Таким образом, внутренние и внешние факторы составляют резерв конкурентоспособности, позволяющий улучшить один из них и повысить уровень конкурентоспособности.

Рассматривают пять резервов:

1. Расход финансового и экономического потенциала предприятия.
2. Расход производственно-технологического потенциала предприятия.
3. Расход налоговых льгот.
4. Расходование кадрового потенциала.
5. Расход организационного потенциала предприятия.

На уровни оценки конкурентоспособности предприятия влияет выбор правильного показателя.

Важность показателей, влияющих на конкурентоспособность, имеет разные параметры для населения, товарных предприятий и производителей продукции.

Производители интересуются экономическими (производственные издержки, скорость роста продаж, затраты на разработку, прибыльность продаж, размер рынка, серийное производство и проектирование новых изделий), технологическими (простота в изготовлении товара, возможность уменьшить себестоимость продукции, снизить материалоемкость и трудоемкость, применять современные способы производства, унификация и стандартизация узлов детали) и организационными (уровень правовой защиты товара, формы сбыта, эффективность системы организации продаж товара, расходы по сбыту продукции) показателями.

Потребитель относится с вниманием к качеству, соответствию моде, цене, упаковке, рекламе, сервисному обслуживанию товара.

Торговыми предприятиями выделяются такие показатели как: поддержка продаж с помощью объединения усилий магазинов и производителей, предоставление льгот за сбыт продукции.

Если характеристика уровней конкурентоспособности продукции способна отражать отличия как по затратам на удовлетворение потребности, так и по степени ее соответствия конкретной общественной потребности, то необходимо знать, какие показатели влияют на уровень конкурентоспособности фирмы.

Отбирая показатели, с помощью которых будет произведена оценка, следует брать в расчет следующие критерии:

1. Возможность отразить финансовое состояние предприятия и его существенные аспекты хозяйственной деятельности.
2. Преобразование показателей во взаимосвязанный вид.
3. Информация о хозяйственной деятельности предприятия требуется, чтобы рассчитать показатели.

Механизм оценки конкурентоспособности фирмы представлен следующими показателями:

1. Производственно-сбытовым уровнем.
2. Финансовой деятельностью предприятия.
3. Уровнем конкурентоспособности продукции.

Уровень производственно-сбытовой деятельности характеризуется:

1. Способностью не утратить рынок сбыта.
2. Способностью не снижать объемы реализации продукции (услуг, работ).

Занимаясь расчетом, учитывают такие блоки показателей:

1. Способность реализовать продукцию в сопоставимых ценах и натуральном выражении.
2. Способность производить продукцию в сопоставимых ценах и в натуральном выражении.
3. Характеризуемое оборотными и основными средствами имущество.
4. Труд, который включает количество сотрудников (производительность) и в сопоставимых ценах его уровень оплаты.

Уровень финансовой деятельности характеризуется:

1. Возможностью решить намеченные задачи, имея определенные финансовые ресурсы.
2. Использованием на конкретном предприятии финансовых ресурсов.

В целях определения уровня конкурентоспособности продукции имеет место быть, участвующая в оценке, номенклатура параметров.

Технические и экономические показатели также должны использоваться при расчетах.

Эстетические, эргономические, параметры назначения, нормативные параметры – составляют группу технических параметров, которые используются при оценке уровня конкурентоспособности предприятия.

Значимость факторов

Проводя анализ, необходимо уделять внимание, в первую очередь, показателям финансовой деятельности (коэффициенту ликвидности и рентабельности), так как критериями оказывается неоднородное влияние на уровни конкурентоспособности предприятия.

Во вторую очередь, необходимо заниматься коэффициентом рентабельности своего капитала. Он изменяется от 0 до 0,4. Второе место по степени влияния на уровень конкурентоспособности предприятия во второй группе показателей занимает коэффициент рентабельности собственного капитала. Пределы его изменения от 0 до 0,4. В зависимости от того, насколько больше этот показатель, тем будет выше уровень конкурентоспособности предприятия.

Менее значима группа по показателям конкурентоспособности продукции.

Для того, чтобы увеличить конкурентоспособность, необходимо оценивать не только величину и структуру факторов отдельных субъектов хозяйствования, но и провести анализ уровня конкурентоспособности, выявить особенности плохой структуры. Затем, произвести управление этими факторами, предварительно сделав настоящую оценку внешней и внутренней среды предприятия, относительно сложившейся экономической ситуации в области, с использованием прогнозов и опираясь на информацию внешних пользователей.

• Создание упаковки товара: 10 правил отличия в условиях жесткой конкуренции

Анализ уровня конкурентоспособности предприятия: этапы оценки

Конкурентоспособность должна изучаться постоянно и систематически, чтобы вовремя заметить, когда станет низким уровень конкурентоспособности, быть взаимосвязанной с фазами жизненного цикла всего предприятия и отдельных товаров. Таким образом, понятие конкурентоспособности является относительным, связанным с определенным временем и рынком.

