Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов.
Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.
Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не на арбитра. Другой подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко использовать все типы медиаторства. Основными также являются роли посредника и арбитра.
В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации (работы) и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критерии эффективности и гуманности.
Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и принятия решений применимо к конкретной ситуации. Это означает, что заданные конкретной ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации.
Критерий эффективности
Следующий график измеряет, как влияют чувство самозащиты работника и чувство авторитета руководителя на конфликтность:
В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя, в управленческих ситуациях не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован ни экономически, ни моральными императивами, а основывается только на эмоции. Последние, чаще всего, подкреплены комплексами неполноценности, которыми страдают руководители, когда собственный авторитет ими ставится на передний план при принятии решений.
Рассмотрим роль руководителя в управлении конфликтами посредством применения стилей управления на основе анализа конкретной ситуации:
Ситуация. К начальнику отдела - Андрееву в начале недели приходили четверо сотрудников его отдела с просьбой отпустить их с работы в пятницу. Каждый из них называл причину, из-за которой они отпрашивались:
- – у Иванова родился ребенок, и ему в этот день необходимо встретить жену из роддома;
- – Петрова (лучшая подруга жены Андреева) собиралась на пикник вместе с друзьями;
- – Сидоров обменял квартиру и запланировал переехать на новую квартиру, чтобы в выходные дни заниматься обустройством;
- – Зайченко необходимо заехать к родителям, которые живут в Вологодской области и через знакомых просили его приехать.
Андреев каждый раз откладывал принятие решения на четверг, на конец рабочего дня. У него есть формальное право отпустить только одного человека в рабочий день. Его отдел, в котором работают 17 человек, входит в структуру организации, а сама организация находится в Санкт- Петербурге.
Какое решение должен принимать Андреев в четверг в конце рабочего дня?
Данная ситуация носит конфликтный характер и требует максимальной согласованности интересов организации и работников. Поэтому наиболее приемлемый вариант решения в этой ситуации основывается на демократическом стиле управления.
Какое это будет решение, можно определить методом исключения. Например, если он не отпустит никого - авторитарный стиль , в сложных ситуациях, когда ему самому нужна будет поддержка, независимо, по личным или деловым мотивам, вряд ли кто-либо проявит инициативу. Такие решения способствуют формированию в организации латентных конфликтогенов, поскольку неудовлетворенные работники не всегда могут открыто возразить против решения руководства, в то же время под влиянием чувства мести испытывают фрустрацию.
Попустительским можно назвать решение, при котором он перекладывает ответственность за решение на самих работников:
а) пусть коллектив решает;
б) сами решаете между собой или делает так, что решение определятся удачей:
а) с помощью жребия;
б) кто первый подходил с просьбой в начале недели.
Возможно, он вопрос поставит так, например, делайте, что хотите, я ничего не знаю или попросту сам не выйдет на работу в четверг и пр. Во всех этих решениях руководитель стремится снять с себя ответственность, что чревато потерей доверия к нему, а впоследствии - его авторитета. Кроме того, не договорившись между собой, работники начнут враждовать между собой, а это приведет к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Если он отпускает всех, кроме Петровой, такое решение не может быть названо иначе, как патриархальным, поскольку у работников создается впечатление, как будто все, кто захочет, может отпрашиваться, а остальные должны вкалывать еще и за них. Это приводит к снижению мотивации у работников.
Отпустить только одного человека, у которого серьезные обстоятельства (в данном случае это у всех, кроме Петровой), - это решение подпадает под определение бюрократического стиля. Недостатком такого решения является то, что в любом раскладе вариантов двое из них останутся недовольными, что найдет поддержку у сотрудников этого отдела. Причиной этому является отсутствие критериев, по которым можно отдать предпочтение тому или иному кандидату.
Наиболее демократичным стилем разрешения данной ситуации может быть следующее:
- –обязательно должен отпустить Иванова , желательно с сохранением заработной платы. В случае, если руководитель этого не хочет или не может, тогда можно ему оформлять отпуск без сохранения заработной платы, которую работник имеет право взять по Трудовому кодексу РФ (до пяти дней);
- –необходимо отпустить Сидорова , взяв ответственность на себя перед вышестоящей инстанцией;
- –Зайченко, которому необходимо три дня, чтобы съездить к родителям, он должен отпустить на понедельник:
- –Петрова в пятницу выйдет на работу , что вполне объяснимо при сложившейся ситуации в коллективе.