Главная цель при оценке конкурентоспособности – это определить место на отраслевом рынке, которое занимает данное предприятие. К результатам оценки можно отнести:

1. Возможность составить программы перспективной деятельности предприятия.
2. Желание предприятия выбрать для совместной деятельности партнера.
3. Умение привлекать инвестиционные средства в перспективные рынки.
4. Разработку мероприятий для увеличения уровня конкурентоспособности.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия выявляет его сильные и слабые стороны. Это послужит, в будущем, фундаментом при разработке перспективных направлений в развитии хозяйствующей отрасли, при принятии управленческих решений, направленных на то, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность (при сильных позициях на рынке) или повышать ее (в случае ослабления рыночных позиций).

Более полный анализ уровня конкурентоспособности предприятия представляет этапы:

1. Постановки заданий.
2. Выбора объектов оценки конкурентоспособности.
3. Анализов и прогнозов на спрос, цены, производственные издержки, требования внешнего и внутреннего рынка.
4. Выбора параметров с целью оценки уровней конкурентоспособности объектов.
5. Выбора баз (аналога) в целях сравнения с объектами.
6. Оценки уровней конкурентоспособности объектов с заданными параметрами.
7. Общей оценки конкурентоспособности объектов и разработки рекомендаций.

Благодаря существующему опыту оценки уровней конкурентоспособности предприятия, можно использовать аспекты:

• нахождения измерителей конкурентоспособности;
• оценки конкурентоспособности целого предприятия и его продукции;
• определения требуемого конкурентоспособного уровня;
• доведения действующих параметров до необходимого конкурентоспособного уровня;
• регулирования и контроля предприятия, с целью поддержания его конкурентоспособного уровня;
• прогнозирования конкурентоспособного уровня;
• разработки и планирования стратегии, в которых развивается перспективное конкурентоспособное предприятие.

Оценивают систему оценки конкурентоспособности предприятия 3 блока.

Блок I. Этап оценки конкурентоспособности предприятия.

Представлен параметрами с момента постановки задания, до оценивания общего конкурентоспособного уровня предприятия.

В этот блок входит такой спектр действий, как:

1. Установка задач.
2. Право выбирать объект для участия в конкурентоспособной оценке. Это может быть отдельное предприятие, домашнее хозяйство, их объединения и целая отрасль.
3. Возможность выбирать базу в целях сравнения с объектом, что позволяет вести оценку уровней конкурентоспособности предприятия в динамике за несколько лет, рассчитать ее уровень, либо сравнить предприятия-аналоги, являющиеся конкурентами в рассматриваемый временной промежуток на конкретной рыночной отрасли.
4. Право выбора параметров оценки предприятия и продукции.
5. Возможность собирать и обрабатывать информацию. В зависимости от места сбора, она разделяется на внутреннюю (любую информацию, собираемую внутри фирмы) и внешнюю (информацию, собираемую за границами фирмы) - материалы официальных ведомств, информация научного характера, средства массовой информации и рекламные. К информационным каналам можно отнести информацию, приобретаемую фирмой на коммерческих условиях; размещение в объявлениях бирж и сообщениях, официальных справочных изданиях, средствах массовой информации и т.п.; разовое либо регулярное исследование семей -панелей потребителей и пр. Собирая необходимые данные о своей фирме, лучше всего пользоваться внутрифирменной отчетностью, а чтобы оценить конкурентов - проводить маркетинговые исследования.
6. Выбирается метод, по которому будет оцениваться уровень конкурентоспособности предприятия, включающий в себя знакомство с существующими методиками, поиск недостатков и достоинств этих методик, распределение по значимости всех методик.
7. Ведется оценка уровня конкурентоспособности хозяйственной и производственной деятельности фирмы.
8. Оценивается уровень конкурентоспособности продукции.
9. Оценивается уровень конкурентоспособности самого предприятия.

Блок II. Создание прогноза уровня конкурентоспособности предприятия на ближайший период.

Прогнозирование конкурентоспособности – это поиск, заключающийся в том, чтобы определить и описать ее возможное состояние в ближайшее время. Как правило, основополагающими прогноза служат аналогии, модели будущего состояния системы и экстраполяции.

Принято рассматривать три основных способа, разрабатывая прогнозы конкурентоспособности:

1. Моделирование, которое содержит перечень приемов в разработке прогноза и позволяет получать широкую объективность.
2. Экспертную оценку специалистов.
3. Экстраполирование, берущее за основу изучение ряда динамик и последующий набор аппроксимирующих функций.

Помимо всего, написание сценариев считается наиболее часто используемой техникой в практике прогнозирования. Учеными рекомендовано использование сценариев, так как они стимулируют менеджеров четко излагать свои предложения и позволяют избежать опасности использования тенденций одностороннего прогноза.

Поэтому, пользуясь прогнозированием, как одним из способов стратегического маркетинга, оценивают особенности влияния на уровни конкурентоспособности предприятия, отдельных рыночных факторов, то есть, так управляют ею.

Блок III. Осуществление управления уровня конкурентоспособности предприятия

Сюда входят этапы:

• определения и оценки необходимого конкурентоспособного уровня предприятия;
• стратегий, направленных на завершение нынешних параметров до нужного уровня или для поддержания уже имеющихся различных уровней конкурентоспособности, благодаря контролю и регулированию.

Как повысить уровень конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности основных видов продукции, являющаяся общей характеристикой и формирующаяся благодаря влиянию факторов совокупности, напрямую связана с конкурентоспособностью предприятия. Именно поэтому, разрабатывая меры в целях повышения уровня конкурентоспособности продукции, следует придерживаться комплексного подхода, затрагивающего почти все отрасли предприятия.

Ключевыми направлениями, чтобы повысить конкурентоспособность продукции, служат:

1. Работа с инновационной деятельностью предприятия.
2. Учет и анализ преимуществ и качества конкурентной продукции.
3. Падение себестоимости товара.
4. Для сокращения условно-постоянных расходов, проводят реструктуризацию объемов производства.
5. Увеличение качества товара.
6. Стимулирование больших итоговых результатов работы среди сотрудников компании материальным способом.
7. Улучшение системы маркетинга на предприятии.
8. Совершенствование и создание системы сервисного обслуживания.
9. Задействование рекламной политики.

Реализация конкурентных преимуществ предприятия рассматривается совместно с его конкурентоспособностью.

Преимущества конкурентоспособности заключаются в определении совокупности важных для рынка положительных позиций и характеристик уровней конкурентоспособности, которые позволяют компании достичь и удержать конкурентное превосходство. К привычным источникам для получения преимуществ конкурентоспособности относят:

1. Внедрение и появление новых технологий на предприятии.
2. Понижение уровня издержек из-за реализации товара, стоимости отдельных деталей в технологическом звене производства и изменения структуры.
3. Выпуск предприятием услуг или товаров, формирование новых потребительских запросов, с помощью которых они реализуются.
4. Смена рыночных правил игры, позволяющих создать предприятию конкурентное преимущество.

Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, разделяет конкурентные преимущества на два главных вида:

1. Использование более низких издержек на реализацию и создание продукции.
2. Дифференциацию товаров-продуктов.

Конкурентные преимущества на основе дифференциации более устойчивы, чем на основе одного уровня издержек. Используются также такие уровни, виды конкурентоспособности как:

1. Запатентованные технологии.
2. Дифференциации, основанные на особенных услугах или товарах.
3. Авторитет организации, основанный на усиленной деятельности маркетинга.
4. Наличие тесных связей с клиентами, которые удерживаются достаточно продолжительное время.

Модернизация производства и усовершенствование основных видов деятельности компании, основанных на инновации, помогают сохранить уровни конкурентоспособности предприятия, которые уже есть и способствуют созданию новых.

Интересно анализировать конкретные шаги и действия, предпринимаемые производственными и техническими лидерами с целью осуществления очередного рывка в лидерской борьбе.

Во-первых, это стабильное обновление продукции, которая выпускается, во-вторых, быстрое освоение новых образцов изделий, их безостановочная разработка, увеличение гибкости труда, эффективности, одновременное наращивание производительности труда, уменьшение всех видов затрат и издержек.

При одновременном снижении цен на новые виды продукции, особое место отводится для обеспечения надежности новых изделий и их стабильного качества.

Это способствует выпуску в больших масштабах новых изделий, которые имеют повышенный спрос, цены на которые понижены, а надежность и эксплуатационные, качественные характеристики повышены. Чтобы решить эту задачу, требуется провести технические и организационно-управленческие мероприятия. В конечном результате, должны получиться новые системы производства, работающие в новом введенном режиме конвейера, которые повысят уровень конкурентоспособности.

Суть этого подхода выглядит так:

1. На производство и продажу в данный момент поставляется какой-то образец, который удовлетворяет нынешним рыночным требованиям.
2. В ходе этапов испытания создается новый образец для массового производства, лучше, чем старый, где к нему приглашают независимых экспертов и средства массовой информации.
3. Разрабатывается совершенно другой по качеству продукт, который готовят на перспективу и который еще не до конца может быть востребован на сегодняшний день.
4. Ведутся постоянные исследования, в целях создания новых, ранее не бывших на рынках товаров, рассматривается возможность создать потребность нового товара на рынке.