На этом примере показаны преимущества демократического стиля управления, при котором удается устранить конфликтогены, и ситуация не переходит в конфликт. Возможно, в реальной конкретной практике исходная ситуация будет задана таким образом, что решение, которое будет приниматься по устранению причин конфликта в данной ситуации может быть только бюрократическим или патриархальным, а может быть авторитарным, поскольку интересы организации и работников не согласуются или согласуются лишь частично. Такие ситуации в деловой жизни бывают часто, и они создают сложности применения руководителем демократического стиля в управлении конфликтными ситуациями.
От руководителя требуются управленческие навыки, знания трудового права, максимальная воля и ответственность, чтобы оптимально согласовать интересы работников и организации. Этого чаще всего и не хватает руководителям, которые в спешке пытаются избавиться от ситуации, в которой интересы разных сторон сталкиваются.
Помимо индивидуальных психологических характеристик руководителя, на его стиль управления, особенно в конфликтных ситуациях, влияет уровень профессиональной или социальной зрелости и активности как коллектива, так и конкретного работника, чьи интересы в них замешаны. Также стиль управления конфликтными ситуациями зависит от требований и ожиданий вышестоящих инстанций, органов по защите прав работника и пр.
Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»
Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.
Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.
Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным.
- · объективные причины;
- · субъективные причины.
Рассмотрим каждую из них подробнее:
Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель -- подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие в звене «руководитель -- подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.
Деятельность в системе «человек -- человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек -- человек», «человек -- природа», «человек -- машина», «человек -- знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек -- человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.
Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую -- 9 и общественную -- 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель -- подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных -- июнь, а наиболее «конфликтные» -- май и январь.
Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель -- подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель -- подчиненный» приходится <1,7% конфликтов и 5,2% -- на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается. руководитель подчиненный конфликт разрешение
Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства -- в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».
Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:
- а) подчиненному дают указания много начальников
- б) у руководителя много непосредственных подчиненных -- более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
Каковы субъективные причины возникновения конфликтов?
Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель -- подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).
Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.
Настоящий руководитель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.
При возникновении конфликта, еще до разговора с сотрудником менеджеру надо понять, что конфликт -- это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт -- это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
- -надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
- -просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
- -покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?
- -дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить -- значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
- -задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
- -вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора -- оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Гришина Н.В. Закономерности …, с. 15 Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Петровская Л.А. Указ соч., с. 134 Она включает в себя:
понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
наличие навыков управления конфликтными явлениями;
умение развивать конструктивные начала возникающихконфликтов;
умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта (рис. 6).
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях.
Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
Рисунок 6 - Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными
Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Указ соч., с. 483 -490 Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Гришина Н.В. Психология…, с. 22 Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
Необходимость принятия решения побуждает руководителя кпоиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
Принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.
Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из сторон явно неправа;
конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный. Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
Равенства должностных статусов участников конфликта;
Длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
Наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
Отсутствия четких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.
Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему. Феденко К.Ф., Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации в воинских коллективах. - М., 1981. - с. 89
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
Главное
средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя.
Руководитель должен вмешиваться в конфликт
, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию
, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета
- непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта,
его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить,
в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой-особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить
субъективные мотивы
вступления людей в конфликт.
Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий,
снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых,
путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых,
руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.
Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода
: либо разъединение оппонентов
, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка.
Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности.
Во-первых,
вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых
, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля,
что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.
Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.
33. Роль руководителя в управлении конфликтами.
Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным субъектом конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчинённых.
Руководитель должен обладать качествами: - организатор трудового процесса;
Специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
Человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль . Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера :
--представительской , т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);
--мотивационной , т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;
--консультативной , т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам – важное условие эффективного личного примера руководителя.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
34.Конфликты между различными структурами организации. Причины конфликтов в звене «руководитель – подчиненный».
Структурные конфликты - между подразделениями организации, когда их цели или критерии оценки их работы противоречат друг другу, такие конфликты неизбежны, они помогают найти оптимальное равновесие между целями и задачами подразделений;
В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель - подчиненный” , т. е. от конфликтов “по вертикали”.
Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный”
Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Объективные причины:
I. Субординационный характер отношений.
Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель - подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене “руководитель - подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.
2. Деятельность в системе “человек - человек” конфликтогенна по своей природе .
Из четырех типов деятельности (“человек - человек”, “человек - природа”, “человек - машина”, “человек - знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек - человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.
3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью.
В противоположность конфликтам в звене “руководитель - подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер . Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными.
5. Наиболее конфликтно звено “непосредственный руководитель подчиненный”: на него приходится более 53% конфликтов. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.
7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что: --подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;
У руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель - подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).
Открытие бизнеса