Такое направление может получить реализацию через научно-конструкторские инновационные подразделения, ориентированные на подготовку и разработку для массового производства новых технологий и изделий, возможно нововведенных фирм, которые будут осуществлять производство и самостоятельно повышать уровень ко?

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия 6

1.1.Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия 6

1.2.Уровни конкурентоспособности предприятий 9

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий 15

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия 15

2.1.1. Конкурентные стратегии 15

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности 20

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия 23

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров 23

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия 27

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия. 29

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия 33

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт» 35

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке 36

Список используемой литературы 49

Введение

Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 г. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Исследование конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, маркетинге или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также примеров, имевших место на современном рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

Рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

Рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

Оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ООО «Референт » (г. Москва);

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности промышленного предприятия.

Вторая глава работы посвящена теоретической основе анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия.

Третья глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Референт», действующей на территории Москвы. Выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности и развитию коммерческой сети на основе теоретических познаний и существующего опыта.

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия

1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л. Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О. Ермоловой и. т.д.

Но несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность». Многовариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и.т.д.);

Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

«Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» 1 .

«Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды»

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) – не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия – категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1. Уровни конкурентоспособности предприятий

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос­пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи­зации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейт­ральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком­паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос­пособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком­пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег­менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель­ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да­лекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний и бывших государственных предприятий независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и не­которые компании из числа филиалов зарубежных фирм.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде­нию) в продвижении продукта;

Слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Счита­ется, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем луч­ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

Чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

Недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на­нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско­рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен­ствования структур и систем, форм и методов управления считают­ся излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку­ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприя­тий. Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпре­тации многих менеджеров таких компаний, бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде­лать свои производственные и управленческие системы "внешне ней­тральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурен­тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси­мально заимствовать технические приемы, технологии, методы орга­низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ­лении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внут­рипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру от­ношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно­сти в РФ относятся:

Превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком­пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован­ного на продукт, изучение рынка для них не пустой звук, а плано­мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби­телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

Стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства бази­руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;

Более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон­куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи­вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтяги­ваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

Изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специали­стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

Ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершен­ствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном эта­пе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку­рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни­кает вопрос, если их предприятия имеют другие сравнительные пре­имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

В этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро­сы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентиро­ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство­вать развитию производственных систем;

Такие компании действительно становятся маркетингом ориенти­рованными;

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения органи­зации;

В российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому глав­ная задача для нашего менеджмента на ближайший период - под­няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

Любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос­ти в широком смысле компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершен­ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен­тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга­низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи­руют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производ­ством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

2.1.1. Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (рис. 1).

Рисунок 1. - Конкурентные стратегии.

1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Есть и другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

Приспособление к рынку

Локальный рынок Глобальный рынок

Изменение рынка

Рисунок 2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (рисунок 3).

Издержки

Неудачная стратегия

Патиентная стратегия

Виолентная стратегия

Эксплерентная стратегия

Коммутантная стратегия

Качество товара

Рисунок 3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы

Из рисунка 3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка (наращивание мощи торговой марки; выпуск новой, радикально отличающейся продукции; предупреждение конкурента, дезинформация; ответные аналогичные действия; расширение и диверсификация рынка).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель – матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 4.

Таблица 4.

Матрица «товары-рынки»

		существующие
	существующие	стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
		стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (рисунок 5).

Внешняя среда

5. Управляющая подсистема

Вход Выход

4. Управляемая подсистема

Обратная связь

Рисунок 5. Система обеспечения конкурентоспособности

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (рисунок 6).

Рисунок 6. Пять конкурентных сил М. Портера

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития – освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

Диагностика конкурентной среды является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

Выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

Сбор информации;

Обработка стоимостных и финансовых показателей;

Определение типа выбранного рынка;

Расчет основных рыночных показателей;

Определение рыночных долей фирм;

Расчет интенсивности конкуренции;

Расчет степени монополизации рынка;

Анализ динамики рыночных долей;

Построение конкурентной карты рынка;

Выявление стратегических положений фирм;

Прогнозирование стратегии конкуренции.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

S = V / Vm

где S – рыночная доля фирмы;

V – потенциальные ресурсы фирмы;

Vm – объем рынка.

Ts = (S" - S) / S

где Ts – темп прироста рыночной доли;

S" – значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S – значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (табл. 1).

Таблица 1.

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли,Ts	Классификация по рыночной доле, S
		II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции
II. Улучшение конкурентной позиции
III. Ухудшение конкурентной позиции
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов.

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

MS = RC / TC

MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

Изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

Определение целевых сегментов по направлениям;

Определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

Определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

Расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

Определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

Анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп – критериев конкурентоспособности:

Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

Показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем. Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки – потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

С целью определения значимости факторов;

О степени удовлетворенности факторами потребителей;

О принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок 7). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 7. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода.

II. Матричный метод. В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является первый метод, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

Составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

Степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

Составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

Эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт»

3.1 Общая характеристика ООО «Референт»

Так как я работаю на фирме ООО «Референт», то в качестве примера я решила взять именно эту фирму. Основными направлениями деятельности ООО "Референт" являются:

Создание экспертных и консалтинговых информационных систем;

Сервисное обслуживание компьютеров (срочные выезды, настройка компьютеров, установка сети комплексное сопровождение;

Установка на компьютер справочно-правовых систем;

Подключение к справочно-правовым системам через интернет;

Предоставление бухгалтерских и юридических консультаций.

Следует отметить что ООО «Референт» специализируется на работе как с юридическими так и с физическими лицами.

фирма ООО "Референт" была основана в 1995 году и на данный момент входит в пятерку самых крупных компаний г. Москвы по разработке, распространению и обеспечению информационного сопровождения справочно-правовых систем.

ООО "Референт" - многопрофильная компания из года в год увеличивает свой объем продаж, оказание услуг и укрепляет технологию производства, что позволяет ей обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов.

ООО "Референт" имеет широкие партнерские связи. Уже несколько лет компания участвует и побеждает в выставках, проводимых в г. Москве:

В 2003 - 2009 году ООО "Референт" стало победителем на выставке СОФТУЛ в области информационных технологий, квалифицированных разработок сложнейших систем в области управления, автоматизации технологических процессов, а также широкого спектра прикладного программного обеспечения. Является передовиком в разработке справочно-правовой базы «Эксперт» с искусственным интеллектом поиска.

Постоянно расширяется спектр услуг предлагаемых компанией «Референт».

Руководство ООО «Референт» большое внимание уделяет уровню квалификации сотрудников, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов.

Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений и пр.

Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды.

На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической среды на элементы микросреды – поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения, так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (рис. 8), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.

Рисунок 8. Матрица количественной оценки потенциала

Как видно из рисунка 8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

Постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

Отслеживание входа на рынок новых компаний;

Поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

Контроль изменения в уровне доходов покупателей;

Привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

Повышение лояльности существующих покупателей;

Регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности фирмы и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования. Итак, сравнивая фирму «Референт» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

SWOT - Analyse

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
Активная роль маркетинга Наличие собственной площади и сервисного центра Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями Налаженные связи с аудиторскими и консалтинговыми компаниями Наличие благоприятного имиджа компании Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом Наличие высококвалифицированных специалистов Возможность быстро осваивать новые виды услуг, по запросам клиентов	Внедрение СRM В перспективе расширение территории площади фирмы Открытие новых филиалов по России Получение больших скидок от партнеров предоставляющих информацию
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
Физические лица не имеют возможность оплачивать услуги через терминалы Недоработки в области функций системы Недостаток специализированных кадров	Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Происходит изменение политики поставщиков информации

Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать филиалы как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря выгодной ценовой политике и качественного обслуживания клиентов. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы конкурентов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности «Референт» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС (метода комплексной оценки товарной системы), как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.

В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди клиентов. Всего было опрошено 6000 пользователей. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

Существующее положение фирмы,

Выявить основных конкурентов,

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

Степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма.

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

Определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

Определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

Определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

Определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка значимости факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее “слабым местом” фирмы «Референт» является недостаток информации в базе информационно системы, а наиболее «сильным» - квалифицированные сотрудники и гибкая ценовая политика.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию информационного наполнения в информационных базах и использовать это в своей рекламной компании.

Менее важными факторами для всех групп оказались: способы оплаты услуг и месторасположение компании.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Референт» являются: ООО «Консультант плюс», ООО «Гарант», компания «Главный бухгалтер» в Москве.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг основных конкурентов в области инновационных разработок, справочно-правовых систем в (таблица 2)

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности компании.

На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно ООО «Референт». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».

Таблица 4.

Преимущества фирмы «Референт» с главным конкурентом

		Персонал			наполнение	Качество
Консультант плюс
преимущество
Референт

Итак, «Референт» уступает по:

Информационному наполнению;

Удобству местоположения;

Широте ассортимента;

Качеству обслуживания.

Преимущества в:

Персонале компании

Доступности цен;

Работая в данной организации, я пришла к выводу, что фирма “Референт” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на услуги. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Референт” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.

В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

Уделить больше внимания рекламе компании. Это позволит компании «Референт» стать более известной на рынке услуг, стать лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

Выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

Особое внимание фирме “Референт” следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

Заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

Воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

Применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

Выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже практикует это.

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.

Фирма “Референт” применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.

Объектом маркетинга компании «Референт» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

Таким образом, организацией «Референт» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Кроме того, у фирмы «Референт» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта “лицом к лицу”; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.

Заключение

В настоящее время российский рынок компьютерных технологий характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских производителей и розничных сетей, приход на рынок иностранных производителей и розничных операторов.

Уже сегодня на рынке справочно-правовых систем действуют 7 крупных организаций в Москве.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки товарных систем. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на опросе потребителей и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. На основе результатов оценки были сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество обслуживания и информационное наполнение системы, местоположение организации; «cильными» – доступность цен, персонал компании.

Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Москве.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе конкурентных взаимодействий; теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере ООО «Референт»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности коммерческой сети. Следовательно, цель данной работы можно считать выполненной.

Список используемой литературы

Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Издательство Экономика, 2001.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 11-е издание. – СПб.: Питер, 2003

Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) Под редакцией Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2001

Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2002

Гильмитдинов Ш.Г. Старший преподаватель кафедры управления Института экономики и бизнеса Ульяновского государственного университета
Журнал «Проблемы современной экономики »

Уровень и динамика конкурентоспособности в России в по­следние два десятилетия не соответствуют мировым тенденциям. Росту конкурентоспособности предприятий препятствуют:

• высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого оборудования;
• хроническая нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей;
• недостаточные объемы и низкое инновационное качество инвестиций в развитие национальных конкурентных преимуществ;
• инфляция и уровень таможенной защиты;
• отсутствие стимулирования предприятий во внедрении инноваций и новых технологий;
• отсутствие национальной инновационной системы, неразвитая инфраструктура, отсутствие венчурного финансирования.

В общем случае можно выделить три подхода к оценке конкурентоспособности: подход со стороны производителя, со стороны потребителя и комплексный подход.

Среди оценки уровня конкурентоспособности можно выделить две группы методов:

• портфельный анализ, в основе которого лежат интегральные показатели;
• поиск конкурентных преимуществ — за счет бенчмаркинга и функционально-стоимостного анализа.

Первая группа методов основана на ряде положений теории конкуренции и имеет хорошо проработанную теоретическую базу. Вторая группа методов в большей степени имеет практический характер и не все методы этой группы основываются на положениях теории конкуренции.

Под бенчмаркингом понимают анализ превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнёров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях интересов собственной фирмы.

Функционально-стоимостной анализ — комплексное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат для обеспечения экономического эффекта.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью: вложение средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, либо сокращение инвестиций в неэффективные.

Оценка конкурентоспособности предприятия всегда предполагает необходимость сравнения с другими предприятиями. При этом конкурентоспособное предприятие на одних рынках может не быть таковым на других.

Устойчивой базой для международных сравнений России выступают Бразилия, Китай, Индия, которые в отличие от России имеют собственную стратегию встраивания в мировую экономическую систему. Бразилия выступает крупным производителем ряда сельскохозяйственных товаров, располагает отдельными успешными секторами обрабатывающей промышленности. Китай — признанный центр перемещения обрабатывающей промышленности. Индия полагается на экспорт информационных услуг и продукцией фармакологии .

Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на анализе ее технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, необходимые для обеспечения конкурентных позиций. Такая оценка содержит следующие показатели: потребность в капиталовложениях; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость; выбор рынков или их сегментов для каждого продукта; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; выпуск высококачественной и надежной продукции, с постоянным ее обновлением.

Для оценки конкурентоспособности фирмы необходим анализ ее сильных и слабых сторон, использование показателей, свидетельствующих о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся устойчивым высоким спросом на рынке. Позиционирование предприятия на рынке, прежде всего, определяется конкурентными свойствами продукции, при оценке которых учитываются технические, экономические и потребительские свойства товара с позиции как производителя, посредника, так и потребителя.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р. Фатхутдинов, ссылаясь на Ж. Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность) .

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Этот вывод подтверждается и в других работах.

Проведенный анализ литературных источников по проблемам оценки конкурентоспособности предприятий свидетельствует:

• разные авторы в зависимости от своих взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;
• в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;
• итоговым критерием оценки конкурентоспособности организации можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией и связанные с ней показатели.

Как отмечают А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6–10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются оценки от 1 до 10; на наш взгляд, предпочтительнее использование соотношения значения показателей с их нормативным значением). Эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций — конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

Комплексная оценка конкурентоспособности организации производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, по разработке или модернизации организации, выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т.д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособно­сти организации и продукции (К1, К2, К3, ..., КN). Если комплексная оценка конкурентоспособности организации правильно отражает цели управления, ее можно считать адекватной.

Возможны различные варианты представления комплексного показателя конкурентоспособности организации.

А) Представление комплексного показателя конкуренто­способности организации и продукции суммой (К):

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

В качестве единичных показателей конкурентоспособности организации могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации по отношению к организации-конкуренту.

Данный метод отличается простотой исчислений, но единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей (Ki) не всегда будут важны для общей оценки .

Б) На основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;
Wi — показатель значимости (веса) i-го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма приравнивается единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, Е. Голубков и ряд других авторов.

В) На основе среднего арифметического значения показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

где Ki — показатель конкурентоспособности i-й продукции организации; N — общее число продукции, производимой организацией.

Подобные подходы используют В. Белоусов и Н. Свирейко.

Г) На основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;
Wi — весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;
П — произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3, ..., N.

Выражение (4) путем логарифмирования преобразуется в линейную зависимость вида (2).

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют И. Зулькарнаев и Л. Ильясова. Предварительно названные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности организации и представить в виде функции трех групп переменных:

где K — комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;
Kri — конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом Nr;
Wi — весовые коэффициенты общим числом Nr;
Фi — факторы внешней среды общим числом NФ.


Если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности будет выражаться в виде :

Д) Использование динамики доли рынка предприятия в качестве итоговых показателей конкурентоспособности.

Рассматривая отдельные организации, входящие в крупную диверсифицированную организацию, А. Томпсон-мл. и А. Стрик­ленд предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности критерии: доля рынка, издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, влияние на ключевых поставщиков и потребителей и др. Они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогично Д. Кревенс утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации и для прогноза ее объема продаж .

При доле рынка лидера свыше 40% доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией будет в пределах 15–40%, организаций со слабой конкурентной позицией 5–15%, а асутсайдера — менее 5% .

В ряде исследований темпы прироста рынка свыше 10% считаются высокими, а темпы прироста менее 5% — низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией от 5% до 10%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией менее 5%.

Анализируя рассмотренные выше методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции, отметим:

а) многие подходы в определении комплексных показателей конкурентоспособности для организаций и продукции совпадают и используются экспертные методы. Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основаны на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без их учета. При использовании рассмотренных выше методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции перед исследователем встают две проблемы:

• выбор наиболее подходящего из приведенных выше метода;
• обоснование значимости единичных показателей конкурентоспособности.

При наличии многих методик оценки уровня конкурентоспособности предприятий названные проблемы пока не получили удовлетворительного решения . Вместе с тем, в предлагаемых методиках авторы достаточно единодушны в обосновании этапов их разработки, которые включают:

• обоснование факторов, признаков конкурентоспособности предприятий;
• разделение этих факторов на характеризующие потенциальную и фактическую конкурентоспособность;
• взвешивание факторов по значимости их влияния на конкурентоспособность предприятия;
• расчет интегрального показателя конкурентоспособности;
• интерпретация результатов с целью выявления причин, полученного уровня конкурентоспособности, разработки мер по ее повышению.

Интегрирование факторов может осуществляться путем суммирования их конкурентоспособностей. Так, И. Максимов при расчете интегрального показателя конкурентоспособности предприятия предлагает эмпирическую формулу (7):

(7)
где Kkn — коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Эn — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
Фn — значение критерия финансового положения предприятия;
Эc — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
Km — значение критерия конкурентоспособности товара.


Используемые веса (коэффициенты) определены экспертно, способом последовательных сравнений.


С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности продукции как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателя качества продукции, отнесенного к цене изделия), не учитывая их веса. Взвешивание факторов при определении интегральных показателей широко применяется в различных исследованиях. При оценке весов следует учитывать, что при идентичности факторов внешней среды и стратегий предприятий они могут быть одинаковыми для разных предприятий, а также могут разрабатываться отраслевыми научно–исследовательскими организациями едиными для всех предприятий.


Как правило, веса получаются на основе экспертных оценок, что не может не сказываться на качестве этих расчетов.


Известны предложения о представлении интегрированного показателя в виде функции ряда переменных ввиду сложного характера их влияния .


Следует различать потенциальную конкурентоспособность предприятия как конкурентоспособность отдельных факторов, обобщенных в интегрированном показателе. Фактическая (реальная) конкурентоспособность может быть определена только на рынке. Для ее оценки рекомендуется использовать показатели: долю продукции предприятия в совокупных продажах всех сравниваемых предприятий и темп роста (уменьшения) доли предприятия в совокупных продажах .


Показатели уровня и динамики конкурентоспособности предприятия важны как для его менеджмента, так и для внешних инвесторов, государства с целью обоснования направлений воздействия на предприятие и целесообразности вложений.


В представленных показателях интегрированной оценки конкурентоспособности предприятий более предпочтительными представляются те из них, которые получаются путем суммирования индексов, характеризующих конкурентоспособность отдельных факторов


Приведенные показатели в основном известны и используются в практике для оценки конкурентоспособности; известны и алгоритмы их расчета. Такая оценка отражает интересы предприятия, его положение на рынке.


Противоречия экономических интересов на разных уровнях управления приводят к необходимости оценки уровня и динамики конкурентоспособности предприятий. Показатели прибыли, рентабельности не могут использоваться для этого. Неслучайно, в соответствии с законом вертикальной интеграции, при оценке рентабельности промежуточного производства равной нулю, обеспечивается максимум конечных результатов общественного воспроизводства.


Оптимальное функционирование экономики достигается, когда предпочтение отдается производству более эффективной продукции, обеспеченной соответствующими ресурсами.

Литература

1. Баумгартен Л.В Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2005 — № 4.

2. Гайнанов Д.А., Розанова Ж.Б. Методика расчета интегрального показателя конкурентоспособности предприятия // www.anrb.ru

3. Губанов С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) // Экономист. — 2008. — № 9. — С. 3–27.

4. Зиннуров У.Г., Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособности товаропроизводителей // Экономика и управление. — 1997. — № 4. — С. 6–52.

5. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 4.

6. Кревенс Д.В. Стратегический менеджмент. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.

7. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций. — М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.

8. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12–е изд. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–Синтез», 1999.

Cтраница 1




Уровень конкурентоспособности (УКС) изделий оценивается через относительную характеристику основных технико-экономических параметров разрабатываемых изделий на основе сопоставления их с высшими отечественными и зарубежными достижениями.  

Уровень конкурентоспособности изделия оценивается посредством относительной характеристики основных научно-технических параметров разрабатываемых изделий на основе сопоставления их с изделиями-аналогами.  

Уровень конкурентоспособности предприятия на рынке зависит от уровня общих затрат. Себестоимость собственно производства продукции может занимать незначительную долю в структуре логистических затрат, а величина затрат на продвижение продукции к потребителю и на организацию сбытовой сети, наоборот, может быть относительно высокой.  

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.  

Однако уровень конкурентоспособности продукции определяют не только технические и параметрические характеристики, но и экономические, например, такие как цена изделия. Именно этот фактор ставится потребителем во многих случаях во главу угла при выборе товара.  

Контроль уровня конкурентоспособности и состоятельности предприятия осуществляется в процессе диагностики его финансового и технико-экономического состояния. При этом необходимо помнить, что диагностика позволяет выявить наличие фактических признаков несостоятельности предприятия, но ни в коем случае не устанавливает факт его банкротства. Формально это подтверждается только решением арбитражного суда.  

Оценка уровня конкурентоспособности не только отдельного нового изделия, но и предприятия, выпускающего данную продукцию, является важнейшей предпосылкой в создании системы управления производством и реализацией товаров в условиях рыночной экономики.  

Расчет уровня конкурентоспособности конкретного изделия производится по следующей схеме.  

Для определения уровня конкурентоспособности может быть использован смешанный метод оценки, основанный на совместном применении единичных интегральных показателей. При применении этого метода необходимо единичные показатели качества объединить в группы и для каждой группы определить соответствующий комплексный (групповой) показатель. Отдельные, важные показатели допускается не объединять в группы, а применять их при дальнейшем анализе как единичные. Затем на основе полученной совокупности комплексных и единичных показателей оценивается уровень конкурентоспособности продукции дифференциальным методом.  

Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы внешне нейтральными, т.е. полностью соответствующими стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие предприятия стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии, методы организации производства и труда, что и ведущие предприятия отрасли.  

Для сохранения уровня конкурентоспособности наиболее динамичные компании все чаще переносят свою деятельность на территорию других государств. При этом они учитывают то, что фирмы принимающей стороны располагают лучшим знанием потребностей населения и особенностей местного рынка. Важными факторами являются также поддержка местного правительства и желание патриотически настроенных покупателей приобретать отечественную продукцию.  

Для оценки уровня конкурентоспособности товара нужно соотнести различные его характеристики с показателями идеального или просто наиболее ходового аналога - эталона, признанного в рассматриваемом рыночном сегменте.  

Негативное влияние на уровень конкурентоспособности российской промышленности оказывают моральное старение и физический износ основных технологических фондов.  

На предприятиях третьего уровня конкурентоспособности система управления активно воздействует на производственные системы, т.е. производство как бы поддерживается изнутри всеми другими подразделениями. Успех в конкурентной борьбе в данном случае становится функцией не столько производства, сколько управления.  

В случае оценки уровня конкурентоспособности продукции на стадии разработки при отсутствии сведений об экспортной цене расчет показателя может быть проведен по минимальной цене (лимитной цене, пересчитанной в соответствующей валюте по действующему курсу), которая указывается при согласовании технического задания.  




Facebook
Twitter
Вконтакте
Google+
Открытие бизнеса